De Management Drives Onderwijs brochure is speciaal gemaakt voor het onderwijs. In de brochure laten we 10 klanten aan het woord over hun ervaringen met Management Drives.

1. Herenlaan 2, 3701 AT Zeist, The Netherlands, tel +31 (0)30 63 55 400 www.managementdrives.com

2. DRIJFVEREN IN HET
onDerwijs

3. inhoUDsoPgave
De methode 2
In gesprek met:
Lia Zwaan­van Schijndel ­ Algemeen directeur Rotterdamse Vereniging Katholiek Onderwijs 6
Elise Geerdink ­ Directeur RKBS De Verrekijker 9
Rob Smit ­ Coördinator bewegingsonderwijs Stichting Haagse Scholen 12
Albert Renders ­ Algemeen directeur Stichting Openbaar Onderwijs Land van Altena 15
Nynke Gerritsma ­ Conrector Personeel en Onderwijs Vrije School Zutphen VO 18
Karin van Oort ­ Voormalig rector Veenlander College Mijdrecht/Vinkeveen 21
Henk Lighthart ­ Rector Christelijke Scholengemeenschap Buitenveldert 23
Ronald Gase ­ Voorzitter College van Bestuur Stichting Openbaar VO Noord Nederland 25
Marjan Freriks ­ Domeinvoorzitter Onderwijs en Opvoeding Hogeschool van Amsterdam 28
Herre Dijkema ­ Directeur Intern Servicebedrijf Rijn IJssel 31
Voorbeeldpagina’s 34
Slot 45

4. vanUit resPeCt DUrven Zeggen wat je DwarsZit…
Waarschijnlijk delen wij een Medio 2010 heb ik de kans gekregen bij Management
grote passie: het begeleiden Drives om mij volledig in te gaan zetten voor het
van leerlingen in hun ontwik­ opzetten van een aparte afdeling voor het onderwijs.
keling in de breedste zin van Dit heeft ertoe geleid dat wij een specifieke versie van
het woord. Daarom stel ik mij de drijfverentest hebben ontwikkeld voor het onderwijs.
graag aan u voor. Ik ben mijn Als jezelf kennen de sleutel is van succes, dan is dat bij
loopbaan namelijk gestart in uitstek van belang voor de doelgroep die werkt met onze
het onderwijs. De liefde voor kinderen.
kinderen en de passie voor
het onderwijs heb ik vastgehouden toen ik de overstap In al die tijd dat ik Management Drives toepas in het
maakte naar een organisatie­adviesbureau. Hier heb ik onderwijs lijken de zeggingskracht en toepassingsmo­
mij verdiept in het gedrag van mensen en de dynamiek gelijkheden nog steeds vrijwel onuitputtelijk. Om u
van groepsprocessen. Ik heb altijd een voorkeur gehad daarvan een beeld te schetsen, hebben wij tien managers
voor de trainings­, coachings­ en adviestrajecten binnen uit het onderwijsveld gevraagd om hun ervaring met u
het onderwijs. En dat zijn er veel geweest! Gelukkig maar, te delen. Bijvoorbeeld over teams die zich bewust zijn
want wat zou er met de kinderen gebeuren als wij zouden geworden dat meer overleg en nog betere afspraken niet
stoppen met onze eigen persoonlijke ontwikkeling? de oplossingen waren voor een betere samenwerking,
maar juist elkaar aanspreken en vanuit respect durven
Toen ik in 2004 directeur werd van dit adviesbureau, zeggen wat je dwarszit. Of over scholen die de focus
kwam ik in aanraking met Management Drives. Er ging hebben kunnen verleggen naar resultaat en efficiëntie;
een wereld voor mij open. Dit instrument gaf antwoord die van bezuinigingen een kans wisten te maken en nu
op vragen van klanten en onszelf waar wij tot nu toe het zelfs opbrengstgericht aan de slag zijn. Stuk voor stuk
antwoord schuldig op moesten blijven. Waarom doen prachtige verhalen die voor u een inspiratie kunnen zijn.
mensen soms niet wat zij wel kunnen? Waarom lopen wij
als team steeds tegen dezelfde problemen op? Inzicht in Als deze brochure uw interesse heeft gewekt om kennis
drijfveren van mensen bleek steevast het begin te zijn te maken met Management Drives Onderwijs, kom ik
van grip op de ontwikkeling van het individu, het team graag bij u langs om u te ontmoeten. Hopelijk tot ziens!
en de organisatie. Voor mij was het daarom logisch om
Management Drives in te zetten voor de bakermat van
onze ontwikkeling: het onderwijs.
Astrid Oostrom
Directeur Onderwijs Management Drives
info@managementdrives.com
tel +31 (0)30­63 55 400
1

5. De methoDe
MENS VISIE
mensen verbinden analyseren
Contacten leggen Conceptualiseren
Communiceren visie formuleren
Draagvlak zoeken innoveren
harmonie creëren inspireren
STRATEGIE
vooruitgang boeken
ambities hebben
Uitdagingen aangaan
resultaten halen
efficiency creëren
STRUCTUUR FOCUS MISSIE
structureren Kracht gebruiken veiligheid creëren
organiseren tempo maken Familiegevoel creëren
Zekerheden creëren Knopen doorhakken traditie levend houden
Plannen Confronteren identiteit behouden
afspraken nakomen Druk opbouwen Dienstbaar zijn
De methoDe
Management Drives is een unieke methode om naar Daarnaast helpt Management Drives bij de ontwikkeling
mensen, teams en organisaties te kijken. Het laat u heel van een gemeenschappelijke visie, de vertaling naar
snel inzien dat mensen en ook organisaties bepaalde een heldere strategie en van daaruit naar gedragen
leidende denkpatronen en gewoontes hebben. Als jaarplannen.
gevolg daarvan hebben we een bepaalde voorkeursstijl,
met als valkuil enerzijds continu te overdrijven en
anderzijds andere zaken geen aandacht te geven. De management Drives test
We zitten als het ware gevangen in onze eigen denk­ De Management Drives test is een online vragenlijst
patronen. die drijfveren meet van individuele medewerkers en
van daaruit de vertaling maakt naar teams, business
Deze denkpatronen worden door ons gemeten in de units en de gehele organisaties. Een beter begrip van
vorm van drijfveren. Het inzicht dat dit biedt geeft deze drijfveren helpt teams en organisaties om beter te
nieuwe verrassende invalshoeken. Drijfveren bepalen communiceren, helpt mensen verder in hun ontwikkeling
immers in hoge mate hoe een individu, team of een en helpt de prestaties van teams te verbeteren.
organisatie functioneert. Datgene wat iemand drijft
bepaalt namelijk in grote mate zijn waarneming, zijn De test is geschikt voor iedereen in een werkomgeving.
gedrag, zijn motivatie om dingen wel of niet te doen, Al meer dan 200.000 mensen uit de meest uiteenlopende
de zaken waar hij graag energie aan geeft, zijn manage­ functies hebben de vragenlijst ingevuld. Dat betreft
mentstijl en eigen wijze van besluitvorming. bestuursleden, directeuren, facilitair medewerkers,
leraren en ook helpdeskmedewerkers, afdelings­
In iedere zakelijke relatie zijn het de combinaties van managers, ministers en captains of industry.
drijfveren die maken hoe de samenwerking verloopt.
Begrijpen we elkaar, vullen we elkaar aan of zitten we
elkaar in de weg en praten we teveel langs elkaar heen?
2

6. Een voorbeeld (GEEN referentieprofiel)
raaD
van toeZiCht
College
van bestUUr
FinanCiËn
P&o
bovensChools meDeZeggensChaP
management
iDentiteit
leerKraChten
wat worDt gemeten?
Onze drijfveren bepalen ons functioneren in het team De trainer/coach licht de uitslagen toe aan diegenen die
en binnen de organisatie. Deze drijfveren worden de vragenlijst hebben ingevuld en laat het team vervol­
bepaald door onze neurofysiologie en door de omge­ gens zien hoe en waarom het op die wijze samenwerkt
vingsfactoren; nature en nurture! Er worden 6 drijfveren en waar verbeteringen mogelijk zijn.
onderscheiden en gemeten, en vervolgens overzichtelijk
gepresenteerd in verschillende kleuren.
ConsUltanCy
Deze drijfveren hebben bij iedereen een verschillende Management Drives levert een reeks aan adviesdiensten
volgorde en intensiteit. Dit resulteert in een oneindig die gebruikmaken van deze unieke methodiek.
groot aantal verschillende profielen. De Management Management Drives Consultancy onderscheidt zich door
Drives test meet deze drijfveren accuraat. Door de de objectieve meting van drijfveren centraal te stellen en
drijfveren te duiden met kleuren en deze vervolgens in de aanpak vervolgens daarop te baseren. Dit is altijd een
een vaste matrix te plaatsen, worden de resultaten op volledig transparant en gedeeld proces. Wij zullen niet
een duidelijke en overzichtelijke manier weergegeven. alleen verklaren waarom problemen ontstaan maar ook
oplossingen voorstellen en de daarbij passende methode
van implementatie aanpassen aan de organisatie.
hoe worDen De antwoorDen verwerKt? Vanuit de meetresultaten kunnen wij begrijpelijk maken
De vragenlijst wordt in circa 20 minuten online ingevuld. waarom de ene afdeling graag wil meepraten en erbij
De antwoorden worden vervolgens verwerkt bij Manage­ betrokken wil worden, terwijl de andere afdeling juist
ment Drives met behulp van speciaal ontwikkelde analyse­ snelle duidelijkheid prefereert.
software. Het resultaat wordt altijd teruggekoppeld door
een gecertificeerde trainer/coach. Daarbij hoort ook een De taak die vervuld moet worden is een belangrijk
uitgebreide uitlegbrochure, waarvan een aantal voorbeeld­ vertrekpunt bij de ontwikkeling van de organisatie, het
pagina’s zijn opgenomen in deze brochure vanaf pagina 34. team en de individuen. De personen moeten niet alleen
3

7. maken. Dit maakt het mogelijk om zelf de Management
Drives methode onder licentie toe te passen en gebruik
te maken van onze testfaciliteiten.
De Management Drives certificatieopleiding ‘Individuele
Profielen’ is een 4­daagse opleiding gericht op het meten,
de juiste competenties hebben voor de taak, hun drijfveren interpreteren en toepassen van de testresultaten van
bepalen in grote mate op welke manier ze de taak vorm individuen.
willen geven. Daarover overeenstemming bereiken geeft De Management Drives certificatieopleiding voor
een basis voor goed functioneren. Vervolgens komt aan de ‘Groepen, Teams en Organisatie­advies’ is een vervolg­
orde of mensen en groepen onderling adequaat samen­ opleiding van 4 dagen, gericht op het toepassen van
werken. Op basis van de Management Drives testresultaten de testresultaten van groepen. De deelnemer leert
is eenvoudig te zien welke individuen uit de verschillende groepsuitslagen samen te stellen en te interpreteren
‘subculturen’ van nature goed of minder goed communi­ waarop hij vragen leert stellen over de organisatie­ en
ceren (en samenwerken) en wat daaraan te verbeteren is. teamcultuur en methodes leert toepassen om groepen
te adviseren. Daarnaast zijn er nog opleidingen op
expertniveau. Voor een volledig beeld kunt u kijken op
oPleiDingen onze website www.managementdrives.com.
Uit onderzoek blijkt dat 80% van de projecten op
zogeheten ‘zachte factoren’ vastloopt. In onze opleiding
leren we u met die zachte factoren, ofwel drijfveren van internationaal
medewerkers, teamleiders en andere stakeholders, De test is beschikbaar in meer dan 10 talen en daarmee
om te gaan. goed inzetbaar voor multiculturele instellingen, inter­
nationaal werkende bedrijven en organisaties waar de
Wij bieden opleidingen aan voor managers, adviseurs, betreffende landentaal leidend is. Testen die in verschil­
trainers en coaches die willen leren hoe ze die zachte lende talen gemaakt zijn kunnen gezamenlijk worden
factoren inzichtelijk en beter beheersbaar kunnen verwerkt. Kleuren zijn immers universeel.
4

8. De onDerneming De eigenaren
Wij geloven in een moderne vernieuwende samenwer­ Management Drives is een zelfstandige onafhankelijke
king tussen u, uw organisatie en onszelf. Het werkt BV die werkt in een maatschapsvorm met vier eigenaren.
alleen als we elkaar versterken. Het wordt een succes als Ieder heeft zijn sporen in het bedrijfs­ en overheidsleven
we elkaar verder helpen. verdiend en heeft zijn eigen expertise binnen de Manage­
Onze mensen en aan ons gelieerde partners zijn daarom ment Drives methode en haar toepassingen.
stuk voor stuk geïnteresseerd in menselijke ontwikke­
ling en organisatievraagstukken en gedreven om die
twee met elkaar naar een volgende fase te helpen. Een toePassingen
volgende fase in ontwikkeling, in begrip, respect, in Op basis van onze methode hebben we een aantal
samenwerking en succes! specifieke toepassingen ontwikkeld.
Management Drives bestaat ruim 10 jaar en is • Coaching. De Management Drives methode geeft u
gestoeld op drie poten: meetbaar maken van zachte een stevige basis om inzicht in uw eigen drijfveren te
factoren, consultancy en opleidingen. Deze drie krijgen waardoor u anders en objectiever leert kijken
activiteiten bestaan niet naast elkaar maar zijn in elkaar naar uw eigen profiel. In een aantal gesprekken leren
vervlochten: het een geschiedt niet zonder het ander. wij u om te gaan met uw eigen drijfveren en die van
We leiden mensen op om met onze methode te werken, uw directe werkomgeving.
maar wij adviseren ook organisaties om verder te
komen. Dit doen we altijd vanuit en op basis van de • Leiderschap. Indien u als leidinggevende de drijf­
Management Drives methodiek. veren van uw medewerkers kunt bepalen, dan
weet u ook hoe u daarin het meest inspirerend kunt
Klanten zijn beursgenoteerde, grote en middelgrote zijn. In een trainingsprogramma beoordelen we in
ondernemingen, ministeries, zorginstellingen, hoeverre uw drijfveren bij die van uw team passen.
onderwijsinstellingen, sportorganisaties en collega­ Indien daar een discrepantie in zit, leren wij u hoe
consultancybedrijven. Onze klanten zijn bewuste daarmee om te gaan.
organisaties die hun mensen zien als een van hun
belangrijkste waarden en daar met alle liefde in willen • Projectmanagement. Als projectleider heeft u te
investeren. maken met vele belangen en heeft u vaak niet de
hiërarchische positie om zaken makkelijker voor elkaar
Onze stelling is dat ons model praktisch moet zijn en te krijgen. Door inzicht in drijfveren leert u sneller de
een diepgaand inzicht moet bieden zonder overmatig te belangen en belangentegenstellingen te herkennen en
simplificeren. In die spanning hebben wij Management daarmee te werken.
Drives ontwikkeld. Na meting van honderdduizenden
mensen hebben wij het unieke model ontwikkeld • Sales. Zodra u als verkoper in staat bent om de
dat werkt met 6 drijfveren die zowel in volgorde als drijfveren van uw inkoper in te schatten, weet u ook
kleurintensiteit per persoon verschillen. Ieder unieke­ welke verkoopstrategie u het beste kunt volgen. In de
persoonsprofiel wordt weergegeven in een herkenbare training leert u waarom de ene klant een ‘natural fit’
en logische vaste matrix. met u heeft terwijl u bij de andere klant wellicht beter
uw collega kunt sturen.
De directie Management Drives: Cor, Richard, Harry en Stephan
5

