Báo cáo thực tập Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty điểm cao - sdt/ ZALO 093 189 2701 Báo cáo thực tập ngành Quản trị kinh doanh Website: vietthuewriter.com/category/bao-cao-thuc-tap-quan-tri-kinh-doanh

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA VŨNG TÀU
NGUYỄN THANH HOA
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG
CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI LIÊN DOANH VIỆT-NGA
VIETSOVPETRO
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Bà Rịa - Vũng Tàu, năm 2017

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA VŨNG TÀU
NGUYỄN THANH HOA
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG
CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI LIÊN DOANH VIỆT-NGA
VIETSOVPETRO
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số chuyên ngành: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. VÕ THỊ THU HỒNG
Bà Rịa - Vũng Tàu, năm 2017

3. LỜI CAM ĐOAN
--o0o--
Tôi cam đoan luận văn “Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực tại Liên Doanh Việt – Nga Vietsovpetro” là bài nghiên cứu của
chính tôi.
Ngoại trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, tôi
cam đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chưa từng được
công bố hoặc được sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác.
Không có sản phẩm nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận
văn này mà không được trích dẫn theo đúng quy định.
Luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các
trường đại học hoặc cơ sở đào tạo khác.
Thành phố Vũng Tàu, ngày 19 tháng 05 năm 2017
Nguyễn Thanh Hoa

4. LỜI CẢM ƠN
--o0o--
Luận văn này không thể hoàn thành nếu không có sự giúp đỡ hỗ trợ, động viên
từ giảng viên hướng dẫn, các Thầy Cô trong trường và những người bạn của tôi. Tôi
vô cùng biết ơn mọi người đã đồng hành cùng tôi trong suốt thời gian qua.
Tôi xin gửi lời cảm ơn đến giảng viên hướng dẫn của tôi, TS. Võ Thị Thu
Hồng. Cô đã định hướng, gợi mở cho tôi những ý tưởng, giúp tôi tháo gỡ những
khó khăn, vướng mắc, Cô còn luôn quan tâm, nhắc nhở tôi hoàn thành luận văn này.
Tôi xin gửi lời cảm ơn đến tất cả các Thầy Cô đang giảng dạy, công tác tại
Khoa Sau đại học của trường Đại học Bà Rịa Vũng Tàu đã tận tình chỉ dạy và giúp
đỡ tôi và các bạn trong khóa hoàn thành tốt các môn học của chương trình.
Sau cùng, tôi gửi lời cảm ơn đến các bạn cùng học lớp cao học và những
người bạn thân thiết của tôi đã động viên và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập.
Thành phố Vũng Tàu, ngày 19 tháng 05 năm 2017
Nguyễn Thanh Hoa

5. TÓM TẮT LUẬN VĂN
---o0o---
Bài nghiên cứu này tìm hiểu Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực tại Liên Doanh Việt – Nga Vietsovpetro. Tác giả kế thừa công
trình của Nguyễn Thanh Vũ (2015) và Nguyễn Thị Hồng Cẩm (2014) làm mô hình
nghiên cứu cho đề tài.
Đề tài điều tra đến 300 nhân viên, và sử dụng phần mềm SPSS để phân tích
số liệu. Bằng phương pháp ước lượng hồi quy tuyến tính, kết quả nghiên cứu chỉ ra
rằng có 6 nhân tố đo lường xác nhận tồn tại mối tương quan thuận, có ý nghĩa thống
kê giữa (1) Môi trường làm việc và quan hệ lao động, (2) Đào tạo và phát triển
nghề nghiệp, (3) Lương thưởng và phúc lợi doanh nghiệp, (4) Giáo dục đào tạo và
pháp luật lao động, (5) Tuyển dụng lao động, (6) Phân tích và đánh giá kết quả công
việc với phát triển nguồn nhân lực tại Liên Doanh Việt –Nga Vietsovpetro.
Trong đó, Môi trường làm việc - quan hệ lao động và Đào tạo - phát triển nghề
nghiệp là yếu tố tác động mạnh nhất trong việc nâng cao phát triển nguồn nhân lực
tại Liên Doanh Việt –Nga Vietsovpetro.
Xuất phát từ kết quả nghiên cứu này, tác giả đề xuất một số giải pháp với ban
lãnh đạo Liên Doanh Việt –Nga Vietsovpetro để nâng cao phát triển nguồn nhân lực
nhằm góp phần tạo sự phát triển bền vững cho Liên Doanh Việt –Nga Vietsovpetro.

6. MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
TÓM TẮT
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH VẼ
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU...................................................................................1
1.1. Lý do chọn đề tài..............................................................................................1
1.2. Câu hỏi nghiên cứu...........................................................................................3
1.3. Mục tiêu nghiên cứu .........................................................................................3
1.4. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu......................................................................4
1.5. Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................4
1.6. Ý nghĩa thực tiễn đề tài.....................................................................................5
1.7. Kết cấu của luận văn ........................................................................................5
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ CHẤT
LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC ...........................................................................6
2.1. Các khái niệm nguồn nhân lực..........................................................................6
2.2. Các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ............10
2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp ..................................................................................................................12
2.4. Mô hình phát triển nguồn nhân lực và các nghiên cứu trước ..........................19
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
LIÊN DOANH VIỆT NGA VIETSOVPETRO .................................................22
3.1. Giới thiệu về liên doanh Viêt-Nga Vietsovpetro .............................................22
3.2. Tình hình hoạt động sản xuất lien doanh Việt Nga Vietsovpetro ....................26
3.3. Thực trạng chất lượng nhân lực của Vietsovpetro ..........................................30

7. CHƯƠNG 4: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU - KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 40
4.1. Qui trình nghiên cứu, thu thập dữ liệu và mô hình nghiên cứu .......................40
4.2. Dạng câu hỏi và thang đo ...............................................................................45
4.3. Kết quả nghiên cứu ........................................................................................48
4.4. Phân tích tương quan và hồi quy.....................................................................65
4.5. Kết quả kiểm định giả thuyết mô hình ...........................................................71
4.6. Thảo luận kết quả nghiên cứu .......................................................................72
4.7. Kết luận chương 4 .........................................................................................79
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP .......................................................80
5.1. Kết luận ........................................................................................................80
5.2. Các giải pháp..................................................................................................81
5.3. Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo .........................................92
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...............................................................93
PHỤ LỤC 1...........................................................................................................96
PHỤ LỤC 2...........................................................................................................97
PHỤ LỤC 3...........................................................................................................98
PHỤ LỤC 4......................................................................................................... 104
PHỤ LỤC 5......................................................................................................... 110
PHỤ LỤC 6......................................................................................................... 114
PHỤ LỤC 7......................................................................................................... 116

8. DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
LD : Liên doanh
EFA : Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor
Analysis)
KMO : Chỉ số xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố
(Kaiser-Mayer-Alkin)
Sig. : Mức ý nghĩa (Significance level)
SPSS : Phần mềm xử lý thống kê dùng trong các ngành khoa
học xã hội (Statistical Package for Social Sciences)
VIF : Nhân tử phóng đại phương sai (Variance Inflation
Factor)
CBCNV : Cán bộ công nhân viên
CHXHCN : Công hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam
TGĐ : Tổng Giám Đốc
P.TGĐ : Phó Tổng Giám Đốc

9. DANH MỤC BẢNG BIỂU
Trang
Bảng 2.1. Bảng tổng hợp các yếu tố thành phần thang đo nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực.....................................................................................................20
Bảng 3.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Vietsovpetro tính đến 30/12/2016.........26
Bảng 3.2. Thống kê ngành nghề đào tạo tại Vietsovpetro........................................27
Bảng 3.3. Thống kê trình độ CBCNV tại thời điểm 30/12/2016 ..............................29
Bảng 3.4. Thống kê độ tuổi lao động năm 2016......................................................30
Bảng 3.5. Thống kê số lượt CBCNV được cử đi đào tạo giai đoạn 2011-2016.......34
Bảng 4.1. Giả thuyết kỳ vọng của nghiên cứu cho đề tài........................................45
Bảng 4.2. Mã hóa thang đo các thành phần của yếu tố ảnh hưởng .........................46
Bảng 4.3. Mã hóa thang đo thành phần phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp ..48
Bảng 4.4: Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo Môi trường kinh tế văn hóa xã hội..
..............................................................................................................................51
Bảng 4.5: Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo Chất lượng lao động ...................51
Bảng 4.6: Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo Giáo dục đào tạo – Pháp luật .....52
Bảng 4.7: Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo Tuyển dụng lao động .................52
Bảng 4.8: Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo Đào tạo và phát triển nghề nghiệp
..............................................................................................................................53
Bảng 4.9: Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo Phân tích đánh giá kết quả công
việc........................................................................................................................54
Bảng 4.10: Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo Chính sách hổ trợ của nhà nước....
..............................................................................................................................55
Bảng 4.11: Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo môi trường làm việc và quan hệ....
..............................................................................................................................56
Bảng 4.12. Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo lương thưởng và phúc lợi..........56
Bảng 4.13. Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo Phát triển nguồn nhân lực ........57
Bảng 4.14: Kết quả phân tích nhân tố EFA thang đo các yếu tố ảnh hưởng ...........58
Bảng 4.15. Kết quả phân tích nhân tố EFA thang đo Phát triển nguồn nhân lực.....64
Bảng 4.16. Kết quả phân tích tương quan Pearson.................................................65

10. Bảng 4.17. Phương pháp chọn biến của mô hình ...................................................66
Bảng 4.18. Hệ số hồi quy đa biến của mô hình ......................................................67
Bảng 4.19. Hệ số phương sai ANOVAb
của hồi quy tuyến tính .............................67
Bảng 4.20. Hệ số hồi quy Coefficients...................................................................68
Bảng 4.21. Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết mô hình ..................................71
Bảng 4.22. Kết quả kiểm định Independent Samples T – Test theo tình trạng
hôn nhân...............................................................................................................72
Bảng 4.23. Kết quả phân tích phương sai theo nhóm tuổi.................................74
Bảng 4.24. Kết quả phân tích phương sai theo trình độ văn hóa.......................75
Bảng 4.25. Kết quả phân tích phương sai theo thời gian...................................76
Bảng 4.26. So sánh kết quả nghiên cứu với các nghiên cứu kế thừa ...............78

11. DANH MỤC HÌNH VẼ
Trang
Hình 1.1. Mô hình phát triển nguồn nhân lực Michigan, 1984.................................13
Hình 1.2 Mô hình phát triển nguồn nhân lực Nguyễn Hữu Thân, 2010....................14
Hình 1.3.Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thanh Vũ (2015) ................................16
Hình 1.4. Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thị Hồng Cẩm (2014) ........................17
Hình 1.5. Mô hình nghiên cứu của Đổ Phú Trần Trình & ctg (2014) ....................17
Hình 1.6. Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung (2009) ..................................18
Hình 1.7. Mô hình nghiên cứu của Po Hu (2007) ..................................................19
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của Vietsovpetro................................................................25
Hình 4.1. Qui trình nghiên cứu .............................................................................40
Hình 4.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất của đề tài...................................................44
Hình 4.3. Cơ cấu đáp viên theo độ tuổi..................................................................48
Hình 4.4. Cơ cấu đáp viên theo tình trạng gia đình ...............................................49
Hình 4.5: Cơ cấu đáp viên theo trình độ văn hóa ..................................................49
Hình 4.6: Cơ cấu đáp viên theo thời gian làm việc................................................50

