UTS Manstra UNIBA Banten 5X c.3.4

1. MAKALAH
MANAJEMEN STRATEGIK
Nama : Ayi Sujana
Nim : 11150834
Kelas : 5x MA
Study : Manajemen strategik
Universitas Bina Bangsa Banten 2017

2. KATA PENGANTAR
Sebagai suatu kesatuan dalam sebuah organisasi perlu menerapkan dan mengembangkan
kemapuan manajemen internalnya guna mencapai tujuan yang diinginkan dengan
mengarahkan segenap potensi dan strategi serta taktik yang tepat untuk diaplikasikan. Proses
manajemen strategis dapat diuraikan sebagai pendekatan yang obyektif, logis, sistematis
untuk membuat keputusan besar dalam suatu organisasi. Proses ini berusaha untuk
mengorganisasikan informasi kualitatif dan kuantitatif dengan cara yang memungkinkan
keputusan efektif diambil dalam kondisi yang tidak menentu.
Berdasarkan pengalaman, penilaian, dan perasaan, intuisi penting untuk membuat
keputusan strategik yang baik. Intuisi terutama bermanfaat untuk membuat keputusan
dalam situasi yang amat tidak menentu atau sedikit preseden. Proses manajemen strategik
didasarkan pada keyakinan bahwa organisasi seharusnya terus-menerus memonitor
peristiwa dan kecenderungan internal dan eksternal sehingga melaukan perubahan tepat
waktu. Teknologi informasi dan globalisasi adalah perubahan eksternal yang mengubah
bisnis dan masyarakat dewasa ini. Arus informasi yang cepat menghilangkan batas negara
sehingga orang dari seluruh dunia dapat melihat sendiri bagaimana cara hidup orang lain.

3. DAFTAR ISI
MANAJEMEN STRATEGIK
Pendahuluan: Konsep dan tujuan manajemen strategik..................................................................
Visi,Misi Dan tujuan Perusahaan. ...............................................................................................................
Model Deskriptif Manajemen Strategik..................................................................................................
Pengembangan Kemampuan Konsep:Metode Kasus Dan Audit Strategik...............................
Manajer Strategik .............................................................................................................................................
Lingkungan Ekternal Dan Internal.............................................................. ..............................................

4. Pendahuluan
Pengertian Manajemen Strategik
Menurut Pearch dan Robinson (1997) dikatakan bahwa manajemen strategik adalah
kumpulan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan
(implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sarana organisasi.
Menurut Nawawi, manajemen strategik adalah perencanaan berskala besar yang berorientasi
pada jangkauan masa depan yang jauh (disebut visi), dan ditetapkan sebagai keputusan
pimpinan tertinggi (keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil), agar memungkinkan
organisasi berinteraksi secara efektif (disebut misi), dalam usaha menghasilkan sesuatu
(perencanaan operasional untuk menghasilkan barang dan/atau jasa serta pelayanan) yang
berkualitas, dengan diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan (disebut tujuan strategis)
dan berbagai sasaran (tujuan operasional) organisasi.
Menurut Fred R. Davis (2004), manajemen strategik adalah ilmu mengenai
perumusan, pelaksanaan, dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang
memungkinkan organisasi mencapai tujuannya.
Menurut Husein Umar (1999), manajemen strategik sebagai suatu seni dan ilmu
dalam hal pembuatan (formulating), penerapan (implementing), dan evaluasi keputusan-
keputusan strategis antara fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuannya
di masa datang/
Sederhananya, manajemen strategis merupakan proses atau rangkaian kegiatan pengambilan
keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakannya,
yang dibuat oleh pimpinan dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran di dalam suatu
organisasi, untuk mencapai tujuan.

5. Dari beberapa pengertian di atas, dapat diambil kesimpulan:
a. Manajemen strategik diwujudkan dalam bentuk perencanaan berskala besar dalam arti
mencakup seluruh komponen di lingkungan sebuah organisasi yang dituangkan dalam bentuk
rencana strategis (Renstra) yang dijabarkan menjadi perencanaan operasional, yang kemudian
dijabarkan pula dalam bentuk program kerja dan proyek tahunan.
b. Renstra berorientasi pada jangkauan masa depan.
c. Visi, misi, pemilihan strategi yang menghasilkan strategi induk, dan tujuan strategi
organisasi untuk jangka panjang merupakan acuan dalam merumuskan rencana strategi,
namun dalam teknik penempatannya sebagai keputusan manajemen puncak secara tertulis
semua acuan tersebut terdapat di dalamnya.
d. Renstra dijabarkan menjadi rencana operasional yang antara lain berisi program-program
operasional termasuk proyek-proyek, dengan sasaran jangka sedang masing-masing juga
sebagai keputusan manajemen puncak.
e. Penetapan renstra dan rencana operasi harus melibatkan manajemen puncak karena
sifatnya sangat mendasar/prinsipil dalam pelaksanaan seluruh misi organisasi, untuk
mewujudkan, mempertahankan dan mengembangkan eksistensi jangka sedang termasuk
panjangnya.
f. Pengimplementasian strategi dalam program-program termasuk proyek-proyek untuk
mencapai sasarannya masing-masing dilakukan melalui fungsi-fungsi manajemen lainnya
yang mencakup pengorganisasian, pelaksanaan, penganggaran dan kontrol.
Manajemen strategik berbicara tentang gambaran besar. Inti dari manajemen strategik adalah
mengidentifikasi tujuan organisasi, sumber dayanya, dan bagaimana sumber daya yang ada
tersebut dapat digunakan secara paling efektif untuk memenuhi tujuan strategis. Manajemen
strategis di saat ini harus memberikan fondasi dasar atau pedoman untuk pengambilan
keputusan dalam organisasi. Ini adalah proses yang berkesinambungan dan terus-menerus.
Rencana strategis organisasi merupakan dokumen hidup yang selalu dikunjungi dan kembali
dikunjungi. Bahkan mungkin sampai perlu dianggap sebagaimana suatu cairan karena
sifatnya yang terus harus dimodifikasi. Seiring dengan adanya informasi baru telah tersedia,
dia harus digunakan untuk membuat penyesuaian dan revisi.

6. Ruang Lingkup Manajemen Strategik
Ruang lingkup manajemen strategik dibagi menjadi 2, yaitu:
a. Lingkungan Luar (Eksternal)
Terdiri dari:
Lingkungan umum
Meliputi ekonomi, politik hukum, sosio-kultural (budaya), teknologi, dimensi internasional
(seperti globalisasi dan paham ekonomi), dan kondisi lingkungan alam.
Lingkungan khusus
Meliputi pemilik (stockholder), pelanggan (customer), klien, pemasok (supplier), pesaing,
suplai tenaga kerja, badan pemerintah, lembaga keuangan, media, dan serikat pekerja.
b. Lingkungan Dalam (Internal)
Terdiri dari:
Manusia (specialized dan managerial personal).
Finansial (sumber, alokasi, dan kontrol dana).
Fisik (gedung, kantor, dll).
Sistem dan teknologi.
Sistem nilai dan budaya organisasi.
Untuk mengukur dan menganalisis lingkungan ini digunakan analisis SWOT.
Sejarah dan Perkembangan Manajemen Strategik
Perencanaan strategik merupakan proses sistematis yang berkesinambungan, melalui proses
pembuatan keputusan dengan memanfaatkan sebanyak mungkin pengetahuan antisipatif,
mengorganisasi secara sistematis berbagai kegiatan untuk melaksanakan keputusan tersebut,
dan mengukur hasilnya melalui umpan balik yang sistematis pula. Jadi tidak berlebihan jika
dikatakan bahwa perencana strategik merupakan bagian terpenting dalam penyelenggaraan
manajemen strategik.
Untuk pertama kalinya manajemen strategik dikembangkan dalam kalangan militer Indonesia
pada awal dasawarsa tujuh puluhan, guna mewujudkan suatu tatanan kekuatan nasional yang
berperan melindungi keutuhan teritori serta kedaulatan bangsa dan negara

