Business Process Management (BPM) staat meer dan ooit in de belangstelling. Organisaties beseffen dat bedrijfsdoelstellingen uiteindelijk door processen gerealiseerd worden. In hoeverre aan belangrijke eisen die aan iedere organisatie gesteld worden, wordt voldaan - denk aan flexibiliteit (‘agility’), voorspelbaarheid (bijvoorbeeld vanuit compliance eisen) en kosteneffectiviteit - is een directe resultante van hoe de processen zijn ingericht.

1. b p m k a t e r n
juni/juli 2008 banking review 59
DDe inspanningen die de afgelopen jaren in
BPM zijn gestoken, hebben zeker hun waarde
gehad. Men heeft inzicht gekregen in de
processen van de organisatie, men heeft
risico’s in kaart gebracht en passende maatre-
gelen genomen. Deze inspanningen hebben
echter altijd wel veel gekost, maar weinig tot
nooit aantoonbare opbrengsten gekend.
Hoewel veelal ‘onder dwang’ van externe
partijen hebben organisaties echter wel een
groei in hun ‘process maturity’ doorgemaakt.
Het feit dat processen inzichtelijk zijn
gemaakt, biedt dan ook goede mogelijkheden
om door te groeien naar het volgende volwas-
senheidsstadium.
Een goed voorbeeld hiervan is de LEAN-
managementtransformatie die Capgemini bij
een Engelse overheidsorganisatie heeft uitge-
voerd. Doelstelling was om vanaf 2011 jaarlijks
230 miljoen pond te besparen en de klant-
gerichtheid significant te verbeteren. Bij het
herontwerpen van de processen is de cliënt
van de opdrachtgever centraal gesteld. Zo zijn
met een dwarsdoorsnede van cliënten 1000
interviews gehouden, waarin werd gevraagd
naar benefits, concerns en verbeterpunten in
de dienstverlening. Dit leverde o.a. de verras-
sende conclusie dat respect en nakomen van
afspraken veel belangrijker werd gevonden
dan de doorlooptijd.
Daarnaast is op basis van het 7-verspillin-
genprincipe van LEAN met medewerkers
gekeken naar de processen. Hieruit kwam,
afhankelijk van het proces, een besparingspo-
tentieel van 24% tot 94%.
Om te garanderen dat de LEAN-methode
beklijft in de organisatie, zijn LEAN-teams
samengesteld die als ‘change agents’ fungeren
en is besloten alle 120.000 medewerkers een
(maatwerk) LEAN-training te geven.
Tot slot is aandacht besteed aan de vereiste
cultuurverandering. Door gebruik te maken
van het infocenter-principe (een rapportage-
methode vanuit de medewerkers naar het
management) zijn aanvankelijke weerstanden
van management tegen grotere betrokkenheid
van medewerkers vanaf de werkvloer wegge-
nomen.
Next generation process
improvement
Business Process Management (BPM) staat meer dan ooit in de belangstelling.
Organisaties beseffen dat bedrijfsdoelstellingen uiteindelijk door processen
gerealiseerd worden. In hoeverre aan belangrijke eisen die aan iedere organisatie
gesteld worden, wordt voldaan - denk aan flexibiliteit (‘agility’), voorspelbaarheid
(bijvoorbeeld vanuit compliance eisen) en kosteneffectiviteit - is een directe
resultante van hoe de processen zijn ingericht.
Hoewel dit programma nog een aantal
jaren doorloopt, is het voorlopige resultaat (na
14 maanden) van de implementatie van LEAN
en daarop herontworpen processen uiterst
bevredigend te noemen. Er zijn 38.000
getrainde medewerkers en er is een totale
besparing van 24% over de operationele
kosten.
Kortom, een fraai voorbeeld van next
generation process improvement! •
‘Only by focusing on its processes an
organization can achieve the levels of
performance that the global economy
demands.’
(Michael Hammer)
Edgar Giesen en Hans Toebak