12. 1
CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU
1.1.Lý do chọn đề tài
Theo các thuyết kinh tế học thì nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất
của một quốc gia, đặc biệt là trong một tổ chức. Nguồn nhân lực là một tài sản quan
trọng nhất của một tổ chức được thể hiện qua một số khía cạnh như: Lợi ích do
nguồn nhân lực tạo ra không thể xác định được một cách cụ thể, nó có thể đạt tới
một giá trị vô cùng to lớn. Nguồn nhân lực trong một tổ chức vừa là mục tiêu, vừa
là động lực cho hoạt động của tổ chức. Nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản cấu thành
nên tổ chức, là điều kiện cho tổ chức tồn tại và phát triển đi lên. Có thể nói, một tổ
chức được đánh giá mạnh hay yếu, phát triển hay tụt hậu phụ thuộc phần lớn vào
chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức đó.
Việt Nam là một quốc gia, sở hữu các nguồn tài nguyên thiên nhiên phong
phú, đặc biệt có một nguồn nhân lực dồi dào. Đảng và Nhà nước Việt Nam cũng
luôn khẳng định rằng nguồn lực con người là quan trọng nhất để công nghiệp hóa –
hiện đại hóa đất nước. Tuy nhiên, khi nhìn lại và đánh giá về nguồn nhân lực của
nước ta hiện nay chúng ta không khỏi lo lắng về chất lượng yếu kém, về cơ cấu và
sự phân bổ thiếu hợp lý. Theo đánh giá của Ngân hàng Thế giới (2010), Việt Nam
đang rất thiếu lao động có trình độ tay nghề, công nhân kỹ thuật bậc cao. Chất
lượng nguồn nhân lực Việt Nam thấp hơn so với các nước khác rất nhiều, nếu lấy
thang điểm là 10 thì chất lượng nhân lực của Việt Nam chỉ đạt 3.79 điểm - xếp thứ
11/12 nước Châu Á tham gia xếp hạng của Ngân hàng Thế giới, trong khi đó Hàn
Quốc là 6.91; Ấn Độ là 5.76; Malaysia là 5.59; Thái Lan là 4.94 Có thể thấy khi
nguồn nhân lực có quy mô lớn nhưng chất lượng thấp, năng suất lao động thấp thì
lại có thể trở thành nhân tố kìm hãm sự phát triển. Một doanh nghiệp dù có nguồn
tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại
đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích, nếu không biết từng bước nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực một cách hợp lý. Vì vậy việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
được xem là một trong những công tác quan trọng trong việc phát triển kinh tế quốc
gia, vùng lãnh thổ. Đây cũng là một trong những nhiệm vụ quan trọng trong hệ

13. 2
thống mục tiêu của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp phải tự tìm cho mình một
phương pháp, một hướng đi mới cho đội ngũ nguồn nhân lực và phù hợp với đặc
điểm của sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đem lại hiệu quả cao nhất.
Hiện nay, nguồn nhân lực tại Liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro chưa đủ
mạnh về chất, đủ về lượng để phát triển hiệu quả. Theo quy hoạch phát triển công
nghiệp tại Liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro đến năm 2020 thì nhu cầu lao động
mới có chuyên môn là rất lớn. Vì thế bài toán về chất lượng nguồn nhân lực có trình
độ chuyên môn để đáp ứng nhu cầu cho Liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro trong
tương lai là không hề đơn giản trong quá trình triển khai thực hiện. Tuy nhiên vấn
đề nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro có
những đặc thù riêng như thế nào, đồng thời gặp những khó khăn gì và làm thế nào
để phát triển nguồn nhân lực trong quá trình hội nhập kinh tế vẫn là câu hỏi chưa có
lời giải thích thỏa đáng.
Mặt khác trong giai đoạn hiện nay, trí lực nhân tạo – Robot đang được sử
dụng nhiều nước trên thế giới như Mỹ, Nhật… thì lao động phổ thông đang dần
được thay thế nhân lực dồi dào nhưng chất lượng yếu kém đang là lực cản cho sự
phát triển của xã hội, như vậy sẽ dễ dàng dẫn đến lao động thất nghiệp cao. Là một
trong những ngành kinh tế mũi nhọn của ngành kinh tế Việt Nam, ngành dầu khí
hiện nay đã đóng góp không nhỏ trong việc phát triển nền kinh tế của đất nước, đây
cũng là một ngành có yêu cầu kỹ thuật cao về kỹ thuật và con người do đó việc
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho ngành này là một yêu cầu cấp bách cần
được triển khai. Liên Doanh Việt – Nga Vietsovpetro là một trong những công ty
con của tập đoàn dầu khí Việt Nam; Công ty đã đóng góp đáng kể cho ngân sách
nhà nước hàng năm, việc phát triển doanh nghiệp này góp phần nâng cao phát triển
nền kinh tế của Việt Nam.
Vấn đề nghiên cứu về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cũng đã được
thực hiện khá nhiều và khá đa dạng như trong một số cuộc hội thảo, công trình
nghiên cứu và trên các tạp chí,..Tuy nhiên phần lớn các nghiên cứu này là nghiên
cứu định tính nên có phần cảm tính, chưa chính xác. Trên cơ sở vận dụng những kết
quả của những nghiên cứu trước, tác giả bổ sung thêm phần nghiên cứu định lượng.

14. 3
Do đó, nghiên cứu này là một đề tài nghiên cứu có nhiều nội dung mới so với các
nghiên cứu trước đây.
Từ yêu cầu thực tiễn trên, tác giả lựa chọn đề tài: " Một số giải pháp nhằm
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Liên Doanh Việt – Nga Vietsovpetro"
làm đề tài luận văn thạc sỹ.
1.2 Câu hỏi nghiên cứu
Đề tài tập trung trả lời các câu hỏi sau:
- Câu hỏi 1: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực của Liên Doanh Việt –
Nga Vietsovpetro hiện nay như thế nào ?
- Câu hỏi 2: Các yếu tố nào ảnh hưởng đến việc chất lượng nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp ?
- Câu hỏi 3: Giải pháp để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Liên
Doanh Việt – Nga Vietsovpetro hiện nay là gì ?
1.3 Mục tiêu nghiên cứu
 Mục đích nghiên cứu:
Dựa trên việc hệ thống hóa và làm rõ một số lý luận cơ bản về chất lượng nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp, phân tích và đánh giá thực trạng chất lượng nguồn
nhân lực của Liên Doanh Việt – Nga Vietsovpetroqua đó đề xuất các giải pháp
nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty này.
 Nhiệm vụ nghiên cứu:
Góp phần làm rõ hơn cơ sở khoa học về chất lượng nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp. Phân tích và đánh giá thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Liên Doanh
Việt – Nga Vietsovpetro, qua đó chỉ ra những thành tựu, hạn chế và nguyên nhân
của những hạn chế trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty.
Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của
Liên Doanh Việt – Nga Vietsovpetro.

15. 4
1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu: Chất lượng nguồn nhân lực và nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực của Liên Doanh Việt – Nga Vietsovpetro.
Phạm vi nghiên cứu: Đề tài được thực hiện nghiên cứu đối với nhân viên làm
việc tại Liên Doanh Việt – Nga Vietsovpetro. Nghiên cứu thực trạng từ năm 2014
đến hiện nay và đề ra các giải pháp đến năm 2020.
1.5 Phương pháp nghiên cứu
Luận văn đã sử dụng những phương pháp nghiên cứu như:
• Phương pháp thống kê mô tả
• Phương pháp phân tích so sánh và tổng hợp
Ngoài ra luận văn còn kết hợp sử dụng phương pháp phân tích định tính và
phân tích định lượng. Cụ thể phân tích định tính sẽ được thực hiện bằng thảo luận
nhóm, phỏng vấn các chuyên gia để điều chỉnh thang đo. Sau đó, bảng câu hỏi được
thực hiện với cỡ mẫu nhỏ để đánh giá độ tin cậy của thang đo nhằm thực hiện phân
tích định lượng với quy mô mẫu lớn. Hệ số Cronbach’s alpha được dùng để lựa chọn
và củng cố thành phần của thang đo, phân tích nhân tố EFA được dùng để xác định
các nhân tố ẩn chứa đằng sau các biến số được quan sát. Phân tích hồi quy tuyến tính
được sử dụng để xác định các nhân tố có ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực
và mức độ tác động của các nhân tố đối với chất lượng nguồn nhân lực.
Số lượng : Dự kiến khảo sát 300 người hiện đang làm việc, công tác ở các đơn
vị của Liên Doanh Việt – Nga Vietsovpetro. Việc khảo sát này nhằm làm rõ các yếu
tố ảnh hưởng và mức độ tác động đến chất lượng nguồn nhân lực tại Liên Doanh
Việt – Nga Vietsovpetro
1.6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Việc tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực mang ý
nghĩa quan trọng trong việc quản trị và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của
Liên Doanh Việt – Nga Vietsovpetro.

16. 5
Luận văn góp phần làm rõ hơn một số vấn đề lý luận về nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Đánh giá đúng thực trạng chất lượng nguồn
nhân lực tại Liên Doanh Việt – Nga Vietsovpetro.
Đề ra các giải pháp chủ yếu có tính khả thi nhằm nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực tại Liên Doanh Việt – Nga Vietsovpetro.
1.7Kết cấu của luận văn nghiên cứu
Ngoài lời cam đoan, mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục,
luận văn được kết cấu theo 5 chương bao gồm như sau:
Chương 1: Giới thiệu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu về nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực.
Chương 3: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Liên Doanh Việt – Nga
Vietsovpetro.
Chương 4: Phương pháp nghiên cứu và Kết quả nghiên cứu
Chương 5: Một số các giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực tại Liên Doanh Việt – Nga Vietsovpetro.

17. 6
CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
VỀ CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC
2.1 Các khái niệm nguồn nhân lực
2.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực
Hiện nay có khá nhiều quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực:
Theo Liên Hợp Quốc thì "Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng,
kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển
của mỗi cá nhân và của đất nước".
Trong khi đó ngân hàng thế giới cho rằng: "Nguồn nhân lực là toàn bộ vốn
con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp, của mỗi cá nhân". Như
vậy, ở đây nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn
vật chất khác: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên.
Theo tổ chức lao động quốc tế (ILO) thì: Nguồn nhân lực của một quốc gia
là toàn bộ những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động. Nguồn nhân
lực được hiểu theo hai nghĩa như sau:
(+) Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản
xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển. Do đó, nguồn nhân lực
bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường.
(+) Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là
nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi
lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá
nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực
của họ được huy động vào quá trình lao động.
Theo Nguyễn Tiệp (2005) thì: Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có
khả năng lao động. Khái niệm này chỉ nguồn nhân lực với tư cách là nguồn cung
cấp sức lao động cho xã hội. "Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao

18. 7
gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động". Khái niệm này chỉ
khả năng đảm đương lao động chính của xã hội.
Theo Trần Kim Dung (2009), nguồn nhân lực của một tổ chức được hình
thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo
những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực là loại nguồn không giống các nguồn lực
khác. Đây chính là loại nguồn lực mà trong đó con người liên kết được với nhau,
thực hiện vai trò của con người trong việc thực hiện các tiêu đích của tổ chức. Còn
bản thân các nguồn lực khác không tự kết nối, không tự hình thành các mối liên kết
được nếu không có con người.
Theo Phạm Minh Hạc (2001), nguồn nhân lực cần được hiểu là số lượng (số
dân) và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ,
năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động. Nó là tổng thể nguồn nhân lực
hiện có thực tế và tiềm năng được chuẩn bị sẵn sàng để tham gia phát triển kinh tế -
xã hội của một quốc gia hay một địa phương nào đó.
Theo Stivastava M/P (1997), nguồn nhân lực là toàn bộ vốn bao gồm cả thể
lực và trí lực, kỹ năng nghề nghiệp mà mọi cá nhân sở hữu. Vốn nhân lực được hiểu
là con người dưới một dạng nguồn vốn, thậm chí là nguồn vốn quan trọng nhất đối
với quá trình sản xuất, có khả năng sinh ra các nguồn thu nhập trong tương lai.
Nguồn vốn này là tập hợp những kỹ năng kiến thức kinh nghiệm được nhờ vào quá
trình lao động sản xuất. Do vậy các chi phí về giáo dục, đào tạo, chăm sóc sức khỏe
và dinh dưỡng,… để nâng cao khả năng sản xuất của nguồn nhân lực được xem như
chi phí đầu vào của sản xuất, thông qua đầu tư vào con người.
Một cách hiểu tiếp cận dưới góc độ của Kinh tế Chính trị thì nguồn nhân lực
được xem xét và đánh giá theo hai góc độ là số lượng và chất lượng. Về số lượng:
Số lượng nguồn nhân lực được tính bằng tổng số người đang có việc làm, số người
thất nghiệp và số người lao động dự phòng. Nhưng đối với doanh nghiệp thì nguồn
nhân lực không bao gồm những người trong độ tuổi lao động của toàn xã hội mà chỉ
tính những người trong độ tuổi lao động đang làm việc tại doanh nghiệp. Về chất
lượng: Nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua thể lực, trí lực, kỹ năng lao động,
tinh thần, thái độ, ý thức lao động và phong cách làm việc.

