1. In this infosheet i want to point out the aspects of groupmanagement:
The work of the administrative- and the executive board, their tasks, changes, chalenges
and pitfalls.
Achtereenvolgend kijken we naar:
1) De uitgangspunten voor het besturen bij scouting en de aspecten van besturen en
uitvoeren;
2) De groepsorganisatie en de ondersteuningsstructuur van scouting;
[this part i will not discuss because it is provided and lined-out by the Hufiec, Chorągiew and
the national HQ of ZHP]
3) Alle fasen van het managementproces en de uitvoering daarvan bij scouting;
De inhoud en voorbeelden zijn vooral afgestemd op het groepsniveau, maar kan eenvoudig
worden vertaald naar de andere niveaus binnen scouting.
1) BESTUREN BIJ SCOUTING:
1.1)Wat is besturen?
Waar het bestuursleden in scouting om gaat, is dat er een goed scoutingprogramma geboden
wordt aan de jeugdleden. Natuurlijk wil een bestuurslid ook iets bereiken voor zichzelf;
idealen komen dichterbij, eigen kwaliteiten kunnen worden ingezet.
Besturen brengt je in contact met anderen. Je wilt met iemand samenwerken als daardoor je
doelen bereikt kunnen worden. De samenwerking is optimaal als de betrokkenen elkaar
nodig hebben om hun doel the bereiken en dat ook weten. Tevens moet jouw manier van
werken passen bij de manier van de andere bestuursleden. Als iedereen zich kan vinden in de
doelen en de manier van werken, spreken we van draagvlak.
Persoonlijke normen en waarden zijn voor iedereen van belang. Pas als je je normen en
waarden voldoende herkent in de doelen en de werkwijze van de organisatie, kun je goed
functioneren bij die organisatie. Dan kan er met elkaar gesproken worden over de bijdrage
die een bestuurslid wil leveren vanuit zijn specialisme en zijn persoonlijke doelen.
Besturen geeft ook teleurstellingen. De uitvoering voldoet niet aan de kwaliteit die we graag
zien. Afspraken worden niet altijd even punctueel nagekomen of mensen regelen soms zaken
op eigen houtje zonder overleg. Allerlei zaken kunnen tegen zitten en anders lopen dan je
wenst. Vaak is er weinig waardering van anderen voor de bestuurlijke werkzaamheden. Als
bestuurslid moet je een echte optimist en volhouder zijn.
Een hulpmiddel voor het behouden van je enthousiasme is het stellen van kleine concrete
doelen die haalbaar zijn. Sta bewust stil bij de kleine dingen die goed gelopen zijn, en geniet
er van.
Besturen is meer dan het reageren op zaken die op je afkomen. Het is ook: zaken voor zijn,
het initiatief nemen, de toekomst mogelijk maken. Besturen is behalve reageren en initiatief
nemen, ook de voorwaarden scheppen waardoor de organisatie en de mensen daarbinnen zich
ontplooien. Onder ontplooien verstaan we hier: het leren van de dingen die je doet. Het is
dus belangrijk kaderleden en bestuursleden te stimuleren hun talenten steeds verder te
ontwikkelen en te leren omgaan met hun zwakke kanten.
Bestuurders werken vanuit hun eigen verantwoordelijkheid, betrokkenheid en

2. deskundigheid. Maar bestuurders leggen over hun doen en laten ook verantwoording af bij
hun groep.
Een bestuur staat voor een vier-delige opdracht. Het moet zorgen voor:
1) Beleid;
Een uitgewerkt plan van datgene wat de groep in de toekomst wil bereiken.
2) Voorwaarden;
De voorwaardenscheppende zaken (menskracht, materialen en enthousiasme), waardoor
medewerkers hun bijdrage kunnen leveren aan de realisatie van het doel van de organisatie.
3) Coördinatie:
Zorgen dat het werk van de een aansluit opdat van de ander, zodat beide acties elkaar
versterken
4) Kwaliteit:
Bewaken van de kwaliteit van het werk, dat wil zeggen dat er gewerkt wordt aan het doel van
de organisatie en er aangesloten wordt bij de behoefte van de “klanten“ (jeugdigen, ouders,
leid(st)ers en dergelijke).