7. Hirarki Strategik
Ada 2 kategori utama dalam organisasi bisnis, yaitu:
a. Organisasi bisnis yang hanya terlibat dalam satu bidang usaha.
Strategi pada tingkat korporasi (manajemen pusat).
Strategi yang sifatnya fungsional (manajemen produksi, pemasaran, keuangan).
b. Organisasi yang terlibat dalam beberapa atau berbagai bidang usaha.
Korporasi
Strategi bidang satuan bisnis
Fungsional
Hirarki pengambilan keputusan dalam suatu perusahaan biasanya terdiri dari tiga
jenjang. Pada puncak hirarki yang terletak tingkat korporasi (perusahaan) yaitu suatu
urusan yang merupakan sebuah kumpulan bisnis yang secara relatif independen, yang
kadang-kadang disebut sebagai strategi unit bisnis. Pada bagian tengah hirarki,
pengambilan keputusan terletak tingkat bisnis atau strategi kompetitif. Para manajer
yang terdapat di dalamnya biasanya disebut manajer bisnis dan korporasi. Mereka
menerjemahkan rumusan arah dan keinginan yang dihasilkan pada tingkat korporasi
ke dalam sasaran dan strategi yang kongkret untuk masing-masing divisi usaha. Pada
bagian bawah hierarki pengambilan keputusan strategi, terletak tingkat fungsional.
Strategi fungsional berkaitan dengan interpretasi peran dari fungsi atau departemen
dalam menerapkan strategi kompetitif. Dalam hal ini, strategi fungsional diarahkan
oleh strategi kompetitif atau bisnis.
a. Strategi Korporasi
Strategi korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak dan dirancang sedemikian
rupa guna mencapai tujuan organisasi. Memformulasikan strategi korporasi di dalam
perusahaan besar akan sangat sulit sekali sebab banyak sekali strategi tingkat bisnis
yang sangat berbeda dan memerlukan koordinasi guna mencapai tujuan organisasi
secara keseluruhan. Demikian model strategi yang dipakai adalah portofolio bisnis,
sebagai berikut:
Strategi Portofolio
Strategi portofolio adalah tipe strategi tingkat perusahaan yang berhubungan dengan
bauran antara unit-unit bisnis dan lini-lini produk yang sesuai satu sama lain dalam
cara-cara yang masuk akal sehingga memberikan keunggulan kompetitif bagi
perusahaan. UBS (Unit Bisnis M a n a j e m e n S t r a t e g i k strategi) merupaka
suatu divide organisasi yang memiliki misi bisnis,lini perodak, pesaing dan pasar
berbeda pada UBS lain dalam organisasi yang sama

8. Matriks BCG
Matriks BCG (Boston Consulting Group) mengorganisir bisnis-bisnis dalam dua
dimensi yaitu pertumbuhan bisnis dan pangsa pasar (market share). Tingkat
pertumbuhan bisnis (Business Growth Rate) berkaitan dengan seberapa cepat industri
mengalami peningkatan. Pangsa pasar (market share) mendefinisikan apakah sebuah
unit bisnis memiliki pangsa yang lebih kecil atau lebih besar dibandingkan dengan
pesaingnya.
b. Strategi Bisnis
Merumuskan strategi bisnis melibatkan pengambilan keputusan pada tingkat unit
bisnis. Di dalam strategi tingkat ini yang ditujukan adalah bagaimana cara
bersaingnya. Pendekatan yang berguna di dalam merumuskan strategi bisnis
sebaiknya didasarkan atas analisis persaingan yang dicetuskan oleh Michael Porter:
Ancaman Pendatang Baru,
Perusahaan yang memasuki industri yang membawa kapasitas baru dan ingin
memperoleh pangsa pasar yang baik dan laba, akan tetapi semua itu sangat tergantung
kepada rintangan atau kendala yang mengitarinya.
Daya Tawar Menawar Pemasok,
Pemasok dapat juga menjadi ancaman dalam suatu industri sebab pemasok dapat
menaikkan harga produk yang dijual atau mengurangi kualitas produk. Jika harga
produk pemasok naik maka harga pokok perusahaan juga naik sehingga akan
menaikkan harga jual produk. Jika harga jual produk naik maka sesuai dengan hukum
permintaan, permintaan produk akan menurun. Begitu pula jika pemasok menurunkan
kualitas produk, maka kualitas produk penghasil juga akan turun, sehingga akan
mengurangi kepuasan konsumen.
Daya Tawar Menawar Pembeli,
Pembeli akan selalu berusaha mendapat produk dengan kualitas baik dan dengan
harga yang murah. Sikap pembeli semacam ini berlaku universal dan memainkan
peran yang cukup menentukan bagi perusahaan. Jika suatu produk dinilai harganya
jauh lebih tinggi dari kualitas (harganya tidak mencerminkan yang sepantasnya) maka
pembeli (konsumen) tidak akan membeli produk perusahaan.
Daya Tawar Produk Pengganti,
Produk pengganti secara fungsional mempunyai manfaat yang serupa dengan produk
utama (asli), namun memiliki kualitas produk dan harga yang lebih rendah.
Umumnya, produk pengganti disenangi oleh orang yang berpenghasilan rendah akan
tetapi ingin tampil dengan status lebih tinggi dari keadaan sebenarnya.
Persaingan Antar Pesaing,
Persaingan konvensional selalu berusaha sekeras mungkin untuk merebut pangsa
pasar perusahaan lain. Konsumen merupakan objek persaingan dari perusahaan yang
sejenis yang bermain di pasar

9. c. Strategi Kompetitif
Berikut ini merupakan strategi kompetitif bisnis yang dicetus oleh Michael Porter.
Strategi ini melibatkan pengambilan keputusan pada intepretasi peran dari fungsi atau
departemen.
Diferensiasi (Differentiation), adalah salah satu tipe strategi kompetitif di mana
organisasi berupaya membuat produk atau jasa yang ditawarkannya berbeda dengan
pesaing. Organisasi dapat menggunakan periklanan, fitur produk yang berbeda,
pelayanan atau teknologi baru untuk meraih persepsi produk yang dianggap unik.
Kepemimpinan Biaya (Cost Leadership), merupakan salah satu tipe strategi
kompetitif di mana organisasi secara agresif berupaya menjadi lebih efisien
(melakukan reduksi biaya) dari pesaing-pesaingnya dengan memotong biaya produksi
dan pengawasan biaya yang sangat ketat.
Fokus (Focus), adalah salah satu tipe strategi kompetitif yang menekankan pada
konsentrasi terhadap suatu segmen pasar atau kelompok pembeli tertentu.

10. KONSEP DAN TUJUAN MANAJEMEN SRTATEGIK
Pengertian Manajemen Strategi
Manajemen strategi adalah seni dan pengetahuan dalam merumuskan,
mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang
memungkinkan sebuah organisasi untuk mencapai tujuan .
Manajemen strategis berfokus pada proses penetapan tujuan organisasi,
pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran, serta mengalokasikan
sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi.
Manajemen strategis mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional
suatu bisnis untuk mencapai tujuan organisasi.
Berikut ini adalah beberapa pengertian manajemen strategi dari beberapa ahli:
 Menurut Thomas Wheelen dkk
Manajemen strategi adalah serangkaian dari pada keputusan manajerial dan kegiatan-
kegiatan yang menentukan keberhasilan perusahaan dalam jangka panjang. Kegiatan
tersebut terdiri dari perumusan/perencanaan strategi, pelaksanaan/implementasi dan
evaluasi.
 Menurut Bambang Haryadi
Strategi manajemen adalah suatu proses yang dirancang secara sistematis oleh
manajemen untuk merumuskan strategi, menjalankan strategi dan mengevaluasi
strategi dalam rangka menyediakan nilai-nilai yang terbaik bagi seluruh pelanggan
untuk mewujudkan visi organisasi.
 Menurut Mulyadi
Manajemen strategi adalah suatu proses yang digunakan oleh manajer dan karyawan
untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi dalam penyediaan costumer
value terbaik untuk mewujudkan visi organisasi.
Berdasarkan beberapa pendapat tersebut, dapat disimpulkan bahwa manajemen
strategi adalah seni dan ilmu untuk formulasi, implementasi dan evaluasi keputusan-
keputusan yang bersifat lintas fungsional, yang digunakan sebagai panduan tindakan bagi
fungsi SDM, pemasaran keuangan, produksi, dan lain-lain agar organisasi dapat mencapai
tujuannya.

