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医療現場におけるBSCについて学ぶ_20160914
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- 2. 目次 • はじめに • ＢＳＣとは •他施設での導入事例紹介 • ＢＳＣの運用と実際 • さいごに 2
- 3. 本研修の目的 • 永生会では、組織の目標管理手法としてBSCを導入 • 導入当初から年月が経っており、導入時に行われた 研修を受けていない役職者が多数いる •BSCの基礎を学ぶことで、BSCをより理解し、その 活用方法を広げる（質の高い目標管理に向けて） 3
- 4. 自己紹介 • 名前：神戸 翼（かんべつばさ） • 出身：愛知県春日井市 • 前職：コンサルティングファーム、製薬関連企業他 • 所属する機関： ・永生総合研究所 主席研究員 ・慶應義塾大学ＳＦＣ研究所 上席研究員 ・医療の質に関する研究会 客員研究員 ・ＮＰＯ法人エムアクト 代表理事 ほか • 研究テーマ：医療の質×経営の質、ＱＯＬ向上、医療×ＩＴ • 専門性：医療経営、医療政策、医療ＩＴ、ヘルスケア企業、 データサイエンス（統計） • 資格：臨床検査技師（ペーパーです…） 4
- 5. 医療の質×経営の質 5 医療 経営 Ｐａｙ ｆｏｒＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ
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- 7. 健全な経営には何が関係するのか？ 7 医 業 収 支 Structure Process Outcome 外来患者数● 平均通院回数 入院患者数● 平均在院日数● 再入院率 死亡率 紹介率・逆紹介率 5年生存率 対診率 救急搬送件数 検査件数● 放射線件数● 全身麻酔件数 病床回転率 病床利用率● 病床数● 診療科数● 職員数● 経験年数 年齢 性別 認定資格 受付時間 時間外対応 DPC導入 救急体制 看護配置● 医薬分業 ＩＴ環境 治験件数 先端医療件数 剖検率 財務会計 マーケティング３C Operating Management 人口・面積● 病床数／2次医療圏 病院数／2次医療圏● シェア率／2次医療圏 医療計画、医療政策 経済指数 医師数／2次医療圏● 診療所数／2次医療圏● 理念運営母体 事業継続年数 地方公営企業法● 駐車場● 室料差額● 選定療養費（初診料） 外国語対応 アクセス 職員給与費● 国庫補助金、都道府県補助金● 1人当たり診療収入● 室料差額収益 看護学院収益 材料費 医業収益に対する費用比率● 自己資本比率 負債比率 固定資産● 減価償却費 【出典】神戸（2014）中規模自治体病院における経営に関する要因分析
- 8. ある指標が医業収支に与えるインパクト 8 R2：0.66 自由度調整済みR2：0.63 医業収支 病床利用率 1床当たり固定資産 職員給与費計 （その他） 室料差額 （個室・最低額） 都道府県補助金 職員給与費計 （事務職） Ns1人1日当たり 診療収入 職員給与費計 （看護師） + 10,930千円／1% ‐ 64,674円／1円 -902円／1千円 + 18,131円／1円 - 3,771円／1千円 - 1,644円／1千円 - 760円／1千円 - 15,750円／1千円 【出典】神戸翼（2015）病院オープンデータを用いた経営指標の選別と経営要素の抽出
- 9. 自治体病院17施設を対象に行った研究では… • BSCが導入されている自治体病院17施設におけるBSC導入前後の 財務指標の変化を定量的データに基づいて検証することを目的と する • BSC導入は、収益性指標、収益に関連する財務指標との相関が あった •N総合病院の事例検討では、収益力の増加により収益性指標と資 金繰り指標との相関が確認された • A中央病院の事例検討では、業務プロセス改善により修正性に関 連する指標と資金繰りに関連する指標との相関が確認された 9【出典】岩佐嘉美 (2014) 自治体病院におけるバランスト・スコアカード導入と財務指標の相関関係 / 日本医療経営学会誌,8(1)