1.2) Management bij scouting
Om gestalte te geven aan het scoutingprogramma zijn een groot aantal activiteiten nodig. Het
totaal activiteiten dat nodig is om een scoutinggroep goed te laten functioneren kunnen we
aanduiden met de term “management”.
Binnen scouting spreken we niet zo snel van een “manager”. Stel je voor dat het allemaal te
zakelijk gaat klinken, we zijn tenslotte geen bedrijf en doen het voor de lol!. Dat is echter nog
geen reden om het niet goed aan te pakken. Vrijwilligerswerk is immers niet vrijblijvend.
Ook als vrijwilliger moet je op elkaar kunnen rekenen en elkaar kunnen aanspreken op
gemaakte afspraken. Het op een goede en soms zakelijke manier regelen van de zaken binnen
scouting heeft vele voordelen,inzichten en methoden uit het bedrijfsleven kunnen heel nuttig
zijn, als we maar goed in de gaten houden dat scouting geen bedrijf is, maar een plezierige
vrijetijdsbesteding.
Kader- en bestuursleden geven gezamenlijk inhoud aan het management. Om duidelijkheid te
scheppen in dit totaal van activiteiten, kunnen we twee samenhangende taakgebieden
onderscheiden, namelijk:
BESTUREN EN UITVOEREN
Het besturen is het beleidsbepalende en voorwaardenscheppende taakgebied en behoort
grotendeels tot het takenpakket van het bestuur. Binnen dit taakgebied staat het “WAT”
centraal.
Het uitvoeren is het taakgebied van de medewerkers, die zich vooral bezighouden met de
beleidsuitvoering en zorgen voor de “producten'. Binnen dit taakgebied staat het “HOE”
centraal.
Deze scheiding kent natuurlijk ook overlappingen; ook bestuursleden houden zich bezig met
een stuk uitvoering binnen hun taakgebied en uitvoerders zijn ook betrokken bij het besturen
en de beleidsvaststelling. Gaat het besturen en uitvoeren teveel door elkaar lopen, dan gaat
het een ten koste van het ander. De bestuurders verliezen zich in de details van de uitvoering
en de medewerkers komen door bestuurlijke zaken niet meet toe aan een goede uitvoering
van het scoutingprogramma.

3. De twee taakgebieden zijn wel even belangrijk en hebben elkaar hard nodig; een goede
samenwerking tussen bestuur en medewerkers is nodig om onze doelen te bereiken.
De twee taakgebieden besturen en uitvoeren bevatten een groot aantal aspecten, die ik
hieronder kort heb aangegeven en verder in dit hoofdstuk verder zal uitwerken.
BESTUREN:
Richting geven aan denken en doen van de groep en haar leden.
BELEIDSBEPALING:
Voorbereiden en het laten vaststellen van de doeleinden in een democratisch proces.
Zorgen voor de realisatie en evaluatie van gestelde doelen.
CULTUUR & KWALITEIT:
Zorg dragen voor het geheel van waarden en normen dat scouting karakteriseert en de
controle van de kwaliteit van de scoutingprogramma's.
BEHEREN:
Het regelen van financiële en materiële aspecten.
MEDEWERKERS:
Het werven en selecteren, de opleiding, begeleiding en behoud van kaderleden en
bestuursleden.
COMMUNICATIE:
Het uitwisselen van informatie en ideeën gericht op het goed functioneren en het
bekend maken van het beleid.
PROFILERING:
Plaatsbepaling van scouting in haar omgeving door “marketing”en het onderhouden
van “public relations”.
UITVOEREN:
Zorg dragen voor de realisatie van het beleid, de werkplannen
en de daaruit voortvloeiende activiteiten.
ONTWIKKELING:
Verbeteren en vernieuwen van het scoutingprogramma (plus de klantgerichte
ondersteuning) en alles wat daarmee te maken heeft.