19. 8
2.1.2 Khái niệm về chất lượng nguồn nhân lực
Theo Mai Quốc Chánh và Trần Xuân Cầu (2010), chất lượng nguồn nhân lực
có thể được hiểu như sau: " Chất lượng nguồn nhân lực là trạng thái nhất định của
nguồn nhân lực thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành bên trong của nguồn
nhân lực".
Theo Tạ Ngọc Hải (2008), Viện khoa học tổ chức Nhà nước, dựa trên khái
niệm: "Nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá
nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công đạt được
của mỗi tổ chức" thì "chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu
tố bộ phận như trí tuệ, sự hiểu biết, trình độ, đạo đức, kỹ năng, sức khỏe, thẩm
mỹ,… của người lao động. Trong các yếu tố trên thì trí lực và thể lực là yếu tố quan
trọng để xem xét và đánh giá chất lượng nguồn nhân lực".
Theo Bùi Văn Nhơn (2009) thì chất lượng nguồn nhân lực gồm trí tuệ, thể
chất và phẩm chất tâm lý xã hội trong đó:
- Thể lực của nguồn nhân lực: sức khỏe cơ thể và sức khỏe tinh thần.
- Trí lực của nguồn nhân lực: trình độ văn hóa, chuyên môn kỹ thuật và kỹ
năng lao động thực hành của người lao động.
- Phẩm chất tâm lý xã hội: kỷ luật, tự giác, có tinh thần hợp tác và tác phong
công nghiệp, có tinh thần trách nhiệm cao.
Từ các định nghĩa trên, ta thấy có nhiều cách hiểu khác nhau về chất lượng
nguồn nhân lực. Tuy nhiên tất cả các khái niệm đều nêu bật lên 3 yếu tố cơ bản cấu
thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực: thể lực, trí lực và tâm lực của
người lao động.
Chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được biểu hiện ở hiệu quả
của quá trình lao động do lực lượng lao động đó thực hiện. Trong quá trình này, con
người thường thực hiện hai chức năng chủ yếu: Một mặt, thực hiện những hoạt
động theo quy trình có sẵn nhờ những kỹ năng, kỹ xảo đã tích luỹ được hoặc đã học
tập được qua đào tạo để sản xuất ra sản phẩm theo khuôn mẫu có sẵn được thiết kế
từ trước; mặt khác con người đồng thời thực hiện những chức năng sáng tạo ra các

20. 9
sản phẩm mới, công nghệ mới không theo khuôn mẫu định trước. Ở đây, sự hao phí
năng lực thể chất và năng lực tinh thần, tức sự vận dụng trí tuệ của người lao động
phải đạt đến trình độ cao: trình độ tìm kiếm, phát hiện thông tin mới và vật chất hoá
nó thành sản phẩm và công nghệ mới. Như vậy, chất lượng nguồn nhân lực tiếp cận
kinh tế tri thức là nâng cao năng lực thể chất và năng lực tinh thần sáng tạo, tìm
kiếm, phát hiện thông tin và vật chất hoá thông tin thành sản phẩm và công nghệ
mới. Do đó, khả năng sáng tạo đổi mới là đặc điểm nổi bật của chất lượng nguồn
nhân lực tiếp cận kinh tế tri thức. Từ những phân tích trên, tác giả hoàn toàn nhất trí
với quan điểm về chất lượng nguồn nhân lực của Vũ Thị Mai (2010): "Chất lượng
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là mức độ đáp ứng về khả năng làm việc của
người lao động (thể lực, trí lực, tâm lực) so với yêu cầu công việc cụ thể đặc trưng
của doanh nghiệp"
Trong khuôn khổ luận văn, tác giả xin được sử dụng khái niệm về chất lượng
nguồn nhân lực như sau: "Chất lượng nguồn nhân lực là toàn bộ năng lực của lực
lượng lao động được biểu hiện thông qua ba mặt: Thể lực (sức khỏe), trí lực (trí
tuệ), tâm lực (tinh thần). Ba mặt này có quan hệ chặt chẽ với nhau cấu thành nên
chất lượng nguồn nhân lực". Trong đó, thể lực là nền tảng, là phương tiện để truyền
tải tri thức, trí tuệ là yếu tố quyết định chất lượng nguồn nhân lực, ý thức tác phong
làm việc là yếu tố chi phối hoạt động chuyển hóa của thể lực trí tuệ thành thực tiễn.
2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp
2.2.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Môi trường kinh tế: Bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm
phát, dân số,... có ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu nhân lực cả về chất lượng và số
lượng, tác động đến thu nhập, đời sống của người lao động. Điều này sẽ tạo cơ hội
hoặc áp lực cho công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Pháp luật về lao động và thị trường lao động: Tác động đến cơ chế và chính
sách trả lương của doanh nghiệp, dẫn đến sự thay đổi về mức độ thu hút nguồn nhân
lực của các doanh nghiệp. Chính vì vậy, nguồn nhân lực tại doanh nghiệp phải được
thực hiện phù hợp với pháp luật về lao động và thị trường lao động.

21. 10
Khoa học công nghệ: Khoa học, công nghệ phát triển làm xuất hiện những
ngành nghề mới, đòi hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ
năng mới. Do đó, nguồn nhân lực trong doanh nghiệp chất lượng cao càng trở nên
bức bách hơn.
Yếu tố văn hóa, xã hội: Văn hóa, xã hội của quốc gia có tác động lớn đến
tâm lý, hành vi, phong cách, lối sống và sự thay đổi trong cách nhìn nhận về các giá
trị của người lao động đã ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách phát triển
nguồn nhân lực nhằm phát huy cao độ những yếu tố tích cực, đồng thời khắc phục
những mặt tiêu cực trong tác phong lao động của nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.
Cạnh tranh thu hút nhân lực của doanh nghiệp: Trong cùng ngành tác động
mạnh đến số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp. Nó tạo ra
sự di chuyển nguồn nhân lực từ doanh nghiệp này đến doanh nghiệp khác, đặc biệt
là nguồn nhân lực chất lượng cao.
Khả năng cung ứng đào tạo: Là một trong những nguồn cung cấp lao động
rất quan trọng cho các doanh nghiệp, khả năng này cao hay thấp trực tiếp ảnh hưởng
đến mức độ dư thừa hay khan hiếm nguồn nhân lực trong các thời kỳ khác nhau.
Ngoài ra, chất lượng của các cơ sở đào tạo cũng phải được xem xét kỹ lưỡng vì nó
sẽ quyết định chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong tương lai.
2.2.2 Các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp
Chính sách thu hút nhân lực: chính sách thu hút nguồn nhân lực thể hiện
quan điểm về mục đích, yêu cầu, đối tượng và cách thức tuyển chọn lao động của
doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ số lượng và chất lượng nguồn
nhân lực với cơ cấu phù hợp để thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của mình trong
giai đoạn hiện tại hay tương lai.
Bố trí sử dụng nguồn nhân lực: Yếu tố này quan trọng tác động đến phát
triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Phân công đúng người, đúng việc, đánh
gía đúng tính chất và mức độ tham gia, đóng góp của từng người lao động để khích
lệ, đãi ngộ họ kịp thời sẽ mang lại mức độ sinh lợi cao của hoạt động chung và tạo
ra sự động viên to lớn đối với người lao động.

22. 11
Chế độ đào tạo và đào tạo lại: Là vấn đề cốt lõi có tác động trực tiếp và
mạnh mẽ đến chất lượng nguồn nhân lực tại doanh nghiệp dưới góc độ nâng cao
chất lượng nguồn nhân lực một cách toàn diện.
Chế độ đãi ngộ: Các chế độ đãi ngộ về vật chất và tinh thần đối với người lao
động là một trong những yếu tố cốt lõi để duy trì và nâng cao nguồn nhân lực doanh
nghiệp; bởi lẽ, nó nhằm giải quyết mối liên hệ biện chứng giữa vật chất và ý thức.
Nhu cầu đời sống vật chất và tinh thần của con người luôn diễn ra theo chiều hướng
ngày càng được nâng cao là một thực tiễn khách quan; chính vì vậy, việc luôn luôn
hoàn thiện chế độ khuyến khích vật chất tinh thần đối với người lao động trong
doanh nghiệp là vấn đề nóng bỏng và cấp thiết.
Môi trường làm việc: Là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp có điều kiện
thuận lợi hơn trong việc thu hút nguồn nhân lực cho mình, đặc biệt là nguồn nhân
lực có chất lượng cao.
Trình độ công nghệ: Trình độ công nghệ hiện tại và trong tương lai của
doanh nghiệp cũng là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp. Nó đặt ra những yêu cầu cần phải được đảm bảo về số lượng và
chất lượng của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nghĩa là, công nghệ như thế
nào thì người lao động phải có trình độ chuyên môn, kỹ năng và tác phong lao động
tương ứng với nó. Như vậy, phát triển nguồn nhân lực phải phù hợp với công nghệ
sản xuất đang được áp dụng và những dự kiến thay đổi công nghệ trong tương lai
của doanh nghiệp.
2.3 Mô hình phát triển nguồn nhân lực và các nghiên cứu trước
2.3.1 Mô hình phát triển nguồn nhân lực
Ngày nay, đã xuất hiện nhiều mô hình đo lường phát triển nguồn nhân lực,
tuy nhiên 3 mô hình được sử dụng nhiều nhất đó là: Mô hình phát triển nguồn nhân
lực của Harvard, mô hình phát triển nguồn nhân lực Michigan (1984), và Mô hình
phát triển nguồn nhân lực của Nguyễn Hữu Thân (2010).
2.3.1.1 Mô hình phát triển nguồn nhân lực của Harvard
Mô hình Harvard được xem là một bước ngoặc lớn trong quá trình hình thành
các khái niệm về nhân sự. Mô hình này được đề xuất bởi Beer et al.,1984, người lao

23. 12
động sẽ chịu tác động của 3 yếu tố: (1) Chế độ làm việc, (2) Các dòng di chuyển nhân
lực, (3) Mức lương bổng. Mô hình này tập trung chủ yếu vào mối quan hệ giữa người
với người, coi trọng vấn đề giao tiếp, tạo động lực và vai trò lãnh đạo. Mô hình lấy
con người làm trung tâm, coi sự hài lòng của con người là nền tảng, dựa trên ảnh
hưởng của cá nhân, chế độ làm việc, lương bổng và các dòng di chuyển lao động
2.3.1.2 Mô hình phát triển nguồn nhân lực Michigan (1984)
Mô hình này còn được gọi là mô hình liên kết thuộc trường phái quản trị nhân
lực. Mô hình có 4 yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp: (1)
Tuyển dụng nhân lực; (2) Đánh giá nhân lực; (3) Định mức lương bổng và (4) Phát
triển nhân lực. Mô hình này dựa trên cơ sở:
- Thành tích công việc của nhân viên.
- Kiểm tra chiến lược, hệ thống cơ cấu tổ chức để quản lý con người.
- Trong quá trình tuyển chọn nhân lực, ai đáp ứng được yêu cầu của tổ chức sẽ
được tuyển dụng.
- Thành quả lao động của nhân viên sẽ được ghi nhận và kiểm nghiệm trong
quá trình đánh giá nhân lực.
- Kết quả đánh giá sẽ là cơ sở xác định mức lương, khen thưởng và phát triển
Hình 1.1 Mô hình phát triển nguồn nhân lực Michigan, 1984
2.3.1.3 Mô hình phát triển nguồn nhân lực của Nguyễn Hữu Thân (2010)
Theo Nguyễn Hữu Thân (2010), hoạt động một tổ chức nào cũng chịu ảnh
hưởng của 2 nhóm yếu tố: Môi trường bên ngoài và môi trường bên trong. Theo