11. TUJUAN MANAJEMEN STRATEGI
Menurut Suwandiyanto , terdapat empat tujuan manajemen strategi, yaitu:
1. Memberikan arah pencapaian tujuan organisasi/perusahaan. Dalam hal ini,
manajer strategi harus mampu menunjukkan kepada semua pihak kemana arah tujuan
organisasi/perusahaan. Karena, arah yang jelas akan dapat dijadikan landasan untuk
pengendalian dan mengevaluasi keberhasilan.
2. Membantu memikirkan kepentingan berbagai pihak. Organisasi/perusahaan harus
mempertemukan kebutuhan berbagai pihak, pemasok, karyawan, pemegang saham,
pihak perbankan, dan masyarakat luas lainnya yang memegang peranan terhadap
sukses atau gagalnya perusahaan.
3. Mengantisipasi setiap perubahan kembali secara merata. Manajemen strategi
memungkinkan eksekutif puncak untuk mengantisipasi perubahan dan menyiapkan
pedoman dan pengendalian, sehingga dapat memperluas kerangka waktu/berpikir
mereka secara perspektif dan memahami kontribusi yang baik untuk hari ini dan hari
esok.
4. Berhubungan dengan efisiensi dan efektivitas. Tanggung jawab seorang manajer
bukan hanya mengkonsentrasikan terhadap kemampuan atas kepentingan efisiensi,
akan tetapi hendaknya juga mempunyai perhatian yang serius agar bekerja keras
melakukan sesuatu secara lebih baik dan efektif.
Model Manajemen Strategi
Manajemen strategi berawal dari mengidentifikasi visi organisasi yang sudah ada, misi,
tujuan, dan strategi adalah titik awal yang logis untuk manajemen strategis karena situasi
sekarang perusahaan dan kondisi dapat menghalangi strategi tertentu dan bahkan mungkin
mendikte tindakan tertentu. Setiap organisasi memiliki visi, misi, tujuan, dan strategi,bahkan
jika unsur-unsur ini tidak sadar dirancang, ditulis, atau dikomunikasikan.
Manajemen strategi memiliki tahapan atau proses yang disusun dan terstruktur dalam
bentuk model seperti gambar di bawah ini.

12. Proses dan Tahapan Manajemen Strategi menjelaskan bahwa proses manajemen strategis
terdiri dari tiga tahapan, yaitu :
a. Perumusan Strategi (Strategy Formulation)
Perumusan strategi adalah tahap awal pada manajemen strategi, yang mencakup
mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang eksternal organisasi dan
ancaman, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka
panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu untuk
mencapai tujuan.
b. Implementasi Strategi (Strategy Implemented)
Implementasi strategi adalah tahap selanjutnya sesudah perumusan strategi yang
ditetapkan. Penerapan strategi ini memerlukan suatu keputusan dari pihak yang
berwenang dalam mengambil keputusan untuk menetapkan tujuan tahunan,
menyusun kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya
sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan. Pada tahap ini dilakukan
pengembangan strategi pendukung budaya, merencanakan struktur organisasi yang
efektif, mengatur ulang usaha pemasaran yang dilakukan, mempersiapkan budget,
mengembangkan dan utilisasi sisteminformasi serta menghubungkan kompensasi
karyawan terhadap kinerja organisasi.

13. Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation)
Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalammanajemen strategis. Manajer sangat
membutuhkan untuk tahu kapan strategi tertentu tidak bekerja dengan baik.Evaluasi
strategi adalah alat utama untuk memperoleh informasi ini. Hal tersebut dapat dilakukan
dengan penilaian atau melakukan proses evaluasi strategi. Dalampenilaian strategi terdapat
tiga aktivitas penilaian yang mendasar, yaitu: Peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan
internal yang menjadi landasan bagi strategi saat ini, Pengukuran kinerja, dan Pengambilan
langkah korektif. Penilaian strategi sangat diperlukan oleh suatu perusahaan karena strategi
yang berhasil untuk saat ini tidak selalu berhasil untuk di masa yang akan datang.
VISI,MISI,TUJUAN DAN SASARAN PERUSAHAAN
PT.TELKOM
PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. (TELKOM) merupakan perusahaan
penyelenggara informasi dan telekomunikasi (InfoComm) serta penyedia jasa dan jaringan
telekomunikasi secara lengkap (full service and network provider) yang terbesar di Indonesia.
TELKOM menyediakan jasa telepon tidak bergerak kabel (fixed wire line), jasa telepon tidak
bergerak nirkabel (fixed wireless), jasa telepon bergerak (cellular), data & internet dan
network & interkoneksi baik secara langsung maupun melalui perusahaan asosiasi
Perkembangan industri Telekomunikasi yang demikian pesat, khususnya di Indonesia,
mulanya dihuni oleh dua pemain yaitu Telkom dan Indosat, sehingga dikenal adanya
duopoli. Namun, bersamaan dengan munculnya bisnis baru, persaingan antar pelaku dalam
industri telekomunikasi menjadi lebih ketat. Persaingan ini semakin ketat dengan keluarnya
UU No. 5 Tahun 1999, tentang Larangan Praktek Monopoli dan Persaingan usaha tidak
sehat. Sampai tahun 2008 diperkirakan ada 10 operator besar di Indonesia, dimana satu
dengan lainnya bersaing dalam berbagai bentuk produk telekomunikasi diantaranya yang
paling ketat adalah persaingan dalam bentuk pemasaran celluler phone.
Persaingan menjadi sesuatu yang lumrah dan dibutuhkan untuk menciptakan barang dan jasa
lebih efisien. Tidak mengherankan dengan keluarnya UU No. 5 muncul lembaga KPPU
(Komisi Pengawas Persaingan Usaha) yang menjamin bahwa antar pengusaha dilarang
terjadi kolusi dan harga barang dan jasa yang ditawarkan berada pada pengawasan mereka.
Artinyua, KPPU punya wewenang untuk mengatakan bahwa harga barang dan jasa di
industri terlaksana misalnya terlalu mahal sehingga harus diturunkan. Hal ini telah terbukti
dengan diturunkannya harga SMS yang ditetapkan oleh berbagai penyedia jasa terlaksana.
Menurut KPPU harga SMS yang layak hanyalah Rp. 75 per SMS, dan ini masih termasuk
mahal. Dengan lahirnya UU ini maka berbagai perusahaan muncul dengan fungsi yang
berbeda di industri telekomunikasi menjamur, bahkan perusahaan dari luar negeri
diperkenankan terlibat di Indonesia. Secara ekonomi, semakin banyak muncul pengusaha
akan menuntun harga yang ekonomis dan menjamin terlindunginya kebutuhan perusahaan.
Kondisi demikian dihadapi oleh setiap perusahaan di industri telekomunikasi , tidak
terkecuali Telkom yang merupakan perusahaan besar di Indonesia

14. Visi perusahaan
Visi dari TELKOM adalah: To become a leading InfoComm player in the region. TELKOM
berupaya untuk menempatkan diri sebagai perusahaan InfoComm terkemuka dikawasan Asia
Tenggara, Asia dan akan berlanjut kekawasan Asia Pasifik.
Misi Perusahaan
TELKOM mempunyai misi memberikan layanan “One Stop Infocomm Service with Excellent
Quality and Comparative Price and to be The Role Model as the Best Managed Indonesian
Comporation” dengan jaminan bahwa pelanggan akan mendapatkan layanan terbaik berupa
kemudahan, produk dan jaringan berkualitas dengan harga kopetitif.
TELKOM akan mengelola bisnis melalui praktek-praktek terbaik dengan
mengoptimalisasikan sumber daya manusia yang unggul, penggunaan teknologi yang
kompetitif, serta membangun kemitraan yang saling menguntungkan dan saling mendukung
secara sinergis.
Tujuan Perusahaan
TELKOM mempunyai tujuan yaitu Menjadi posisi terdepan dengan memperkokoh
bisnis legacy dan meningkatkan bisnis new wave untuk memperoleh 60% dari pendapatan
industri pada tahun 2015.
Strategi Perusahaan
1. Mengoptimalkan layanan POTS dan memperkuat infrastruktur broadband.
2. Mengkonsolidasikan dan mengembangkan bisnis sambungan telepon nirkabel tidak
bergerak/Fixed Wireless Access (“FWA”) serta mengelola portofolio nirkabel.
3. Mengintegrasikan Solusi Ekosistem Telkom Group.
4. Berinvestasi di layanan Teknologi Informasi (TI).
5. Berinvestasi di bisnis media dan edutainment.
6. Berinvestasi pada peluang bisnis wholesale dan internasional yang strategis.
7. Berinvestasi pada peluang domestik yang strategis dengan mengoptimalkan
penggunaan aset yang dimiliki.
8. Mengintegrasikan Next Generation Network(“NGN”) dan Operational support
system,Business support system, Customer support system and Enterprise relations
management(“OBCE”).
9. Menyelaraskan struktur bisnis dengan pengelolaan portofolio.
10. Melakukan transformasi budaya Perusahaan.