COORDINEREN:
Planning, coördinatie en kwaliteitsbewaking in gedelegeerde verantwoordelijkheid.
PROCEDURES:
Het toepassen van regels en afspraken die richting geven aan de uitvoering.
ACTIVITEITEN:
Het uitvoeren van het scoutingprogramma (plus de daarop gerichte ondersteuning)
met de voorbereiding en de afronding.
EVALUATIE:

4. Het continue proces van kwaliteitsbepaling en bijstelling van de uitvoering.
Algemene punten worden door de uitvoerders doorgegeven aan het bestuur.
VOORLICHTING & PUBLICITEIT:
In– en extern bekend maken van het scoutingprogramma en de daaruit voortvloeiende
activiteiten.
1.3)Beleidsbepaling:
We komen nooit verder als we niet weten waar we heen gaan, als we niet weten wat we als
scoutinggroep willen bereiken, dan behalen we ook geen resultaat. Beleid is een duidelijk
plan waarmee het bestuur richting kan geven aan het denken en doen van groepsleden. Over
hoe we een beleid bepalen kom ik nog uitgebreid terug in het hoofdstuk 'managementproces'
Bij scouting gaan we uit van een gezamenlijk vaststellen van het beleid in de diverse raden.
Het bestuur delegeert zijn verantwoordelijkheden ten aanzien van de uitvoerende taken – en
het specifieke daaraan gekoppelde beleid – aan de betreffende personen, teams en
commissies. Een bestuur houdt zich dus niet direct bezig met de uitvoering, maar toont
natuurlijk wel betrokkenheid en interesse.
Kaderleden en bestuursleden in scouting ontplooien hun activiteiten binnen het raamwerk
van WOSM en ZHP. Dit raamwerk wordt gevormd door doelstelling, spelvisie en
programma-aanbod, welke zijn gebaseerd op de ideeën van Baden-Powell.
Ieder kaderlid en bestuurslid dient deze doelstelling dan ook te onderschrijven.
1.4)Cultuur & Kwaliteit:
In de loop der jaren heeft zich binnen scouting een eigen cultuur ontwikkeld. Deze bestaat uit
vele gewoonten, gebruiken en geschreven en ongeschreven regels. Deze cultuur staat
blijvend onder invloed van de opvattingen van de scoutingleden en de maatschappij waarin
we leven. Er is daardoor een continue spanningsveld tussen het behouden van (oude)
waarden en het aanpassen aan de maatschappelijke ontwikkelingen.
Een belangrijke vraag is, of scouting een voortrekkersrol moet hebben of de ontwikkelingen
zo goed mogelijk moet volgen. Deze vraag zal bij de beleidsbepaling steeds opnieuw spelen..
De medewerkers in scouting hebben de plicht ten aanzien van haar “producten”
(scoutingprogramma, ondersteuning en begeleiding) de hoogst mogelijke kwaliteit te bieden
aan hun “klanten”. Daarbij bepalen de “klanten” mede de kwaliteitsnorm (klantgericht
werken dus).
Dit betekent dat het “product” voortdurend kritisch getoetst dient te worden aan de
behoeften van de huidige tijd en de maatschappelijke ontwikkelingen (het marketingaspect).
Een en ander betekent echter ook weer niet dat scouting roekeloos tegemoet moet komen aan
alle wensen van de “klanten”.
Elk niveau binnen scouting kan en mag aangesproken worden op de kwaliteit die het zijn
“klanten” biedt. De verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van het werk van kaderleden en
bestuursleden wordt gezamenlijk gedragen.
Aandacht voor de bewaking van die kwaliteit is een taak van het bestuur.
Vastgestelde doelen en uitgangspunten (het scoutingprogramma) zijn noodzakelijk om de
kwaliteit ook concreet te kunnen toetsen. Voorop staat dat ieder kader- en bestuurslid

5. verantwoordelijk is voor de kwaliteit van zijn eigen activiteiten en daarop ook aangesproken
kan/moet worden. Daarbij hoort vanzelfsprekend kritiek, maar let er op, ook de zaken die
goed zijn gegaan te vermelden en niet alleen de negatieve zaken aan de orde te stellen.