9. Primair
Onderwijs
in gesPreK met lia Zwaan-van sChijnDel,
algemeen DireCteUr rotterDamse vereniging KatholieK onDerwijs (rvKo)
“Binnenhouden is een grotere
uitdaging dan binnenhalen!”
over de organisatie: over de huidige situatie:
Hoe zou je jouw organisatie Hoe ziet het management van de
beschrijven? scholen eruit?
De RVKO is één van de grootste schoolbesturen van Vrijwel iedere school van de RVKO heeft een directie,
Nederland voor primair onderwijs. Al ruim 135 jaar bestaande uit een directeur en een adjunct­directeur.
bestuurt en beheert de vereniging scholen voor Katholiek Een aantal scholen kent een meerscholige directie,
Onderwijs in Rotterdam en de buitengemeenten. Dat zijn waarbij op iedere locatie een locatieleider werkzaam is.
54 scholen voor primair onderwijs en 3 voor speciaal De directies zijn zoveel mogelijk autonoom en leggen
basisonderwijs, waartoe bijna 18.000 kinderen en 1.850 verantwoording af aan onze bovenschoolse managers.
personeelsleden behoren. De organisatie is plat en
warm. De katholieke identiteit is voelbaar in de gemeen­ Wat zijn de laatste drie jaar de
schapszin. Er is oog voor de kansen en belemmeringen grootste veranderingen binnen het
van de kinderen en ouders binnen onze kleurrijke popu­ bestuur?
latie. Als algemeen directeur die met name gericht is op De afgelopen jaren is veel inzet gepleegd op het welbe­
personeel en personeelsbeleid blijf ik dicht bij de scholen vinden van de leraar, zowel op het gebied van persoon­
en de mensen in het veld, zodat ik weet wat nodig is om lijke ontwikkeling als ook op het gebied van welzijn.
optimale kansen te bieden aan al onze leerlingen. Goed toegeruste leraren bereiken betere resultaten en
staan met meer plezier voor de klas. In toenemende
Welke positie neemt de RVKO- mate hebben we ons de afgelopen jaren zorgen gemaakt
organisatie in de maatschappelijke om de afnemende instroom en toenemende uitstroom
omgeving in? van mannelijke leraren. Veel leerlingen op onze scholen
Met name in de binnenstad van Rotterdam heeft de komen uit eenoudergezinnen en worden uitsluitend door
RVKO een grote maatschappelijke rol. Van oudsher vrouwen opgevoed. Zij kennen vrijwel geen mannelijke
heeft het Katholiek onderwijs haar deuren geopend
voor alle sociale klassen en culturen. Daarmee is een
enorme hoeveelheid kennis opgebouwd in het omgaan
met achterstanden en diversiteit. Vanuit deze kennis
leveren wij een belangrijke bijdrage aan de ontwikke­
ling van onze leerlingen en daarmee aan de toekomst
van de stad. Zo heeft onlangs onze Emmausschool de
Dr. Mommersprijs gewonnen, een prijs voor excellente
scholen in Nederland die doelgericht hebben gewerkt
aan het verbeteren van de kwaliteit van hun lees­ en
taalonderwijs. Een goede taalbeheersing is voorwaarde
om je optimaal te kunnen ontwikkelen.
6

10. rolmodellen. Het heeft daarnaast een positieve invloed
op de sfeer in de klassen en de teams als er meer
mannen zijn. Voor alle kinderen is het goed als er een “Goed toegeruste leraren
evenwichtige verdeling komt tussen juffen en meesters.
bereiken betere resultaten
De RVKO is toonaangevend bij ontwikkelingen en inno­ en staan met meer plezier
vaties in het onderwijs en bepaalt mede welke nieuwe
wegen worden ingeslagen. De landelijke ontwikkelingen
voor de klas.”
om het tekort aan mannen voor de klas tegen te gaan
duurden ons te lang. Daarom hebben wij het initiatief mentvoering. Op dat moment was door het vertrek van
genomen tot een Hij­instroomtraject. Daartoe hebben twee collega’s binnen het bestuursbureau een nieuw
wij een mannenklas op de Pabo geïnitieerd en gefaci­ managementteam gevormd. Het bleek niet eenvoudig om
liteerd. Onze doelstelling is dat iedere leerling die aan te komen tot een optimale verdeling van taken, verant­
onze zorg is toevertrouwd in zijn of haar schoolloopbaan woordelijkheden en bevoegdheden. We hebben daarop de
tenminste twee jaar een mannelijke leraar treft. hulp van Astrid Oostrom ingeroepen om door middel van
Management Drives hieraan een goede invulling te geven.
over management Drives:
Via welke weg is Management Drives Wat heeft Management Drives teweeg-
op jullie pad gekomen? gebracht?
In januari 2006 bleek dat een aantal van onze scholen Management Drives heeft de relatie gelegd tussen
met behulp van Management Drives tot bijzondere individuele drijfveren, teambuilding en organisatieont­
resultaten was gekomen op het gebied van manage­ wikkeling. Het inzicht dat we hebben gekregen door deze
7

11. C v l i a Z wa a n
“Wat maakt jou als Lia Zwaan (1956) heeft een lange
directielid zo bijzonder?” carrière achter de rug bij de Rotterdamse
Vereniging voor Katholiek Onderwijs.
Tijdens haar studie Rechten is zij in 1976
sessies is opmerkelijk en tot op heden plukken we in contact gekomen met de RVKO, eerst
daar de vruchten van. Sindsdien hebben we het instru­ in een onderwijzende functie, later in een
functie op het bestuursbureau. In 1985 is zij daar benoemd
ment meerdere malen ingezet om een verdiepingsslag
tot adjunct-secretaris (later algemeen directeur). In die functie
te maken als managementteam. We waren inmiddels
is zij belast met de interne organisatie van de RVKO met name
zo enthousiast geraakt, dat we een tweedaagse hebben
waar het personeelsbeleid en beheer betreft en participeert zij
georganiseerd voor al onze directieleden, die geheel
in diverse onderwijsgerelateerde organen en besturen binnen
gewijd was aan Management Drives. Daarbij lag de
de gemeente Rotterdam.
focus op de volgende onderwerpen: Hoe kun je als
(adjunct­) directeur je teamleden motiveren, stimu­ wat astrid oostrom met management Drives heeft
leren en ondersteunen zodat zij het verschil kunnen gedaan binnen de rvKo
uitmaken voor de leerlingen? Wat maakt jou • Diverse loopbaan- en coachingstrajecten met behulp van
als directielid zo bijzonder? Management Drives
• Management Drives-sessie met bovenschools MT
De laatste twee jaar zetten we het instrument preventief • Verdiepingssessie op missie en visie van het MT en de
in op scholen waar de communicatie en samenwerking onderlinge samenwerking
aandacht behoeven. Wij hebben gemerkt dat Manage­ • Clustertweedaagse “Trots op jezelf, jij maakt het verschil!”
ment Drives een waardevolle bijdrage levert aan het om directeuren en adjunct-directeuren ook bewust te maken
van hun drijfveren.
vergroten van eenheid, uniformiteit en professionaliteit
• Op schoolniveau begeleiding MT n.a.v. inspectierapporten
binnen teams. Daarom hebben wij recent een Corporate
• Op schoolniveau Teamsessie professionele samenwerking en
testfaciliteit aangeschaft. Dit is een internet­gebaseerd
communicatie
testmanagementsysteem, waarmee wij zelf testen via het
• Op schoolniveau verdiepingssessie teamontwikkeling
internet kunnen uitgeven en beheren. Onze organisatie
• Verdiepingssessie Bovenschools MT op communicatie en
krijgt hiermee de mogelijkheid om zelfstandig testen
samenwerking, introductie nieuw MT-lid
aan te maken en te verwerken. Medewerkers van het
bestuursbureau van de RVKO die verantwoordelijk zijn
voor personeel hebben wij laten certificeren om het dat binnen het Hij­instroomtraject de juiste mannen
instrument te kunnen gebruiken bij o.a. werving en een passende begeleiding en plaats krijgen binnen de
selectie, mediation en teamontwikkeltrajecten op onze organisatie. Binnenhouden is een grotere uitdaging dan
scholen. Hiermee kunnen wij ons er ook van verzekeren binnenhalen!
8

12. Primair
Onderwijs
in gesPreK met elise geerDinK, DireCteUr rKbs De verreKijKer
“Uit onderzoek is gebleken
dat kinderen meer presteren
als je hoge verwachtingen
van hen hebt.”
over de school maken hebben komen hier expliciet naar voren, van
Kun je iets vertellen over de school kleine opvoedingsproblemen tot zeer grote zaken.
waar jij verantwoordelijk voor bent? Binnen het team houden 18 leerkrachten zich bezig met
De Verrekijker in Bergen op Zoom is een van de scholen vragen als: Hoe ga ik daar mee om? Wat is mijn rol als
van de de Lowys Porquin leerkracht? Pak ik de begeleiding zelf op of moet ik door­
Stichting. Onder de stichting verwijzen? Na de zomer vormen wij een Brede School met
vallen 31 scholen in de een mooi geheel van peuterspeelzaal, kinderdagverblijf,
Zuidwest­hoek van Centrum voor Jeugd en Gezin en het consultatiebureau.
Brabant. De Verrekijker Waar ik voor wil waken is dat het geen verzamelgebouw
is een echte buurtschool. wordt, maar een intensieve en constructieve samenwer­
De wijk waar de king met alle partijen. De school krijgt ook een nieuwe
school staat zit naam: Het Palet. Als je de talenten die allerlei mensen in
in een project van deze samenwerking meebrengen op het palet aanbrengt,
stedelijke vernieuwing. kun je een prachtig schilderij maken.
De problemen die met
opvoeding en ontwik­ over de ontwikkelingen
keling van kinderen te De brede school:
welke ontwikkelingen verwacht je?
Wij worden gezien als een zwarte school, terwijl wij minder
zwart zijn dan sommige ouders denken. Wij willen ons
meer focussen op de autochtone buurtbewoners. Kom
nu eerst eens binnen, kom eens kijken wat wij te bieden
hebben, wij hebben een goed product. Wij zijn nu bezig
om vast te leggen wat goed werkende interventies in
de leerlingenzorg zijn. Samen met de zorgroute
zou dat onze resultaten moeten verbeteren.
Uit onderzoek is gebleken dat kinderen meer
presteren als je hoge verwachtingen van hen
hebt. Wat dan toch hard aankomt, zijn de
bezuinigingen. We moeten hetzelfde
werk leveren met minder mensen
en middelen, maar ik denk dat het
wel gaat lukken. Je kan heel crea­
tief worden van dit soort zaken.
Wat je te besteden hebt moet je
heel bewust gaan inzetten.
9

13. “In een vrij korte tijd heb
ik hier veel winst gehaald
binnen een team waar veel
aan de hand was.”
En jullie hebben onlangs je missie hebben wij voor jouw aanpak met Management Drives
bijgesteld. Hoe is dat gegaan? gekozen. Wij zijn begonnen met het afnemen van de test
Ik ben hier drie en een half jaar geleden begonnen. Ik bij het net samengestelde managementteam. Toen bleek
wist dat hier een hoop uitdagingen lagen, zowel bij dat wij heel veel op elkaar leken. Die ‘beheerskant’ van
de inhoud en kwaliteit van het onderwijs richting de de blauwe drijfveer is in ons MT minder aanwezig. Bij
kinderen als bij de teamsamenwerking en communicatie. collega’s die dat wel hebben, heb ik in het verleden best
Het is een team waar veel is gebeurd. Natuurlijk lag er wel wat irritaties gehad. “Daar heb je ze weer, muggen­
een missie en een visie, maar ik voelde het niet, ik zag zifters…” Nu moet ik er wel om lachen. Die ergernissen
het niet en ik beleefde het niet. Als ik een intakegesprek worden ook weggenomen. Je ziet de kwaliteiten ervan en
houd voor een nieuwe leerling, vind ik het belangrijk kan ze beter inzetten. Wij hebben een collega gevraagd
dat je waarmaakt wat je zegt; dat mensen dat voelen en
merken. Wij zijn een traject ingestapt om te benoemen
wat onze kernwaarden zijn. Daar zijn wij op gaan voort­
borduren met de letters van Palet. P voor Persoonlijke “Daar heb je ze weer,
ontwikkeling. A voor Alert zijn op talent en er actie in muggenzifters…”
nemen. L voor Leren communiceren: spreek ik de juiste
persoon aan, zeg ik de juiste dingen? E voor Efficiënt:
je wilt toch een gezamenlijk resultaat halen. En T voor
Transparant: wij willen toegankelijk zijn naar elkaar,
open staan voor elkaar. Dat is wat je wilt uitdragen en
als het goed is zie je dat ook terug in de school. Dan
voel je dat, dan merk je dat door de opmerkingen en de
afspraken en zie je het in de structuren die er zijn.
over management Drives
Hoe ben je met Management Drives
in aanraking gekomen?
Twee jaar geleden stopte ik de samenwerking met een
bureau dat niet meer voor het gewenste effect zorgde.
Een regioadviseur van het Vervangingsfonds heeft
mij toen een aantal bureaus genoemd die ons zouden
kunnen ondersteunen. Naar aanleiding van gesprekken
10