24. 13
Nguyễn Hữu Thân (2010) hình 1.2 cho thấy nguồn nhân lực bị ảnh hưởng bởi ba
tầng: Tầng ngoài cùng là môi trường vĩ mô mà ở đây chúng ta gọi là môi trường bên
ngoài, tầng thứ hai và thứ ba là môi trường bên trong. Môi trường bên ngoài ảnh
hưởng rất lớn đến các hoạt động của doanh nghiệp. Sau khi phân tích môi trường bên
ngoài.
Theo Nguyễn Hữu Thân (2010), hoạt động một tổ chức nào cũng chịu ảnh
hưởng của 2 nhóm yếu tố: Môi trường bên ngoài và môi trường bên trong. Theo
Nguyễn Hữu Thân (2010) hình 1.2 cho thấy nguồn nhân lực bị ảnh hưởng bởi ba
tầng: Tầng ngoài cùng là môi trường vĩ mô mà ở đây chúng ta gọi là môi trường bên
ngoài, tầng thứ hai và thứ ba là môi trường bên trong. Môi trường bên ngoài ảnh
hưởng rất lớn đến các hoạt động của doanh nghiệp. Sau khi phân tích môi trường bên
ngoài, doanh nghiệp sẽ đề ra định hướng viễn cảnh, sứ mạng và mục tiêu của doanh
nghiệp. Từ mục tiêu này doanh nghiệp sẽ đề ra chiến lược và chính sách cho toàn
công ty. Tuy nhiên, chiến lược và chính sách này bị ảnh hưởng bởi bầu không khí và
văn hóa của công ty, các cổ đông và công đoàn. Dựa vào hoạch định chiến lược này,
các bộ phận chuyên môn như marketing, sản xuất, tài chính, nghiên cứu và phát
triển,… mới đề ra chiến lược cho bộ phận mình. Bộ phận nhân sự sẽ dựa vào các kế
hoạch sản xuất, marketing, tài chính,… sẽ đề ra chiến lược nguồn nhân lực cho toàn
doanh nghiệp.
Theo mô hình quản trị nguồn nhân lực của Nguyễn Hữu Thân (2010), thì có 2
nhóm yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp, cụ thể:
- Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp gồm: (1) Nền kinh
tế; (2) Lực lượng lao động; (3) Quy định pháp lý; (4) Văn hóa - Xã hội; (5) Đối thủ
cạnh tranh; (6) Khoa học kỹ thuật; (7) Khách hàng; (8) Chính quyền và các đoàn thể.
- Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp gồm: (1) Sứ mạng,
mục tiêu của doanh nghiệp; (2) Chính sách, chiến lược của doanh nghiệp; (3) Bầu
không khí văn hóa của doanh nghiệp; (4) Cổ đông, công đoàn.

25. 14
Hình 1.2 Mô hình phát triển nguồn nhân lực Nguyễn Hữu Thân, 2010
Nhìn chung cả 3 mô hình đều có những ưu nhược điểm khác nhau, trong đó
mô hình của Nguyễn Hữu Thân được đánh giá là khái quát hết các khía cạnh của
nguồn nhân lực.
2.3.2 Các nghiên cứu thực nghiệm trước đây
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một đề tài có lĩnh vực nghiên cứu
rộng và được tiếp cận dưới nhiều khía cạnh khác nhau. Các đề tài của các tác giả
thường đi sâu vào nghiên cứu các hệ thống lý luận về chất lượng nguồn nhân lực để
từ đó đưa ra giải pháp nâng cao chất lượng nguồn lực. Trong luận văn này chỉ nêu
ra một số công trình tiêu biểu mà tác giả biết trong giới hạn và khả năng của mình
để làm cơ sở cho việc xây dựng mô hình nghiên cứu đề nghị cho đề tài.
Nghiên cứu của Nguyễn Thanh Vũ (2015) về các yếu tố ảnh hưởng về phát
triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp may tỉnh Tiền Giang. Kết quả nghiên cứu
cho thấy có 9 yếu tố tác động đến phát triển nguồn nhân lực bao gồm (1) Môi trường
kinh tế - văn hóa xã hội, (2) Chất lượng lao động cá nhân, (3) Giáo dục đào tạo và
pháp luật lao động, (4) Chính sách hỗ trợ của Nhà nước về lao động, (5) Tuyển
dụng lao động, (6) Đào tạo và phát triển nghề nghiệp, (7) Phân tích và đánh giá kết
quả công việc, (8) Môi trường làm việc và quan hệ lao động, (9) Lương thưởng và
phúc lợi doanh nghiệp.

26. 15
Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thanh Vũ (2015)
Nghiên cứu của Nguyễn Thị Hồng Cẩm (2014) về nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực trong ngành công nghiệp chế biến gỗ Việt Nam đãchỉ rõ các yếu tố cấu
thành chất lượng nguồn nhân lực bao gồm: (1)Trí lực: (i) kiến thức, (ii) trình độ
chuyên môn, (iii) kỹ năng, (iv) thâm niên nghề; (2) Thể lực: (i) thể chất và (ii) sức
khỏe; (3) Tâm lực: (i) thái độ làm việc, (ii) tâm lý làm việc và khả năng chịu áp lực
công việc.

27. 16
Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thị Hồng Cẩm (2014)
Nghiên cứu của Đổ Phú Trần Trình và các cộng sự (2012): Nghiên cứu đã
phát hiện ra 05 nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên đối với doanh
nghiệp là: Cơ hội thăng tiến; Chính sách khen thưởng và phúc lợi; Quan hệ với lãnh
đạo; Điều kiện làm việc và mức độ phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp. Trong đó, cơ
hội thăng tiến là yếu tố tác động mạnh nhất. Kết quả có được từ nghiên cứu là một
gợi ý quan trọng cho các doanh nghiệp trong việc xây dựng các chiến lược và kế
hoạch phù hợp nhằm duy trì tốt hơn nguồn nhân lực cho đơn vị mình.
Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu của Đổ Phú Trần Trình & CTG (2014)
Trần Kim Dung (2009), Kết quả nghiên cứu thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
trong các doanh nghiệp Việt Nam có 9 thành phần. Ngoài 6 thành phần căn bản thuộc

28. 17
các chức năng nghiệp vụ chính của quản trị nguồn nhân lực: Xác định nhiệm vụ công
việc; Thu hút, tuyển chọn; đào tạo; Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; Quản lý
lương thưởng; Phát triển quan hệ lao động; Còn có ba thành phần: Thống kê nhân sự;
Thực hiện quy định Luật pháp và khuyến khích thay đổi.
Hình 1.6: Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung (2009)
Nghiên cứu của Nadler (1987), cho rằng có ba hoạt động chính cho phát triển
nguồn nhân lực. Những hoạt động này bao gồm: giáo dục, đào tạo và phát triển. Đào
tạo có liên quan đến việc học tập trung vào công việc hiện tại của người học. Giáo
dục có liên quan đến việc học tập trung vào công việc và phát triển trong tương lai
của người học (Nadler, L. & Nadler, Z., 1989).
Mô hình phát triển nguồn nhân lực chiến lược của Po Hu (2007) gồm 5 thành
phần đó là: Phát triển cá nhân, Đào tạo và phát triển, Phát triển tổ chức, Quản lý kết
quả thực hiện công việc và Phát triển lãnh đạo.
Nghiên cứu của Henrietta Lake (2008), “Phân tích nguồn nhân lực ngành công
nghiệp chiếu sáng ở Indonesia”. Kết quả có 3 nhóm nhân tố ảnh hưởng:
- Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp: Pháp luật lao động; Điều kiện thị
trường lao động và Đặc điểm của nguồn cung cấp lao động.

29. 18
- Nhóm nhân tố quản lý doanh nghiệp: Chính sách; Tuyển dụng; Đào tạo;
Quản lý hiệu quả công việc và quản lý thông tin kịp thời.
- Nhóm nhân tố môi trường làm việc doanh nghiệp: Nơi làm việc, đặc điểm
công việc, vị trí nhà máy và nguồn nguyên liệu.
Hình 1.7: Mô hình nghiên cứu của Po Hu (2007)
2.4. Các yếu tố nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Dựa trên cơ sở lý thuyết về chất lượng nguồn nhân lực và các nghiên cứu
liên quan tại Việt Nam và ở nước ngoài nhằm xác định các yếu tố nâng cao chất
lượng dịch vụ nguồn nhân lựctại Liên Doanh Việt – Nga Vietsovpetro. Tác giả thực
hiện bảng tổng hợp yếu tố thành phần của thang đo nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực cho Liên Doanh Việt – Nga Vietsovpetro như sau:

30. 19
Bảng 2.1. Bảng tổng hợp các yếu tố thành phần thang đo nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực
Các thành phần
Các tác giả
Nguyễn
Thanh
Vũ
(2015)
Nguyễn
Thị
Hồng
Cẩm
(2014)
Đổ
Phú
Trần
Trình
và các
cộng
sự
(2012)
Trần
Kim
Dung
(2009)
Nadler
và
Nadler
(1987)
Po Hu
(2007)
Henrietta
Lake
(2008)
Môi trường kinh tế
- văn hóa xã hội
x x x
Chất lượng lao
động cá nhân
x x x x x x x
Giáo dục đào tạo
và pháp luật lao
động
x x x x x
Chính sách hỗ trợ
của Nhà nước về
lao động
x x
Tuyển dụng lao
động
x x x x x
Đào tạo và phát
triển nghề nghiệp
x x x x x x x
Phân tích và đánh
giá kết quả công
việc
x x x x x x

31. 20
Môi trường làm
việc và quan hệ
lao động
x x x x x x
Lương thưởng và
phúc lợi doanh
nghiệp.
x x x x
Để đo lường nâng cao chất lượng nguồn nhân lực các tác giả trước đều dựa
trên các khía cạnh như: Môi trường kinh tế - văn hóa xã hội, Chất lượng lao động
cá nhân, Giáo dục đào tạo và pháp luật lao động, Tuyển dụng lao động, Đào tạo và
phát triển nghề nghiệp, Phân tích và đánh giá kết quả công việc, Môi trường làm
việc và quan … Tùy theo mục đích của nghiên cứu các tác giả đã biến thể cho phù
hợp. Sau khi thống kê thì 09 yếu tố trong bảng 2.1 sẽ được đưa vào nghiên cứu cho
đề tài vì những yếu tố này khái quát được các thành phần cơ bản đến nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực tại Liên Doanh Việt – Nga Vietsovpetro .