1.5)Beheren:
Zonder accommodatie en spelmaterialen is het vrijwel onmogelijk een goed scouting
programma vorm te geven. De accommodatie moet bijdragen aan de identiteit van de groep
en zorgt dat de leden zich binnen hun eigen onderdeel thuis voelen. Om activiteiten uit te
kunnen voeren, heb je spelmateriaal nodig.
Deze zaken vragen een goed beheer. Dit beheer is de verantwoordelijkheid van het bestuur en
wordt ook door dit bestuur geregeld.
Tevens is hiervoor een goede financiële basis nodig. De groep zal zelf de benodigde bronnen
moeten aanboren zoals, contributies, subsidies, financiële acties, fondsenwerving en
sponsors.
1.6)Medewerkers:
Om het scoutingprogramma te realiseren, heb je kaderleden en bestuurders nodig. Deze
kader- en bestuursleden zijn vrijwillige medewerkers, die een zinvolle en leuke invulling
willen geven aan hun vrije tijd. Scouting is een vrijwilligersorganisatie en dat is ook haar
grote kracht: vrijwilligers zijn goed gemotiveerd en tonen een grote inzet. Toch heeft deze
kracht ook haar keerzijde; er is vaak een gebrek aan voldoende vrijwilligers om alle
activiteiten goed uit te voeren. De zorg voor voldoende kader- en bestuursleden is een eerste
prioriteit voor iedere vrijwilligers organisatie. Een goede doorstroom van de oudere
jeugdleden naar de functie van kaderlid is hiervoor een eerste weg. Dat dit niet te vroeg
gebeurt en dat leden tot plusminus 17 jaar een eigen programma-aanbod en ontwikkeling
hebben, is voor de kwaliteit van het kader belangrijk.
Vaak stopt een vrijwilliger ermee omdat hij 'het niet leuk meer vindt'. Bij het doorspreken
over de redenen blijkt dan vaak dat “het niet leuke meer vinden” een oorzaak heeft in allerlei
kleine knelpunten, zoals:
• De vrijwilliger heeft het gevoel niet erkend of gewaardeerd te worden, moet teveel alleen
doen, krijgt te weinig ondersteuning;
• Klachten over bepaalde zaken worden niet serieus genomen;
• De vrijwilliger krijgt te weinig informatie en er treden teveel veranderingen op;
• De sfeer in het team of groep is niet meer gezellig;
• Er treden teveel wisselingen op, waardoor de vrijwilligers de onderlinge band verliezen;
• Gedurende een lange periode wordt er door een of meerdere vrijwilligers een dominante en
bepaalde positie ingenomen;
Om vrijwilligers langere tijd met plezier te laten functioneren, zullen deze knelpunten
aangepakt moeten worden. Het is voor de groep van groot belang, dat kaderleden en
bestuursleden goed gemotiveerd zijn en voldoende deskundigheid hebben om hun taken
goed uit te kunnen voeren.
Vrijwilligers in een organisatie als scouting zijn “menselijk kapitaal”. Om met dit kapitaal
zo zuinig mogelijk om te gaan, dienen vrijwilligers op een zorgvuldige manier bestuurd en
ondersteund te worden. Als onderdeel van het management en als bestuurlijke
verantwoordelijkheid binnen de organisatie, wordt het 'medewerkersbeleid' gerealiseerd door
een 'medewerkersbegeleider' Hij staat ten dienste van de algehele organisatie. In kleinere

6. organisaties is de groepsvoorzitter en de medewerkersbegeleider vaak een en dezelfde
persoon. Hij zorg dan voor de werving, opleiding en begeleiding van kaderleden in zijn
organisatie.
Scouting kan zich goed vinden in de uitgangspunten van het “Human Resource Management-
model”, dat de medewerkers als de bron ziet van alles wat een organisatie kan bereiken.