14. voor het MT, die voorheen niet zo voor de hand liggend
Cv elise geerDinK
was. Dat is mede door drijfveren gekomen, omdat hij
Elise is sinds 1980 in het basisonderwijs
kwaliteiten meebrengt waar wij in de ontwikkeling van in Bergen op Zoom werkzaam. Zij is
onze school gebruik van kunnen maken en waardoor wij begonnen als leerkracht op De Borghoek.
als team veel meer in balans zijn. In 1985 maakt zij de overstap naar De
Welle, waar zij in 1990 adjunct-directeur
Als ik zie wat wij in dat jaar geleerd hebben en hoe wij werd en in 2001 directeur. In 2007 is zij
veranderd zijn, hebben wij een hele grote slag in een vrij naar RKBS De Verrekijker gekomen. Binnen de Lowys Porquin
korte periode geslagen. Er is een basis van vertrouwen Stichting zit zij tevens in de werkgroep Onderwijsinhoudelijke
naar elkaar gekomen. Je spreekt je makkelijker uit. Ook zaken, die onder het bestuur valt. Daarvoor heeft zij in de
binnen het team leerkrachten is men zich nu bewust van werkgroep Personeel gezeten.
de eigen kleuren en de kleuren waar zij tegenaan lopen.
wat heeft management Drives gedaan binnen rKbs
Het leren begrijpen van elkaar, daar zie je zeker bewe­
De verrekijker?
ging in. Het team begrijpt nu ook hoe wij in elkaar zitten
• Management Drives-sessie in het kader van een MT--
en zij geven ons feedback met behulp van de kleuren
ontwikkeltraject
en vice versa gebeurt dat ook. Wij hebben nu draagvlak
• Verdiepingssessie Management Team gericht op de borging
voor beslissingen die wij nemen. Bij sommige zaken zijn
in de praktijk
wij ons zeer bewust: zo gaat het en niet anders. Daar • Met het gehele schoolteam reflecteren op de huidige cultuur
vraagt het team ook om, om helderheid en focus. Aan de en de visie op de ideale cultuur
andere kant zetten wij het team aan het werk. Wij geven • Relatie leggen tussen individuele drijfveren, teambuilding en
duidelijke kaders en leggen verantwoordelijkheid bij wie organisatieontwikkeling
het hoort. • Coaching directie en team m.b.t. de ontwikkeling van hun
persoonlijke vaardigheden
Wij hebben onlangs bezoek van de inspectie gehad en
toen werd duidelijk welke groei wij in de afgelopen jaren
hebben doorgemaakt. Wij zijn er apetrots op, maar wij
zijn er nog niet. Het grote goed is dat wij weer een basis
hebben in de zorg die wij geborgd hebben met regels en Waar onderscheidt Management
afspraken. Dat was niet ons sterkste punt. Mede door Drives zich van andere instrumenten?
de drijfveren zijn wij ons ervan bewust geworden: daar In een vrij korte tijd heb ik hier veel winst gehaald
moeten wij wat mee. binnen een team waar veel aan de hand was. Maar ook
als een team goed draait zou ik het aanbevelen. Je
krijgt inzicht in je eigen handelen. Hoe kun je nog beter
worden? Hoe kun je elkaars talenten beter inzetten?
Daarnaast helpt het je de problemen op te lossen die
voor je liggen. Het bevordert het onderling begrip en het
geeft je als directie middelen in handen om zaken zo te
laten lopen dat eenieder in zijn kracht zijn dingen kan
doen. Als wij een bepaalde groei kunnen doormaken en
de mensen op de juiste plaatsen aan het werk hebben
waarbij zij elkaar ondersteunen bij datgene wat minder
bij hen past… Wat is er fijner dan een stukje vreugde in
je werk?
11

15. Primair
Onderwijs
in gesPreK met rob smit, CoörDinator bewegingsonDerwijs stiChting De haagse sCholen
“Zij werden alleen gelaten in het
bos en moesten zelf de weg
terugvinden.”
over de organisatie baan. Door de bezuinigingen gaan zij minder uren
Kun je iets over jouw organisatie gymles geven, maar meer buiten schooltijd bezig zijn om
vertellen? onderwijs en sport te combineren in de wijk. Naschoolse
De Haagse Scholen is een organisatie voor openbaar sport wordt belangrijk. “Dring criminaliteit terug en
onderwijs in Den Haag, met 1967 medewerkers en 54 bevorder de gezondheid”, wordt er gezegd. Daar komen
scholen, waarvan 9 scholen voor speciaal onderwijs. subsidies voor vrij.
Het is het grootste onderwijsbestuur hier in Den Haag.
Oorspronkelijk vielen wij onder de gemeente, maar sinds Heeft het ook een link met de brede
drie jaar zijn wij zelfstandig. Wij hebben vooral kinderen school?
uit de buurt en de meeste scholen in de krachtwijken, Samen leren is samen presteren. Dat geldt voor
de achterstandswijken in Den Haag. Omdat wij openbaar leerlingen, maar natuurlijk ook voor gymleerkrachten
zijn, mogen en willen wij geen kinderen weigeren. Daar en voor projectleiders sport in brede scholen. Dat is dan
staan wij voor: ieder kind is welkom. ook precies de reden waarom wij Management Drives
zijn gaan doen. Wij zagen dat de projectleiders zo
Wat is jouw rol en functie verschillend zijn, dat zij een geweldige denktank worden
Mijn taak is Coördinator bewegingsonderwijs voor de open­ voor alle projecten als zij elkaar gaan aanvullen. Ieder
bare basisscholen. Ik ben de spin in het web die ervoor zorgt doet zijn project op zijn eigen manier, dus als je die
dat binnen het bewegingsonderwijs de kwaliteit bewaakt kwaliteiten koppelt, kun je van elkaar leren. Samen leren
wordt, het personeelsbeleid klopt en de verbinding met is samen presteren. Wij willen straks de ervaringen die
het bestuurskantoor gemaakt wordt. Er werken 66 vakleer­ de projectleiders in hun project hebben, koppelen aan
krachten bewegingsonderwijs, waarvan 5 projectleiders. De het nieuwe project ‘brede school Moerwijk’ en kijken of
projectleiders zijn bezig met prachtige projecten om ‘sport wij dan de grootste gemene deler voor Den Haag kunnen
in de wijk’ neer te zetten. Bijvoorbeeld: een sporttuin in vinden: Hèt concept voor de brede school. De doelstel­
de schilderswijk. Dat is een besloten omgeving waar 500 ling is om er een groep van te maken, zodat de rest van
kinderen in de week onder toezicht allemaal verschillende de stad kan profiteren van de expertise en werkkracht
sporten komen doen. Kinderen die anders niets doen aan van deze projectleiders.
sport. Er zijn vijf van dit soort projecten over de hele stad.
Ik denk dat wij van alle schoolbesturen in Den Haag het over management Drives
meest innovatief aan het werk zijn in het primair onderwijs, Wat hebben jullie gedaan?
zeker op het gebied van bewegingsonderwijs. Wij zijn drie dagen op Papendal verbleven, van donder­
dagmiddag tot zaterdagochtend. Eerst hebben wij de
over de ontwikkelingen persoonlijke profielen doorgenomen en bekeken hoe
Het nieuwe kabinetsbeleid, heeft dat deze op elkaar inspelen; hoe de projectleiders als groep
invloed op jouw tak van sport? zouden functioneren. Dat hebben wij afgewisseld met
Vakleerkrachten krijgen zo langzamerhand een andere bewegingsactiviteiten, waar wij Management Drives­
12

16. “Samen leren is
samen presteren.”
13

17. Wat heeft het je nog meer heeft
opgeleverd?
Een mooi resultaat is dat zij nu een paar keer gezamen­
lijk een presentatie hebben gegeven: o.a. voor het eigen
bestuur en voor de Adviesraad voor sport. Dat heeft
ertoe geleid dat de aandacht op deze club is gevestigd en
dat de discussie op gang komt over naschools sporten.
Nu weet ook de directeur van De Haagse Scholen wat er
speelt, dat was eerst niet zo. Hij heeft nu toegestaan dat
de projectleiders één keer in de zes weken een middag
bij elkaar komen om over nieuwe projecten te praten en
dat zij ingevlogen kunnen worden als scholen daar vraag
naar hebben. Hij heeft het nut ervan ingezien.
Waarvan onderscheidt MD zich van
andere instrumenten?
gerichte opdrachten aan verbonden. Zo kregen zij heel Het gaat wat meer de diepte in dan bijvoorbeeld de
snel door hoe ieders profiel in elkaar stak. Daardoor kernkwaliteiten. Ik vind het heel duidelijk, vormgevend
raakten zij heel enthousiast. Het respect dat zij toch en praktisch. Wat men in het verleden zei: “Daar heb je
al voor elkaar hadden werd enorm versterkt, omdat zij hem weer.” Dat heb je nu niet. Het is volledig geaccep­
inzagen waar de sterke punten zaten. Op een gegeven teerd. Het geeft ook een gemeenschappelijke taal. Dat
moment ontstond door het enthousiasme in de groep praat makkelijker.
een drive en ging men ideeën uitwisselen over wat er
verbeterd kon worden. Toen zijn wij op het versterken
van hun eigen projecten gaan inzoomen. Tenslotte
Cv rob smit
kwamen wij tot een concept van de brede school als
Na zijn opleiding als Docent bewegings-
gezamenlijk project.
onderwijs aan de Haagse academie voor
Lichamelijke Opvoeding is Rob vanaf 1979
Gecombineerd met
als vakleerkracht werkzaam geweest bij
bewegingsactiviteiten? verschillende openbare scholen in Den
Bijvoorbeeld met mountainbiken. Zij werden alleen
Haag. In 1994 maakte hij de overstap naar
gelaten in het bos en moesten zelf de weg terugvinden.
een school die verbonden was aan het Pedologisch Instituut
De mensen met veel rood in hun profiel zeiden: “Wij gaan te Den Haag. Vanaf 2001 is Rob werkzaam als Coördinator
die kant op”. Onderweg kwamen zij langs een ANWB­ bewegingsonderwijs bij het openbaar onderwijs in Den Haag
paddenstoel waarop een andere richting stond aange­ wat sinds 2008 stichting De Haagse Scholen is geworden.
geven. De enige die veel blauw in het profiel had, zei: Sinds 2003 heeft hij de nevenfuncties van Docent aan de
“Hé jongens, kijk wij moeten die kant op.” “Nee!” zeiden Haagse Academie voor Sportstudies en van Bestuurslid van de
de anderen, “Wij gaan toch deze kant op.” De jongen die stichting Internationale Onderwijsontwikkeling te Den Haag.
vooral groen in zijn profiel had zei: “Volgens mij moeten
wij erover praten en samen een knoop doorhakken.” In wat heeft de roo management en advies met behulp
van management Drives gedaan bij stichting De haagse
het nagesprek kwam dat mooi naar voren. Dat heeft de
scholen
ogen geopend van degenen die echt rood waren. Een van • Driedaagse heisessie met projectleiders bewegingsonder-
hen is als een blad aan de boom omgedraaid. Vroeger gaf wijs. Doel: er één groep van maken die elkaar versterkt door
hij gelijk aan hoe hij het allemaal wilde hebben als hij de inzet van ieders kwaliteiten en de denktank wordt met
als projectleider een project met een paar man startte. betrekking tot naschools sporten in Den Haag. Management
Nu stuurt hij mij een mail met de tekst: “Rob, ik weet dat Drives werd als middel ingezet en gekoppeld aan bewe-
ik wat doortastend ben, maar wat vind jij met jouw visie gingsactiviteiten, projectmanagement en samenwerking.
daarvan?” Hij is echt vraaggericht aan het werk.
14

18. Primair
Onderwijs
in gesPreK met albert renDers,
algemeen DireCteUr stiChting oPenbaar onDerwijs lanD van altena
“Wij willen alle krachten
benutten van de mensen, de
scholen en de organisatie.”
over de organisatie en missie op schoolniveau. Ik focus mij op de ondersteu­
Kun je iets over de organisatie ning van de directeuren. De directeuren zijn een dagdeel
vertellen? in de week ambulant om bovenschoolse taken uit te
De stichting is in augustus 2009 ontstaan uit de fusie voeren. Door buiten de eigen school met elkaar mee te
van drie verschillende bestuurlijke organisaties van kijken maken wij onderlinge afstemming, bevruchting en
openbaar primair onderwijs in het Land van Altena d.w.z. interactie mogelijk en kunnen zij hun eigen drijfveren
in de gemeenten Aalburg, Woudrichem en Werkendam. verder ontwikkelen. Dat is een heel mooi proces.
Wij zijn gefuseerd omdat wij cultureel veel met elkaar
delen, kleinschalig waren en de drie gemeenten de wens Wat is jullie maatschappelijke positie?
hadden om het openbaar onderwijs te verzelfstandigen. Wij kunnen heel makkelijk opereren tussen de linies
Wij hebben 7 basisscholen met 9 vestigingen, vrij van de verschillende denominaties, omdat wij ook
gelijkmatig verdeeld over het Land van Altena. Er werken echte openbare scholen willen zijn. Dat wil zeggen dat
ongeveer 100 mensen in 60 fte voor 900 kinderen. wij met respect voor alle gezindten opereren. Wat ons
vooral onderscheidt is dat wij gaan voor het hele kind.
Met 8 directeuren hebben wij een stevig ambulant Wij willen onderwijs bieden dat past bij de ontwikkeling
management op alle scholen. Wij geloven dat je kwali­ en mogelijkheden van kinderen en recht doet aan hun
teiten kan genereren door gerichte aansturing op visie eigen ambitie. Wij vinden niet alleen de zelfstandige
15

19. ontplooiing belangrijk, maar ook dat kinderen zich thuis voor nodig om dat te bewerkstelligen. De vraag is: wat
voelen en zich in een groep goed weten te manifesteren. willen wij dan als opbrengsten zien? Dat moeten wij niet
Dat betekent dat veiligheid en de sociaal­emotionele één op één overnemen van hetgeen bijv. de inspec­
vorming centraal staan. teur op school terug wil zien. Het dient een bredere
opbrengstgerichtheid te zijn die doorleefd en dus echt
uitgedragen kan worden door de leerkrachten; effectief
“De ontwikkeling staat en efficiënt. In de samenwerking en communicatie rond
centraal en niet
de beleidsvorming komt het aan op goede planmatigheid
en daadkracht. Dat betekent dat je ook moet weten hoe
de stigmatisering. het bovenschoolse MT in elkaar zit, want op organisatie­
Het is niet goed, niveau moet het meer zijn dan de som van de 8 delen.
Wij willen alle krachten benutten van de mensen, de
het is niet slecht: het is.” scholen en de organisatie.
over de situatie over management Drives
Wat was de aanleiding om We zijn met de directeuren vier dagen
Management Drives in te zetten? aan de slag geweest en daarna hebben
Een van onze voormalige directeuren heeft mij op het wij een Management Drives-dag voor
spoor van Management Drives gebracht. Wij stelden vast alle leerkrachten gedaan. Wat heeft
dat aandacht besteed moest worden aan de teams op het je opgeleverd?
schoolniveau om het primaire proces sterker te maken. Het heeft mensen verrijkt met de bevestiging van hun
Hoe krijg je die eenheid tot de meest werkbare eenheid? sterke kanten en hun minder sterke motivaties. Het is
Wat is er nodig om veranderingsprocessen in gang te winst dat mensen dat met elkaar kunnen delen. Dat
krijgen? Wat wij nodig hebben is een opbrengstgerichte hebben wij op MT­niveau heel sterk. Het MT was geen
manier van denken. Daar hebben wij goede schoolleiders ingewerkt team omdat wij veel nieuwe directeuren
16