32. 21
CHƯƠNG 3
THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI LIÊN
DOANH VIỆT – NGA VIETSOVPETRO
3.1 Giới thiệu về liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro
3.1.1 Sự hình thành và phát triển của Vietsovpetro
Liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro được thành lập năm 1981 trên cơ sở
Hiệp định Liên Chính phủ giữa Việt Nam và Liên Xô về hợp tác thăm dò địa chất
và khai thác dầu khí ở thềm lục địa phía Nam Việt Nam. Từ năm 1993, Liên bang
Nga tiếp nhận nghĩa vụ và quyền lợi của Liên Xô trong Liên doanh. Hiện nay,
Vietsovpetro đang hoạt động theo Hiệp định Liên Chính phủ Việt Nam và Liên
bang Nga ký ngày 27/12/2010 về tiếp tục hợp tác trong lĩnh vực thăm dò địa chất và
khai thác dầu khí tại thềm lục địa Việt Nam.
Lĩnh vực hoạt động chính của Liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro là nghiên
cứu khoa học, khảo sát, khoan thăm dò địa chất, thiết kế phát triển xây dựng mỏ,
khai thác dầu và khí, thu gom xử lý dầu, khí tại Lô 09-1. Vietsovpetro cũng đã mở
rộng hoạt động tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí ra một số lô khác ở thềm lục

33. 22
địa Việt Nam. Ngoài ra, Vietsovpetro còn được phép cung cấp các dịch vụ dầu khí
cho các đối tác ở Việt Nam, Liên bang Nga và các nước thứ ba.
Vietsovpetro đến nay là Liên doanh hoạt động hiệu quả nhất trong tìm kiếm
thăm dò và khai thác dầu khí, có đóng góp to lớn cho nền kinh tế Việt Nam, đã
được Nhà nước Việt Nam hai lần phong tặng danh hiệu Anh hùng Lao động thời kỳ
Đổi Mới, được tặng thưởng Huân chương Hồ Chí Minh và Huân chương Sao Vàng.
3.1.2 Lĩnh vực hoạt động của Vietsovpetro
Hiện tại, Vietsovpetro có cơ cấu tổ chức gồm Bộ máy điều hành, 15 đơn vị
thành viên và một số ban quản lý dự án với đội ngũ lao động quốc tế gồm hơn 7.000
cán bộ khoa học, kỹ thuật, quản lý và công nhân có trình độ chuyên môn cao, giàu
kinh nghiệm, đủ năng lực đảm đương toàn bộ từ khâu hoạt động địa chấn, tìm kiếm
thăm dò; đóng mới, chế tạo và lắp đặt giàn khoan đến phát triển mỏ, khai thác dầu
khí và xuất khẩu dầu thô, không chỉ Vietsovpetro mà còn cho các đối tác hoạt động
trong lĩnh vực tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí ở Việt Nam và khu vực Đông
Nam Á.
 Tìm kiếm, thăm dò, khai thác, thu gom, xử lý, vận chuyển, tàng trữ và bán
các sản phẩm dầu, khí tại CHXHCN Việt Nam, Liên Bang Nga và nước thứ ba
thông qua tổ chức của CHXHCN Việt Nam trên cơ sở hợp đồng;
 Nghiên cứu khoa học, khảo sát thiết kế, xây dựng và phát triển các mỏ dầu
khí, thiết kế và xây dựng các công trình dầu khí;
 Mua, bán, xuất nhập khẩu vật tư thiết bị ngành dầu khí;
 Thực hiện và cung cấp các dịch vụ dầu khí cho các tổ chức Việt Nam và
nước ngoài
 Các ngành nghề khác không trái với quy định của luật pháp Việt Nam.
Sau 35 năm xây dựng và phát triển, đến nay Vietsovpetro đã khảo sát hàng trăm
nghìn kilômét tuyến địa chấn 2D và hàng chục nghìn kilômét vuông địa chấn 3D.
Năm 2015 đã tiến hành khảo sát lại toàn bộ lô 09-1 bằng công nghệ địa chấn tiên
tiến 3D4C; đã khoan trên 500 giếng khoan thăm dò và khai thác dầu, khí với tổng
chiều dài hơn 2.000 kilômét; Vietsovpetro đã phát hiện chín mỏ dầu có giá trị

34. 23
thương mại và nhiều cấu tạo chứa dầu, trong đó Bạch Hổ là mỏ lớn nhất, có trữ
lượng dầu tập trung chủ yếu ở tầng đá móng Granit. Đây là hiện tượng đặc biệt,
chưa từng gặp ở hơn 400 mỏ và hơn 50 bể trầm tích đã được phát hiện tại khu vực
vành đai Tây Bắc cung Thái Bình Dương.
3.1.3 Năng lực hoạt động của Vietsovpetro
Với kinh nghiệm và nguồn lực sẵn có, Vietsovpetro có đủ năng lực thực hiện
tất cả các dự án về dầu khí trên lãnh thổ Việt nam, Liên Bang Nga và các nước thứ
ba, đặc biệt là các dự án lớn – cần kết hợp nhiều ngành, nhiều lĩnh vực và nguồn lực
lớn.
Vietsovpetro luôn sẵn sàng hợp tác với các công ty dầu khí trong nước và
quốc tế để cung cấp các loại hình dịch vụ chất lượng cao trong các lĩnh vực sau đây:
 Nghiên cứu, thăm dò và khai thác mỏ;
 Thiết kế, chế tạo, lắp đặt các công trình dầu khí biển;
 Khảo sát & sửa chữa các công trình khai thác dầu khí;
 Điều hành khai thác mỏ;
 Vận hành, sửa chữa và bảo dưỡng các công trình dầu khí, thiết bị năng
lượng;
 Khoan, sửa chữa giếng khoan;
 Đo địa chấn và địa vật lý các giếng khoan;
 Thu gom và vận chuyển khí, vận hành và bảo dưỡng các giàn nén khí;
 Dịch vụ vận tải biển & công tác lặn;
 Phòng, chống và thu gom dầu tràn;
 Dịch vụ cảng và cung ứng vật tư thiết bị;
 Phân tích thí nghiệm; mô hình vỉa;
 Dịch vụ vận tải ô tô, vận tải siêu trường siêu trọng;
 Dịch vụ công nghệ thông tin & liên lạc.

35. 24
3.1.4 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Vietsovpetro
Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Vietsovpetro
Chính phủ LB Nga Chính phủ CHXH CN
Việt Nam
Hội đồng LD Việt - Nga
Ban Tổng Giám đốc
Bộ máy điều hành
Xí nghiệp khai thác dầu khí
Viện nghiên cứu khoa học và
thiết kế
Xí nghiệp XL KS & sửa chữa
CT DK Biển
Xí nghiệp khai thác dầu khí
TT CN thông tin & liên lạc
Trung tâm Y tế
Ban DV đời sống nhà ờ và
VP làm việc
Xí nghiệp khoan & sữa chữa
giếng
Xí nghiệp địa vật lý giếng
khoan
Xí nghiệp cơ điện
Xí nghiệp vận tải biển và
công tác lặn
XN DV cảng và cung ứng
VTTB
Trung tâm AT và Bảo vệ môi
trường
Trường đào
tạo
Đội bảo vệ vũ
trang
Khách sạn
Vietsovpetro
Khu ND
Vietsovpetro

36. 25
3.2 Tình hình hoạt động sản xuất tại Liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro
3.2.1 Đặc điểm môi trường sản xuất kinh doanh của Vietsovpetro
Các hoạt động tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí chủ yếu diễn ra ở ngoài
khơi, trên giàn khoan ngoài biển Việt Nam. Môi trường làm việc là môi trường lao
động độc hại với mức độ nguy hiểm cũng như rủi ro cao.
Các công trình dầu khí là công trình trọng điểm của quốc gia, phải đảm bảo
nghiêm ngặt về an toàn, an ninh quốc phòng. Là ngành công nghiệp nặng đòi hỏi đội
ngũ CBCNV phải có trình độ chuyên môn cao, trình độ ngoại ngữ và vi tính đáp ứng
đòi hỏi của công việc. Ngoài ra, CBCNV phải có tính chuyên nghiệp, tuân thủ
nghiêm ngặt các quy trình, quy phạm về an toàn.
3.2.2 Tình hình sản xuất kinh doanh của Vietsovpetro
Bảng 3.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Vietsovpetro tính đến 30/12/2016
Stt Các hoạt động chính ĐVT Kết quả Ghi chú
1. Sản lượng dầu khai thác Triệu tấn 217,8
2.
Sản lượng khí thu gom và
đưa về bờ
Tỷ m3 29
3. Doanh thu bán dầu Tỷ USD 73,6
4.
Nộp ngân sách nhà nước và
lợi nhuận phía Việt Nam
Tỷ USD 46,2
5. Công trình biển Công trình 47
6. Vùng hoạt động Mỏ 9
Gồm Mỏ: Bạch Hổ,
Rồng, Nam Rồng – Đồi
Mồi, Thỏ Trắng, Gấu
Trắng, Bồ câu, Cá tầm,
Thiên ưng, Mãng cầu,
Sông tiền
7. Công trình ngầm Km 750
Nguồn: Tham khảo dữ liệu lưu trữ nội bộ của Vietsovpetro

37. 26
3.2.3 Cơ cấu nguồn nhân lực của Vietsovpetro
3.2.3.1 Số lượng cán bộ công nhân viên (CBCNV)
Tại thời điểm 30/12/2016, tổng số lao động của Vietsovpetro là khoảng 7.336
người, được phân bố như sau:
Bộ máy Điều hành : 329 lao động chiếm 4,48 %;
Khối sản xuất chính: 5.827 lao động chiếm 79,43 %;
Khối dịch vụ: 907 lao động chiếm 12,36 %;
Khối phục vụ: 273 lao động chiếm 3,73 %
Xét theo góc độ quản lý sản xuất :
Lao động gián tiếp có 1.509 người chiếm khoảng 20,56% tổng số lao động;
- Lao động trực tiếp có 5.827 người chiếm khoảng 79,43% tổng số lao động.
Tính theo khu vực làm việc:
Làm việc trên các công trình biển là 3.897 người chiếm 53,12 %;
Làm việc trên các công trình bờ là 3.439 người chiếm 46,88 %.
3.2.3.2 Ngành nghề đào tạo của cán bộ công nhân viên
Với đặc thù hoạt động của mình, số lượng ngành nghề của Vietsovpetro rất đa
dạng, bao gồm hầu hết các ngành nghề lao động tại Việt Nam.
Bảng 3.2: Thống kê ngành nghề đào tạo tại Vietsovpetro
Stt Ngành nghề đào tạo Số lượng
1. Địa chất 149
2. Địa vật lý 74
3. Khoan dầu khí 643
4. Khai thác dầu khí 557
5. Công nghệ mỏ 2
6. Lọc hóa dầu 76

38. 27
7. Xây dựng công nghiệp và dân dụng 141
8. Thiết kế các công trình dầu khí biển 53
9. Cơ khí 1775
10. Đường ống bể chứa 9
11. Tự động hóa 343
12. Điện 666
13. Hàng hải 570
14. Kinh tế 310
15. Tài chính kế toán 161
16. An toàn – Môi trường 12
17. Ngoại ngữ 52
18. Điện tử viễn thông 16
19. Phay, tiện, hàn 118
20. Nguội 42
21. Quản lý an ninh 2
22. Văn thư 18
23. Lái cẩu 74
24. Móc cáp treo hàng 154
25. Chống ăn mòn kim loại 88
26. Lái xe 68
27. Sửa chữa ô tô 17
28. Gò 6
29. Các ngành khác 1140
Tổng cộng 7336
Nguồn: Tham khảo dữ liệu lưu trữ nội bộ của Vietsovpetro

39. 28
3.2.3.3 Trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên
Bảng 3.3: Thống kê trình độ CBCNV tại thời điểm 30/12/2016
Stt Trình độ Số lượng
Tỷ lệ % trên tổng số
lao động
1. Tiến sĩ khoa học 1 0,01
2. Tiến sĩ 44 0,60
3. Thạc sĩ 275 3,75
4. Đại học 3060 41,71
5. Cao đẳng 200 2,73
6. Trung cấp 197 2,69
7. Công nhân (học nghề, sơ cấp nghề) 3286 44,69
8. Nhân viên 74 1,01
9. Lao động phổ thông, khác… 199 2,71
Tổng số 7336
Nguồn: Tham khảo dữ liệu lưu trữ nội bộ của Vietsovpetro
Bảng thống kê trình độ CBCNV cho thấy nguồn nhân lực của Vietsovpetro là
nguồn nhân lực được đào tạo cơ bản, ở cấp độ đào tạo cao. CBCNV có trình độ đại
học, cao đẳng trở lên chiếm 48,80%, công nhân kỹ thuật chiếm 47,48% và đặc biệt
lao động phổ thông chiếm một tỷ lệ rất nhỏ là 2,71%.
3.2.3.4 Độ tuổi và giới tính của cán bộ công nhân viên
Do môi trường lao động của Vietsovpetro là môi trường lao động khắc nghiệt,
nguy hiểm, thường xuyên trên các công trình biển, do vậy lao động nữ giới chỉ chiếm
tỷ lệ 10,42 % trên tổng số CBCNV (765/7336).
Độ tuổi trung bình của CBCNV Vietsovpetro tính tại thời điểm 30/6/2016 là
41,04.

40. 29
Số lượng CBCNV ở độ tuổi gần về hưu là 379 người, chiếm 5,1% trên tổng số
CBCNV. Nam giới ở độ tuổi 55-60 là 289 người và nữ giới ở độ tuổi 50-55 là 90
Người. Chi tiết được thể hiện ở bảng thống kê dưới đây.
Bảng 3.4: Thống kê độ tuổi lao động năm 2016
Stt Tuổi đời Tổng số
Giới tính
Nam Nữ
Dưới 30 1823 1621 202
Độ tuổi 31-39 1370 1158 212
Độ tuổi 40-49 2169 1908 261
Độ tuổi 50-55 1685 1595 90
Độ tuổi 55-60 289 289 0
Tổng 7336 6571 765
Nguồn: Tham khảo dữ liệu lưu trữ nội bộ của Vietsovpetro
3.3 Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực của Vietsovpetro
3.3.1 Thực trạng về thể lực nguồn nhân lực
Môi trường làm việc an toàn với sức khỏe của người lao động không chỉ đảm
bảo cho sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp mà còn đảm bảo cho sự phát triển
bền vững do đó, Công ty Vietsovpetro đã nhiều chính sách quan tâm đến sức khỏe
của người lao động.
Công ty đã có một trung tâm y tế riêng với trang thiết bị hiện đại để chăm sóc
sức khỏe cho người lao động. Định kỳ hàng năm, 100% CBCNV được khám sức
khỏe và điều trị miễn phí, chế độ khám chuyên khoa cho chị em phụ nữ lao động.
Khám, xếp hạng sức khỏe cho từng cá nhân để theo dõi, tổ chức khám sức khỏe cho
các nhân viên trước khi đi biển để đảm bảo sức khỏe khi làm việc. Ngoài ra,
Vietsovpetro còn mua bảo hiểm PVI Care cho toàn bộ nhân viên của Công ty để đảm
bảo sức khỏe cho các CBCNV.

41. 30
Thực hiện nghiêm túc và đầy đủ các chế độ chính sách đối với người lao động
như thời gian làm việc, nghỉ ngơi; Bố trí lao động phù hợp với yêu cầu, trình độ và
điều kiện cụ thể; trang phục thiết bị an toàn, độc hại khi làm việc; Tổ chức đi nghỉ
mát cho cán bộ công nhân viên; Tổ chức kỳ nghỉ hè vui cho các cháu thiếu nhi, mẫu
giáo,…
3.3.2 Thực trạng về trí lực của nguồn nhân lực
Vietsovpetro luôn quan tâm nâng cao chất lượng trí lực đội ngũ cán bộ, nhân
viên, và coi đây là nhiệm vụ trọng tâm, tạo động lực cho phát triển của Công ty. Phát
triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ là một nội dung quan trọng của công tác nâng
cao trí lực cho nguồn nhân lực,xây dựng và phát triển nguồn lực con người mạnh về
mọi mặt; đủ về số lượng với trình độ học vấn và tay nghề cao, có năng lực quản lý, có
năng lực sáng tạo và ứng dụng khoa học công nghệ với đặc trưng kỹ thuật chuyên
môn cao, lao động với năng suất, chất lượng và hiệu quả ngày càng cao hơn. Công
tác phát triển nguồn nhân lực về chuyên môn nghiệp vụ ở Vietsovpetro được thực
hiện chủ yếu đào tạo nguồn nhân lực, cụ thể hiện trạng về công tác quản lý đào tạo
CBCNV ở Vietsovpetro như sau:
3.3.2.1 Công tác quản lý đào tạo
Công tác quản lý đào tạo do Hội đồng đào tạo của Vietsovpetro chịu trách
nhiệm quản lý. Thành phần Hội đồng đào tạo được thành lập theo quyết định của
TGĐ và do TGĐ làm Chủ tịch, P.TGĐ nội chính làm Phó chủ tịch, đại diện phòng
Cán bộ là ủy viên thường trực, các phòng Tài chính - Kế toán, Kinh tế - Kế hoạch,
Trường Kỹ thuật nghiệp vụ và Công đoàn Vietsovpetro là ủy viên Hội đồng.
Các chương trình đào tạo của Vietsovpetro được phân cấp như sau:
a. Các chương trình đào tạo cấp Vietsovpetro: Là các chương trình đào tạo
có tính chiến lược nhằm phát triển nguồn nhân lực, xây dựng đội ngũ cán bộ khoa
học kỹ thuật, kinh tế, quản lý của Vietsovpetro, các khóa đào tạo nhằm nâng cao kiến
thức chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ theo các chuyên ngành chung phục vụ kịp
thời sự phát triển của Vietsovpetro; Tổ chức các khóa học bồi dưỡng nghiệp vụ phục

42. 31
vụ công tác chuyên môn chung trong toàn Vietsovpetro; Các khóa đào tạo về
ngoạingữ; các chương trình đào tạo theo kế hoạch của Tập đoàn Dầu khí.
Các chương trình này do Vietsovpetro tổ chức thực hiện và quản lý trên cơ sở
kế hoạch đào tạo dài hạn và kế hoạch đào tạo hàng năm của Vietsovpetro, kế hoạch
của Tập đoàn Dầu khí.
b. Các chương trình đào tạo cấp đơn vị thành viên: Là các khóa đào tạo trong
nước theo kế hoạch đào tạo trong nước được TGĐ ủy quyền cho các đơn vị thực
hiện; các khóa đào tạo nhằm phục vụ cho các dự án, làm dịch vụ bên ngoài, và các
khóa đào tạo phù hợp, đáp ứng kịp thời nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của đơn vị.
Các chương trình này do đơn vị chủ động tổ chức thực hiện trên cơ sở kế
hoạch đào tạo hàng năm được TGĐ ủy quyền thực hiện, đào tạo phục vụ dự án, làm
dịch vụ bên ngoài của đơn vị.
c . Chương trình đào tạo nâng bậc, nghề 2, đào tạo chức danh, bồi dưỡng
nghiệp vụ, đào tạo ngoại ngữ: Do Trường Kỹ thuật nghiệp vụ Vietsovpetro thực
hiện.
d. Các chương trình đào tạo về kiểm soát giếng khoan, an toàn xuồng cứu
sinh, chứng chỉ an toàn biển: Do Trung tâm An toàn & Bảo vệ môi trường
Vietsovpetro thực hiện. Hiện nay, đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo và phát triển
nhân lực được bố trí sắp xếp từ cấp Vietsovpetro đến các đơn vị cơ sở nhằm bảo
đảm thực hiện công tác đào tạo kịp thời để đáp ứng về yêu cầu trình độ nhân lực
theo tình hình phát triển của Vietsovpetro.
3.3.2.2 Các hình thức đào tạo
Các loại hình đào tạo của Vietsovpetro bao gồm: Đào tạo mới, đào tạo kèm
cặp tại nơi làm việc, đào tạo nâng cấp/bậc, tái đào tạo, đào tạo nghề 2, đào tạo chức
danh, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học, an toàn, đào tạo đại học
(đối với sinh viên do Vietsovpetro tuyển chọn cấp học bổng học ở Liên bang Nga
bằng chi phí của Vietsovpetro), sau đại học, đào tạo theo hợp đồng mua hàng hóa,
thiết bị và chuyển giao công nghệ mới, hoặc học tập kinh nghiệm quản lý, tham dự

43. 32
hội nghị, hội thảo có nội dung phù hợp chương trình đào tạo, học chính trị trung,
cao cấp, quản trị doanh nghiệp cao cấp và các loại hình khác.
Các hình thức đào tạo bao gồm:
- Đào tạo dài hạn: đào tạo theo từng giai đoạn, học phần, học kỳ và các khóa
đào tạo khác có thời gian học liên tục hoặc tổng cộng thời gian học từ trên 01 tháng
(trên 30 ngày lịch).
- Đào tạo ngắn hạn: khóa đào tạo từ 30 ngày lịch trở xuống.
- Đào tạo cấp chứng chỉ (bồi dưỡng nghiệp vụ…).
- Đào tạo nội bộ (tự đào tào nội bộ tại đơn vị - không có chứng chỉ).
- Đào tạo cấp bằng (đại học: đào tạo sinh viên ở nước ngoài, sau đại học…)
3.3.2.3 Kết quả thực hiện công tác đào tạo của Vietsovpetro trong thời gian qua
Từ đầu những năm 80, công tác tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí biển
là điều hoàn toàn mới đối với Việt Nam. Nên ngay từ ngày đầu mới thành lập, việc
đào tạo đội ngũ CBCNV người Việt Nam trở thành những chuyên gia làm công tác
dầu khí biển là một trong những nhiệm vụ quan trọng mà Đảng và Nhà nước đã
giao cho Vietsovpetro. Để thực hiện được nhiệm vụ đó, Lãnh đạo Vietsovpetro phía
Việt Nam ngay từ đầu đã hợp tác chặt chẽ với chuyên gia Liên Xô (nay là Liên
Bang Nga) trong việc áp dụng hình thức đào tạo, kèm cặp tại chỗ của các chuyên
gia dầu khí đến từ Liên Xô cũ và Liên bang Nga sau này. Vietsovpetro đã lập và
triển khai thực hiện kế hoạch thay thế chuyên gia Nga giai đoạn đến hết 2025, làm
cơ sở cho việc tổ chức kèm cặp, cũng như tổ chức các khóa học theo đúng chuyên
ngành cần thay thế. Trong giai đoạn 1998-2016, để cập nhật những kiến thức mới,
học hỏi kinh nghiệm và công nghệ tiên tiến của các công ty dầu có uy tín trên thế
giới, Vietsovpetro đã cử hàng nghìn lượt CBCNV đi đào tạo tại các cơ sở trong và
ngoài nước phù hợp với các kế hoạch đào tạo được phê duyệt hàng năm.
Vietsovpetro đã hợp tác chặt chẽ với các cơ sở đào tạo trong nước, như Đại học Mỏ
địa chất, Đại học Hàng hải, Đại học Xây dựng, Đại học Bách khoa Hà Nội, trường
Trung học Hàng hải, Trung tâm Đào tạo Nhân lực dầu khí để tổ chức khóa đào tạo,
bồi dưỡng nâng cao cũng như đào tạo sau đại học cho CBCNV. Tổ chức đào tạo

44. 33
chuyển giao công nghệ mới thông qua các hợp đồng kinh tế với các đối tác nước
ngoài, sử dụng các suất học bổng của Tập đoàn để cử cán bộ đi học, đặc biệt từ năm
2008 Vietsovpetro đã tuyển chọn sinh viên có học lực xuất sắc và cấp học bổng cử
đi đào tạo một số chuyên ngành tại Liên Bang Nga. Số lượng CBCNV được cử đi
học nâng cao trình độ được thể hiện ở bảng thống kê số 3.5.
Bảng 3.5: Thống kê số lượt CBCNV được cử đi đào tạo giai đoạn 2011-2016
Đối tượng
đào tạo
Nơi đào tạo 2011 2012 2013 2014 2015 2016
CBCNV
Trong nước 14,236 15,912 17,089 18,254 19,977 5,043
Ngoài nước 325 302 286 261 233 40
Nâng bậc
cho công
nhân
Trong nước 482 419 426 379 387 159
Đào tạo
nghề 2
Trong nước 402 399 341 317 247 150
Đào tạo
ngoại ngữ
Trong nước 569 556 507 489 433 161
Bồi dưỡng
nghiệp vụ
Trong nước 8,129 8,002 8,116 7,982 7,879 2,185
Nguồn: Tham khảo dữ liệu lưu trữ nội bộ của Vietsovpetro
Cùng với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, công tác quy hoạch và đào tạo đội
ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp là một trong những nhiệm vụ hàng đầu và
thường xuyên của Đảng ủy và Ban lãnh đạo Vietsovpetro, nhằm tạo nguồn cán bộ
lãnh đạo, quản lý kế cận, có đủ bản lĩnh chính trị và năng lực tổ chức, cũng như
trình độ chuyên môn nghiệp vụ, đảm bảo sự phát triển và chuyển tiếp liên tục, vững
vàng giữa các thế hệ cán bộ. Nhằm phục vụ cho mục đích này, Vietsovpetro đã ban
hành các quy định về công tác quản lý cán bộ, cụ thể hóa các tiêu chuẩn về trình độ
lý luận chính trị, quản lý kinh tế và chuyên môn nghiệp vụ phù hợp với quy định

45. 34
của các cấp có thẩm quyền, làm cơ sở cho việc quy hoạch và đào tạo cán bộ lãnh
đạovà quản lý trong Vietsovpetro.
Trong giai đoạn 2010-2015, Vietsovpetro đã cử 75 cán bộ đi đào tạo lý luận
chính trị cao cấp, tổ chức 06 lớp trung cấp lý luận chính trị cho 376 cán bộ, 04 lớp
Quản trị doanh nghiệp cao cấp cho 484 cán bộ. Ngoài ra còn một số các cán bộ
đang tham gia khóa do Tập đoàn Dầu khí mở, đã thực hiện bổ nhiệm, luân chuyển
591 lượt cán bộ. Hầu hết số cán bộ được bổ nhiệm, luân chuyển được thực hiện theo
quy hoạch, đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn phù hợp với các quy định hiện hành,
được tập thể CBCNV tín nhiệm cao và phát huy tốt các năng lực chuyên môn, góp
phần cùng tập thể lao động quốc tế Vietsovpetro hoàn thành nhiệm vụ do hai Chính
phủ và hai Phía giao. Phải ghi nhận rằng, công tác luân chuyển đội ngũ cán bộ lãnh
đạo và quản lý ở Vietsovpetro trong những năm qua đặc biệt được chú trọng. Công
tác này được triển khai sâu rộng trong toàn Vietsovpetro, từ Ban lãnh đạo
Vietsovpetro đến các đơn vị cơ sở, với mục đích bồi dưỡng, rèn luyện và chuẩn bị
đội ngũ cán bộ kế cận, cũng như tạo điều kiện để phát huy tốt nhất những năng lực
chuyên môn của cán bộ được luân chuyển cho phù hợp với nhu cầu sản xuất của
Vietsovpetro. Nhìn chung, những cán bộ được luân chuyển đã phát huy tốt năng
lực, sở trường, mạnh dạn cải tiến, áp dụng những phương pháp mới trong giải quyết
công việc hiệu quả hơn, đáp ứng tốt hơn nhu cầu đổi mới và phát triển của
Vietsovpetro, cũng như nhu cầu thay đổi của thị trường. Đội ngũ CBCNV Việt Nam
làm dầu khí biển ngày càng được khẳng định và phát triển, trên 92,6% các chức
danh quản lý của Vietsovpetro hiện nay là do CBCNV Việt Nam đảm nhận.
Vietsovpetro đã đào tạo và xây dựng được một đội ngũ cán bộ quản lý người Việt
Nam có đầy đủ bản lĩnh chính trị, năng lực chuyên môn, kinh nghiệm lãnh đạo, điều
hành hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị, cũng như các cán bộ khoa học-kỹ
thuật, đội ngũ kỹ sư, công nhân lành nghề, có thể tự đảm đương được hầu hết những
công việc, liên quan tới công tác tìm kiếm, thăm dò, khai thác, xây dựng dầu khí
biển và dịch vụ chất lượng cao, cụ thể là:
- Lĩnh vực địa chất: Kết quả hoạt động trong lĩnh vực tìm kiếm thăm dò dầu
khí của Vietsovpetro đã khẳng định vai trò của đội ngũ cán bộ ngành địa chất. Việc
tìm thấy vỉa dầu, lập sơ đồ công nghệ khai thác công nghiệp tầng móng đá granit

46. 35
trước Đệ tam ở mỏ Bạch Hổ là một đóng góp quan trọng của Vietsovpetro cho khoa
học dầu khí Việt Nam và thế giới.
- Lĩnh vực công nghệ khoan: Ở hầu hết các đội khoan đều có những cán bộ
kỹ thuật lành nghề, có nhiều kinh nghiệm đảm nhận những công tác quan trọng
trong khoan thẳng đứng, khoan xiên, khoan ngang....
- Lĩnh vực công nghệ khai thác dầu khí: Đã được vào sử dụng các thiết bị
long giếng thích hợp, dùng phương pháp gaslift, các biện pháp xử lý vùng cận đáy
giếng bằng axít, tạo xung, nứt vỉa thủy lực, phương pháp bảo tồn áp suất vỉa bằng
bơm nước biển vào tầng móng mỏ Bạch Hổ… Tất cả các phương pháp này đã cho
phép gia tăng đáng kể hệ số thu hồi dầu ở hai mỏ Bạch Hổ và Rồng.
- Lĩnh vực nghiên cứu khoa học: Luôn gắn liền với sản xuất, trong những
năm qua Vietsovpetro đã tiến hành với một khối lượng lớn về thiết lập cơ sở khoa
học cho công tác tìm kiếm, thăm dò, khai thác, vận chuyển cũng như thiết kế thi
công và tổ chức xây dựng các công trình phục vụ khai thác dầu khí như: lập cơ sở
khoa học cho các hướng tìm kiếm, thăm dò địa chất dầu khí; tính toán và cân đối trữ
lượng; chính xác hóa mô hình địa chất, điều kiện phân bổ và quy luật hình thành
dầu khí ở các mỏ Bạch Hổ và mỏ Rồng; lập sơ đồ công nghệ khai thác và xây dựng
mỏ Bạch Hổ và được Hội đồng nghiệm thu quốc gia phê duyệt; tiến hành hàng loạt
thiết kế thi công các công trình biển, đề xuất các giải pháp tham gia thiết kế công
trình xử lý thu gom vận chuyển khí đốt từ mỏ Bạch Hổ vào bờ...
- Lĩnh vực thiết kế, xây dựng, khảo sát và sửa chữa các công trình biển:
Vietsovpetro đã đào tạo và phát triển được đội ngũ cán bộ, kỹ sư, công nhân lành
nghề với các chứng chỉ quốc tế, có đủ khả năng hoàn thành tốt các nhiệm vụ được
giao, cũng như làm dịch vụ cho các công ty dầu khí đang hoạt động tại Việt Nam,
như thiết kế, xây dựng các giàn khai thác ở mỏ Rubi, Rạng Đông, tham gia lắp ráp
dàn khoan cho công ty Unocal ở vịnh Thái Lan, các dự án Sư Tử Đen, Cá Ngừ
Vàng, PM3-Cà Mau, Biển Đông, Hải Thạch - Mộc Tinh và nhiều dự án khác.
Một trong những thành công trong công tác đào tạo của Vietsovpetro là đào
tạo được cán bộ phía Việt Nam thay thế dần các chức danh người Nga trong

47. 36
Vietsovpetro. Kế hoạch từ nay đến năm 2025 sẽ thay thế và cắt giảm 245 chức danh
phía Nga.
3.3.3 Thực trạng về tâm lực của nguồn nhân lực
Công ty đã quan tâm đến nâng cao phẩm chất đạo đức cá nhân, tập thể trong
công việc là: Nâng cao ý thức hướng thiện, có lối sống lành mạnh, nếp sống văn
minh; nâng cao tinh thần lao động chăm chỉ, nhiệt tình; nâng cao ý thức tập thể,
đoàn kết; nâng cao tinh thần trách nhiệm với bản thân, với công việc và với doanh
nghiệp; nâng cao ý thức bảo vệ và cải thiện môi trường,…
Nâng cao thái độ của một người lao động thể hiện qua: Nâng cao thái độ với
cấp trên, tôn trọng, lịch sự với cấp trên, nghiêm túc tuân thủ nội quy làm việc, tiếp
thu ý kiến đóng góp xây dựng để nâng cao hiệu quả công việc cá nhân… Nâng cao
thái độ với đồng nghiệp: Lịch sự, hòa đồng, thân ái với đồng nghiệp; sẵn sàng hợp
tác, giúp đỡ đồng nghiệp trong phạm vi chức trách của mình. Nâng cao thái độ với
khách hàng: tôn trọng, lịch sự, nhiệt tình, tận tâm, săn sóc; lắng nghe góp ý của
khách hàng, có tinh thần hợp tác nhằm cung cấp tới khách hàng dịch vụ, sản phẩm
tốt nhất.
Công ty luôn tổ chức các hội thảo giúp người lao động xây dựng ý thức trách
nhiệm đối với công việc và lối sống văn hóa, đối với tổ chức, có đạo đức nghề
nghiệp, năng động sáng tạo, khả năng thích ứng cao... trong một xã hội công nghiệp
hiện đại. Lãnh đạo Công ty luôn hiểu rằng quá trình thực hiện công việc không chỉ
cần sức khỏe, trí tuệ, sự khéo léo mà còn cần tính kỷ luật, sự tự giác, tinh thần hợp
tác, tác phong chuyên nghiệp và mọi con người Việt Nam được thừa hưởng từ cha
ông tinh thần làm việc hăng say, sự chịu thương, chịu khó, cần cù chăm chỉ, yêu lao
động, mềm dẻo, linh hoạt trong ứng xử…
Chính vì vậy Công ty luôn tạo môi trường thuận lợi nhất để cán bộ công
nhân viên được giáo dục và nâng cao đạo đức nghề nghiệp.
3.3.4. Những hạn chế nguồn nhân lực ở Vietsovpetro
Từ những số liệu và nhận định về nguồn nhân lực ở Vietsovpetro có chất
lượng chưa cao biểu hiện thông qua trí lực và tâm lực, cụ thể:

48. 37
Trí lực của nguồn nhân lực ở Vietsovpetro có thể bao gồm:
Giáo dục đào tạo và pháp luật lao động: Công tác đào tạo, bồi dưỡng, phát triển
nguồn nhân lực của Liên Doanh Việt –Nga Vietsovpetro hiện nay được thực hiện
qua loa, hình thức, mang tính giải quyết tạm thời.
Đào tạo và phát triển nghề nghiệp: Việc bố trí, phân công công việc cho phù hợp
với cán bộ, công nhân viên với phương châm “đúng người, đúng việc” góp phần
phát huy những sở trường sẵn có của họ, đồng thời tạo nên sự thoải mái, yêu thích
công việc được giao chưa được quan tâm nhiều ở Liên Doanh Việt –Nga
Vietsovpetro.
Tuyển dụng lao động: Chưa quan tâm nhiều đến thực hiện phân tích và mô tả
công việc, yêu cầu thực hiện công việc để tuyển chọn người đúng với chuyên môn
và hầu hết tình trạng tuyển dụng của Liên Doanh Việt –Nga Vietsovpetro hiện nay
có những sự dựa dẫm vào các mối quan hệ, sự quen biết và tình cảm cá nhân và
đây là một vấn đề khá tế nhị đối với công ty. Ngoài ra, trình độ học vấn của lao
động này chỉ được đào tạo trong công việc theo hình thức chỉ việc của những người
làm việc trước đó. Khả năng nghiên cứu và phát triển khôngcao cũng như kiến thức
chuyên môn và kỹ năng làm việc chưa cao, lao động không được đào tạo bài bản về
kiến thức chuyên môn nên đóng góp chưa tốt cho việc nâng cao lợi thế cạnh tranh
cho Vietsovpetro trong ngànhdầu khí.
Tâm lực của nguồn nhân lực có thể bao gồm:
Môi trường làm việc và quan hệ lao động: Việc tạo dựng văn hóa giúp đỡ lẫn
nhau, môi trường quan hệ giữa các cán bộ, công nhân viên để giao lưu, giao tiếp,
trao đổi thông tin với nhau chưa được quan tâm nhiều.
Lương thưởng và phúc lợi doanh nghiệp: Cơ chế lương hợp lý, xứng đáng với
công việc và đánh giá đúng hiệu quả làm việc của cán bộ công nhân viên vẫn còn
nhiều bất cập, chưa thực sự biết trọng dụng người tài và giữ chân người tài có nhiều
vị trí công việc không đi đôi và phù hợp với lương thưởng, gây nhiều bất công cho
CBCNV ở một số bộ phận.

49. 38
Phân tích và đánh giá kết quả công việc: ở Vietsovpetro thường dùng một mẫu
đánh giá chung cho tất cả các vị trí công việc nên việc đánh giá là chưa chính xác.
Từ giũa năm 2016 đến nay, tình trạng giá dầu trên Thế giới giảm, kéo theo nhiều
công ty về Dầu khí cũng gặp khó khăn, trong đó có cả Vietsvpetro, mọi thứ đều bị
cắt giảm, công việc ở một số bộ phận tăng nhiều hơn nhưng lương không xứng đáng
đã khiến cho nhiều người tài xin nghỉ việc.
Từ những phân tích thực trạng về chất lượng nguồn nhân lực của
Vietsovpetro ở trên thông qua 3 khía cạnh: thể lực, trí lực và tâm lực, để tác giả có
cơ sở đề xuất mô hình và phân tích dữ liệu trong việc nghiên cứu sẽ được thể hiện
chương tiếp theo của đề tài.

50. 39
CHƯƠNG 4
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
4.1. Qui trình nghiên cứu, thu thập dữ liệu và mô hình nghiên cứu
4.1.1. Quy trình nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu của đề tài như sau:
Hình 4.1: Qui trình nghiên cứu
4.1.2 Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu sẽ sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng kết hợp phương
pháp thống kê và phân tích. Vì mỗi phương pháp có ưu, nhược điểm khác nhau kết
hợp các phương pháp sẽ cho kết quả tối ưu hơn.
Nghiên cứu định lượng cho phép lượng hóa và đo lường những thông tin thu
thập bằng con số cụ thể. Dữ liệu thu thập qua bảng câu hỏi khảo sát phát trực tiếp
tới CBCNV làm việc tại Liên Doanh Việt – Nga Vietsovpetro, nghiên cứu định
Thang đo
đề xuất
Cơ sở lý thuyết
Nghiên cứu định lượng
Phân tích tương quan, hồi quy
Hồi quy đa biến
Kiểm định
giả thuyết
Loại các biến có trọng số EFA nhỏ.
Kiểm tra yếu tố trích được.
Kiểm tra phương sai trích được.
EFA
Loại các biến có hệ số tương
quan biến tổng nhỏ.
Kiểm tra hệ số alpha.
Cronbach alpha

51. 40
lượng nhằm kiểm định thang đo và mô hình lý thuyết. Thang đo được kiểm định
sơ bộ bằng hệ số tin cậy Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và
phân tích hồi quy tuyến tính bội thông qua phần mềm xử lý số liệu thống kê SPSS.
Phương pháp thống kê và phân tích sẽ được thực hiện sau khi có các kết quả
của phân tích định lượng cũng như kết hợp tình hình thực trạng hiện tại tại Công
ty.
4.1.3 Kích cở mẫu và thu thập số liệu
Kích cỡ mẫu như chúng ta đã biết vấn đề nghiên cứu càng đa dạng phức tạp
thì mẫu nghiên cứu càng lớn và một nguyên tắc chung nữa đó là mẫu càng lớn thì
độ chính xác của các kết quả nghiên cứu càng cao. Tuy nhiên trên thực tế nếu kích
cở mẫu nghiên cứu không đủ lớn thì nghiên cứu sẽ không đảm bảo độ chính xác,
hơn nữa việc lựa chọn kích thước mẫu còn phụ thuộc vào một yếu tố hết sức quan
trọng là năng lực tài chính và thời gian.
Ngoài ra, kích cỡ mẫu còn phụ thuộc vào phương pháp phân tích. Một số nhà
nghiên cứu cho rằng, nếu sử dụng phương pháp ước lượng ML thì kích thước mẫu
tối thiểu phải từ 100 đến 150 (Hair & ctg,1998 trích dẫn bởi Nguyễn Đình Thọ và
Nguyễn Thị Mai Trang, 2007). Trong khi đó, Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng
Ngọc (2005) cho rằng cở mẫu ít nhất phải bằng 4 hay 5 lần số biến quan sát trong
phân tích nhân tố. Dựa theo nguyên tỷ lệ này, nghiên cứu có tất cả 39 biến quan
sát cần tiến hành phân tích nhân tố, vì vậy số mẫu cần thiết là 39 x 5 = 195.
Nghiên cứu này có mẫu là 300 nhân viên để khảo sát, đạt yêu cầu về mẫu.
Nghiên cứu này sử dụng thang đo Likert 5 mức độ để đơn giản và dễ hiểu
hơn. Nội dung bảng câu hỏi khảo sát xem “Phụ lục 1: BẢNG CÂU HỎI KHẢO
SÁT ” đính kèm.
Cách thu thập dữ liệu
Tác giả hiện nay đang công tác tại Liên Doanh Việt – Nga Vietsovpetro và
được đồng ý của Ban giám đốc nên tác giả sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận
tiện trong việc thu thập dữ liệu. Việc thu thập dữ liệu phần lớn được thực hiện tại
văn phòng mà tác giả đang làm việc, không thực hiện ở các chi nhánh của Liên

52. 41
Doanh Việt – Nga Vietsovpetro, nên có phần hạn chế. Tuy vậy, với số lượng mẫu
là 300 mẫu nên có thể đại diện mẫu cho nghiên cứu
Dữ liệu được thu thập dưới dạng bảng câu hỏi in ra dạng phiếu và phát trực
tiếp cho nhân viên. Với 300 mẫu phát ra, số mẫu thu về đạt yêu cầu sử dụng là 250
mẫu (chiếm tỷ lệ 83%), số mẫu không đạt yêu cầu là 50 mẫu (chiếm tỷ lệ 17%) do
không tuân thủ những quy định khi trả lời và bỏ trống nhiều câu hỏi.
Cách xử lý số liệu
Bảng câu hỏi sau khi thu về, được xem xét và loại đi những bảng câu hỏi
không đạt yêu cầu. Sau đó, các biến quan sát sẽ được mã hóa, nhập liệu và làm
sạch dữ liệu bằng phần mềm SPSS phiên bản 18.0 và tiến hành phân tích thông
qua các bước sau:
Bước 1: Phân tích thống kê mô tả dữ liệu.
Bước 2: Đánh giá sơ bộ thang đo và độ tin cậy của thang đo bằng hệ số
Cronbach's Alpha. Hệ số Cronbach's Alpha được sử dụng để đánh giá tính hội tụ
của các biến quan sát đo lường một yếu tố nào đó trong mô hình nghiên cứu và
loại các biến rác. Biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng (item total
correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại và thang đo sẽ được chấp nhận nếu hệ số
Cronbach's Alpha lớn hơn hoặc bằng 0.6 (Nunnally & Burnstein,1994 trích bởi
Nguyễn Đình Thọ, 2011).
Bước 3: Phương pháp phân tích EFA để rút gọn một tập hợp gồm nhiều biến
quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập hợp biến ít hơn để chúng có ý nghĩa
hơn nhưng vẫn chứa đựng đầy đủ thông tin của tập biến ban đầu. Với 199 mẫu thu
thập được sẽ được tiến hành phân tích EFA thỏa các điều kiện sau: Biến quan sát
được chọn là biến có hệ số tải nhân tố (Factor loading) ≥ 0.5, hệ số KMO (Kaiser-
Mayer-Alkin) thỏa 0.5 ≤ KMO ≤ 1. Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai
trích bằng hoặc lớn hơn 50% (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005).
Bước 4: Sau khi phân tích EFA, các giả thuyết được điều chỉnh lại với các
nhân tố mới. Phân tích tương quan được thực hiện để xem xét hiện tượng đa cộng
tuyến giữa các biến độc lập với nhau, cũng như giữa các biến độc lập với các biến

53. 42
phụ thuộc. Tiếp theo, phân tích hồi quy bội được áp dụng trong việc đánh giá mức
độ ảnh hưởng của các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực tại Liên
Doanh Việt – Nga Vietsovpetro.
4.1.4 Mô hình nghiên cứu của đề tài
Về cơ bản tác giả sẽ kế thừa công trình của Nguyễn Thanh Vũ (2015) và
Nguyễn Thị Hồng Cẩm (2014) làm mô hình nghiên cứu cho đề tài. Tuy nhiên, nhiều
biến quan sát của mô hình này có thể chưa phù hợp. Do đó nghiên cứu định tính
được thực hiện để điều chỉnh và bổ sung một số biến quan sát của thang đo tác động
đến các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực tại Liên Doanh Việt –
Nga Vietsovpetro. Vì vậy cuộc thảo luận nhóm đã được tổ chức.
Đối tượng tham gia là các người đang làm việc tại Liên Doanh Việt – Nga
Vietsovpetro. Tất cả các ý kiến sẽ được tổng hợp lại và sau đó sẽ tiến hành thảo
luận tay đôi với từng nhóm nhỏ. Bên cạnh đó, tác giả tham khảo thêm ý kiến của 05
chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự.
Quá trình thảo luận với 05 chuyên gia được thực hiện với các câu hỏi thảo
luận mà tác giả chuẩn bị trước liên quan đến chất lượng nguồn nhân lực. Trong buổi
thảo luận các chuyên gia đều cho rằng09 thành phần của thang đo bao gồm (1) Môi
trường kinh tế - văn hóa xã hội, (2) Chất lượng lao động cá nhân, (3) Giáo dục đào
tạo và pháp luật lao động, (4) Chính sách hỗ trợ của Nhà nước về lao động, (5)
Tuyển dụng lao động, (6) Đào tạo và phát triển nghề nghiệp, (7) Phân tích và đánh
giá kết quả công việc, (8) Môi trường làm việc và quan hệ lao động, (9) Lương
thưởng và phúc lợi doanh nghiệp sẽ tác động đến chất lượng nguồn nhân lực tại
Liên Doanh Việt – Nga Vietsovpetro.
Sau cuộc thảo luận thì nội dung không bàn vấn đề nào mới nên không có yếu
tố mới, do đó vẫn giữ nguyên các yếu tố được rút ra qua các mô hình của nghiên
cứu trước.
Mô hình đề nghị xem xét ảnh hưởng của các yếu tố đến việc nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực tại Liên Doanh Việt – Nga Vietsovpetronhư sau:
CLNNL = β0 + β1X1 + β1X2 + β3X3+ β4X4 + β5X5 + β6X6 + β7X7 + β8X8 + β9X9