Kenmerkend voor dit model is de overtuiging dat mensen hun talenten willen gebruiken.
Human Resource Management beoogt het menselijk talent te beoordelen, te onderhouden en
te ontwikkelen. De leidende gedachte in het model is dat mensen verantwoordelijkheid
willen dragen en daarop aangesproken kunnen worden.
The Human Resource Management-Model
Om vrijwilligers zo optimaal mogelijk te laten functioneren, is het voeren van een gericht
loopbaan beleid noodzakelijk. Door regelmatig de behoeften van de medewerker en de
organisatie op elkaar af te stemmen, wordt de weg vrij gemaakt voor de medewerkers met een
'passend' takenpakket. Ook hier wordt het principe van zichzelf ontwikkelen door het
verkennen van nieuwe taken en functies. Op deze wijze zal het gemakkelijker zijn
vrijwilligers te werven te behouden en te begeleiden bij hun ontwikkeling of 'loopbaan'
binnen scouting.
De behoefte van medewerkers omvatten een of meerdere van de volgende elementen:
• Sociale contacten (andere mensen leren kennen en vriendschap sluiten);
• Ontspanning (iets leuks en iets anders doen dan de dagelijkse bezigheden);
• Vooruitgang (er iets van leren voor zichzelf en/of beroep);
• Ontplooiing (zich ontwikkelen, emanciperen en nieuwe uitdagingen aangaan):
• Sociale verantwoordelijkheid (een bijdrage leveren aan de maatschappij);
• Erkenning en status (aanzien en positie verwerven);
Daarnaast is het voor het bevredigend functioneren van de medewerkers in mindere of
meerdere mate noodzakelijk dat:
• De organisatie en haar structuren duidelijk zijn;
• Er mogelijkheid is tot participatie in de besluitvorming met betrekking tot de eigen functie;
• De werksfeer voor mannen en vrouwen bevredigend is;
• De werkzaamheden in overeenstemming zijn met de beschikbare tijd;
• Er perspectieven voor ontplooiing zijn;
• Er mogelijkheden tot training en bijscholing zijn;
• Er waardering is voor inzet en betrokkenheid.
In het bedrijfsleven is het vrij gebruikelijk een individueel functioneringsgesprek- of
voortgangsgesprek te houden met alle medewerkers. Dat klink misschien een beetje “Heavy”
voor scouting, maar zorg ervoor dat er op zijn tijd met iedereen afzonderlijk geëvalueerd
wordt of iedereen het not wel naar zijn zin heeft. Je hoeft mensen die op een bepaalde functie
uitgekeken zijn, immers niet meteen kwijt te raken voor je organisatie.
Met een beetje stimuleren kun je ze voor een andere functie enthousiast krijgen.
1.7)Communiceren:
Voor een goede organisatie is een effectieve communicatie van essentieel belang. Het
beschikken over de relatieve informatie en het elkaar open en eerlijk kunnen zeggen wat men

7. op z'n hart heeft, vormt de basis voor elke situatie waarin mensen samen iets ondernemen.
Maar ook dingen die je niet zegt, zoals je stemming, je gevoelens en hoe je eruit ziet, vormen
een onderdeel van de communicatie. Het uitwisselen van mondelinge of schriftelijke
informatie blijft steeds een zaak van grote zorgvuldigheid. Het zorgen voor een goede
administratie en een structurele communicatie zijn organisatorische voorwaarden voor een
effectieve communicatie.
Voor een effectieve communicatie zijn sociale- en communicatieve vaardigheden van groot
belang. Deze vaardigheden betreffen:
Sociale Vaardigheden:
• Je ervan bewust zijn dat je het voorbeeld geeft;
• Respect hebben voor jezelf en anderen;
• Leiding kunnen geven in verschillende situaties;
• Individuen in teams kunnen begeleiden;
• Kunnen stimuleren en motiveren;
• Conflicten kunnen hanteren;
• Kunnen omgaan met kritiek, veranderingen, ideeën, gedrag, gevoelens, behoeften van jezelf
en anderen;
• Spanning en werkdruk kunnen hanteren.