20. “Het is een professionele
kennismaking.”
hadden. Management Drives is wat dat betreft echt een zie werken. Ik heb wel met andere instrumenten over
schot in de roos is geweest, omdat het houvast geeft. Het motivaties gewerkt, maar deze kan heel goed focussen.
is een professionele kennismaking. Wij hebben bijvoor­ De ontwikkeling staat centraal en niet de stigmatisering.
beeld ontdekt dat ons MT niet overloopt van de blauwe Het is niet goed, het is niet slecht: het is. Wij mogen het
drijfveer. Wij hebben echt wel behoefte aan systeem­ ermee doen en ermee bouwen.
denken, maar ook het rode handelen dat erna komt.
De teams hebben meer inzicht in hoe de dingen lopen C v a l b e rt r e n D e r s
in hun eigen school. Wij horen van leerkrachten en Albert Renders (1954) kent het basison-
directeuren dat zij bezig zijn met wat zij in hun team derwijs als zijn broekzak. Hij is in 1976
te weinig of te veel hebben en hoe zij dat kunnen begonnen als groepsleerkracht en is
verbeteren. Die manier van kijken kan je ook toepassen vanaf 1984 jarenlang werkzaam geweest
op de functiemix. Wij hebben heel diep met elkaar als schoolleider. Met het behalen van de
nagedacht over de positionering van de LB­functie. Daar Educational Master of Superintendency,
kun je kwaliteiten aan vastkoppelen, maar minstens zo heeft zijn loopbaan vanaf 2001 de gewenste verandering
belangrijk is de drijfveer die je bestendigd wil zien in je gekregen: in korte trajecten, bijna altijd ad interim, de
team. Daar is Management Drives een fantastische oplos­ gewenste doelen realiseren vanuit een integrale verantwoor-
sing voor. Daarom willen wij iemand in de organisatie delijkheid als manager. Sinds 2009 is hij in deeltijd Algemeen
die daarvoor gecertificeerd is, voor de borging in onze Directeur van SOO Land van Altena.
gehele organisatie en bijvoorbeeld bij sollicitaties willen
wat heeft management Drives gedaan binnen de
wij hier snel op kunnen schakelen. stichting openbaar onderwijs land van altena
• Tweedaagse Management Drives-sessie met het MT
Zou je Management Drives adviseren • Tweedaagse verdiepingsslag op het implementeren van
aan andere scholen? doelstellingen en het creëren van een passende cultuur
Voor de school die echt wil gaan voor de principes • Eendaagse Management Drives-sessie voor alle leerkrachten
van de lerende organisatie is dit een fantastisch en en directeuren
probaat middel. Daar ben ik van overtuigd omdat ik het
17

21. Voortgezet
Onderwijs
in gesPreK met nynKe gerritsma,
ConreCtor Personeel en onDerwijs vrije sChool ZUtPhen vo
“Alleen met bezielde docenten
kun je kinderen echt tot leren
brengen.”
over de school deel uit jezelf komen. Daarbij hoort een stuk vrijheid en
Kun je iets vertellen over jouw school? autonomie. Dan moet je er wel voor zorgen dat je op een
Wij maken deel uit van de Stichting Vrije Scholen Noord aantal punten gemeenschappelijkheid hebt. De school als
en Oost Nederland. Deze bestaat uit drie basisscholen sociale gemeenschap is dan heel belangrijk. Dat brengen
en één school voor voortgezet onderwijs, met twee wij ook aan de leerlingen over. Je leeft in een sociale
vestigingen: één in Zutphen en één in Groningen. Deze structuur. Daarin heb je rekening met elkaar te houden,
vestigingen opereren zelfstandig. Beide hebben een dus je maakt afspraken met elkaar.
rector; de rectoren stemmen het beleid onderling af
samen met de directeur van de stichting. Onze vesti­ over de situatie
ging bestaat uit een team van 100 docenten (67 fte) Wat is jouw rol in de organisatie?
die lesgeven aan 1045 leerlingen en daarin geholpen Ik ben conrector Onderwijs en Personeel. Wij hebben
worden door 20 fte onderwijsondersteunend personeel. ook nog een conrector Organisatie en Beheer. Dat is
Voor Vrijeschool­begrippen is het een hele grote school een structuur waarmee wij dit jaar gestart zijn. Van
geworden in Nederland. Dat is niet vreemd, want oudsher kent de vrije school nauwelijks hiërarchie.
Zutphen is een antroposofische stad. Er was altijd een roulerend schoolleiderschap vanuit
het ideaal dat er leiding gegeven moet worden vanuit
Onze leerlingen krijgen aan het eind een eigen vrijeschool­ de plek waar het allemaal gebeurt: de werkvloer en de
getuigschrift naast hun vmbo­t­, havo­ of vwo­diploma. klas. Uit het docententeam kwam altijd één iemand die
Dat getuigschrift staat voor de brede ontwikkeling die de voor een jaar of drie de rol van schoolleider had. Het
leerlingen op onze school krijgen. Wij willen de leerlingen nadeel daarvan is, dat niemand echt deskundig werd
ontwikkelen tot zelfstandig denkende mensen die met op het gebied van leidinggeven en management. Er
een kritische blik in de samenleving staan. Daarin doen zat geen enkele continuïteit in. Langzamerhand begint
zij veel zelfkennis op. Het is aantoonbaar dat leerlingen het leiderschap te professionaliseren. Bijna alle vrije
die een vrije school hebben gedaan op het terrein van EQ scholen maken momenteel de overstap naar profes­
verder zijn in hun ontwikkeling. Je ziet bijvoorbeeld dat de sioneel leiderschap.
keuze voor een vervolgopleiding vaak klopt. Aan het eind
van hun schoolloopbaan weten ze wat ze willen, want zij Vorig jaar zijn de twee vrije scholen VO hier in Zutphen
hebben geleerd om naar zichzelf te kijken. samengevoegd en toen is gekozen voor deze structuur
met een rector, twee conrectoren en daaronder vier
Wat voor een type docenten werken afdelingscoördinatoren en twee taakgroepcoördinatoren.
hier dan? Wij hebben op papier hoe de besluitvorming nu gaat.
Het zijn allemaal heel gedreven en bezielde mensen. Het duurt een tijd voordat het geaccepteerd is en het in
Bezield docentschap is een van de centrale termen in de de cultuur zit. Bij de invoering van deze structuur en
school. Alleen met bezielde docenten kun je kinderen de onderwijsvernieuwing die daarmee gepaard ging is
echt tot leren brengen. Dat moet voor een belangrijk daarom het instrument Management Drives ingezet.
18

22. over management Drives Wat hebben jullie met
Is er een voedingsbodem voor Management Drives gedaan?
Management Drives? Met behulp van Management Drives is een schoolont­
Antroposofen kijken vanuit hun mensbeeld naar de wikkeltraject ingezet. Om van de twee samengevoegde
volledige ontwikkeling van de mens in voelen, denken locaties echt een nieuwe school te maken, wilden wij
en willen. Om te bekijken wat voor drijfveren mensen het vanuit het onderwijs benaderen en de mensen
hebben, gebruiken zij aan de ene kant de tempera­ daarin meekrijgen. Wij hebben een weekend georga­
mentenleer van de oude Grieken (Hippocrates) en aan niseerd waarop wij met het bestuur, de schoolleiding
de andere kant de planetentypen om de kwaliteiten te en 15 docenten bij elkaar gezeten hebben. Iedereen
benoemen. Het mooie van Management Drives is dat had de test gedaan. Er is een onderwijsgroep ingericht
dit hierop aansluit, maar dat het er een hele nieuwe en daaromheen zijn projectgroepen opgezet. Bij de
terminologie en dynamiek aan geeft. Het accent op samenstelling is gekeken naar de profielen: welke
bezield docentschap brengt met zich mee dat je moet drijfveren hebben wij nodig. Zo is ook bekeken wie de
kunnen reflecteren op wie je bent, hoe je in elkaar zit projectleider moest worden van een groep. Wij hebben
en waarom je de dingen doet zoals je ze doet. En dat gekeken hoe de projectleiders met elkaar matchen.
je in staat bent om je van daaruit op een professionele Die kregen een meer overstijgende blik om vanuit de
manier te ontwikkelen. verschillende projecten de verbindingen te leggen.
Uiteindelijk hebben wij bij de definitieve samenstelling
19

23. van ons directieteam naar de kleuren en dus de balans
gekeken. Cv nynKe gerritsma
Nynke Gerritsma (1964) werkt als
Wat merken de mensen ervan? conrector aan de Vrije School Zutphen VO.
Het maakt je bewust van je drijfveren. Het zorgt Na haar studie geschiedenis werkte ze
als beleidsmedewerker aan de Rijksuni-
ervoor dat je de dingen die je onbewust bekwaam maken
versiteit Groningen. Vervolgens leidde
nog bewuster kunt inzetten. Maar ook zaken waar je
ze diverse projecten op het raakvlak van
geïrriteerd door raakt kun je hiermee veel meer handen
kerk en samenleving. Nadat ze een aantal jaren als trainer
en voeten geven. Het gedrag van anderen ga je anders
heeft gewerkt maakte ze 10 jaar geleden de stap naar het
interpreteren door dit instrument, en dat helpt in het
voortgezet onderwijs.
strategisch daarmee omgaan. Je ziet mensen zeggen:
“Dat ligt mij niet, dus heb ik jou nodig.” Je gaat anderen wat heeft De roo management en advies met manage-
bewuster in hun kwaliteiten zetten. Ik doe nog steeds de ment Drives bij vrije school Zutphen vo gedaan?
coaching van een aantal projectleiders en ik doe dat puur • Weekendconferentie waar de basis voor de schoolontwikke-
intuïtief op basis van Management Drives. Het proces ling gelegd is met behulp van MD Samenstellen van project-
wordt bewuster doorleefd en daarmee maak je een en werkgroepen op basis van MD-profielen en coaching van
professionaliseringsslag. de voortrekkers aan de hand van hun MD-profielen
• Wervings- en selectieprocedure waarbij de MD-profielen van
Hoe kan Management Drives het de kandidaten gematcht werden
verschil maken bij docenten? • Bij het samenstellen van de nieuwe schoolleiding speelde
het MD-profiel een rol
In mijn visie ben je een goede docent als je weet hoe je zelf
• MD-training voor de nieuwe schoolleiding
in elkaar zit. Als je kunt reflecteren op je gedrag en je weet
• Coaching van nieuwe afdelingsleiders en voortrekkers door
waarom je naar leerlingen bepaalde dingen doet en nalaat.
de conrector Personeel en Organisatie, mede op basis van
Dit instrument kan je daar nog meer inzicht in geven en
de MD-profielen
daarmee de professionaliteit van docenten verhogen.
“Het zorgt ervoor dat je de dingen die je onbewust
bekwaam maken nog bewuster kunt inzetten.”
20

24. Voortgezet
Onderwijs
in gesPreK met Karin van oort, voormalig reCtor
van het veenlanDen College mijDreCht/vinKeveen
“Het is een feest
van herkenning.”
over de school ermee uit de voeten kan. Met bezuinigen is niets mis.
Kun je iets vertellen over het De vraag is: laat je het aan de sector over of zeg je als
Veenlanden College? ministerie wat eruit moet. Je ziet dat de overheid zich
Het Veenlanden College is een christelijke scholenge­ concentreert op Nederlands, Wiskunde, Engels en nog
meenschap met 1900 leerlingen voor vmbo­t t/m vwo, een beetje op natuur­ en scheikunde; meer hoeven wij
ontstaan uit de fusie van een protestants­christelijke niet meer te weten in de toekomst. Maar wat is nu het
en een rooms­katholieke vestiging. Het is onderdeel eigenlijke doel? Een mens is meer dan een paar vakken
van de Ceder Groep. Daaronder vallen nog vier andere en een school is meer dan een leerfabriek. Wij hebben
scholen in Amsterdam en omgeving. Wij vinden dat wij ook onze taak om mensen tot volwaardige burgers te
vooral een school zijn van kwalitatief goed onderwijs. maken. En dan is filosofie, maatschappijleer en hoe wij
Een aantal jaren geleden stonden wij in de top 20 van de met elkaar omgaan buitengewoon belangrijk.
beste vwo­scholen van Nederland. Wij willen het beste
uit leerlingen halen. Dat doen wij vanuit de christelijke over de situatie
waarden van onze gemeenschap. Het is belangrijk dat Hoe trof je de school aan toen je daar
iedereen tot zijn recht komt. begon?
De school werd top­down aangestuurd vanuit de situatie
Hoe kijk je aan tegen de verande- uit het verleden waar het nog een kleinere school was.
ringen die op je af komen vanuit het Er lagen weinig verantwoordelijkheden in de organisatie,
ministerie? terwijl het wel een grote organisatie was geworden. Er
Regelgeving moet niet zo stringent zijn dat niemand waren wel coördinatoren, maar wij zijn overgestapt naar
21

25. een teamorganisatie met teamleiders. Een teamleider is Wij hebben op een gegeven moment een sessie met alle
verantwoordelijk voor de onderwijskundige ontwikkeling teamleiders gedaan. Wat ik leuk vind aan het Veenlanden
in een deel van de organisatie, bijvoorbeeld de havo­ is dat er niet heel veel weerstand op voorhand is, maar
onderbouw, en geeft leiding aan 15 tot 20 docenten. het moet wel wat opleveren. Omdat ik het zelf gedaan
Daarnaast zijn wij begonnen met het introduceren van had kon ik makkelijk aangeven waarom ik vind dat het
een professionele cultuur. goed is. Je leert elkaar beter kennen en je leert elkaars
drives beter kennen. Het vergroot de professionaliteit
van het team. Wat je op een gegeven moment hebt, is dat
je denkt: “O, hier ben ik gewoon niet de beste in. Laat
haar het maar vertellen, want zij heeft veel meer van die
“Management Drives zegt kleur in zich, dus zij gaat het oplossen.” Dat zijn hele
iets over je drijfveren handige strategieën in contacten met leerlingen, ouders
en docenten.
en je allergieën en niet of
dat goed of fout is.” Ik denk dat iedereen het wel leuk vindt, omdat het je
een handvat geeft en een taal geeft om bepaalde dingen
bespreekbaar te maken. Als je moet zeggen, “Wat ben jij
drammerig”, is dat veel moeilijker dan te zeggen, “Je doet
Hoe heb je die veranderingen tot weer rood”. Omdat je gedragingen in kleuren benoemt
stand gebracht in je school? heeft het geen connotatie. Management Drives zegt iets
Het is niet zo goed om een volledig uitgewerkt plan te over je drijfveren en je allergieën en niet of dat goed of
hebben voor een verandering, want het is een proces. Je fout is.
laat mensen meedenken over ontwikkelingen, maar je
moet wel de richting bepalen als schoolleider. Als school­ Zou je het aan collega’s aanbevelen?
leider bewaak je het tijdpad en de grenzen waarbinnen Ja. Ik denk dat het een heel goede manier is om een soort
de oplossingen gekozen kunnen worden. Vaak komt men taal te ontwikkelen, kennis van elkaar te vergroten en
in eerste instantie met vrij traditionele oplossingen. Dus situaties te analyseren. Ik geloof erin dat je in de top
is het belangrijk dat je de actualiteiten in onderwijsland moet beginnen. Het is belangrijk dat je het zelf ervaart
volgt en van onderzoek in het kader van onderwijs en en zelf inzicht krijgt en je bewust wordt, waardoor je het
ontwikkeling op de hoogte blijft. makkelijk in de organisatie kunt uitrollen.
over management Drives
Hoe ben je met Management Drives in
aanraking gekomen?
Wij hadden gesprekken over de vraag waarom je soms
zo verschillend reageert op situaties als je toch weet wat C v K a r i n va n o o rt
een professionele cultuur inhoud. Toen kwam iemand Karin heeft haar opleiding aan de HKU
met het advies om Management Drives toe te passen en gevolgd.
heb ik samen met een conrector de test gedaan. Grappig In 2000 is zij rector geworden op het
Alberdingk Thijm College te Hilversum,
dat eruit komt wat je ook eigenlijk wel weet. Het is een
waarna zij in 2005 de overstap maakte
feest van herkenning. Daarna hebben wij het met alle
naar het Veenlanden College in Mijdrecht
directieleden gedaan, waarbij je nog meer inzicht krijgt
en Vinkeveen. Het onderwijs kent zij ook van de kant van
in wat elkaars voorkeursstijlen zijn en hoe je daarmee
de bestuurder; van 2002 tot 2005 was zij voorzitter van
omgaat. Wij vonden het ook goed om te kijken wat wij
het bestuur van de Stichting Katholiek Onderwijs Gooi en
misten. Wij hadden met elkaar te weinig groen. Dat is
Eemland. Sinds het nieuwe schooljaar van 2010 is Karin voor-
geen natuurlijke voorkeursstijl van ons vieren, maar dat
zitter van het College van bestuur van de Stichting Katholiek
is wel belangrijk voor de organisatie, dus wij zijn daar
Onderwijs Leiden.
meer op gaan letten.
22