15. Model Deskriptif Manajemen Strategik
Proses Manajemen Strategik
Manajemen strategik merupakan proses tiga tingkatan yang melibatkan para
perencana di tingkat perusahaan, unit bisnis dan fungsional serta para pendukung lainnya.
Menurut Michael A. Hitt (1999), proses manajemen strategik adalah seperangkat komitmen,
keputusan dan tindakan yang diperlukan bagi suatu organisasi/perusahaan untuk mencapai
persaingan strategik dan pendapatan (perolehan) di atas rata-rata pengembalian investasi
(earn above-average returns). Earn above-average returns adalah kelebihan pengembalian
(returns) dari perolehan yang diharapkan investor dari investasi lain yang memiliki jumlah
risiko yang sama.
Menurut David (1999) dalam proses manajemen strategik ada tiga tahap, yaitu:
a. Tahap Formulasi Strategi
b. Tahap Implementasi Strategi
c. Tahap Evaluasi Strategi
Proses manajemen strategis terdiri dari delapan langkah, yaitu mendefinisikan visi, misi
bisnis dan tanggung jawab sosial, menganalisis lingkungan eksternal, menganalisis
lingkungan internal, memilih tujuan dan sasaran bisnis, mengembangkan strategi bisnis,
merinci rencana program, mengimplementasikan rencana program dan mengumpulkan
umpan balik serta menguji pengendalian. Semua langkah ini menjaga agar unit usaha tidak
terhambat oleh lingkungan dan untuk berjaga-jaga terhadap peluang dan berbagai masalah
baru.

16. Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari tiga perangkat faktor, yaitu:.
a. Lingkungan umum (general environment) terdiri dari faktor-faktor yang bersumber
dari luar, biasanya tidak berkaitan dengan situasi operasi perusahaan tertentu, yaitu faktor
ekonomi, sosial budaya, teknologi, demografi, politik hukum, dan ekologi.
b. Lingkungan industri (industry environment) terdiri dari persaingan di antara
anggota industri, hambatan masuk, produk substitusi, daya tawar pembeli dan daya tawar
pemasok.
c. Lingkungan global (global environment) meliputi bahasa, budaya, politik, ekonomi,
campur tangan pemerintah, tenaga kerja, pembiayaan, riset pasar, periklanan, transportasi dan
komunikasi, kerjasama, kontrak-kontrak dan sebagainya..
Dari analisis lingkungan eksternal di atas akan menunjukkan peluang (opportunities)
dan tantangan (threat) perusahaan. Peluang (opportunities) adalah kondisi yang ada pada
lingkungan umum yang dapat membantu perusahaan/organisasi mencapai persaingan
strategik. Sedangkan tantangan (threat) adalah kondisi yang terdapat dalam lingkungan
umum yang dapat merintangi usaha-usaha perusahaan untuk mencapai persaingan strategi.
Alat untuk menganalisis lingkungan umum ada beberapa sumber yang dapat dipergunakan di
antaranya adalah alat cetak (publikasi perdagangan, publikasi perusahaan/bisnis, surat kabar,
hasilpenelitian secara akademis dan hasil poling), menghadiri dan mengunjungi pameran,
hasil wawancara dengan pemasok, pelanggan, karyawan sektor publik, dan relasi bisnis
lainnya.
Dalam analisis lingkungan eksternal, ada 5 kategori yang perlu diperhatikan, yaitu:
a. Kekuatan ekonomi (economic forces),
b. Kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan (sosial, cultural, demographic and
environmental forces),
c. Kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum (political, government, and legal forces),
d. Kekuatan teknologi (technologies forces), serta
e. Kekuatan kompetitif (competitive forces).

17. Menurut Hitt (1999), cara untuk menganalisis lingkungan eksternal dapat dilakukan
sebagai berikut:
a. Pengidentifikasian (Scanning)
Mengidentifikasi tanda-tanda perubahan dan kecenderungan lingkungan sebelumnya.
b. Pendeteksian (Monitoring)
Mendeteksi dini dengan mengobservasi perubahan dan kecenderungan lingkungan secara
terus menerus.
c. Peramalan (Forecasting)
Mengembangkan proyeksi tentang antisipasi outcomes berdasarkan perubahan dan
kecenderungan yang telah dimonitor.
d. Penetapan (Assessing)
Menentukan waktu dan kepentingan perubahan dan kecenderungan lingkungan yang
diperuntukan bagi strategi perusahaan dan manajemennya.
Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal akan menunjukkan kekuatan (strength) dan kelemahan
(weakness) perusahaan. Analisis internal perusahaan dikenal juga dengan nama analisis profil
perusahaan. Analisis ini meliputi:
a. Hubungan antar unit fungsional bisnis,
b. Unit manajemen,
c. Unit pemasaran (Marketing),
d. Unit keuangan/akuntansi,
e. Unit produksi/operasional,
f. Unit penelitian dan pengembangan (Research and Development),
g. Sistem informasi terkomputerisasi
h. Budaya organisasi, serta
i. Sumber daya manusia.

18. Kekuatan dan kelemahan pemasaran dapat dilihat dari reputasi perusahaan, pangsa
pasar, kualitas produk, kualitas pelayanan, efektivitas penetapan harga, efektivitas distribusi,
efektivitas promosi, kekuatan penjualan, efektivitas inovasi dan cakupan geografis.
Kekuatan dan kelemahan sumber daya manusia dapat ditunjukkan dari manajemen sumber
daya manusia, keterampilan dan moral karyawan, kemampuan dan perhatian manajemen
puncak, produktivitas karyawan, kualitas kehidupan karyawan, fleksibilitas karyawan,
ketaatan hukum karyawan, efektivitas imbalan dalam memotivasi karyawan dan pengalaman
karyawan. Kekuatan keuangan terdiri dari ketersediaan modal, arus kas, stabilitas keuangan,
hubungan dengan pemilik dan investor, kemampuan berhubungan dengan bank, besarnya
modal yang ditanam, keuntungan yang diperoleh (nilai saham), efektivitas dan efisiensi
sistem akuntansi untuk perencanaan biaya-anggaran dan keuntungan serta sumber pendapatan
perusahaan.
Keunggulan operasi meliputi fasilitas perusahaan, skala ekonomi, kapasitas produksi,
kemampuan berproduksi tepat waktu, keahlian dalam berproduksi, biaya bahan baku dan
ketersediaan pemasok, lokasi, layout, optimalisasi fasilitas, persediaan, penelitian dan
pengembangan, hak paten, merk dagang, proteksi hukum, pengendalian operasi dan efesiensi
serta biaya-manfaat peralatan.
Kekuatan dan kelemahan organisasi dan manajemen dapat diperoleh dari struktur organisasi,
citra dan prestasi perusahaan, catatan perusahaan dalam mencapai sasaran, komunikasi dalam
organisasi, penggunaan sistem yang efektif dalam pengambilan keputusan, sistem
perencanaan strategik, sinergi dalam organisasi, sistem informasi yang baik dan manajemen
kualitas yang baik.

19. Formulasi Strategi
Suatu tahap merumuskan, menyusun atau memformat strategi yang dimulai dengan
pengembangan suatu visi, misi organisasi, mengidentifikasi peluang (opportunities) dan
ancaman (weakness) eksternal organisasi, menentukan kekuatan (strength) dan kelemahan
(weakness) internal, penentuan tujuan jangka panjang untuk menghasilkan strategi alternatif
dan strategi terpilih yang berkelanjutan.
Isu-isu yang terdapat dalam formulasi strategi meliputi juga pertanyaan tentang:
Usaha apa yang akan dilakukan?
Bagaimana mengalokasikan sumber-sumber daya?
Apakah perluasan operasi perusahaan ataukah diversifikasi?
Apakah memasuki pasar internasional atau tidak?
Apakah merger ataukah membentuk suatu joint venture?
Bagaimana menghindari pengambilalihan?
Keputusan-keputusan formulasi strategi harus terarah kepada hasil atau produk yang spesifik,
pasar atau harapan masyarakat, sumber daya dan teknologi untuk suatu periode tertentu.
Termasuk harus menentukan keunggulan bersaing jangka panjang, baik dalam keadaan baik
maupun buruk. Keputusan strategi memiliki konsekuensi yang multifungsi, sehingga manajer
puncak (top manager) harus betul-betul memiliki perspektif terbaik untuk memahami
sepenuhnya keputusan-keputusan formulasi.
Dari uraian di atas dapat diringkas bahwa dalam formulasi strategi meliputi kegiatan seperti
pengembangan visi, misi dan tujuan jangka panjang, mengidentifikasi peluang dan ancaman
dari luar, serta kekuatan dan kelemahan dari dalam organisasi, mengembangkan alternatif

20. Pengembangan Kemampuan Konsep dalam Audit Strategik dan Metode Kasus
Kemampuan Konsep dalam Bisnis
Pada abad ke-20 di era industri-industri raksasa menguasai pasar dunia dan zaman di mana
peluang datang dan pergi dengan cepat, kebutuhan akan inovasi dalam strategi/konsep bisnis
perusahaan perlu mengimbangi kecepatan zaman. Konsep bisnis continuous improvement
yang digunakan pada era abad ke-20 dinilai tidak dapat mengimbangi dengan perkembangan
zaman. Hal ini ditunjukkan pada tahun 1991 hingga 2001, dari 284 perusahaan hanya 25
perusahaan saja yang dapat menghasilkan top-quartile returns untuk 5 tahun selama kurun
waktu 10 tahun. Hal ini dikarenakan strategi/konsep bisnis yang digunakan sudah usang.
Inovasi non-linier diperlukan sebagai satu-satunya jalan untuk melepaskan diri dari keadaan
ini. Inovasi ini disebut juga inovasi radikal. Inovasi ini berfondasi pada peningkatan
kompetensi inti bisnis dan strategi fisik (aset). Inovasi dalam strategi/konsep bisnis menandai
masuknya era revolusi dalam pasar dunia. Era revolusi pasar dunia membawa harapan dan
peluang bisnis yang baru bagi perusahaan. Perkembangan teknologi memungkinkan bagi
perusahaan kini untuk bekerja berdasarkan visi/imajinasi mereka akan masa depan dan bukan
lagi mereferensi ke masa lalu. Realitas virtual dan global search engine telah mewujudkan
timeless dream bagi semua pelaku bisnis.strategi, dan penentuan strategi yang paling sesuai
untuk diadopsi.

21. Menurut Gary Hamel dalam bukunya ‘Leading the revolution’ (2002) mengatakan inovasi
konsep bisnis meliputi 4 komponen utama, yaitu:
a. Strategi inti (core strategy)
Komponen di mana perusahaan memilih strategi untuk bersaing di dalam pasar bisnis.
Komponen ini terdiri dari misi bisnis, lingkup pasar/produk, dan dasar untuk diferensiasi.
Contoh, misi bisnis Rip Curl International adalah untuk merancang produk dan layanan yang
memenuhi kebutuhan peselancar di seluruh dunia. Lingkup pasar/produk Rip Curl
International adalah produk-produk yang digunakan oleh para peselancar. Sebuah
penyelancar membutuhkan papan selancar, wetsuit, board shorts, kacamata dan pakaian
selancar. Model bisnis Rip Curl berusaha untuk memastikan hal tersebut kompetitif dalam
memenuhi misi ini.
b. Sumber daya strategik (strategic resource)
Sumber daya yang spesifik, keterapilan dan proses yang tersedia hanya untuk perusahaan
tersebut merupakan apa yang disebut sebagai sumber daya strategik. Sumber daya seringkali
penting untuk pelaksanaan strategi inti.
Sumber daya strategik juga mencakup keterampilan khusus (kompetensi inti), proses sumber
daya dan kemampuan yang perusahaan pegang. Sebuah sumber daya strategis juga harus
unik, berharga kepada pelanggan dan dialihkan kepada peluang baru.
c. Antarmuka pelanggan (customer interface)
Antarmuka pelanggan mengacu pada bagaimana perusahaan berinteraksi dengan pelanggan
dan terdiri dari empat komponen
Fulfilment and support mengacu pada cara produk dan jasa diberikan atau mencapai
konsumen yang dituju.
Information and insight mengacu pada pengetahuan yang dikumpulkan dari, dibuat
tersedia untuk, dan dimanfaatkan oleh pelanggan. Informasi ini digunakan untuk merancang
dan mempromosikan produk dan layanan baru dan yang sudah ada.

Relationship dynamics mengacu pada bagaimana perusahaan berinteraksi dengan
konsumen dan apa reaksi pelanggan yang mungkin muncul dari interaksi ini.

Pricing structure mengacu pada berapa harga yang ditempatkan untuk produk atau
layanan.
Semua interaksi komponen di atas menentukan bagaimana pelanggan menggunakan produk
dan layanan yang diberikan.
d. Jaringan nilai (value network)
Sebuah jaringan nilai adalah sekelompok pemasok, mitra dan asosiasi independen yang
sangat penting untuk perusahaan. Seringkali anggota jaringan nilai bertanggungjawab untuk
proses yang terlibat dalam pengiriman atau penciptaan produk atau jasa.

22. Terdapat juga komponen yang menjembatani ke-4 elemen tersebut bersama, komponen itu
antara lain:
a. Manfaat pelanggan (customer benefits)
Komponen jembatan dari antarmuka pelanggan (customer interface) dan strategi inti (core
strategy) ini sudah cukup jelas. Untuk strategi untuk memiliki kesempatan untuk sukses itu
harus didasarkan pada pemahaman yang baik tentang manfaat apa yang pelanggan cari,
bagaimana perasaan mereka tentang alternatif yang ada, seberapa mudahkah manfaat
produk/layanan baru dirasakan, dan yang paling penting adalah seberapa efektifkah
produk/layanan baru memenuhi kebutuhan pelanggan. Manfaat dapat sifatnya berwujud
(tangible) terkait dengan fitur produk dan tidak berwujud (intangible) terkait dengan
berhubungan dengan merek.
b. Konfigurasi (configuration)
Komponen jembatan dari strategi inti (core strategy) dan sumber daya strategik (strategic
resource) yang terkait dengan konfigurasi perusahaan. Konfigurasi mengacu pada cara
sumber daya strategik yang dikelola bersama untuk memenuhi strategi inti. Bagaimana tim
dikelola, bisnis dirancang, dan pemilihan staf adalah bentuk tindakan konfigurasi antara
strategi inti dan sumber daya strategik.
c. Batasan perusahaan (company boundaries)
Komponen jembatan dari sumber daya strategik (strategic resource) dan jaringan nilai (value
network) adalah batasan perusahaan. Ini adalah kegiatan yang perusahaan akan berusaha
untuk melakukannya dan juga pihak-pihak yang lebih efisien dan menguntungkan untuk
melakukan outsourcing ke jaringan nilainya. Sebagai contoh, banyak perusahaan fashion
melakukan outsourcing dan memilih dengan cermat pabrik manufaktur sambil mengontrol
pemilihan bahan baku serta menentukan standar manufaktur.
Dalamperekonomian global yang memungkinkan pergerakan barang dan jasa secara bebas
di antara berbagai negara, perusahaan-perusahaan terus ditantang untuk semakin
kompetitif. Banyak dari perusahaan yang telah meningkatkan tingkat kompetisinya ini
menawarkan produk kepada konsumen dengan nilai yang lebih tinggi, dan hal ini sering
menghasilkan laba di atas rata-rata (Michael A. Hitt, R. Duane Ireland, dan Robert E.
Hoslisson, 1997). Memiliki daya saing strategis dan laba di atas rata-rata adalah tantangan
untuk perusahaan.

23. Michael A. Hitt, R. Duane Ireland, dan Robert E. Hoslisson (1997) mengatakan, terdapat
beberapa model penting yang ditunjukkan untuk menggambarkan input strategis bagi langkah
suatu perusahaan, dan salah satu di antaranya adalah model berbasis sumber daya untuk
profitabilitas tinggi.
Model Berbasis Sumber Daya untuk Profitabilitas Tinggi
Model ini mengasumsikan bahwa tiap organisasi merupakan kumpulan sumber daya dan
kemampuan unik yang merupakan dasar untuk strategi dan sumber utama profitabilitasnya.
Juga diasumsikan bahwa perusahaan memperoleh sumber daya yang berbeda serta
mengembangkan kemampuannya yang unik. Karenanya seluruh perusahaan bersaing dalam
industri tertentu mungkin tidak memiliki sumber daya atau kemampuan strategis yang
sama. Model ini juga mengasumsikan bahwa sumber daya tidak terlalu mudah berpindah
antar perusahaan. Perbedaan dalam sumber daya, yang tidak mungkin didapatkan atau
ditiru perusahaan lain, serta cara penggunaannya merupakan dasar keunggulan bersaing.

24. Sumber daya adalah input bagi proses produksi perusahaan, seperti barang, modal,
kemampuan para pekerjanya, paten, keuangan dan manajer yang berbakat. Umumnya sumber
daya perusahaan dapat diklasifikasikan menjadi tiga kategori, yaitu modal fisik, sumber daya
manusia dan organisasi.
Satu jenis sumber daya saja mungkin tidak dapat menghasilkan keunggulan bersaing yang
berkesinambungan. Misalnya sepotong mesin canggih hanya dapat menjadi sumber daya
yang relevan secara strategis jika digunakan bersama aspek operasi lainnya (seperti
pemasaran dan pekerjaan pegawai).Melalui kombinasi dan integrasi sekelompok sumber
daya dapat mencapai keunggulan bersaing. Kemampuan adalah kapasitas sekumpulan
sumber daya untuk secara integratif melakukan suatu tugas atau aktivitas. Kemampuan
adalah hasil dari suatu kelompok sumber daya terintegrasi. Tidak seluruh sumber daya dan
kemampuan perusahaan memiliki potensi sebagai dasar keunggulan bersaing yang
berkesinambungan. Potensi ini direalisasikan apabila sumber daya dan kemampuan
tersebut berharga, langka, tidak dapat ditiru dan tidak dapat digantikan. Sumber daya
(istilah sumber daya juga mencakup kemampuan) adalah berharga hanya jika
memungkinkan perusahaan menggunakan kesempatan dan/atau menetralisir ancaman
dalam lingkungan eksternalnya; Sumber daya disebut langka apabila, jika ada, hanya dimiliki
oleh sedikit pesaing yang ada maupun yang mungkin ada; Sumber daya disebut tak dapat
ditiru apabila perusahaan lain tidak dapat memperolehnya; serta tidak dapat digantikan jika
tidak memiliki equivalen yang strategis. Apabila kriteria-kriteria tersebut dipenuhi, sumber
daya dan kemampuan menjadi kompetensi inti dan dapat berlaku sebagi dasar keunggulan
bersaing perusahaan, daya saing strategis, dan kemampuannya untuk mendapat laba diatas
rata-rata

25. Pelaksanaan Pemeriksaan Strategis (Audit)
Bagian akhir dari proses manajemen strategik adalah proses evaluasi strategi (audit
manajemen). Komponen ini memberikan umpan balik (feedback) kepada pengambil
keputusan mengenai apakah semua rencana kerja dapat diimplementasikan sesuai rencana,
atau mungkin perlu adanya perubahan rencana.
Penekanan audit manajemen adalah pada proses manajemennya, khususnya pada prosedur
perencanaan, organisasi, dan pengendalian aktivitas yang dipilih untuk diaudit.
Penyelidikan yang akan dilakukan, data yang akan diuji, dan teknik yang akan diterapkan
akan bervariasi tergantung organisasinya. Meskipun demikian, pekerjaan ini tetap perlu
dilakukan secara profesional. Tahapan pelaksanaan pemeriksaan strategis (audit) pada
umumnya meliputi hal-hal berikut ini:
a. Usulan dan pengenalan
Sebelum tahap audit dilakukan, auditor dan manajemen perusahaan sebaiknya dipertemukan
dulu untuk menciptakan hubungan baik. Dalam kesempatan itu, auditor dapat mengetahui
tujuan perusahaan secara keseluruhan untuk menilai tiap aktivitas unit atau fungsi dalam
organisasi perusahaan. Di samping itu, auditor harus mendapatkan dan menelaah informasi
lain seperti aktivitas yang dilaksanakan, tipe pengendalian yang diimplementasikan, struktur
organisasi, dan posisi unit organisasi dalam organisasi secara keseluruhan. Fase ini juga dapat
dimanfaatkan untuk mengidentifikasi potensi-potensi masalah yang mungkin ada.
b. Survei pendahuluan
Pada tahap ini, auditor melakukan penilaian pendahuluan atas aktivitas yang akan dinilai.
Hasilnya adalah berupa informasi mengenai fungsional perusahaan untuk memonitor kinerja
perusahaan. Jadi, tujuan utama tahap ini adalah untuk memperoleh pandangan umum
mengenai fungsional perusahaan dan operasinya serta beberapa petunjuk dari aktivitas khusus
yang dapat menjamin dilakukannya penelaahan yang detail selama tahap audit.
c. Penelaahan yang lebih rinci
Setelah aktivitas fungsional yang akan disudit diidentifikasi, selanjutnya ditentukan kriteria
kinerjanya. Puncak tahap ini adalah merumuskan dan mendesain program kerja yang rinci
untuk audit

26. MANAGER STRATEGIK
Tahapan Perubahan Organisasi
• Pertumbuhan melalui kreativitas – Krisis kepemimpinan
• Pertumbuhan melalui pengarahan – krisis otonomi
• Pertumbuhan melalui desentralisasi – krisis pengawasan
• Pertumbuhan melalui koodinasi – krisis birokrasi
• Pertumbuhan melalui kolaborasi – krisis afiliasi
Organisasi sebagai suatu
sistem
Organisasi sebagai sistem : merupakan kesatuan input –
proses – output, dan sebagai kesatuan entitas yg
dipengaruhi dan berhubungan dengan lingkungannya
Bagi manajer akan memudahkan pengelolaan internal
organisasi dan memudahkan adaptasi organisasi dengan
lingkungannya
Strategic Managers
• General managers
– Responsible for the overall (strategic)
performance and health of the total
organization.
• Operations managers
– Responsible for specific business functions or
operations
Strategic Leadership
• Vision, eloquence, and consistency
• Commitment to the vision
• Being well informed
• Willingness to delegate and empower
• Astute use of power
• Emotional intelligence

27. Strategy as an Emergent Process
• Strategy making in an unpredictable world
– Creates the necessity for flexible strategic
approaches.
• Strategy making by lower-level managers
– Strategy evolves through autonomous action.
• Serendipity and strategy
– Accidental discoveries and happenstances can have
dramatic effects on strategic direction.
• Intended and emergent strategies
– Realized strategies are combinations of intended and
emergent strategies.
Tingkatan Strategi
Strategi tingkat korporat
adalah strategi yang
dilakukan dalam rangka menjawab apakah jenis bisnis
yang selama ini dilakukan masih perlu dilanjutkan atau
tidak.
Strategi portofolio
adalah strategi yang dilakukan
perusahaan untuk meminimalkan resiko bisnis yang
dijalankannya dengan melakukan investasi diberbagai
sektor bisnis.
• Pengambilalihan perusahaan tertentu
• Diversifikasi yang tidak berhubungan
• Penentuan strategi berdasarkan analisis Matriks
BCG
Strategi Utama
adalah strategi yang dapat dipiliholeh perusahaan untuk mempertahankan kegiatanbisnis
perusahaan dalam jangka panjang.
Beberapa strategi utama :
• Strategi Pertumbuhan, dilakukan dalam rangka
pengembangan kegiatan bisnis perusahaan dari
bisnis yang sedang dijalankan.
• Strategi Kestabilan, dilakukan untuk
mempertahankan keadaan perusahaan pasar.
• Strategi Penghematan, dilakukan untuk
memulihkan posisi perusahaan dipasar dari
kondisi yang buruk.

28. Strategi Tingkat Bisnis
Strategi pada tingkat bisnis pada dasarnya dilakukan untuk
menjawab pertanyaan yang terkait dengan bagimana posisi bisnis
yang dijalankan dibandingkan dengan pesaing yang ada di pasar.
Model 5 faktor pendorong kompetisi dari Michael Porter (Five
Forces Factor Model)
Pelanggan
• Pelanggan adalah sampai sejauh mana perusahaan dapat
memperoleh pelanggan sebanyak – banyaknya sekaligus loyal
terhadap perusahaan kita.
Persaingan dalam Bisnis yang Sama
• Perusahaan perlu menyadari bahwa dalam lingkungan bisnis
yang kompetitif tidak hanya perusahaan mereka yang bergerak
dalam pemenuhan dan penyediaan barang dan jasa bagi
pelanggan, tetapi terdapat juga perusahaan lain yang bertindak
sebagai pesaing bagi perusahaan dalam mendapatkan
pelanggan.
Potensi Pendatang Baru
• Pendatang baru akan menyebabkan persaingan semakin
ketat dan perusahaan harus semakin pandai dalam
melakukan strategi bersaingnya agar bisa menenangkan
persaingan dalam bisnis.
Pemasok Faktor Input
• Sampai sejauh mana perusahaan memiliki jaringan dengan
pemasok yang dapat memberikan keunggulan bagi
perusahaan, terutama jika pemasok dapat memberikan factor
input dengan harga yang lebih murah.
Perusahaan Substitusi
• Perusahaan perlu menyadari bahwa jika kondisi bisnis
berubah, maka pelanggan dapat beralih ke perusahaan
substitusi
Strategi Pemosisisan
• Strategi pemosisian dapat dilakukan oleh perusahaan untuk
memastikan dengan cara bagaimana perusahaan dapat
memperoleh perhatian dari pelanggan atau memenangkan
persaingan.
Strategi Keunggulan Biaya.
• Strategi ini biasa dilakukan perusahaan jika perusahaan
memungkinkan untuk melakukan penghematan biaya dibandingkan
dengan biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan pesaingnya.
Strategi Diferensiasi
• Strategi ini dilakukan untuk memepengaruhi proses persaingan
perusahaan dengan perusahaan pesaing. Diferensiasi bisa
dilakukan dengan diferensiasi dari segi kualitas, merk produk,
ataupun juga melalui keunikan barang yang ditawarkan.

29. Strategi Fokus
• Strategi ini dilakukan ketika perusahaan tidak dapat melakukan
strategi diferensiasi ataupun keunggulan biaya, sehingga lebih baik
memfokuskan pada satu jenis bisnis saja sehingga seluruh
perhatian perusahaan dapat secara penuh ditujukan pada kemajuan
bisnis tersebut.
Strategi Penyesuaian
• Strategi penyesuaian atau adaptive strategi, dilakukan
perusahaan dengan tujuan untuk memilih strategi yang paling
sesuai ketika perusahaan berhadapan dengan berbagai
perubahan yang terjadi di lingkungan bisnis yang sedang
dijalankan.
Strategi Defenders
• Strategi ini dilakukan dengan tujuan untuk mempertahankan
perusahaan agar dapat tetap bertahan dalam bisnis yang sedang
dijalankan, daripada harus gulung tikar. Strategi ini biasanya
menekankan pada perbaikan internal perusahaan dalam rangka
perbaikan pelayanan kepada pelanggan.
Strategi Prospectors
• Strategi ini dilakukan dengan tujuan untuk mengejar
pertumbuhan secara lebih agresif. Strategi ini memungkinkan
untuk dilakukan jika perusahaan mendapati peluang untuk
mengembangkan bisnis kearah yang lebih luas lagi. Perusahaan
yang menerapkan strategi ini biasanya selalu menjadi
perusahaan pertama yang mengenalkan produk – produk baru.
Strategi Analyzer
• Strategi ini merupakan gabungan antara strategi defenders
dan strategi prospectors. Perusahaan menjawab peluang –
peluang yang ada hanya terbatas pada beberapa peluang
saja. Tidak setiap peluang kemudian dijawab oleh
perusahaan dengan mengembangkan bisnis baru. Tujuan
yang ingin dicapai adalah pertumbuhan pada bisnis yang
sedang dijalankan sambil melakukan minimalisasi risiko.
Strategi Reactors.
• Strategi ini tidak memiliki strategi yang konsisten. Perusahaan
yang melakukan strategi ini cenderung bersifat reaktif dan
menunggu peluang yang ada dan bagaimana perusahaan lain
menjawab peluang tersebut. Perusahaan tersebut kemudian
beraksi dengan menjadi pengikut ataupun tidak mengikuti apa
yang dilakukan perusahaan lain.

30. Strategi Tingkat Fungsional
Perusahaan cenderung melakukan persaingan pada
jenis bisnis tertentu yang sedang dijalankan dan tidak
pada tingkat perusahaan maupun sektor bisnis yang
diperdagangkan.Terdapat 2 faktor menentukan bagaimana strategi
tingkat fungsional perlu dilakukan
• Kesamaan Pasar
• Kesamaan pasar terkait dengan tingkat persaingan
yang sama antara kedua perusahaan dalam hala
meraih pelanggan melalui apa yang ditawarkan.
• Kesamaan Sumber
• Kesamaan sumber terkait dengan keadaan
persaingan dimana perusahaan memiliki kesamaan
dalam faktor mana mereka bersaing.
Kebijakan Perusahaan
• Strategi merupakan kerja kolektif
• Pimpinan puncak bertanggung jawab atas keputusan
strategis
• Budaya perusahaan menjadi acuan seluruh komunitas
• Tingkat ketaatan karyawan pada aturan menjadi ukuran
adanya budaya

31. Dimensi Struktur Organisasi
meliputi
1. Kompleksitas yang menyangkut banyaknya jumlah
satuan organisasi secara mendatar maupun jumlah
satuan organisasi menurut jenjangnya
2. Formalisasi menyangkut penggunaan aturan, standart
dan dokumen tertulis
3. Sentralisasi menyangkut derajat pemusatan wewenang
dalam organisasi
DETERMINAN PENYEBAB
STRUKTUR
1. STRATEGI
2. UKURAN ORGANISASI
3. TEKNOLOGI
4. LINGKUNGAN
5. PENGENDLIAN KEKUASAAN
Nilai di dalam Organisasi
Nilai adalah sesuatu anggapan tentang baik dan buruk,
benar dan salah yang ada dalam organisasi
Sesuatu yang dianggap baik dan buruk, maupun tentang
benar dan salah tersebut dapat menjadi:
1. Tujuan akhir atau hasil yang dicapai yang merupakan
nilai terminal
2. Nilai instrumen sebagai model perilaku yang
diinginkan.
Sebagai catatan secara Ideal nilai instrumental membawa
organisasi mencapai tujuan nilai terminal.

32. ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL DALAM PENCAPAIAN
TUJUAN PERUSAHAAN
Tinjauan Tentang Analisis Lingkungan
Menurut Hubeis dan Najib (2014) bahwa akibat menggejalanya reformasi informasi dan
globalisasi, lingkungan kini mengalami perubahan yang luar biasa dan intensitasnya kini
semakin sering serta sukar sekali diramalkan. Akibatnya, persaingan menjadi semakin sengit
dan permasalah yang dihadapi organisasi semakin hari menjadi semakin rumit. Untuk itu,
sebelum berbagai proses lain dalam manajemen strategik dilakukan, analisis lingkungan
perusahaan yang merupakan hal yang pertama untuk dilakukan. Yang dimaksud dengan
analisis adalah penelusuran kondisi eksternal dan internal yang dihadapi perusahaan sampai
pada pangkalnya. Dengan demikian perusahaan akan dapat mewaspadai dan memahami
implikasi-implikasi perubahan untuk kemudian dapat bersaing secara lebih efektif.
Dasar pemikiran mengapa analisis lingkungan ini harus dilakukan adalah general system
theory. Menurut teori ini, organisasi dewasa ini lebih merupakan sistem yang terbuka. Oleh
karena itu organisasi sangat dipengaruhi dan berinteraksi secara konstan dengan lingkungan
yang melingkupinya. Dengan demikian tugas utama yang paling penting bagi manajemen
perusahaan adalah memastikan bahwa pengaruh tersebut dapat disalurkan melalui arah yang
positif dan dapat memberikan kontribusi optimal terhadap keberhasilan dan pencapaian daya
saing organisasi secara keseluruhan.
Pelajaran-pelajaran dari masa lalu yang telah terinternalisasi secara mendalam dan terus
dilanjutkan dari satu generasi manajer ke manajer berikutnya kadang kala menimbulkan
bahaya tersendiri bagi organisasi secara keseluruhan. Pertama, dengan berjalannya waktu,
orang mungkin lupa mengapa memercayai atau melakukan apa yang dipercayai dan
melakukan. Kedua, mungkin para manajer jadi percaya apa yang diketahui tidaklah penting
untuk diketahui. Dengan kata lain, apa yang telah diwariskan dari masa lalu

33. Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal dalam Pencapaian Tujuan Perusahaan seperti
tujuan, misi, dan strategi telah menjadi suatu hal yang dogmatis untuk dilaksanakan masa
kini.
Secara umum, tujuan perusahaan melakukan analisis lingkungan adalah untuk menilai
lingkungan organisasi secara keseluruhan. Lingkungan organisasi ini adalah faktor-faktor
yang berada di luar atau di dalam organisasi yang dapat memengaruhi organisasi tersebut
dalam mecapai tujuan yang telah ditetapkannya. Dengan demikian, manajemen dapat
memberikan reaksi yang sesuai dan proporsional untuk mencapai keunggulan bersaing yang
berkesinambungan. Menurut Certo dan Peter dalam Hubeis dan Najib (2014), ada beberapa
peran utama mengenai analisis lingkungan :
a. Policy-Oriented Role
b. Integrated Strategic Planning Role
c. Function-Oriented Role
Lingkungan Internal
Perusahaan memiliki lingkungan internal masing-masing. Lingkungan internal tersebut yang
nantinya akan memunculkan kelemahan dan juga kekuatan dari perusahan. Apasaja yang
termasuk ke dalam lingkungan internal seharusnya lebih mudah diidentifikasikan karena
berada di dalam perusahaan. Lingkungan internal dapat dibagi ke dalam tiga kategori
a. Kompetensi
Kompetensi atau biasa disebut sebagai kemampuan merupakan hal-hal yang bisa dilakukan
perusahaan. Kompetensi ini meliputi : 1) adakah posisi khusus yang dimiliki perusahaan
dalam sebuah industri, 2) mengembangkan sumber daya meliputi skill, tekologi atau cara
produksi, 3) apakah perlu untuk bertahan dalam sebuah industri, 4) memiliki kompetensi
untuk dikembangkan menjadi kompetensi inti.
b. Kompetensi Inti
Merupakan kompetensi khusus yang dimiliki oleh perusahaan. Menurut Prahalad dan Hamel
dalam Nilasari (2014) kompetensi inti merupakan perkembangan superior dari kompetensi
umum. Kompetensi inti perusahaan bisa juga diartikan dengan kemampuan perusahaan dalam
mengembangkan kompetensi dan sumber daya yang lebih efektif dibandingkan dengan para
kompetitor.
c. Sumber Daya
Sumber daya merupakan input yang dipekerjakan dalam aktivitas organisasi. Sumber daya
yang dimiliki perusahaan sangat beragam.
Berikut ini adalah beberapa tujuan mengenai analisis internal yang dikemukakan oleh
Nilasari (2014) antara lain: (a) mengidentifikasikan kekuatan dan kelemahan perusahaan dan
(b) digunakan untuk membuat keputusan strategis yang baik. Adapun tahapan proses analisis
internal menurut Nilasari (2014) antara lain: (a) melakukan indentifikasi faktor-faktor internal
yang strategis, (b) melakukan perbandingan informasi masa lalu dengan standar perusahaan,
dan (c) profil perusahaan selanjutnya akan menjadi input dalam perumusan strategi.
Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal perlu dianalisis sehingga dapat diantisipasi pengaruhnya terhadap
perusahaan. Selain pengaruh yang buruk, peluang juga banyak bermunculan di lingkungan
eksternal. Lingkungan eksternal memang sulit untuk dikendalikan karena melibatkan pihak-
pihak lain yang tidak berhubungan langsung dengan perusahaan. Oleh karena itu analisis

34. lingkungan eksternal sangat diperlukan oleh perusahaan khususnya dalam proses perumusan
strategi.
Faktor lingkungan eksternal dapat subjektif karena setiap manajerial dapat memandang pada
faktor-faktor luar yang berbeda. Faktor yang dianalisis merupakan faktor luar yang memang
berpengaruh dalam perkembangan perusahaan. Secara garis besar lingkungan eksternal
perusahaan dibagi menjadi dua, yaitu lingkungan makro dan mikro, (Nilasari, 2014).
a. Lingkungan makro
Merupakan lingkungan umum yang memiliki kekuatan secara luas sehingga dapat
mempengaruhi seluruh industri secara umum. Yang termasuk lingkungan makro adalah :
1) Politik
Politik merupakan hal yang perlu diketahui juga oleh perusahaan. Politik merupakan cara
dalam membagi dan medapatkan kekuasaan. Tingkatan faktor politik ada tiga yaitu
internasional, nasional dan daerah atau lokal.
Peran pemerintah dalam ranah politik biasanya karena kebijakan dan peraturan yang mereka
tetapkan. Beberapa contoh peran pemerintah dalam faktor politik atara lain :
2) Ekonomi
Faktor ekonomi sebuah negara tentu akan berdampak pada perusahaan. Ogundele (2005)
mengatakan bahwa ekonomi menjadi faktor vital yang harus mendapatkan perhatian
perusahaan. Ekonomi pasar yang sedang lemah akan menurukan konsumsi sehingga
pendapatan perusahaan dapat berkurang. Guna menumbuhkan perekonomian sebuah negara
ada juga penganjuran untuk lebih banyak melakukan belanja atau konsumsi daripada hanya
menabung. Beberapa faktor ekonomi yang perlu dianalisis anatara lain : GDP dan GNP
(pertumbuhan ekonomi negara, inflasi, tingkat bunga pinjaman, nilai tukar mata uang, isu
regional, jual beli saham dan pasar uang).
Salah satu faktor ekonomi yang cukup berpengaruh adalah nilai tukar mata uang. Hal ini akan
berdampak pada perusahaan-perusahaan yang mengimpor bahan baku dari luar negeri. Jika
nilai tukar dalam negeri menurun maka biaya utuk mendatangkan bahan baku akan jauh lebih
besar.
3) Sosial
Faktor selanjutnya adalah faktor sosial. Faktor sosial tersebut antara lain :
al biasanya langsung berhubungan dengan
konsumen atau pelanggan perusahaan. Produk atau jasa perusahaan dapat diterima dengan
baik jika tidak melanggar nilai dan kepercayaan yang dimiliki oleh masyarakat.
ap dalam bekerja, menabung,
menginvestasi, dan lain-lain.
populasi, usia, etnis, dan distribusi pendapatan.

35. Penutup
Mengenal Manajemen Strategik 127 Konsep strategi sangat bervariasi. Akan tetapi,
semuanya mengarah pada bagaimana menggunakan strategi oleh perusahaan atau organisasi
untuk meraih keuntungan. Lingkungan dunia yang mengalami perubahan seperti adanya
globalisasi, kontrol masyarakat, perkembangan teknologi, memberikan dampak bagi
perkembangan suatu negara maupun bisnis. Kontrol masyarakat terhadap pelaksanaan
kegiatan pemerintahan maupun perusahaan, sehingga pemerintah maupun pemimpin
perusahaan tidak dapat membuat kebijakan yang mengabaikan kepentingan masyarakat. Oleh
sebab itu dalam menjalankan kegiatannya perlu adanya keselarasan antara kompetensi yang
dimiliki perusahaan maupun pemerintah dengan lingkungan yang ada di luar organisasi.
Pertimbangan global praktis berdampak pada keputusan strategik, batas-batas negara
diabaikan. Untuk mengetahui dan menghargai dunia dari perspektif orang lain telah menjadi
masalah hidup atau mati untuk bisnis. Dengan demikian perlu adanya kegiatan dalam
pengambilan keputusan yang disesuaikan antara kemampuan yang dimiliki dengan
lingkungan yang ada di sekitar sehingga perlunya adanya manajemen strategi. Menopang
manajemen strategik tergantung pada manajer mendapat pengertian mengenai pesaing, pasar,
harga, pemasok, distributor, pemerintah, kreditor, pemegang saham dan pelanggan diseluruh
dunia. Harga dan mutu dari produk dan jasa perusahaan harus dapat bersaing di seluruh
dunia, bukan hanya di pasar lokal.
Persaingan yang memunculkan daya saing erat kaitannya dengan pemahaman mekanisme
pasar (standar dan benchmarking), kecepatan dan ketepatan penyampaian produk (barang dan
jasa) yang mampu menciptakan nilai tambah. Oleh karena itu, peningkatan daya saing
organisasi bersifat unik, tetapi pada intinya dipengaruhi oleh aspek kreativitas, kapasitas,
teknologi yang digunakan dan jangkauan pemasaran yang dicapai. Hal tersebut diwujudkan
dari tampilan produk, produktivitas yang tinggi dan pelayanan terbaik.
Manajemen strategik adalah cara terbaik untuk mencapai banyak sasaran. Untuk menentukan
mana yang terbaik tersebut tergantung kriteria yang digunakan.
Sedangkan taktik adalah pilihan yang dimiliki dalam mengimplementasikan sebuah strategi.
Manajemen strategik akan bekerja atau tidak bekerja tergantung dari kriteria yang digunakan
dan pilihan-pilihan tersebut adalah yang berlangsung lama, tidak mudah diubah dan
mencakup situasi yang sangat terstruktur.