Communicatieve vaardigheden:
• Actief kunnen luisteren naar de boodschap achter het verhaal;
• Observeren van een situatie;
• Spreken in het openbaar;
• Verslagen en nota's lezen;
• Brieven en stukken schrijven;
• Goed- en slecht-nieuws gesprekken voeren.
Door ervaring, oefening en speciale training kunnen deze vaardigheden ontwikkeld worden.
1.8)Profileren:
De positie van scouting in de maatschappij en de betrokkenheid van de scoutinggroep bij de
buurt, wijk of gemeente, is iets wat er nog al eens gauw bij in wil schieten. Een open oog
hebben voor de “markt” van scouting, is echter van belang voor het succes van je
scoutinggroep. Het onderhouden van goede contacten met de doelgroep en de relaties van
scouting (zoals de jeugd, hun ouders, buurtbewoners, gemeente-ambtenaren, onderwijzers,
artsen, politie, en andere organisaties en verenigingen) geeft informatie voor de
beleidsvorming en biedt mogelijkheden de identiteit van scouting uit te dragen.
1.9)Ontwikkelen:
Het verbeteren en vernieuwen van het scoutingprogramma en alles wat daarvoor aan
ondersteuning gedaan wordt, is een continue proces. Een proces tussen de uitvoerders
(jeugdleden en kader) en de ondersteuning vanuit de groep, regio, landelijk.
Veranderen en vernieuwen is geen doel op zich, maar het is het zien, creëren en benutten van
nieuwe kansen. Aan de ene kant vindt de ontwikkeling plaats in de praktijk van het
scoutingprogramma, waarop de ondersteuning klantgericht moet inspelen. Aan de andere kant
zal de organisatie vanuit haar doelstelling en visie het kader ook moeten inspireren tot
ontwikkeling en vernieuwing.

8. Scouting richt zich ook op de ontwikkeling van de jeugdleden, om het leveren van een
bijdrage aan de vorming van hun persoonlijkheid. Die vorming van de persoonlijkheid geldt
ook voor kaderleden en bestuursleden. Met andere woorden, als bestuurder zul je steeds oog
moeten hebben voor het leren en ontplooien van de kaderleden. Dat geldt natuurlijk ook voor
jezelf. Je moet je dan ook niet laten ontmoedigen als het na de zoveelste keer toch weer niet
helemaal gaat zoals je had verwacht. 'samen werken, samen leren' is het motto dat leidt tot
ontwikkeling.
1.10)Coördineren:
Voor de coördinatie van de uitvoering zijn een werkplan, planning, een draaiboek en evaluatie
belangrijke hulpmiddelen. Het verzamelen, uitwerken en verspreiden van de benodigde
informatie onder de betrokkenen, maken deze hulpmiddelen toepasbaar.
De verantwoordelijkheid voor de uitvoering van het takenpakket ligt bij het totale bestuur,
team of de hele commissie. Vanuit die gezamenlijke verantwoordelijkheid krijgt het
individuele team- of bestuurslid de verantwoordelijkheid gedelegeerd voor zijn specifieke
taken. Laat mensen met wie je duidelijk (maar gelet op zijn vaardigheden) afgesproken hebt
dat ze een bepaalde taak uitvoeren, in hun waarde door bij voorbaat aan te nemen dat ze die
taak serieus en naar hun beste kunnen zullen uitvoeren. Neem ze serieus.
Het vertrouwen dat je daarmee schenkt, is in elke situatie waarin mensen met elkaar moeten
samenwerken, onmisbaar en vergroot de betrokkenheid van alle partijen.
Aan d andere kant hebben de uitvoerders ook recht op coördinatie en controle van de
uitvoering; dat geeft mogelijkheden tot belangstelling, waardering, ondersteuning, bijsturing
of ontheffing van de taak.