26. Voortgezet
Onderwijs
in gesPreK met henK lighthart,
reCtor ChristelijKe sCholengemeensChaP bUitenvelDert
“Hier kan ik meer mee dan
met andere instrumenten.
Het is praktisch en meteen
toepasbaar in de praktijk.”
Als ouders over deze school praten,
wat zeggen zij dan?
Ouders praten erg goed over de school. De verbetering
van de kwaliteit van de school gaat van mond tot mond.
Men zegt dat het onderwijs op orde is. Het gebouw, na
de opknapbeurt en de nieuwe vleugels, wordt als fraai
en functioneel ervaren. Men weet dat de groep docenten
zeer bevlogen is. Leerlingen en ouders voelen daar heel
snel vertrouwen bij. Het zijn mensen die heel veel hart
voor de school hebben. Ik heb een belangrijke referen­
tiebron in de buurt: dat is mijn eigen moeder. Die houdt
feilloos bij hoe erover gepraat wordt en daarin zie je dat
de school in de buurt een betere naam opbouwt op alle
fronten.
over de situatie
over de school Uit welk dal kwam de school?
Hoe ziet de school er op dit Het ging helemaal niet goed met de school. Heel veel
moment uit? primaire processen die niet klopten. De onderwijsresul­
De Christelijks Scholengemeenschap Buitenveldert taten waren onvoldoende. Veel achterstallig onderhoud
is één van de vijf scholen van de Ceder Groep. Onze in het gebouw en de nieuwbouwplannen zaten vast.
school heeft een teamstructuur. Iedere teamleider is De mensen die hier werkten hadden geen sturing. De
verantwoordelijk voor zijn eigen afdeling: brugklas, school was door de inspectie op de lijst met zwakke
mavo, havo of vwo. Daarboven hebben wij een school­ scholen geplaatst. Dat is het moment geweest waarop er
leiding van drie mensen: rector, conrector onderwijs en ingegrepen is. Een algemeen directeur van Ceder heeft
conrector personeel. mij en de rector van het Veenlander College aangesteld
om de veranderingen in gang te zetten.
Op dit moment hebben wij zo’n 700 leerlingen en dat
groeit door tot ongeveer 850. In het jaar dat ik kwam, Wat hebben jullie onderwijskundig
was de toevoer van de basisscholen opgedroogd tot 80 aangepakt en veranderd?
aanmeldingen van nieuwe leerlingen. Nu zitten wij op Stukje bij beetje hebben wij de zaak weer recht gekregen.
196 aanmeldingen. Ik ben er trots op dat ik rector ben Een van de eerste zaken die wij op orde moesten brengen
van een Amsterdamse school, die een afspiegeling is van was de herkeuring van de inspectie. Daarvoor hebben wij
de Amsterdamse maatschappij en waar de leerlingen een aantal zaken in het onderwijs kwalitatief verbeterd.
goed met elkaar omgaan. Wij hebben de secties bij ons geroepen en geconfron­
23

27. onderwijs is zo rood als het maar kan. Die gaat rechtdoor
en dat kan onze school goed gebruiken. Iemand die zegt:
“Heb je nu alweer je cijfers niet ingeleverd?” De conrector
personeel komt uit de organisatie en heeft meer blauw
en groen. Zij bewaakt de goede dingen uit het verleden
en zorgt voor draagvlak bij de mensen. Ikzelf ben oranje,
wat het kleurenpalet redelijk compleet maakt. De school
moest op de schop en die is ook op de schop gegaan, maar
er zijn natuurlijk ook dingen die heel erg goed waren. De
discussie daarover moet je aangaan met elkaar.
Zijn er veranderingen de afgelopen
periode die je toe kan schrijven aan
dit instrument?
“Je zag dat wij de juiste Het heeft zeker een goede invloed gehad op onze
mensen bij elkaar hebben.” communicatie. Het maakt het allemaal wat transparanter.
Wij praten nu wel eens in kleuren: “Je bent er weer rood
doorheen gevaren.” Je gaat ook denken in kleuren, dat is
teerd met de resultaten. Soms wisten zij niet dat niet aan makkelijk. Ik vind het een verhelderend instrument, ook
de eisen van de inspectie werd voldaan. De resultaten in de verdeling van taken. Het is bijvoorbeeld nooit fijn
maakten wij ook gerust openbaar, met naam en toenaam. om een gesprek te voeren waarin je moet aangeven dat je
Ik weet nog dat ik op dat moment ook zelf een eind­ niet meer van iemand gebruik gaat maken als docent. En
examengroep nam voor economie. Toen dacht ik: “Henk, dan weet ik ook: dat is een gesprek waar ik de conrector
dit is wel het moment waarop je het moet laten zien.” Ik personeel bij betrek. Dat werkt ook echt. Hier kan ik
heb nog nooit zo hard gewerkt om ervoor te zorgen dat meer mee dan met andere instrumenten. Het is praktisch
de discrepantie tussen schoolexamen en eindexamen en meteen toepasbaar in de praktijk.
helemaal in orde was. En dat werkt wel. Je zag dat het
snel resultaten opleverde, dat secties erover na gingen Het is ook handig om het van je hele management te
denken, plannen maakten en er bewust mee bezig waren. weten. Wij gaan het nu uitbouwen: de teamleiders door
de molen te halen. Het is ook goed voor hen om te weten
Wat mij betreft staan de deuren van de klassen open. Het hoe zij met bepaalde dingen omgaan. Ik heb toevallig
is goed als je collega ook bij je komt kijken. In het team vandaag de data doorgegeven waarop wij de sessie
is nu afgesproken dat iedere docent twee maal in het jaar gaan houden. Daar doen wij als schoolleiding aan mee.
bezocht wordt en zelf twee bezoeken doet. Daar komt Mensen mogen weten hoe het is. Waarom zouden wij dat
een verslag van. Dat verzamelen wij en dan zien wij wat geheim houden? Het is goed om te weten waar je elkaar
de gemeenschappelijke deler is wat er in ons onderwijs kan aanvullen.
verbeterd moet worden.
over management Drives
C v h e n K l i g t h a rt
Wanneer is Management Drives in
Henk Ligthart, geboren op 8 maart 1961
beeld gekomen? in Amsterdam, is na zijn studie geografie
Dat is meer dan een jaar geleden. Het is goed om
aan de UVA in 1987 als docent aan de slag
Management Drives als schoolleiding te doen om te weten
gegaan op het Hervormd Lyceum West.
hoe mensen in elkaar steken, hoe je elkaar aanvult en of Binnen deze school is hij doorgegroeid
er evenwicht in je team is. Het was zeer verhelderend. van afdelingshoofd naar de functie van
Je zag dat wij de juiste mensen bij elkaar hebben. De conrector. Sinds 2007 is hij werkzaam op de CSB, inmiddels in
een verwerpt wat bij de ander een sterk punt is of waar de functie van rector.
in ieder geval een andere invalshoek ligt. De conrector
24

28. Voortgezet
Onderwijs
in gesPreK met ronalD gase,
voorZitter College van bestUUr stiChting oPenbaar vo noorD neDerlanD
“Wat ‘rood’ doet is de besluiten
nemen en tempo erin houden.”
over de organisatie Holland­Noord, van Alkmaar­Zuidwest tot Den Oever. De
Kun je iets over de organisatie kleinste school is een praktijkschool van 140 leerlingen
vertellen? en de grootste is een scholengemeenschap van ruim 1000
SOVON is een openbaar schoolbestuur, waarvan de leerlingen. In totaal hebben wij 6000 leerlingen en 800
statuten zijn vastgesteld door een viertal gemeenteraden. medewerkers in 400 tot 500 fte. Wat betreft het personeel
Onder deze stichting vallen acht zelfstandige scholen van streven wij naar een divers docentencorps dat zoveel
alle niveaus in het reguliere voortgezet onderwijs: twee mogelijk een afspiegeling is van de samenleving.
praktijkscholen aan de ene kant, een gymnasium aan de
andere kant en daartussen vijf scholengemeenschappen. Wat voor maatschappelijke rol neemt
Wij staan voor een heel gedifferentieerd onderwijsaanbod de SOVON in?
en goed bereikbare scholen. Wij hebben een Kunst en Leerlingen die extra zorg behoeven, worden relatief vaak
cultuurschool, een Daltonschool, een school voor twee­ aan het openbaar onderwijs toevertrouwd. Bij binnen­
talig onderwijs en topsport, en scholen met een streek­ komst geven wij feitelijk de garantie dat de leerling
functie. De scholen bevinden zich binnen de regio Noord­ met een diploma vertrekt. Is het niet op de ene school,
“Als collega’s met veel ‘geel’
het zeggen, is het goed doordacht en
heeft men veel vertrouwen.”

29. dan wel op een andere school onder dit bestuur. Omdat veranderingen in de aansturing. Vroeger was ik algemeen
wij relatief veel zorgleerlingen hebben, krijgen wij met directeur, nu ben ik voorzitter van het College van
grote bezuinigingen te maken. Daar komt bij dat onder Bestuur. Besturen krijgen hun budget van het ministerie.
minister Plasterk een aantal regelingen getroffen is waar Het College van Bestuur vertaalt dat in budgetten voor
geen dekkende vergoeding tegenover staat. de scholen. In het Directiestatuut staat dat rectoren/
directeuren verantwoordelijk zijn voor het maken en
Kun je hier een voorbeeld bij noemen? handhaven van de begroting. Daarbij kon je in het
Een voorbeeld daarvan is de invoering van de zgn. verleden nog zeggen: dit is de begroting, maar dat is
functiemix in het kader van het actieplan Leerkracht. Dat slechts een richtlijn. Nu moeten wij de broekriem gaan
betekent dat wij bij gelijkblijvend budget op termijn tot aanhalen en zeggen: dit is de begroting en die wordt
5% minder personeel in kunnen zetten dan nu. door jullie nauwgezet uitgevoerd, want anders komen
Ten aanzien van Passend Onderwijs: iedereen erkent wij en met name jullie in grote problemen. De rectoren/
dat het aantal rugzakjes te sterk is gegroeid, maar de directeuren zijn daar lang niet altijd voldoende van door­
bezuiniging gaat ten koste van de begeleiding van en drongen en voor opgeleid. De tools om bedrijfsmatig te
aandacht voor kinderen. denken, zijn niet vanzelfsprekend bij iedereen aanwezig,
waardoor een aantal rectoren/directeuren in het verleden
over de situatie onbedoeld te veel geld heeft uitgegeven. Dat kan nu
Wat zijn de grootste veranderingen niet langer. Er is een tijdelijke personeelsstop ingevoerd
voor de rectoren en directeuren? en de rectoren/directeuren kunnen aan de hand van
Dat zij meer bedrijfsmatig moeten denken door de de maandelijkse rapportages goed bijhouden waar zij
“Die meneer of mevrouw
is bijvoorbeeld helemaal geen
nare dwarsligger.”
26

30. hun geld aan uitgeven. Je kunt je gang gaan als je weet
wat de budgetten behelzen en je er niet overheen gaat.
Discipline op dat punt geeft tegelijkertijd een zekere
mate van vrijheid.
over management Drives
Hoe heeft Management Drives een
bijdrage geleverd?
Het maakte bij ons een hele discussie los en vervolgens
kwamen wij tot de kern. Ik heb mijn problemen op tafel
gelegd, met name dat ik het heel vervelend vind dat niet
alle rectoren/directeuren zich houden aan afspraken
die wij gemaakt hebben. Uit de profielen blijkt dan
bijvoorbeeld een rector hoog te scoren op ‘groen’: veel
waarde te hechten aan het creëren van draagvlak en
goede verhoudingen op de eigen school. Dat betekent
dat hij het erg moeilijk zal vinden om ‘thuis’ een heel
vervelende beslissing te verkopen. Om te zeggen: “Ja
sorry, wij moeten 250.000 euro bezuinigen en dat heeft
voor een aantal mensen vervelende consequenties.” voor elkaars gedrag. Die meneer of mevrouw is bijvoor­
Zo kan hij eigenlijk niet werken. Nu ik zijn drijfveren beeld helemaal geen nare dwarsligger. Die denkt juist
in combinatie met zijn positie beter begrijp, kan ik heel goed na over de consequenties voor de organisatie.
bijvoorbeeld aanbieden om overleg met de MR inciden­
teel samen te voeren.
Ik wil dat wij als organisatie de best mogelijke resultaten
halen en ik wil dat zo snel mogelijk gerealiseerd zien. Cv ronalD gase
Hoe gaan wij dat nu doen? Hoe luidt het plan van aanpak Ronald is tijdens de laatste fase van zijn
studie in 1973 in het onderwijs begonnen
en wat is het tijdpad? Wij hebben een aantal denkers die
als leraar wiskunde. Hij vervolgde dit
alles eerst heel goed willen bekijken. Dat is perfect. Zo’n
carrièrepad na afronding van zijn promo-
‘gele’ rector/directeur zal een formatieplan zo opstellen
tieonderzoek in 1978 als leraar schei- en
dat het beschikbare geld het uitgangspunt is en niet het
natuurkunde. Hij werd afdelingsleider in
aantal fte’s. Dat is onlangs door een collega gepresen­
1984, conrector in 1986 en rector in 1989 van wat thans het
teerd en ook door de anderen geaccepteerd. Iedereen is
Stedelijk Dalton College Alkmaar is. Vanaf het ontstaan van
er meteen mee gaan werken, want als collega’s met veel
SOVON op 1 januari 1995, heeft Ronald aan het roer gestaan.
‘geel’ het zeggen, is het goed doordacht en heeft men
Zijn functie en bevoegdheden zijn sindsdien veranderd van
veel vertrouwen. Tegelijkertijd vind ik het plezierig dat
voorzitter van het College van Schoolleiders, via algemeen
ik op de stoel zit waar de beslissingen moeten worden
directeur, naar voorzitter van het College van Bestuur sinds
genomen, want wat ‘rood’ doet is de besluiten nemen en
1 januari 2011. Voor een uitgebreider CV: http://www.gase.nl/
tempo erin houden. Zo kun je een team complementair
Ronald/personal.htm.
maken. Wij voelen elkaar nu beter aan en benaderen
elkaar anders. Het is heel nuttig geweest. wat heeft de roo management en advies met
management Drives gedaan bij sovon
Zou je het aan andere scholen • MD-afname en terugkoppeling bij Ronald Gase
adviseren? • Tweedaagse met 8 rectoren/directeuren en Ronald Gase over
Absoluut, ook als je denkt dat het goed gaat. Het geeft de onderlinge samenwerking
inzicht in handelingsmotieven die je soms helemaal niet • MD-afname bij scholen binnen de stichting
had vermoed. Het leidt ertoe dat je meer begrip hebt
27

31. HBO
in gesPreK met marjan FreriKs,
DomeinvoorZitter onDerwijs en oPvoeDing hogesChool van amsterDam
“Waar wil je nog meer
maatschappelijk impact
hebben dan bij het kansen
geven aan kinderen?”
over de organisatie rekensommetje: als ik in staat ben in mijn organisatie
Welke positie neemt de organisatie één docent beter te laten functioneren, dan geeft die per
maatschappelijk in? jaar 30 studenten de kans een betere leraar of opvoeder
De Hogeschool van Amsterdam is de grootste hogeschool te worden. En die hebben 40 jaar lang de mogelijkheid
in Nederland. Er zitten 40.000 studenten op, verdeeld om 30 kinderen per jaar een betere kans te geven.
over 7 domeinen. Ik ben als voorzitter verantwoordelijk Waar wil je nog meer maatschappelijk impact hebben
voor het Domein Onderwijs en Opvoeding. Daaronder dan bij het kansen geven aan kinderen?
vallen 34 opleidingen, 5000 studenten en 200 fte
personeel. Wij willen goed onderwijs geven aan Wat zijn de belangrijkste
alle studenten die werkzaam willen zijn op ontwikkelingen waar
de gebieden onderwijs en opvoeding. jullie mee bezig
Onze afgestudeerden zitten overal: zijn?
voorschoolse educatie, kinderop­ Het kabinet zet heel
vang, basisschool, middelbare erg in op rekenen en
school en mbo. Daar heb ik de taal. Als je kijkt naar
beste docenten en medewerkers de onderkant van de
voor nodig. Ik maak wel eens het arbeidsmarkt, dan
gaat het echter veel
meer om mensen die
niet sociaal vaardig

32. “Als je iets doet, moet het
ook ergens uit blijken.”
zijn dan dat het gaat om mensen die niet in staat zijn Hoe houd je daarin je docenten
om te leren. Bedrijven vragen om mensen die creatief gemotiveerd?
zijn, verbeeldingskracht hebben en oplossingsgericht Onze organisatieontwikkeling is erop gericht om inte­
zijn. ‘Bildung’ zou echt weer onderdeel moeten uitmaken graal leiderschap dieper in de organisatie te zetten en
van het onderwijs en zeker van de lerarenopleiding. Dat om de professional weer meer in de lead te krijgen door
doen wij door in het onderwijs steeds meer aandacht deze op zijn vrijheid en zijn verantwoordelijkheid aan
te besteden aan kennisbronnen en aan onderzoek. Dat te spreken. De motivatie bij deze mensen is intrinsiek
betekent dat iedere student niet alleen inhoudelijk leert, en sterk op de intentie om hard te werken. Ik zou het
maar ook leert nadenken: “Wat is het probleem? Wat zijn prettig vinden om te kijken hoe wij met elkaar resultaten
de oorzaken? Wie heeft er al eens eerder over nagedacht? kunnen halen die zijn gericht op de ontwikkeling en de
Wat kan ik daarvan leren? En hoe ga ik dan verder?” resultaten van studenten. Dat is de cultuurslag die wij
aan het maken zijn: als je iets doet, moet het ook ergens
over de huidige situatie uit blijken. Dat maakt dat wij ook weer veel meer over
Als je kijkt naar de afgelopen jaren, onderwijs in gesprek zijn.
welke veranderingen heb je dan
gezien? over management Drives
Toen ik vier jaar geleden Domeinvoorzitter werd, had Waarom heb je voor Management
deze organisatie een roerige tijd achter de rug. Ik heb Drives gekozen?
eerst met heel veel mensen gesprekken gevoerd. Je kan Met het nieuwe MT moesten wij een ontwikkeltraject in.
namelijk geen doelen bereiken als je geen draagvlak hebt Dat wij Management Drives gingen gebruiken om over
bij de mensen met wie je de verandering wilt bereiken. Ik onszelf te praten, over ons team en over onze positie in
zoek ook altijd mensen die anders denken dan ik. Waar het team, was al snel duidelijk. Ik kende MD al en ik zag
heb ik anders al die goede mensen voor in huis? Daarbij ook de resultaten ervan in mijn netwerk. Ik praat nu met
ben ik ook geen leider die zegt: “Wat jullie tot nu toe de mensen in de kleuren over wat ik bij hen en mijzelf
gedaan hebben is niet goed.” Ik ga met de mensen samen zie. Er zijn een paar mensen bij wie ik het soms lastig
nadenken: “Waar willen wij met elkaar naartoe?” Want als vind om te snappen hoe het bij hen werkt. Dan pak ik de
je geen richting hebt kan je geen doel bereiken. uitkomst erbij om te kijken: hoe zat het ook al weer. Dat
helpt mij in het gesprek.
29

33. Wat heeft Management Drives jullie
opgeleverd? Cv marjan FreriKs
Ik geloof dat wij de valkuilen van het team wel in het Marjan Freriks is na haar opleiding Sociaal-
vizier hebben. Sommige dingen moeten hier wel lang cultureel Werk, een propedeuse psycho-
besproken worden. Dat heeft echt met onze drijfveren te logie en drie banen in de sociaal-agogische
sector in 1979 begonnen met lesgeven aan
maken. Er wordt dan soms in kleuren gesproken:
een rechtsvoorganger van de Hogeschool
“Een beetje meer rood!” Je merkt ook dat er nu opener
van Amsterdam als docent in de theorie
met elkaar gesproken wordt. Je denkt met elkaar na over
en methoden van het inrichtingswerk. In 1985 maakte zij de
de samenwerking: hoe krijgen wij dit voor elkaar? Zo
stap naar het management als adjunct-directeur van de Sociale
hebben wij recent gepraat over een casus die al een tijd
Academie Karthuizer. In 1995 werd zij directeur van het
speelt en ingewikkeld is. Dan merk je dat mensen daarin
Instituut voor Informatica en Elektrotechniek. Sinds vier jaar is
meedenken en later nog bezig zijn om de persoon die
zij voorzitter van het Domein Onderwijs en Opvoeding van de
ermee geconfronteerd wordt actief hulp te bieden.
Hogeschool van Amsterdam.
Een van de zaken die zeker een resultaat is van MD is dat
wij nu gesprekken met stakeholders voeren. Wij spreken wat heeft management Drives gedaan binnen het
mensen die niet vanzelfsprekend dezelfde visie hebben Domein onderwijs en opvoeding?
als wij en vragen: “Wat zijn relevante ontwikkelingen • Terugkoppeling van de test aan MT in het kader van hun
die van belang zijn voor dit Domein? Wat vindt u dat ik ontwikkeltraject
daarmee zou kunnen en moeten doen? Wat vindt u dat • Verdieping met MT op de thema’s missie, visie, samen-
wij laten liggen?” werking en aansturing
• Verdieping met MT op de thema’s strategie, focus, organi-
seren en communiceren
Binnenkort gaan wij de plannen maken voor volgend
• Opstellen persoonlijke ontwikkelrapportage voor alle
jaar. Een van de zaken waarover men mag nadenken is de
MT-leden
teamontwikkeling. Het zou mij niet verbazen als er een
paar zeggen: “Ik zou dit nog wel een keer willen doen!”
Je kan het heel goed gebruiken voor teamontwikkeling.
Maar dan moet je er wel met elkaar tijd en energie in
steken. Anders doe je helemaal niets.
“Er zijn een paar mensen
bij wie ik het soms lastig vind om te
snappen hoe het bij hen werkt.”
30

34. MBO
in gesPreK met herre DijKema, DireCteUr intern serviCe beDrijF van rijn ijssel
“Het helpt om te bedenken dat
je eigen manier van kijken niet
de waarheid is.”
over de school
Kun je iets vertellen over Rijn IJssel in
het algemeen?
Rijn IJssel is een ROC, in 1996 ontstaan uit een fusie van
een aantal grote mbo­instellingen in de regio Arnhem.
Er zijn 280 verschillende opleidingen voor ruim 14.000
deelnemers. Daarmee zijn wij met afstand de grootste
onderwijsinstelling in deze regio, met 1130 fte en 30
locaties. De droom van Rijn IJssel is om de
best gekwalificeerde mensen op mbo
niveau af te leveren voor bedrijven
en instellingen. Bedenk dat 50%
van alle kinderen die van de
lagere school gaan naar een
vmbo gaan. Verreweg het
grootste gedeelte daarvan
plus wat instroom vanuit
de havo gaat bij ons een
opleiding volgen.
31

35. over de ontwikkelingen
Als je kijkt naar de kabinetsbesluiten,
wat heeft dat voor impact op jullie?
In ieder geval zal er de komende jaren, in wat voor
een vorm dan ook, minder geld beschikbaar zijn voor
onderwijs. Tegelijkertijd vraagt de maatschappij om een
hogere onderwijskwaliteit. Dat vraagt andere manieren
van nadenken, andere manieren van organiseren en
andere manieren van aanbieden van je opleidingen. Want
hetzelfde blijven doen gaat niet lukken met minder geld.
Alle opleidingen worden nu in de regio door ons aange­
boden. Ik vraag mij dan af: “Is dat nodig?” De buurman
zit een paar kilometer verderop. Kunnen we de koek
niet zo verdelen dat de een zich meer specialiseert op
de ene opleiding en de andere op de andere opleiding?
Samen met de Hogeschool Arnhem Nijmegen hebben
wij het laboratoriumonderwijs vormgegeven in één
gebouw, omdat het heel duur is. Als je dat samen kunt
doen, kun je er efficiënter gebruik van maken. Wij leggen
ook verbindingen met het bedrijfsleven. Wij werken
bijvoorbeeld met hotel en congrescentrum Papendal
samen. Al onze horecaleerlingen lopen daar stage. Die
leerlingen zien hoe de beroepspraktijk eruitziet en wij
hoeven al die voorzieningen niet in huis op te bouwen.
Ga naar het bedrijfsleven toe en zeg: jij hebt de middelen
en wij hebben de leerlingen. Hoe kunnen wij daar een
slim onderwijsconcept van maken? Dat zijn de externe
ontwikkelingen die op ons af komen en ons noodzaken
om dingen te gaan ontplooien.
Hoe is de samenwerking tussen het
En over het onderdeel waar jij docententeam en die laag daarboven?
verantwoordelijk voor bent? Van oudsher is die moeizaam. In het onderwijs ervaar
Ik ben verantwoordelijk voor het Intern Service Bedrijf, ikzelf een natuurlijke tegenstelling tussen management
dat bijna alles betreft dat niet onderwijsinhoudelijk en onderwijzend personeel. Beide partijen lijken daarbij
is: HRM, financiën, ICT, facilitair, huisvesting, inkoop, te denken: “De ander heeft andere belangen dan ik.”
financiële administratie en deelnemersadministratie. Ik vind dat jammer. Je hebt elkaar wel hartstikke hard
Het is een organisatie­onderdeel dat in 2008 ontstaan nodig om het de komende jaren met elkaar te rooien. Dat
is: daarvoor zaten de medewerkers allemaal bij de vertrouwen moet meer gaan groeien. De mensen in het
onderwijssectoren. Bij het Intern Service Bedrijf werken onderwijs hebben een laconieke manier ontwikkeld om
zo’n 200 fte, 240 personen die deels centraal en deels op met veranderingen om te gaan: “Zal wel, volgende week
een locatie werken. De toegevoegde waarde die wij willen komt er weer iets anders aan.” En zo wordt er ook aange­
leveren, is dat wij vooral een betrouwbare partner voor keken tegen organisatieveranderingen in het onderwijs,
het onderwijsproces willen zijn waarbij wij een duidelijk want daar zijn er nogal wat van geweest. Die laconieke
kostenbesparend oogmerk hebben. Hoe slimmer het geld houding is dus ook enigszins begrijpelijk. Het komt er
bij ons besteed wordt, hoe meer geld er overblijft voor nu dan ook heel erg op aan of en hoe je de mensen nu
het primaire proces! kan meenemen in dat proces.
32

36. over management Drives
Wat is de vraag geweest waardoor je Cv herre DijKema
met Management Drives in aanraking Herre Dijkema (1974) is na zijn studie aan
kwam? de Universiteit van Wageningen in 1999 bij
Toen ik in mei 2008 directeur werd van het Intern de Belastingdienst begonnen als manage-
menttrainee en daar na verschillende
Service Bedrijf was er sprake van een nieuw organisatie­
functies doorgegroeid tot de positie van
onderdeel: deels moesten er zelfs nog nieuwe managers
directeur van Belastingdienst/Toeslagen in
geworven kunnen worden. Het type werk dat wij doen is
2004. Vanaf 2008 is hij werkzaam als directeur van het Intern
vooral administratief en ondersteunend en daar horen
Service Bedrijf van Rijn IJssel. Sinds januari 2011 combineert
managers bij die voor een deel ook zo’n aanpak hebben.
hij dat met de functie van programmadirecteur Strategische
Ik merkte na een tweetal jaren dat wij op inhoud een
Heroriëntatie Rijn IJssel. Deze heroriëntatie heeft te maken met
hoop goed aan het regelen waren, terwijl professionali­
de ambitie van Rijn IJssel om een nieuw perspectief (in termen
seren ook betekent dat de mensen in het onderwijs goed
van strategie, organisatie, structuur, cultuur, etc.) te ontwik-
in verbinding staan met wat wij als Intern Service Bedrijf
kelen gegeven de huidige externe en interne vraagstukken.
doen. Ik merkte dat die verbinding met de onderwijs­
omgeving een onderbelicht aspect bij ons was. En dat wat heeft management Drives gedaan binnen
was het moment dat ik dacht: laten wij eens kijken wat rijn ijssel?
voor kwaliteiten wij als MT hebben: waarin versterken • Teamsessie Management Drives voor het Managementteam
wij elkaar en wat ontberen wij wellicht nog als team? We van het Intern Service Bedrijf
stonden op het punt een nieuwe manager aan te nemen • Verdiepingssessie: de relatie tussen individuele drijfveren,
teambuilding en organisatieontwikkeling
en het bood ons ook een kans: wat voor soort aanvul­
• MD-test voor een nieuw MT-lid en nieuwe overzichten
lende competenties hebben wij nodig om als team het
• Vervolgsessie met betrekking tot berging in de praktijk
geheel te kunnen bieden.
Wat heeft het je uiteindelijk
opgeleverd? over de relatie met mensen en over missie en identiteit.
Ik vond het leerzaam dat in het MT dezelfde basiskleur En dat verklaarde voor mij wat voor ons beperkend werkt
zat: veel oranje, dus sterk gericht op het resultaat. Wij om de relatie met het onderwijs goed te leggen. Binnen
ontberen wat groen en wat paars, de kleuren die gaan onderwijs is verbinding heel erg belangrijk. Mensen
hebben veel behoefte om met elkaar te communiceren
over hoe het zou moeten gaan. Dat voelt voor iemand
met een oranje drijfveer als een hoop gedoe. Nu kunnen
we inzichtelijk maken dat we geen resultaat bereiken
als we niet investeren in groen. Zo spreek je iemand op
een oranje manier aan om meer groen gedrag te gaan
vertonen. Dat soort strategieën vind ik leuk om mee aan
de slag te zijn.
Zou je het instrument aanbevelen
aan collega’s?
Management Drives vind ik een mooie en basale
manier om met elkaar in gesprek te komen over elkaars
drijfveren. Ik vind het een uitstekend instrument voor
teamontwikkeling en voor het organisatievraagstuk:
het kunnen omgaan met die tegenstelling tussen
management en staf aan de ene kant en de professionals
aan de andere kant. Het helpt om te bedenken dat je
eigen manier van kijken niet de waarheid is.
33

37. De methoDieK
De brochure ‘Uw drijfveren’ is bedoeld voor In de brochure zitten een aantal kijkgaten waaronder u
iedereen die een Management Drives-test uw eigen testresultaat kunt leggen. Hierdoor worden de
gemaakt heeft. Hij geeft stap voor stap infor- uitkomsten van uw eigen testresultaat direct uitgelegd.
matie over de manier waarop u uw testresul- De brochure laat zo een aantal aspecten van uw func­
taat kunt lezen en bevat daarnaast informatie tioneren zien, telkens geïllustreerd met voorbeelden.
over de inhoud en betekenis van drijfveren. Daarna wordt ingegaan op aspecten als communicatie en
management en wordt iedere drijfveer nog eens uitvoerig
Het is belangrijk om u te realiseren dat Management beschreven. Tot slot laat de brochure zien hoe iedere
Drives een methode is die een beeld geeft van uw drijfveer tot positief, maar ook tot negatief gedrag kan
drijfveren op uw werk. Het is zeer goed mogelijk dat leiden.
u thuis of tijdens het sporten een ander drijfveer­
patroon vertoont. Mensen zijn in zekere mate flexibel en
kunnen in verschillende omstandigheden verschillende
drijfveerpatronen hanteren. Die patronen zijn echter wel
vrij stabiel en daardoor bent u herkenbaar voor
uw omgeving.
34

38. Begeleiding in het onderwijs De meeste organisatie­ of bedrijfskundige benaderingen
Management Drives in het onderwijs onderscheidt leggen de link tussen het WAT en het HOE. Als u duidelijk
zich door objectieve metingen van drijfveren centraal hebt gemaakt wat uw taak is als organisatie of afdeling,
te stellen en de aanpak daarop te baseren. Dit is een zijn de experts ervoor om te bepalen op welke wijze
volledig transparant en controleerbaar proces. Aangezien u die taak vervolgens het beste kunt uitvoeren. In de
het onderwijsbelang voorop staat, wordt gestart vanuit benadering van Management Drives is dit verre van
de taak die vervuld moet worden. De mens moet bij de optimaal. U hebt namelijk ook heel sterk te maken met
taak passen, dus is het uitgangspunt dat de drijfveren uw mensen die de processen uit moeten voeren. Hun
van mensen moeten passen bij hun werkzaamheden in drijfveren bepalen in hoge mate de effectiviteit van het
het onderwijs. Pas dan is een basis gelegd voor goed gekozen ontwerp.
functioneren. Vervolgens komt aan de orde of mensen en
wie
groepen onderling adequaat samenwerken en informatie
delen. Op basis van de Management Drives­testresultaten
is eenvoudig te zien welke individuen uit verschillende
subculturen goed en minder goed kunnen samenwerken
en communiceren.
groepsgemiddelde
Leidinggevenden en medewerkers
wat hoe
Ook de verhouding tussen leidinggevenden en mede­
werkers is een belangrijk punt. Het ligt voor de hand dat
processen
medewerkers tot goede prestaties komen wanneer zij structuur
taken en functies
leiderschap
adequaat worden aangestuurd. Het zou geweldig zijn als
communicatie
uw leerkrachten en docenten daar ook naartoe zouden
werken. En dat kan, als u hen in de juiste taal aanspreekt.
Het is aan u om de vertaalslag te maken tussen wat u
wilt bereiken en de aansluiting op wat uw mensen drijft.
Dat is wat anders dan situationeel leidinggeven. Het is
weten wat de ander logisch vindt en op die logica uw
verhaal afstemmen. En voor iedere leerkracht is dat net
even anders. In onze visie moeten leidinggevenden iets
toevoegen aan hun medewerkers, zonder dat irritatie of
Drijfveren zijn
communicatieproblemen ontstaan. Ook dat is op basis voorspellers van gedrag.
van meetresultaten eenvoudig leesbaar en voorspelbaar.
Management Drives
Wat, hoe en wie gebruikt drijfveren om
Management Drives is ervan overtuigd dat een manager
dient te sturen op congruentie om blijvende prestaties te
individuen, teams en
behalen. Het gaat hierbij om de congruentie tussen: organisaties beter te
laten functioneren en
• de taak of rol die u (als team, afdeling of organisatie)
hebt (het WAT), samenwerken.
• de manier waarop u dat het beste uitvoert
(het HOE) en
• de drijfveren van het team (het WIE).
35

39. voorbeelD Pagina’s Uitleg broChUre
M03 40912373 Algm_002 02.08.2010 11:44:03 Pdf_Hein
DRIJFVEREN
Mensen zijn merkwaardige dieren. Hoewel velen met De drijfveren die we onderscheiden, worden met
kracht proberen om rechtlijnig, consequent en ‘in balans’ kleurcodes aangeduid.
te zijn, is ieder mens een vat vol tegenstrijdigheden.
Iedereen is egoïstisch en sociaal tegelijk, streeft naar
zekerheid én naar avontuur, wil geloven én begrijpen. geel
Dagelijks gedrag, morele opvattingen, gevoelsleven en is de drijfveer die wil analyseren,
perceptie ontstaan in een voortdurende spanning tussen begrijpen en doorgronden
tegenstrijdige drijfveren.
Maar hoe werkt dit nu? Talloze denkers hebben zich hier groen
mee bezig gehouden. Aan benaderingen geen gebrek: is de drijfveer die mensen en sociale
van eenvoudige onderscheidingen tussen hoofd en hart verbanden voorop stelt
tot modellen die meer dan dertig lagen van bewustzijn
onderscheiden. Een aantal elementen kom je echter in
bijna iedere benadering tegen. Soms in tweedelingen oranje
zoals introvert/extravert, soms in driedelingen zoals is de drijfveer die vooruitgang,
hoofd, hart en buik, maar ook in heel complexe resultaten en prestaties wil laten zien
verbanden. Sommige benaderingen zijn simplistisch
maar best bruikbaar, andere zijn onhanteerbaar door
hun complexiteit. blauw
is de drijfveer die zekerheid en
Onze stelling is dat modellen praktisch inzicht moeten duidelijkheid wil creëren
bieden zonder overmatig te simplificeren. In die span-
ning is Management Drives ontstaan. Na meting van vele
tienduizenden mensen in binnen- en buitenland hebben rood
wij een model ontwikkeld dat werkt met zes drijfveren is de drijfveer die staat voor durf,
die zowel in volgorde als in sterkte kunnen verschillen. tempo en kracht
Bovendien onderscheiden we positieve en negatieve
aspecten van drijfveren. We kunnen zo tot miljoenen
verschillende persoonsprofielen komen, op basis van paars
zes drijfveren. U zult zich verbazen over de diepgang is de drijfveer die veiligheid en
die met de combinatie van deze drijfveren bereikt kan thuisgevoel zoekt
worden.
Bij de meeste mensen zien wij scores op alle zes de
Drijfveren zijn voorspellers van gedrag. Zij geven drijfveren. De volgorde en combinaties bieden ons inzicht
richting aan het gebruik van uw mogelijkheden en in de manier waarop mensen waarnemen, denken en doen.
talenten. Begint de drijfveervolgorde bijvoorbeeld met Oranje en
Geel, dan zijn mensen resultaatgericht (Oranje) en vinden
zij het logisch om direct te zoeken naar het slimste idee
(Geel) om het gewenste resultaat te bereiken. Iedere
volgorde is mogelijk en wordt in de praktijk ook gemeten.
DRIJFVEREN 2
36

40. Uw testresUltaat
Na het maken van de test ontvangt u een print met schema’s,
die op deze pagina kort worden beschreven. Op de volgende
pagina’s worden ze uitvoeriger beschreven. In de meeste schema’s
wordt gebruik gemaakt van de kleuren, die verwijzen naar de
zes drijfveren die met Management Drives worden gemeten.
Het logicapatroon toont de scores van
uw positieve drijfveren. Hoe groter de
cirkel, hoe sterker de drijfveer. De verwerping toont waar u een hekel
aan heeft. Hoe groter de cirkel, hoe
sterker de negatieve gevoelens die u
Het logicapatroon toont de scores van rond een drijfveer heeft.
uw positieve drijfveren. Hoe groter de
cirkel, hoe sterker de drijfveer.
De logicabalk laat zien wat uw
meest dominante drijfveren zijn bij r
het waarnemen, denken en doen.
logica verwerping
De r-schaal (Reflectie: Relativering
en Relevantie) laat zien in hoeverre u
de gebeurtenissen op uw werk
Relativeert, of belang hecht aan een
dieper gevoelde Relevantie.
De energiebalans toont drijfveren
die u energie geven dan wel kosten.
Plussen staan voor positieve energie,
minnen voor negatieve energie. Hoe
energiebalans
groter het teken, hoe sterker het
effect. R www.managementdrives.com
©2010
In de voettekst staan alle drijfveren en de R-score in de volgorde
van de punten die u verdeeld heeft (van hoog naar laag).
3 Uw testresUltaat
37

41. voorbeelD Pagina’s Uitleg broChUre
M03 40912373 Algm_004 02.08.2010 11:44:04 Pdf_Hein
DE SCORE PER DRIJFVEER
Wanneer we naar het logicapatroon kijken, zien we welke
mensen
drijfveren in uw gedrag herkenbaar zijn. Een mens heeft verbinden
analyseren
talloze mogelijkheden, maar moet uiteindelijk in zijn of
haar gedrag kiezen aan welke drijfveer voorrang wordt
gegeven. De grootste bollen in uw testuitslag geven een
indicatie van de belangrijkste motivatoren voor uw vooruitgang
boeken
gedrag. Kleinere bollen laten gedragsaspecten zien die u
mogelijk wel beheerst, maar waar u in de praktijk weinig
energie aan besteedt. De drijfveer maakt hiermee een
verschil tussen willen en kunnen. Mensen kunnen vaak kracht veiligheid
structureren
gebruiken creëren
veel meer dan zij willen, en dan bepalen drijfveren de
keuze voor wat iemand feitelijk doet.
In de logicabalk ziet u uw meest MENS VISIE
dominante drijfveren terug. Het is
Mensen verbinden Analyseren
in wezen de volgorde waarin u uw Contacten leggen Conceptualiseren
drijfveren gebruikt. Die volgorde laat Communiceren Visie formuleren
Draagvlak zoeken Innoveren
zien hoe u waarneemt, denkt en doet. Harmonie creëren Inspireren
Iedere drijfveer is verbonden met Zwakkeren helpen Vrijheid zoeken
handelingen, die steeds een uiting
zijn van de wens die in de drijfveer STRATEGIE
besloten ligt. Iedere volgorde kan, Vooruitgang boeken
geen enkele volgorde is op zichzelf Ambities hebben
Doelen formuleren
beter dan een andere. Is de aan-
Uitdagingen aangaan
gegeven volgorde in uw testuitslag Resultaten halen
bijvoorbeeld Oranje – Geel – Groen, Efficiency creëren
dan kunt u in de matrix hiernaast
zien welk gedrag te verwachten valt: STRUCTUUR FOCUS MISSIE
eerst worden doelen geformuleerd Structureren Kracht gebruiken Veiligheid creëren
om vooruit te komen, vervolgens Organiseren Tempo maken Familiegevoel creëren
Zekerheden creëren Knopen doorhakken Traditie levend houden
wordt geanalyseerd en het goede
Kwaliteit verzekeren Confronteren Identiteit behouden
concept gezocht, en dan wordt Plannen Druk opbouwen Vakmanschap opdoen
contact gelegd met anderen om Afspraken nakomen Domein bewaken Ervaring doorgeven
samenwerking te vinden.
HET LOGICAPATROON 4
38

42. M03 40912373 Algm_006 02.08.2010 11:44:05 Pdf_Hein
VERWERPING
Een verwerping op Groen betekent:
een hekel aan soft gedoe en slappe
excuses. “Prima dat mensen emoties
en een privéleven hebben, maar op het
Leg hier uw persoonlijke testuitslag onder
werk hebben we iets anders te doen,
nietwaar?”
Een verwerping op Oranje betekent:
een hekel aan oppervlakkig gedoe en het
gedrag van mensen die zo nodig beter
moeten zijn dan anderen: “kijk mij eens
goed zijn!”, “mijn auto is groter”, “dit
resultaat is dankzij mij bereikt!”
Een verwerping op Geel betekent:
een hekel aan getheoretiseer en het
steeds maar complexer maken van
zaken. “Kunnen we het niet eenvoudig
en praktisch houden? Waarom altijd die
theoretische debatten?”
Een verwerping op Rood betekent:
een hekel aan het gebruik van macht,
conflict en politieke spelletjes. “Dat
egoïstische, irrationele machtsgedrag
is toch nergens voor nodig? Conflicten
Een verwerping op Blauw betekent: een brengen ons toch niet verder?”
hekel aan de regeltjes en procedures
waaraan men zich steeds schijnt te moe-
ten onderwerpen. “Regels zijn er voor
iedereen en ook voor U!” “Bah, stelletje
Een verwerping op Paars betekent:
bureaucraten.”
een hekel aan tradities en rituelen.
“Natuurlijk zijn ons verleden en tradi-
ties heel belangrijk, maar we kunnen er
niet aan vast blijven houden. En al die
rituelen, wat een onzin eigenlijk.”
In de uitslag voor Verwerping ziet u in hoeverre u een negatieve waarneming van de zes drijfveren hebt. Ook hier
geldt: hoe groter de bol, des te meer herkenning u heeft op die drijfveer. En in dit geval dus een negatieve herkenning.
Hoe groter de bol, hoe groter de hekel.
VERWERPING 6
39

43. voorbeelD Pagina’s Uitleg broChUre
M03 40912373 Algm_007 02.08.2010 11:44:06 Pdf_Hein
VERWERPING ALS BRON VAN KWETSBAARHEID
R
logica verwerping
Wie een hoge verwerping heeft op een bepaalde drijfveer, namelijk meestal scherp van bewust dat zij specifieke
heeft daarmee ook een zekere kwetsbaarheid. Tegenover werkzaamheden moeten vermijden.
die kwetsbaarheid staat echter een snelle herkenning van Kun je een hekel hebben aan de kleuren die ook hoog
wat iemand niet wil. scoren bij logica? Soms denken mensen dat dat vreemd
Wanneer iemand met bijvoorbeeld een hoge verwerping is, maar het is eigenlijk heel normaal: mensen zien van
op Blauw (zoals hierboven afgebeeld) in een situatie bijna elke drijfveer positieve en negatieve trekken.
gebracht wordt dat hij of zij wel Blauw móet handelen, Het is ook heel begrijpelijk dat sommige mensen een
ontstaat zeer snel energieverlies. Zo’n hoge verwerping hoge verwerping hebben op de drijfveer die zij het
is dus een reden om selectief te zijn als het om werk- meest hanteren. Zij zien ook de nadelen van de drijfveer
zaamheden gaat, en dat gaat in de regel ook heel die voor hen belangrijk is. Dat is dus niet vreemd, maar
natuurlijk. Mensen met een hoge verwerping zijn zich er eerder nuance.
R
logica verwerping
7 VERWERPING
40

44. M03 40912373 Algm_008 02.08.2010 11:44:06 Pdf_Hein
DE ENERGIEBALANS
Elke drijfveer heeft positieve en negatieve trekken. Maar wat de ene mens als positief ziet, kan voor de ander een
gruwel zijn. Bijna iedereen heeft bij iedere drijfveer zowel positieve als negatieve beelden. De sterkte van de positieve
beelden is weergegeven in de logica, die van de negatieve beelden in de verwerping.
LOGICA (POSITIEVE BEELDEN) VERWERPING (NEGATIEVE BEELDEN)
Geel doordacht, kloppend, fundamenteel theoretisch, vaag, complicerend
Groen menselijk, open, communicatief soft, naïef, kletserig
Oranje doelgericht, ambitieus, flexibel opportunistisch, egoïstisch, arrogant
Blauw betrouwbaar, degelijk, loyaal star, bureaucratisch, saai
Rood stevig, onverschrokken, snel ruw, conflictueus, te impulsief
Paars dienstbaar, vertrouwd, gevoel voor ‘roots’ primitief, traditioneel, leeft in het verleden
Als iemand meer positieve dan negatieve beelden heeft bij een drijfveer, dan geeft dat energie om dingen te doen die
met die drijfveer te maken hebben. Omgekeerd, bij meer negatieve dan positieve beelden, kost het energie om met
die drijfveer te moeten werken.
ENERGIE GEVEND ENERGIE KOSTEND
+
nieuwe
inzichten - getheoretiseer en
gecompliceer
+ harmonie
in relaties
+ - allerlei overleg en
soft gedoe
+
+ -
resultaten behaald hanig gedrag en
en gezien opscheppen
+ zaken netjes
afgemaakt - routinematig werk en
starheid
+ +
tempo gemaakt en
knopen doorgehakt - machtsspelletjes en
conflict
+ geborgenheid en
dienstbaarheid energiebalans - behoudendheid
Hoe groter de plussen en de minnen, hoe groter de energie of het energieverlies. Bij grote plussen en minnen hebben
mensen zeer uitgesproken voorkeuren, bij lage scores kunnen mensen makkelijker een brede range van uiteenlopen-
de taken aan. Dit is tevens een gevaar. Indien gewerkt wordt met een drijfveer die een kleine min geeft op de energie-
balans, kan dit lang volgehouden worden. Echter, na verloop van tijd gaat dit zich echt wreken en voelt de persoon
zich futloos zonder dat daar een duidelijk aanwijsbare reden voor aanwezig lijkt te zijn.
ENERGIE 8
41

45. voorbeelD Pagina’s Uitleg broChUre
M03 40912373 Algm_0010 03.08.2010 08:13:34 Pdf_Hein
KUNT U DRIJFVEREN VAN ANDEREN HERKENNEN?
Het herkennen van drijfveren bij uw collega’s
is erg lastig. Vergelijkbaar gedrag kan namelijk
voortkomen uit verschillende drijfveren. Meestal
interpreteert u het gedrag van de ander vanuit uw
eigen logicapatroon, en dat is de grootste valkuil.
Een voorbeeld: heeft u zelf veel Oranje in uw
logica, dan wilt u graag winnen. Een stevige discus-
sie met een collega kan u dan ook de indruk geven
dat die persoon ook wil winnen (en daarmee Oranje
in zijn profiel heeft). Het kan echter ook zijn dat de
persoon de gedachte achter uw pleidooi echt niet
kloppend vindt (een vaak voorkomende reactie van-
uit Geel), zich daarom niet committeert, maar niet
uit is op persoonlijk gewin. Of dat het gewoon niet
klopt met eerder gemaakte afspraken (een reactie
vanuit Blauw).
ENKELE HANDVATTEN
Wil alles echt kunnen begrijpen, Besteedt veel tijd aan collega’s,
kan anders moeilijk in actie komen. waarbij betrokkenheid soms
Wil analyses en principiële keuzen belangrijker lijkt dan effectiviteit.
gemaakt zien worden. Committeert Verwacht dit ook van anderen, zal
zich niet snel aan ondoordachte anders teleurgesteld zijn. Maakt niet
ideeën. Zoekt breder perspectief en makkelijk conflicten, vergeet
neigt tot theoretiseren. Moet dus zichzelf soms. Is altijd dankbaar
soms bij de les gehouden worden. voor hulp. Ziet graag harmonie en
consensus om zich heen.
Is sterk doelgericht, maar verliest Is betrouwbaar, maakt dingen echt
wel eens oog voor de zwakkeren. af. Heeft oog voor details. Wil
Wil individueel scoren, heeft vaak stabiliteit en duidelijkheid creëren.
moeite met het delen van succes. Soms weinig wendbaar. Kan moeilijk
Ziet soms competitie waar samen- omgaan met veranderende doelen en
werking beter is. Wil altijd serieus prioriteiten, houdt eerder vast aan
genomen worden. Bindt zich pas het bewezen bestaande kader.
aan een groep als er een gemeen- Houdt van duidelijkheid en wil graag
schappelijk doel is. dat afspraken worden nageleefd.
Is alert en snel, maar neigt soms tot Zoekt warmte en familiegevoel in
felheid en conflict. Noemt dit zelf kleine kring. Wil graag vaste
“gewoon duidelijk zijn”. Maakt erg momenten van contact. Zoekt
scherp onderscheid tussen wat als huiselijkheid in de werkomgeving,
de ‘eigen groep’ wordt ervaren en stelt zich dienstbaar op en verlangt
anderen. Toont soms een onver- een ‘vader- of moederrol’ van
schrokkenheid waar anderen van leidinggevende. Brengt gevoelens
schrikken. niet snel onder woorden.
UW COLLEGA’S 10
42

46. COMMUNICATIE
Drijfveren bepalen in belangrijke mate de wijze en
inhoud van communicatie. Veel woorden hebben een
duidelijke relatie met één drijfveer. “Planmatig” en
“accuratesse” zijn vooral Blauwe woorden, “handig” is
nogal Oranje, “interessant” past goed bij Geel. Maar
verschillende woorden krijgen vanuit elke drijfveer een
andere lading. “Kwaliteit” is zo’n woord, een juichkreet
waar niemand echt tegen kan zijn. Oranje benoemt dat
als “goed luisteren naar de klant en daar flexibel op
reageren”, Blauw als “procedures vastleggen en uiteraard:
afspraak is afspraak”.
Mensen filteren informatie in sterke mate vanuit hun
eigen drijfveren. Wie dat inziet kan veel effectiever
opereren en problemen voorkomen. Zo zal een Oranje
gedreven persoon steeds de vraag stellen hoe hij
informatie kan gebruiken voor het bereiken van doelen.
Dominant Rood gedreven personen neigen er toe steeds
de vraag te stellen of de informatie bedreigend of
bevestigend voor hun domein is. In de tabel hieronder
staat e.e.a. uitgewerkt voor de verschillende drijfveren.
Drijfveer Basisvragen bij interpretatie Blokkerend Openend
Geel Welk(e) logica, model of theore- Inconsistentie Consistent
tische redenering gaat hierachter Verkeerde analyse Prikkelend
schuil? Saaiheid
Groen Draagt dit bij aan harmonie of Arrogantie Gelijkheid
worden verschillen gecreëerd Gevoelloosheid Aansluiting bij
Afwijkende ideolo- ideologie
gie Gevoel tonen
Oranje Wat levert dit op? Biedt dit kansen? Niet serieus nemen Doelgerichtheid
Draagt dit bij aan het resultaat? Beknotting Kansen creërend
Blauw Wordt afgeweken van lopende Ongestructureerd Ordelijkheid
afspraken en geldende regels, en Afwijkend Aandacht voor het
zo ja, hoe moet het dan? ‘hoe’
Rood Word ik gerespecteerd of probeert Bedreiging Respect
men mij eronder te krijgen? Domein ontkennend Domein erkennend
Vertragend Snelheid
Paars Wordt wel begrepen dat de wereld Ontheiliging Ritualiteit
een magisch geheel is en dat Afwijking van vaste Begrip voor cycli
naasten op elkaar zijn aangewezen? patronen Familiegevoel
11 COMMUNICATIE
43

47. voorbeelD Pagina’s Uitleg broChUre
M03 40912373 Algm_0034 03.08.2010 08:14:20 Pdf_Hein
MANAGEMENTSTIJLEN
Voor professioneel management is het noodzakelijk dat de manager beseft dat hij niet continu
bezig is met zijn eigen logica, maar dat hij doet wat nodig is voor de taak. De voorkeursstijl is
echter hardnekkig en ligt opgesloten in het logicapatroon. Deze bepaalt echter ook zijn blinde
vlekken. Stuurt de manager op een verkeerde manier, dan ontstaat al snel negatief gedrag.
(zie blz. 20).
De zes voorkeursstijlen:
Inspirator
Stuurt door het schetsen van een visie en concepten. Ziet zaken in breed perspectief en kijkt naar
de lange termijn. Besluit rationeel en uiteindelijk alleen. Is tolerant naar de wijze waarop dingen
gedaan worden (niet geïnteresseerd in het HOE).
Kracht: visionair en ruimte gevend
Zwakte: theoretisch, weinig oog voor dagelijkse problemen, geeft geen duidelijke instructies
Groepsleider
Veel gevoel voor onderlinge verhoudingen en individuele emoties. Stuurt via het persoonlijke
netwerk. Wil harmonie in de groep. Besluit consultatief.
Kracht: creëert onderlinge band en open atmosfeer, heeft oog voor de zwakkere medewerkers
Zwakte: moeite met autoritair besluiten, kiest tempo van de traagste, neigt tot rondpraten
met de groep
Ondernemer
Heeft doelen scherp voor ogen, en alleen het resultaat telt. Wil uitblinken. Denkt dat willen
belangrijker is dan kunnen. Besluitvormingsmethode hangt af van de situatie.
Kracht: gedreven, hoge resultaatgerichtheid
Zwakte: moeite met regels en met delen van succes, weinig consideratie met zwakkere
medewerkers
Regelaar
Creëert orde en zekerheid. Vraagt loyaliteit en geeft het goede voorbeeld. Besluit volgens
vaste procedures. Stuurt op het Hoe en houdt tijdlijnen goed in de gaten.
Kracht: betrouwbaar en voorspelbaar, stuurt goed op stappen in het proces, degelijkheid en
stabiliteit
Zwakte: weinig ondernemend en flexibel, kan formeel overkomen, niet gericht op de langere
termijn
Machtsgeoriënteerde leider
Gebruikt macht en is scherp gericht op het eigen domein. Behoudt een stevige machtsafstand.
Zal de eigen kring beschermen, maar laat medewerkers ook in onzekerheid. Beslist alleen.
Kracht: snelheid, vastberadenheid, besluitvaardigheid, communiceert op een directe manier
Zwakte: argwanend, vervreemdt mensen van zich, kan impulsief reageren en is daardoor wat
onvoorspelbaar
Vader/moeder
Wordt door medewerkers als hoogste autoriteit gezien. Ziet zichzelf als verantwoordelijk voor
het behoud van tradities en de eer van de organisatie.
Kracht: creëert groot commitment
Zwakte: weinig zelfkritisch, veroorzaakt group think
MANAGEMENTSTIJLEN 34
44

48. slot
Management Drives ambieert hét toonaangevende
expertisecentrum te zijn voor het meetbaar en
beheersbaar maken van drijfveren binnen teams en
organisaties. Dit doen wij door praktische toepassing van
drijfveren op management­ en organisatiethema’s. De
producten van Management Drives worden toegepast in
elke werkomgeving en op elk niveau in de organisatie.
De rol van MD als expertisecentrum is vierledig:
­ Ontwikkelen van nieuwe inzichten, kennis en
programma’s rond de drijfveren
­ Opleiden van (zelfstandige) professionals en het
bouwen van de MD Community
­ Bewerken van de markten waarin die professionals
werkzaam zijn Daar treft u ook informatie over onze dienstverlening en
­ Faciliteren van professionals bij het toepassen van de praktijkervaringen van klanten en partners. Tevens kunt
producten van Management Drives in de praktijk u daar ook het boek Drijfveren in de praktijk bestellen.
Kerncompetentie van Management Drives is het in
kaart brengen van drijfveren van individuen, teams Management Drives in essentie
en organisaties. Wij maken drijfveren samen met u Mensen vanuit de eigen kracht en eigen identiteit
zichtbaar, hanteerbaar en bespreekbaar. De Management optimaal laten functioneren. Dat is waar wij van
Drives Onderwijs test geeft u inzicht in hoe u en anderen Management Drives energie van krijgen. Mensen
uw drijfveren ervaren. We gaan ervan uit dat de inzichten inzicht geven in eigen drijfveren en gedrag helpt
uit de Onderwijs test u verder helpen in uw dagelijks mensen om meer energie te krijgen. Onze producten
functioneren. De uitslag geeft handvatten voor uw en diensten dragen hieraan bij.
eigen ontwikkeling en voor de wijze waarop u naar uw
omgeving kijkt. Dit zelfinzicht en verbeterde kijk op uw
omgeving draagt daarmee bij aan het verbeteren van het
functioneren van uw team en uw organisatie.
Wij leiden professionals op om onze methodieken
praktisch en met diepgang te begeleiden. Dit zijn
HR professionals, veranderkundigen, managers en
zelfstandig adviseurs. Samen met deze partners delen
we ervaringen en inzichten, zodat onze producten steeds ASTRID OOSTROM
DIRECTEUR ONDERWIJS
verbeteren en vernieuwen en worden vertaald naar
concrete toepassingen om klanten te helpen.
Wilt u meer weten of zelf opgeleid worden in de +31 (0)6 24 52 93 19
(0) 624-529 319
a.oostrom@managementdrives.com
verschillende methodieken die Management Drives
Herenlaan 2
hanteert? Kijk op www.managementdrives.com of
3701 AT Zeist
www.MD360.eu voor de mogelijkheden. Volg het laatste The Netherlands
+31 (0)30 63 55 400
(0) 30-63 55 400
MD nieuws via Twitter (@managemntdrives) of via de www.managementdrives.com
Management Drives LinkedIn groep.