- 10. ある製造業を対象とした調査では？ • 無形資産の構築・増大を通じて財務業績に貢献する メカニズムの究明を目的とする • BSC実践度は財務業績にマイナス、無形資産を通じ てプラスに働く 10【出典】乙政佐吉(2011) わが国製造企業におけるバランス・スコアカードの効果に関する実証的研究 / 原価計算研究,35(2) BSC 実践度 無形資産 財務業績 品質管理 活動費 品質と財務業 績の関係把握 ※p<0.10、※※p<0.05、※※※ p<0.01 0.119※ -0.123※※ 0.268※※※ 0.116※ 0.13８※※ 0.377※※※
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- 12. 目次 • はじめに • ＢＳＣとは •他施設での導入事例紹介 • ＢＳＣの運用と実際 • さいごに 12
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- 14. ＢＳＣとは？ • バランスト・スコアカード（Balanced Scorecard：BSC）は、 ロバートS.キャプラン（ハーバード大学）とデイビッドP.ノート ン（コンサルタント）により1992年に開発された、戦略的組織 マネジメントシステム • 北米および西ヨーロッパの企業の50%がBSCを利用 • 「財務」「顧客」「内部プロセス」「学習と成長」の4つの視点 で、組織のビジョン・戦略を全職員に誤解なく伝え、組織が一丸 となって目標に向かうための仕組み • 現在のBSCは上記「4つの視点」と「戦略マップ」「スコアカー ド」で構成される。 14【出典】Kaplan,R.S.（2001）On Balance,73-78 【出典】熊川寿郎(2004)「バランスト・スコアカードとは何か」看護管理,14(01)
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- 16. 戦略マップとスコアカードの関係性 16【出典】高橋淑郎（2011）「BSCの基本構造と原則」病院,70(6) 診療部門 看護部門 事務部門 消化器内科3A病棟 医事課 戦略マップ 戦 略 マ ッ プ ミッション ビジョン ① ② ③ ④ スコアカード スコアカード 戦略マップ スコアカード 戦略マップ スコアカード 戦略マップ スコアカード 戦略マップ スコアカード 戦略マップ スコアカード 病院全体
- 17. 戦略マップは、成功へのストーリーを示す 17 戦略テーマ 医療連携の強化 患者からの評価向上効率化による質の向上 財務の視点 顧客の視点 業務プロセスの 視点 学習と成長の 視点 患者数増加による 収入増 地域医療への貢献 患者利便性の向上 医療の質の向上 開業医からの 信頼を高める 院内外の アクセス向上 スタッフ 体制 業務の 効率化 研修の充実 戦略目標 【出典】高橋淑郎(2011)「社会医療法人敬愛会本部BSCセンター資料『戦略マップの一例』」病院,70(2)
- 18. 戦略目標の例 18 戦略目標 迅速なサービス 質の高いケア 迅速な救急対応 職員の態度と親密さ よい食事 看護ケアの質 医師の満足 能力の高い医師、看護師、 職員 地域社会のイメージ 職員の満足 患者の満足 戦略目標 原価管理 優れたサービス 効率 部門再構築 ケアの質 資源の有効利用 有効な契約 契約の増加 医師の満足 親密で有用な職員 専門領域の選択 ■顧客 ■内部プロセス 戦略目標 医師グループとの協力 イノベーションの継続 最先端科学技術 医師の研究と創造性 研究機関や他の機関との連 携 医師との交流 ■学習と成長 戦略目標 Medical人頭払い契約数の増 加 緊急治療室の利用の削減 地域社会におけるフィランソ ロフィと資金調達 契約数の増加 普通保険の契約数の増加 他の医療グループとの提携 ■財務の視点 【出典】Chow CW（1998）「TheBalanced Scorecard」Journal of Healthcare Mangement,43(3)
- 19. スコアカードは、目的と手段の関係を示す 19【出典】社会医療法人敬愛会本部BSCセンター資料「スコアカードの一例：患者からの評価向上」 4つの視点 戦略目標 重要成功要因 （KSF） 成果尺度 目標値 実測値／ 達成率 アクションプラン 財務の視点 患者数増加 による 収入増 外来患者数 向上 外来患者数 対前年度 10%増 ○○○ ／ ○○○ 紹介患者数 向上 紹介患者数 対前年度 10%増 ○○○ ／ ○○○ 顧客の視点 患者利便性 の向上 患者満足度 向上 エスコート スタッフに よる案内率 100% ○○○ ／ ○○○ ・エスコートする患者機銃の作成 ・人員配置方法の見直し 案内関連ク レーム件数 0件 ○○○ ／ ○○○ ・対応方法に関する勉強会実施 業務プロセ スの視点 院内外の アクセス向 上 病院・クリ ニック間の 案内表示の 見直し 見直し率100% ○○○ ／ ○○○ 過去のクレーム・要望より、見直し項目を抜 粋、見直しを実施 学習と成長 の 視点 研修の充実 エスコート スタッフの 養成 養成数 5人 ○○○ ／ ○○○ ・研修プログラムの作成 ・エスコートスタッフ資格テストの実施 内部監査委 員の養成 養成数 10人 ○○○ ／ ○○○ ・内部監査養成セミナー開催 ・内部監査資格テスト実施
- 20. 戦略目標達成のための「成果尺度」の決定は極めて重要 ＜尺度決定時の検討事項＞ • 戦略目標の達成を測定する指標として本当に代表性のある指標か？ • その指標を改善するためのアクションプランがとれるか？ •指標は容易に理解できるか？ • 各指標間の整合性がとれているか？ • 結果は担当責任者が管理可能な内容（責任権限の範囲）か？ • 指標は入手可能か？ • 測定結果の恣意的操作を防げるか？ 20【出典】熊川寿郎(2004)「バランスト・スコアカードとは何か」看護管理,14(01)
- 21. 医療版バランスト・スコアカードの利点 • 組織としてビジョンや目標の共有が可能 • 組織のビジョンや目標から実務・アクションへの 落とし込みがイメージしやすい •医療の質と経営の質を同時に関連づけて評価が可能 • 各職員や各部署の評価、組織全体の評価が可能 など 21
- 22. 目次 • はじめに • ＢＳＣとは •他施設での導入事例紹介 • ＢＳＣの運用と実際 • さいごに 22
- 23. 使命とビジョン（相模原協同病院） 23 当院の使命（Mission） 価値（Value） 目指す将来像（Our vision） 地域医療を守る 全員参加で地域に応える 日本一の地域中核病院 One forall, all for one 戦略テーマ１ 医療安全の推進 戦略テーマ３ チーム医療の推進 戦略テーマ２ 地域連携の推進 戦略テーマ４ 診療情報提供の推進 【出典】荒井耕、正木義博（-）「バランスト・スコアカード」
- 24. 戦略マップ（相模原協同病院） 24 目指す将来像（Our vision） 日本一の地域中核病院 戦略 テーマ 医療安全の推進チーム医療の推進 地域連携の推進 診療情報提供の推進 財務 の視点 顧客 の視点 業務プロセ スの視点 学習と成長 の視点 【出典】荒井耕、正木義博（-）「バランスト・スコアカード」 健全経営による成長 安心・安全の 医療 満足度の高い 病院 断らない・つぎ めのない医療 透明性の高い 病院 地域広報活動の 推進 ホームページ 充実 地域研修会、カ ンファレンス、 連携パスの充実 質の高い救急・ 専門医療 診療情報管理 機能UP 職員のスキル UP モチベーショ ンUP 人材の確保・ 定着UP 情報システ ムの充実 職員、実習・研修 者、業者のコミュ ニケーションUP 医療情報の共有化 業務仕分け の推進
- 25. BSCに特化した組織作り（済生会小樽病院） 25 済 生 会 小 樽 病 院 の ミ ッ シ ョ ン 済 生 会 小 樽 病 院 の ビ ジ ョ ン BSC経営戦略 リーダー BSC戦略管理 メンバー 各部署・委員 会BSC TQMセンター スーパーバイザー センター長 ディレクター 事務部長 次長職 院長 副院長 担当●● 担当●● 担当●● 担当●● 財 務 顧 客 プ ロ セ ス 学 習 ・ 成 長 収益分野 戦略 費用分野戦略 地域分野 戦略 患者分野 戦略 TSM分野ほか 戦略 業務分野 戦略 倫理分野 戦略 育成分野 戦略 人材確保分野 戦略 診療会議BSC ●●委員会BSC 第●病棟BSC ・ ・ ・ ・ 病院のミッショ ン・ビジョンの達 成に向け、病院 TQMの推進に際 し、相談役となり 助言を与える 病院のミッション・ ビジョンの達成に向 け、TQMセンター・ ビョインBSCを統括 管理し、TQMの推進 を行う 病院BSCの達成に向け、TQM センターの事務的運営を行う とともに、BSC経営戦略リー ダーや戦略管理メンバーと協 力しPDCAサイクルを管理す る 病院BSC戦略目標の達成に向 け、各具体的戦略の設定・管 理を行うとともに、戦略管理 メンバーや各部署・委員会と 協力しPDCAサイクルを管理 する。 病院BSCの戦略目 標に基づいた各具 体t系戦略を管理し、 関連部署・委員会 と協力し、具体的 戦略を達成させる。 BSCを用い、 BSC戦略管理メ ンバーと協力し 継続的な改善 （PDCA）を実 行する。 ① ① ② ② ③ ③ ④ ④ ⑤ ⑤ ⑥ ⑥ 【出典】荒井耕、正木義博（-）「バランスト・スコアカード」
- 26. BCSパス（済生会小樽病院） 26【出典】荒井耕、正木義博（-）「バランスト・スコアカード」 9月 10月 11月 BSC活動サイクル（9月サイクル） 各部署BSC活動各部署 TQMセンター BSC戦略リーダー TQMセンター会議 BSC連絡会議 BSC作成会議 各分野・部署で BSC具体戦略に基 づいた取り組みを 実行する（9月サイ クルのみ4月～9月 の取り組み） 実績値と内容報告 を各部門・部署で のBSC具体的戦略 シートに記入する 翌月の10日までに TQMセンターに具 体的戦略シートを 提出する TQMセンターで各 部署より提出され た具体的戦略シー トを20日までに取 りまとめ、統計作 成を行う 各BSC戦略リー ダーに担当分野の 統計を20日に配布 する 各BSC戦略リー ダーごとに最終k水 曜日までに必要に 応じて各部署より 情報収集し担当分 野の統計の分析と 対策検討を行う TQMセンター会議 （最終水曜日4時 ～）を開催し、戦 略の進捗報告・検 討を行う 各BSC戦略リー ダーは翌月にBSC 連絡会議を開催し 担当分野の統計報 告と戦略指導など の各部署への フィードバッグを 行う TQMセンターで BSC戦略リーダー を中心として次年 度BSCを作成する とともに、関係部 署などとの調整を 行う 次年度BSC作成 （2月～3月） BSC活動サイクル（10月サイクル） BSC活動サイクル（11月サイクル） BSC活動サイクル（12月サイクル） PDCA PDCA PDCA 第1火曜日 4:40- ＜財務の視点＞ 第2火曜日 4:40- ＜顧客の視点＞ 第3火曜日 4:40- ＜プロセスの視点＞ 第4火曜日 4:40- ＜学習成長の視点＞ 2月第1水曜日 4:00- ＜第1回会議＞ 2月第3水曜日 4:00- ＜第2回会議＞ 3月第1水曜日 4:00- ＜第3回会議＞ 3月第3水曜日 4:00- ＜第4回会議＞
- 27. 目次 • はじめに • ＢＳＣとは •他施設での導入事例紹介 • ＢＳＣの運用と実際 • さいごに 27
- 28. BSCに関連した一般的な業務プロセス ① 経営環境分析（経営課題の抽出） ② 理念・ミッションの確認 ③ビジョンの設定 ④ 戦略テーマの設定 ⑤ 戦略マップの作成 ⑥ スコアカードの作成 ⑦ 医療版BSCの運用と評価 28
- 29. スコアカード作成の意義 • 戦略マップによって、取るべき戦略が可視化された ↓ • その戦略をどのように実行するのか？ •その戦略の達成をどのように評価するのか？ ⇒この取り組みが、スコアカードの作成 • 戦略を描いたら、それを実行に移す必要があり、 そのためのフォーマットがスコアカード 29【出典】高橋淑郎(2015)「医療バランスト・スコアカード研究 実務編」
- 30. スコアカード作成手順 30 戦略目標 重要成功要因 成果尺度目標値 ○○○ アクションプラン 財務 の視点 顧客 の視点 業務 プロセス の視点 学習と成長 の 視点 戦略マップよ り戦略目標を 転記する 戦略目標を達成するため の様々な要因の中から特 に重要なものをいくつか 選び出す 重要成功要因を継 続的に測定・評価 できる指標を検討 し記入する 尺度がどこまでい けば達成されたと いえるのか。目標 を設定する 成果尺度の 目標値を達成するた めに、実際に何を行 うかを記入する ① ② ③ ④ ⑤ 【出典】高橋淑郎(2015)「医療バランスト・スコアカード研究 実務編」
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- 33. 重要成功要因の設定 • 戦略目標を達成するためにとくに必要となる要因 • 重要成功要因の設定によって、成果尺度の設定も変 わる 33 検査部のスコアカード 戦略目標重要成功要因 顧客の視点 外来の採血で の患者満足の 向上 重要成功要因とは、戦略を実行するための要 因のうち、本当に重要なもののいくつかであ る 戦略実行のための成功要因 • 痛くない採血 • 採血の意味の説明がある • 待ち時間が短い • 検査結果が早く伝達 • 待合室がきれい • 順番が守れる • 接遇がしっかりしている • やり直しのない採血 • 単純なミスが起こらない • 検体検査時間の短縮 【出典】高橋淑郎(2015)「医療バランスト・スコアカード研究 実務編」
- 34. 成果尺度（成果指標）の設定 • 成果尺度は、戦略の達成度を適切に評価できるものを設定す る（戦略達成につながるもの） 例）戦略目標：外来の採決での患者満足の向上 ↓ 重要成功要因：痛くない採血 ↓ 成果尺度：クレーム件数 ×検査待ち時間 •成果尺度は定量データを設定する • ただ、絶対的なものは少ないため、BSC構築メンバーでじっ くり議論する必要がある • 成果尺度の数は、多く設定しすぎない （アクションにつなげる、という運用が困難になる…） 34 20-24辺り が目安 【出典】高橋淑郎(2015)「医療バランスト・スコアカード研究 実務編」
- 35. 目標値の設定 • 成果尺度に目標値を設定することで、達成すべきレベルが明確になる • どのように設定するか？ ・トップの想い ・過去からの傾向 ・統計分析からの計測など ⇒最終的には、病院の方針で決まる •目標値は、高すぎず低すぎず。現場でがんばって達成できる水準（スト レッチゴール）を設定するのが理想 • 設定には部署内のBSC構築メンバーによる議論 • コミットメントレベル（最低限目標値）という考え方もある 35 施設内だけでなく、地域の医 療機関や同規模同種の医療機 関とのベンチマークもできる と更に良い 【出典】高橋淑郎(2015)「医療バランスト・スコアカード研究 実務編」
- 36. アクションプランの設定 • 成果尺度と目標値が設定されたら、これを達成する ために必要な施策を講じる • より具体的なアクション内容を記載する •どの部署、あるいはどの担当者（責任者）がいつま でにこれを推進するのかを明確にする • 設定後は、目標値の達成に繋がるかを再確認する 36【出典】高橋淑郎(2015)「医療バランスト・スコアカード研究 実務編」
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- 38. BSC作成・運用に際して、まとめると… • テンプレートに依存した、考え抜いていないBSCは作らない • 各部門・各部署だけの閉鎖的なBSCを作らない •部門が主導でBSCを作成する場合も、病院全体のミッション・ビ ジョンを尊重し、経営トップの経営方針から外れない • BSCは経営トップの経営の道具であることの自覚が職員には必要。 同時にBSCは現場の職員の現場力が要求されるので、現場のコ ミットメントの程度が大きなポイントになる • 表面的にきれいなBSCではなく、考え抜いた跡がみえることで現 場が納得する。現場が納得しないBSCは動かない • BSC＝目標管理ではなく、戦略を成功に導くためのツールである 38【出典】高橋淑郎(2015)「医療バランスト・スコアカード研究 実務編」
- 39. 目次 • はじめに • ＢＳＣとは •他施設での導入事例紹介 • ＢＳＣの運用と実際 • さいごに 40
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- 41. 病院という組織はオーケストラ • 病院は専門職が集まった組織であり、各専門職を束ね、いか に協調させるかということに、昔から苦心してきた • しかし、これからの病院は専門職の集団であることのメリッ トを活かす必要があり、個々の力量を越えたハーモニーのよ うな組織形態が期待されている •そのためにも、BSCというツールをうまく使い、組織として の理念とビジョンを共有し、「共通目的」をもって、協働で きる組織作りが必要である 42
- 42. ご清聴ありがとうございました お問い合わせ先 永生総合研究所 神戸 翼（かんべ つばさ） Email: kanbe@eisei.or.jp 推薦図書 ○医療バランスト・スコアカード研究 実務編（高橋淑郎） ○医療バランスト・スコアカード研究 経営編（高橋淑郎） 43