Procedures
Het toepassen van uitgangspunten en afspraken die richting geven aan de uitvoering, zorgt
voor duidelijkheid binnen de organisatie en biedt houvast aan de medewerkers.
Toch zijn regels slechts een hulpmiddel om de zaken goed te laten verlopen. Regels mogen
nooit een doel op zich worden en goede uitvoering belemmeren of nieuwe ontwikkelingen in
de weg staan. Regels en afspraken functioneren ook alleen maar als de betrokkenen er het nut
van in zien en ze onderschrijven. Als jij je als een autoritair baasje dat zich steeds aan de
regels vasthoudt, kun je verwachten dat mensen achter je rug om zaken anders gaan doen.
Door met elkaar het nut en de toepassing van regels en afspraken vast te stellen, verhoog je
de betrokkenheid en het verantwoordelijkheidsgevoel.
Functie-eisen
Een functiebeschrijving geeft een algemene omschrijving van de taken en
verantwoordelijkheden. Alle functiebeschrijvingen voor een bepaald bestuur of team bij
elkaar, vormen de functie-eisen waaraan het team in zijn totaliteit moet voldoen.
(bij het zoeken en invullen van personen die deze taken in de functieomschrijving gaan
vervullen is een verhouden van 50:50 mannen en vrouwen een zeer goede verhouding in
scouting. Dit omdat scouting wil dat er zowel voor de jongens als ook voor de meisjes een
goed beleid wordt opgesteld. Mannen en vrouwen of te wel jongens en meisjes zijn
gelijkwaardig binnen scouting, maar dat wil not niet zeggen dat ze dezelfde behoeften
hebben).
Activiteiten
Het uitvoeren van activiteiten op het gebied van programma, besturen, begeleiden en
ondersteunen spreekt voor zich, daarom ga ik er hier niet verder op in.

9. Evalueren
Een continu werkwijze van waarden bepalen, punten ter verbetering vaststellen en toepassen
bij nieuwe activiteiten, komt bij het managementproces hierna nog uitgebreid aan de orde.
1.11)Voorlichting & Publiciteit:
Voor het bereiken van een zo goed mogelijk imago van scouting. Is het belangrijk dat we
aandacht besteden aan voorlichting en publiciteit. Het is een bestuurlijke
verantwoordelijkheid dat deze taken worden uitgevoerd. Het is niet genoeg voor scouting om
een goed programma te bieden, je moet het anderen ook laten weten. Een informatieboekje
voor nieuwe leden en hun ouders en een groepsblad, magazine, een website zijn voorbeelden
van voorlichtingsmiddelen.
1.12)Resultaten:
Het management – besturen en uitvoeren – omvat veel zaken tegelijk. De kracht van
bestuurders en uitvoerders schuilt in het feit dat ze weten waarin ze goed zijn en zich bewust
zijn van wat ze minder goed kunnen. Het eerste buiten ze uit, met het tweede kunnen ze
overweg en doen ze een beroep op andere medewerkers. Dat maakt hen tot medewerkers die
gericht zijn op resultaten, op het realiseren van doelen. De effectiviteit wordt hoofdzakelijk
bepaald door de middelen die ons ter beschikking staan om deze doelen te bereiken. Tot die
middelen behoort in de eerste plaats onze eigen manier van werken.
Het is belangrijk the blijven kijken naar de resultaten. Een regelmatige kwaliteitsmeting is
hiertoe een goede methode, waarbij de 'conditietest' en het 'stafprofiel' goede hulpmiddelen
zijn.
3. HET MANAGEMENT PROCES: ( a never ending story)
Om scouting zo goed mogelijk te laten functioneren,zijn een aantal activiteiten nodig.
Dit totaal van activiteiten duiden we aan met de term 'managementproces'.
Voor het bereiken van goede resultaten is het toepassen van het managementproces zeer aan te
bevelen. Het managementproces omvat 4 fasen:
3.1 Fase 1; Analyseren:
3.2 Fase 2; Plannen maken:
3.3 Fase 3; Uitvoeren:
3.4 Fase 4; Evalueren: