Makalah ini membahas tentang manajemen strategi dengan meninjau beberapa poin penting seperti formulasi strategi, analisis kekuatan dan kelemahan perusahaan, implementasi dan pengawasan strategi, serta etika bisnis dan CSR. Makalah ini bertujuan untuk memenuhi tugas kuliah dan memahami konsep dasar manajemen strategi.

1. MAKALAH
MANAGEMEN STRATEGIK
Diajukan untuk memenuhi tugas UAS Managemen Strategik
Dosen Pengampu : Ade Fauzi, SE. MM
Oleh :
Nama : Dwi Puji Susanti
NIM : 11141191
Kelas : 5Y-MA
JURUSAN MANAJEMEN
UNIVERSITAS BINA BANGSA
2016

2. KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, pencipta dan pemelihara
alam semesta ini, atas karunia-Nya kami dapat menyelesaikan makalahPraktikum
Manajemen Pemasaran yang berjudul “Ringkasan Materi UAS”, Shalawat serta salam
semoga terlimpah curahkan bagi Nabi Muhammad SAW keluarga dan para pengikutnya
yang setia hingga akhir zaman termasuk kita semua.
Makalah ini saya susun untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen
Strategik dengan dosen pengampu Ade Fauji, SE MM. semoga dengan disusunnya
makalah ini dapat menambah ilmu pengetahuan bagi kita semua.
Disamping dari sepenuhnya masih banyak kekurangan dalam pembahasan
makalah ini, baik dari teknis penulisan sampai dengan pembahasan materi untuk itu
besar harapan kami akan saran dan masukan yang sifatnya mendukung untuk
perbaikan pembuatan makalah kedepannya.
Tidak lupa saya ucapkan banyak terima kasih kepada dosen pengampu mata
kuliah Manajemen Strategik yang telah memberi arahan untuk membuat makalah ini
dan tidak lupa untuk rekan rekan mahasiswa kami ucapkan terima kasih semoga apa
yang saya susun dapat bermanfaat bagi pembaca semua.
Serang, Januari 2018
Penulis

3. BAB I
PENDAHULUAN
1. Latar Belakang
Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan
pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan
suatu perusahaan mencapat sasarannya. Manajemen strategis adalah proses penetapan
tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran
tersebut, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan
merencanakan pencapaian tujuan organisasi. Manajemen strategis mengkombinasikan
aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan
organisasi.
Manajemen strategis merupakan aktivitas manajemen tertinggi yang biasanya disusun
oleh dewan direksi dan dilaksanakan oleh CEO serta tim eksekutif organisasi
tersebut. Manajemen strategis memberikan arahan menyeluruh untuk perusahaan dan
terkait erat dengan bidang perilaku organisasi.
Manajemen strategis berbicara tentang gambaran besar.Inti dari manajemen strategis
adalah mengidentifikasi tujuan organisasi, sumber dayanya, dan bagaimana sumber
daya yang ada tersebut dapat digunakan secara paling efektif untuk memenuhi tujuan
strategis.Manajemen strategis di saat ini harus memberikan fondasi dasar atau
pedoman untuk pengambilan keputusan dalam organisasi. Ini adalah proses yang
berkesinambungan dan terus-menerus. Rencana strategis organisasi merupakan
dokumen hidup yang selalu dikunjungi dan kembali dikunjungi.Bahkan mungkin
sampai perlu dianggap sebagaimana suatu cairan karena sifatnya yang terus harus
dimodifikasi.Seiring dengan adanya informasi baru telah tersedia, dia harus
digunakan untuk membuat penyesuaian dan revisi.

4. Menurut Thomas L.Wheelen – J. David Hunger manajemen strategi adalah
serangkaian dari pada keputusan majerial dan kegiatan-kegiatan yang menentukan
keberhasilan perusahaan dalam jangka panjang. Kegiatan tersebut terdiri dari
perumusan / perencanaan strategi, pelaksanaan / implementasi, dan evaluasi
Pertimbangan global praktis berdampak pada keputusan strategis, batas-batas negara
diabaikan.Untuk mengetahui dan menghargai dunia dari perspektif orang lain telah
menjadi masalah hidup atau mati untuk bisnis. Dengan demikian perlu adanya
kegiatan dalam pengambilan keputusan yang disesuaikan antara kemampuan yang
dimiliki dengan lingkungan yang ada di sekitar sehingga perlunya adanya manajemen
strategi.Menopang manajemen strategis tergantung pada manajer mendapat
pengertian mengenai pesaing, pasar, harga, pemasok, distributor, pemerintah,
kreditor, pemegang saham dan pelanggan diseluruh dunia. Harga dan mutu dari
produk dan jasa perusahaan harus dapat bersaing di seluruh dunia, bukan hanya di
pasar lokal.
Persaingan yang memunculkan daya saing erat kaitannya dengan pemahaman
mekanisme pasar (standar dan benchmarking), kecepatan dan ketepatan penyampaian
produk (barang dan jasa) yang mampu menciptakan nilai tambah.Oleh karena itu,
peningkatan daya saing organisasi bersifat unik, tetapi pada intinya dipengaruhi oleh
aspek kreativitas, kapasitas, teknologi yang diguna-kan dan jangkauan pemasaran
yang dicapai.Hal tersebut diwujudkan dari tampilan produk, produktivitas yang tinggi
dan pelayanan yang baik.

5. 2. Rumusan Masalah
a. Mengetahui Formulasi Strategi
b. Mengetahui Analisis Situasi Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan
c. Mengetahui Implementasi dan Pengawasan Strategi
d. Mengetahui Etika bisnis dan CSR
e. Mengetahui rasional dan evaluasi dan Pengendalian strategi
f. Mengetahui Pengendalian dan evaluasi strategi suatu perusahaan
3. Maksud dan Tujuan Penulisan
Tujuan penulisan ini adalah sebagai berikut :
a. Memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Perusahaan.
b. Memahami tentang manajemen strategi.
c. Mengetahui gambaran manajemen strategi.
d. Untuk menambahkan wawasan atau pemahaman terhadap pentingnya Manajemen

6. BAB II
PEMBAHASAN
A. FORMULASI STRATEGI
1. Pengertian Formulasi Strategi
Perumusan strategi atau formulasi strategi merupakan proses penyusunan
langkah-langkah ke depan yang dimaksudkan untuk membangun visi dan misi
organisasi, menetapkan tujuan strategis dan keuangan perusahaan, serta merancang
strategi untuk mencapai tujuan tersebut dalam rangka menyediakan customer value
terbaik.
Morton (1996 : 17-22) mengatakan bahwa ada keterikatan yang saling menunjang
antara Struktur Organisasi & Budaya Perusahaan, Teknologi, Peran Individu,
Struktur Organisasi dan Proses Manajemen yang dipengaruhi oleh Lingkungan Sosio-
Ekonomis External dan Lingkungan Teknologi External dalam metodologi
pembentukan Strategi.
Untuk itu, ada beberapa langkah yang perlu dilakukan perusahaan sebagai berikut :
a. Identifikasi lingkungan yang akan dimasuki oleh perusahaan pada masa depan.
Tentukan misi perusahaan untuk mencapai visi yang dicita-citakan dalam
lingkungan tersebut.
b. Lakukan analisis lingkungan intern dan ekstern untuk mengukur kekuatan dan
kelemahan serta peluang dan ancaman yang akan dihadapi perusahaan dalam
menjalani misi dan meraih keunggulan bersaing (competitive advantage).
c. Rumuskan faktor-faktor penting ukuran keberhasilan (key succes factors) sesuai
dengan perubahan lingkungan yang dihadapi.
Tentukan tujuan dan target terukur, identifikasi dan evaluasi alternatif strategi dan
rumuskan strategi terpilih untuk mencapai tujuan dan ukuran keberhasilan. Dalam
tahap ini penyusun strategi harus melakukan analisis terhadap opsi yang dimiliki
perusahaan dengan mempertimbangkan sumber daya yang dimiliki dengan fakta
ekstern yang dihadapi. Tentukan strategic option yang paling dikehendaki diantara
opsi yang ada sesuai dengan misi organisasi. Tentukan tujuan yang bersifat jangka
panjang dan strategi utama untuk mencapai opsi yang paling dikehendaki. Tentukan
4

7. target tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan tujuan jangka panjang
dan strategi utama.
2. Tahap Formulasi
Formulasi adalah bentuk penyederhanaan situasi nyata menjadi bentuk matematis,
formulasi memiliki 5 tahap implementasi sebagai berikut :
a. Tahap I
Pengumpulan dan Analisis Keterangan Strategis. Adalah tugas para eksekutif
organisasi untuk dapat menilai kecenderungan-kecenderungan yang terjasi pada
saat ini dan yang akan datang baik dari segi eksternalnya (pasar, persaingan,
teknologi, regulasi, dan keadaan ekonomi) maupun segi internalnya (nilai
organisasi, keunggulan dan kemampuan, hasil produkdan pasar,dan kebijakan
strategis yang lalu)
b. Tahap II
Formulasi Strategi. Tim ini pulalah harus memeriksa beberapa masa depan
alternatif dan menyeleksinya serta menciptakan profil atau visi strategis yang
berfokuskan pada ke sembilan pertanyaan tersebut. Kekuatan formulasi sangat
tergantung pada kekuatan proses yang dilalui atau yang dialami oleh tim dalam
membuat keputusan.
c. Tahap III
Perencanaan Proyek Induk Strategis. Dengan menggunakan metode management
proyek yang canggih dan benar dimana rencana disusun, dijelaskan,
diprioritaskan, ditahap-tahapkan, dijadwalkan, disumberdayakan dan
diimplementasikan serta dipantau (diawasi), maka proyek-proyek tersebut dapat
dioptimalkan dalam suatu portofolio.
d. Tahap IV
Implementasi Strategi. Tahap ini adalah tahap pelaksanaan (implementasi) yang
mana kualitas suatu proyek sangat diharuskan. Untuk itu dibutuhkan suatu sistem
komunikasi yang handal, cepat dan akurat yang dimulai dari tingkat rendah (lower
management) hingga ke tingkat yang tinggi (top management).

8. e. Tahap V
Pemantauan, Peninjauan dan Pembaharuan Strategi. Di tahap ini dibutuhkan
indikator internal (kemajuan di bidang tujuan dan langkah strategis, kemajuan
proyek) maupun indikator eksternal (validitas asumsi dasar yang menjadi
penciptaan visi). Umpan balik (feedback) dari berbagai sumber kegiatan baik
untuk jangka pendek, menengah maupun panjang harus dioptimalkan secara terus
menerus.
3. Formulasi Strategi
Adapun kesepuluh formulasi strategi tersebut, adalah sebagai berikut :
a. Objektif, Angan-angan sendiri tidak memiliki tempat di dalam bangunan sebuah
bisnis. Kejujuran, penilaian yang tenang dari kekuatan dan kelemahan perusahaan
dan keahlian bisnis serta manajemennya adalah hal yang mendasar.
b. Membuat sederhana dan terfokus. Dalam usaha kecil, kesederhanaan adalah
efektif. Usaha dan sumber daya, seharusnya dikonsentrasikan dimana dampak dan
keuntungan adalah hal yang paling utama.
c. Fokus pada pasar yang menguntungkan. Kelangsungan hidup dan keberhasilan
usaha kecil oleh persediaan barang dan jasa khusus yang menemukan keinginan
dan kebutuhan dari pemilihan kelompok pelanggan.
d. Mengembangkan rencana pemasaran. Usaha kecil harus memutuskan bagaimana
untuk meraih dan menjual kepada pelanggan.
e. Memanajemen tenaga kerja secara efektif. Kesuksesan usaha kecil tergantung
pada bangunan, pengaturan dan motivasi sebuah tim pemenang.
f. Membuat catatan keuangan yang jelas. Usaha kecil perlu untuk memiliki catatan
asset, liabilitas, penjualan, biaya dan informasi akunting lainnya dalam urutan
untuk kelangsungan hidup dan keberhasilan.
g. Tidak pernah menghambur-hamburkan kas. Kas adalah raja di dalam dunia usaha
kecil.
h. Menghindari perangkap yang berulang-ulang dari pertumbuhan yang cepat. Usaha
kecil harus hati-hati melakukan ekspansi.

9. i. Mengerti seluruh fase bisnis. Pengendalian usaha kecil dan kemajuan keuntungan
usaha kecil , tergantung pada pengertian yang lengkap dari seluruh fungsi bisnis.
j. Merencanakan ke depan. Usaha kecil harus memformulasikan secara kritis dan
menantang, pencapaian yang masih, tujuan dan mengubahnya menjadi aktifitas
yang produktif.
4. Memformulasikan strategi
Formulasi strategi melibatkan penetapan serangkaian tindakan yang tepat guna
mencapai tujuan perusahaan. Formulasi strategi ini meliputi pengembangan misi
bisnis, analisa SWOT, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal serta
mengukur dan menetapkan kelemahan dan kekuatan internal dan menetapkan tujuan
jangka panjang.
Analisa SWOT
SWOT merupakan singkatan dari strength (kekuatan), weakness (kelemahan),
opportunity (peluang) dan threats (ancaman). Pendekatan ini mencoba
menyeimbangkan kekutaan dan kelemahan internal organisasi dengan peluang dan
ancaman lingkungan eksternal organisasi.
 Strength (Kekuatan) adalah suatu kondisi di mana perusahaan mampu
melakukan semua tugasnya secara sangat baik (diatas rata-rata industri).
 Weakness (Kelemahan) adalah kondisi di mana perusahaan kurang mampu
melaksanakan tugasnya dengan baik di karenakan sarana dan prasarananya
kurang mencukupi.
 Opportunity (Peluang) adalah suatu potensi bisnis menguntungkan yang dapat
diraih oleh perusahaan yang masih belum di kuasai oleh pihak pesaing dan
masih belum tersentuh oleh pihak manapun.
 Threats (Ancaman) adalah suatu keadaan di mana perusahaan mengalami
kesulitan yang disebabkan oleh kinerja pihak pesaing, yang jika dibiarkan
maka perusahaan akan mengalami kesulitan dikemudian hari.

10. B. Analisis Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan
1. Pengertian Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk
mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities),
dan ancaman (threats) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Keempat
faktor itulah yang membentuk akronim SWOT (strengths, weaknesses, opportunities,
dan threats). Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi
bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang
mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan tersebut. Menurut Daniel Start
analisis SWOT adalah instrumen perencanaaan strategis yang klasik dengan
menggunakan kerangka kerja kekuatan dan kelemahan serta kesempatan ekternal dan
ancaman. Instrumen ini memberikan cara sederhana untuk memperkirakan cara
terbaik untuk melaksanakan sebuah strategi. Instrumen ini menolong para perencana
apa yang bisa dicapai, dan hal-hal apa saja yang perlu diperhatikan oleh mereka.
Metode SWOT pertama kali digunakan oleh Albert Humphrey yang melakukan
penelitian di Stamford University pada tahun 1960-1970 dengan analisa perusahaan
yang bersumber dalam Fortune500. Meskipun demikian, jika ditarik lebih ke
belakang analisa ini telah ada sejak tahun 1920-an sebagai bagian dari Harvard
Policy Model yang dikembangkan di Harvard Business School. Namun, pada saat
pertama kali digunakan terdapat beberapa kelemahan utama di antaranya analisa yang
dibuat masih bersifat deskriptif serta belum bahkan tidak menghubungkan dengan
strategi-strategi yang mungkin bisa dikembangkan dari analisis kekuatan-kelemahan
yang telah dilakukan. Hasil analisis biasanya adalah arahan/rekomendasi untuk
mempertahankan kekuatan dan menambah keuntungan dari peluang yang ada, sambil
mengurangi kekurangan dan menghindari ancaman. Jika digunakan dengan benar,
analisis SWOT akan membantu kita untuk melihat sisi-sisi yang terlupakan atau tidak
terlihat selama ini.
Analisis ini bersifat deskriptif dan terkadang akan sangat subjektif, karena bisa
jadi dua orang yang menganalisis sebuah organisasi akan memandang berbeda
keempat bagian tersebut. Hal ini wajar terjadi, karena analisis SWOT adalah sebuah
analisis yang akan memberikan output berupa arahan dan tidak memberikan solusi

11. “ajaib” dalam sebuah permasalahan. Analisa SWOT dapat diterapkan dengan cara
menganalisis dan memilah berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya,
kemudian menerapkannya dalam gambar matrik SWOT, di mana aplikasinya adalah
bagaimana kekuatan (strengths) mampu mengambil keuntungan (advantage) dari
peluang (opportunities) yang ada, bagaimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses)
yang mencegah keuntungan (advantage) dari peluag (opportunities) yang ada,
selanjutnya bagaimana kekuatan (strengths) mampu menghadapi ancaman (threats)
yang ada, dan terakhir adalah bagimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang
mampu membuat ancaman (threats) menjadi nyata atau menciptakan sebuah ancaman
baru.
2. Faktor-faktor Analisis SWOT
Analisis SWOT terdiri dari empat faktor, yaitu:
a. Strengths (kekuatan)
Faktor-faktor kekuatan dalam lembaga pendidikan adalah kompetensi
khusus atau keunggulan-keunggulan lain yang berakibat pada nilai plus atau
keunggulan komparatif lembaga pendidikan tersebut. Hal ini bisa dilihat jika
sebuah lembaga pendidikan harus memiliki skill atau keterampilan yang bisa
disalurkan bagi perserta didik, lulusan terbaik atau hasil andalan, maupun
kelebihan-kelebihan lain yang dapat membuat sekolah tersebut unggul dari
pesaing-pesaingnya serta dapat memuaskan steakholders maupun pelanggan
(peserta didik, orang tua, masyarakat dan bangsa).
Sebagai contoh dari bidang keunggulan, antara lain kekuatan pada sumber
keuangan, citra yang positif, keunggulan kedudukan di masyrakat, loyalitas
pengguna dan kepercayaan berbagai pihak yang berkepentingan. Sedangkan
keunggulan lembaga pendidikan di era otonomi pendidikan atara lain yaitu
sumber daya manusia yang secara kuantitatif besar, hanya saja perlu pembenahan
dari kualitas. Selain itu antusiasme pelaksanaan pendidikan yang sangat tinggi,
didukung dengan sarana prasarana pendidikan yang cukup memadai. Hal lain dari
faktor keunggulan lembaga pendidikan adalah kebutuhan masyarakat terhadap
yang bersifat transendental sangat tinggi, dan itu sangat mungkin diharapkan dari
proses pendidikan lembaga pendidikan yang agamis.

12. b. Weakness (kelemahan)
Kelemahan adalah hal yang wajar dalam segala sesuatu tetapi yang
terpenting adalah bagaimana sebagai penentu kebijakan dalam lembaga
pendidikan bisa meminimalisasi kelemahan-kelemahan tersebut atau bahkan
kelemahan tersebut menjadi satu sisi kelebihan yang tidak dimiliki oleh lembaga
pendidikan lain. Kelemahan ini dapat berupa kelemahan dalam sarana dan
prasarana, kualitas atau kemampuan tenaga pendidik, lemahnya kepercayaan
masyarakat, tidak sesuainya antara hasil lulusan dengan kebutuhan masyarakat
atau dunia usaha dan industri dan lain-lain
Oleh karena itu, ada beberapa faktor kelemahan yang harus segera
dibenahi oleh para pengelola pendidikan, antara lain yaitu:
 Lemahnya SDM dalam lembaga pendidikan
 Sarana dan prasarana yang masih sebatas pada sarana wajib saja
 Lembaga pendidikan swasta yang pada umumya kurang bisa menangkap
peluang, sehingga mereka hanya puas dengan keadaan yang dihadapi
sekarang ini.
 Output pada lembaga pendidikan yang belum sepenuhnya bersaing
dengan output lembaga pendidikan yang lain dan sebagainya.
c. Opportunities (peluang)
Peluang adalah suatu kondisi lingkungan eksternal yang menguntungkan
bahkan menjadi formulasi dalam lembaga pendidikan. Situasi lingkungan tersebut
misalnya:
 Kecenderungan penting yang terjadi dikalangan peserta didik.
 Identifikasi suatu layanan pendidikan yang belum mendapat perhatian.
 Perubahan dalam keadaan persaingan.
 Hubungan dengan pengguna atau pelanggan dan sebagainya.
Peluang pengembangan dalam lembaga pendidikan dapat dilakukan antara
lain yaitu:
 Di era yang sedang krisis moral dan krisis kejujuran seperti ini diperlukan
peran serta pendidikan agama yang lebih dominan.

13.  Pada kehidupan masyarakat kota dan modern yang cenderung konsumtif
dan hedonis, membutuhkan petunjuk jiwa, sehingga kajian-kajian agama
berdimensi sufistik kian menjamur. Ini menjadi salah satu peluang bagi
pengembangan lembaga pendidikan ke depan.
 Secara historis dan realitas, mayoritas penduduk Indonesia adalah muslim,
bahkan merupakan komunitas muslim terbesar di seluruh dunia. Ini adalah
peluang yang sangat strategi bagi pentingnya manajemen pengembangan
lembaga pendidikan.
d. Threats (ancaman)
Ancaman merupakan kebalikan dari sebuah peluang, ancaman meliputi faktor-
faktor lingkungan yang tidak menguntungkan bagi sebuah lembaga pendidikan.
Jika sebuah ancaman tidak ditanggulangi maka akan menjadi sebuah penghalang
atau penghambat bagi maju dan peranannya sebuah lembaga pendidikan itu
sendiri. Contoh ancaman tersebut adalah minat peserta didik baru yang menurun,
motivasi belajar peserta didik yang rendah, kurangnya kepercayaan masyarakat
terhadap lembaga pendidikan tersebut dan lain-lain.
3. Kegunaan Analisis SWOT
Secara umum, analisis SWOT dipakai untuk:
a. Menganalisis kondisi diri dan lingkungan pribadi
b. Menganalisis kondisi internal lembaga dan lingkungan eksternal lembaga
c. Menganalisis kondisi internal perusahaan dan lingkungan eksternal Perusahaan
d. Mengetahui sejauh mana diri kita di dalam lingkungan kita
e. Mengetahui posisi sebuah lembaga diantara lembaga-lembaga lain
f. Mengetahui kemampuan sebuah perusahaan dalam menjalankan bisnisnya
dihadapkan dengan para pesaingnya.
Menurut Ferrel dan Harline fungsi dari Analisis SWOT adalah untuk
mendapatkan informasi dari analisis situasi dan memisahkannya dalam pokok
persoalan internal (kekuatan dan kelemahan) dan pokok persoalan eksternal (peluang
dan ancaman). Analisis SWOT tersebut akan menjelaskan apakah informasi tersebut

14. berindikasi sesuatu yang akan membantu perusahaan mencapai tujuannya atau
memberikan indikasi bahwa terdapat rintangan yang harus dihadapi atau
diminimalkan untuk memenuhi pemasukan yang diinginkan. Analisis SWOT dapat
digunakan dengan berbagai cara untuk meningkatkan analisis dalam usaha penetapan
strategi. Umumnya yang sering digunakan adalah sebagai kerangka / panduan
sistematis dalam diskusi untuk membahas kondisi altenatif dasar yang mungkin
menjadi pertimbangan perusahaan.
4. Hubungan antara Strength, Weaknesses, Opportunities, danTreaths dalam
Analisis SWOT
Sebuah lembaga akan mampu mencapai tujuan yang telah ditetapkan ketika
kekuatan lembaga pendidikan melebihi kelemahan yang dimiliki. Oleh karena itu
lembaga pendidikan harus mampu memperdayakan potensi yag dimiliki secara
maksimal, mengurangi resiko yang terjadi. Jadi, tercapai atau tidaknya tujuan
lembaga pendidikan yang telah ditetapkan merupakan tanggung jawab lingkungan
manajemen lembaga pendidikan. Jika analisis SWOT dilakukan dengan tepat, maka
upaya untuk memilih dan menentukan strategi yang efektif akan membuahkan hasil
yang diinginkan.
Analisis SWOT dalam program sekolah dapat dilakukan dengan melakukan
matrik SWOT, matrik ini terdiri dari sel-sel daftar kekuatan, kelemahan, peluang dan
ancaman dalam penyelenggaraan program sekolah, untuk memperoleh mutu sekolah
dapat dilakukan strategi SO (menggunakan kekuatan dan memanfaatkan peluang),
strategi WO (memperbaiki kelemahan dan mengambil manfaat dari peluang), strategi
ST (menggunakan kekuatan dan menghindari ancaman), strategi WT (mengatasi
kelemahan dan menghindari ancaman.
Menurut Afhie, 2012 dalam hubungan antara Strength, Weaknesses,
Opportunities,dan Treaths dalam analisis SWOT dapat digambarkan melalui bagan
berikut ini

15. HUBUNGAN S (KEKUATAN) W (KELEMAHAN)
O
(PELUANG)
Sebuah lembaga pendidikan
harus dapat menggunakan
kekuatan untuk memanfaatkan
peluang dan sebaliknya
memanfaatkan peluang dan
menjadikannya sebagai sebuah
kekuatan (Strength).
Peluang digunakan untuk
menekan berbagai macam
kelemahan-kelamahan yang ada
atau dengan kata lain
menghilangkan kelemahan
dengan memanfaatkan peluang
T
(ANCAMAN)
Menggunakan kekuatan untuk
menghindari ancaman.
Suatu lembaga pendidikan,
sebelum datangnya sebuah
ancaman lembaga pendidikan
tersebut harus bisa menutupi
kelemahan-kelemahan yang ada
pada dirinya dengan kekuatan dan
peluang.
Sedangkan menurut menggambarkan hubungan antara Strength, Weaknesses,
Opportunities, dan Treaths dalam analisis SWOT adalah sebagai berikut
1. Kekuatan dan Kelemahan.
Kekuatan adalah faktor internal yang ada di dalam institusi yang
bisa digunakan untuk menggerakkan institusi ke depan. Suatu kekuatan
(strenghth) atau distinctive competencehanya akan menjadi competitive
advantage bagi suatu institusi apabila kekuatan tersebut terkait dengan
lingkungan sekitarnya, misalnya apakah kekuatan itu dibutuhkan atau bisa
mempengaruhi lingkungan di sekitarnya. Jika pada institusi lain
juga terdapat kekuatan yang memiliki core competence yang sama, maka
kekuatan harus diukur dari bagaimana kekuatan relatif suatu institusi
tersebut dibandingkan dengan institusi yang lain. Sehingga dapat
disimpulkan bahwa tidak semua kekuatan yang dimiliki institusi harus

16. dipaksa untuk dikembangkan karena ada kalanya kekuatan itu tidak terlalu
penting jika dilihat dari lingkungan yang lebih luas.
Hal-hal yang menjadi opposite dari kekuatan adalah kelemahan.
Sehingga sama dengan kekuatan, tidak semua kelemahan dari institusi
harus dipaksa untuk diperbaiki terutama untuk hal-hal yang
tidak berpengaruh pada lingkungan sekitar.
a. Peluang dan Ancaman.
Peluang adalah faktor yang didapatkan dengan membandingkan
analisis internal yang dilakukan di suatu institusi (strenghth dan weakness)
dengan analisis internal dari kompetitor lain. Sebagaimana kekuatan,
peluang juga harus diranking berdasarkan success probbility, sehingga
tidak semua peluang harus dicapai dalam target dan strategi institusi.
Peluang dapat dikategorikan dalam tiga tingkatan yaitu:
 Low, jika memiliki daya tarik dan manfaat yang kecil dan peluang
pencapaiannya juga kecil.
 Moderate, jika memiliki daya tarik dan manfaat yang besar namun
peluang pencapaian kecil atau sebaliknya.
 Best, jika memiliki daya tarik dan manfaat yang tinggi serta
peluang tercapaianya besar
Sedangkan, ancaman adalah segala sesuatu yang terjadi
akibat trend perkembangan (persaingan) dan tidak bisa dihindari.
Ancaman juga bisa dilihat dari tingkat keparahan pengaruhnya
(seriousness) dan kemungkinan terjadinya (probability of occurance).
Sehingga ancaman tersebut dapat dikategorikan sebagai berikut:
a. Ancaman utama (Major Threats) adalah ancaman yang
kemungkinan terjadinya tinggi dan dampaknya besar. Untuk
ancaman utama ini, diperlukan beberapa planning yang harus
dilakukan institusi untuk mengantisipasi.
b. Ancaman tidak utama (Minor Threats) adalah ancaman yang
dampaknya kecil dan kemungkinan terjadinya kecil

17. c. Ancaman moderate (Moderate Threats) berupa kombinasi tingkat
keparahan yang tinggi namun kemungkinan terjadinya rendah dan
sebaliknya.
Dari hal tersebut dapat disimpulkan beberapa kategori situasi institusi
dilihat dari keterkaitan antara peluang dan ancamannya, yaitu sebagai
berikut:
a. Suatu institusi dikatakan unggul jika memiliki major opportunity yang
besar dan major threats yang kecil.
b. Suatu institusi dikatakan spekulatif jika memiliki high
opportunity danthreats pada saat yang sama.
c. Suatu institusi dikatakan mature jika memiliki low
opportunity dan low threat.
d. Suatu institusi dikatakan in trouble jika memiliki low
opportinity danhigh threats.
Tidak ada satu cara terbaik untuk melakukan analisis SWOT. Yang paling
utama adalah membawa berbagai macam pandangan/perspektif bersama-
sama sehingga akan terlihat keterkaitan baru dan implikasi dari hubungan
tersebut.
Menurut Rangkuti (2006), Matriks SWOT dapat menggambarkan secara
jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternalyang dihadapi perusahaan
dapat disesuaikan dengan kekuatan dankelemahan yang dimilikinya.
Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan altenatif strategis.
Berikut ini adalah keterangan dari matriks SWOT diatas :
1. Strategi SO (Strength and Oppurtunity). Strategi ini dibuat
berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan
seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar –
besarnya.

18. 2. Strategi ST (Strength and Threats). Strategi dalam menggunakan
kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.
3. Strategi WO (Weakness and Oppurtunity). Strategi ini diterapkan
berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan
kelemahan yang ada.
4. Strategi WT (Weakness and Threats). Strategi ini berdasarkan
kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan
yang ada serta menghindari ancaman.
Cara Menggunakan Analisis SWOT Untuk melakukan Analisis SWOT, kita perlu
membuat beberapa pertanyaan dan menjawabnya sendiri seperti contoh-contoh berikut
ini :
Strength (Kekuatan)
1. Kelebihan apa yang dimiliki oleh organsiasi ?
2. Apa yang membuat organisasi lebih baik dari organisasi lainnya?
3. Keunikan apa yang dimiliki oleh organisasi ?
4. Apa yang menyebabkan kita mendapatkan penjualan ?
5. Apa yang dilihat atau dirasakan oleh konsumen kita sebagai suatu kelebihan ?
Weakness (Kelemahan)
1. Apa yang dapat ditingkatkan dalam organisasi ?
2. Apa yang harus dihindari oleh organisasi ?
3. Faktorapa yang menyebabkan kehilangan penjualan ?
4. Apa yang dilihat atau dirasakan oleh konsumen kita sebagai suatu kelemahan
organisasi kita ?
5. Apa yang dilakukan oleh pesaing sehingga mereka dapat lebih baik dari organisasi
kita ?
Opportunities (Peluang)
1. Kesempatan apa yang dapat kita lihat ?
2. Perkembangan tren apa yang sejalan dengan organisasi kita ?

19. 3. Threats (Ancaman)
4. Hambatan apa yang kita hadapi sekarang ?
5. Apa yang dilakukan oleh pesaing organisasi ?
6. Perkembangan Teknologiapa yang menyebabkan ancaman bagi organisasi ?
7. Adakah perubahan peraturan pemerintah yang akan mengancam perkembangan
organisasi ?
Thteath (Ancaman)
1. Hambatan apa yang anda hadapi sekarang ?
2. Apa yang dilakukan oleh pesaing pemasaran perusahaan ?
3. Perkembangan Teknologi apa yang menyebabkan ancaman bagi perusahaan ?
4. Adakah perubahan peraturan pemerintah yang akan mengancam perkembangan
perusahaan ?
5. Jumlah pemasok bahan baku yang berkurang
6. Jumlah pesaing yang bertambah sehingga menyebabkan persaingan bertambah
ketat
7. Peraturan dan kebijakan pemerintah yang dianggap merugikan
8. Krisis ekonomi yang menancam setiap saat ini ?
Analisis SWOT pada Ilmu dan Pemasaran
Pemasaran adalah satu-satunya kegiatan perusahaan yang secara langsung
bergesekan dengan pihak eksternal. Pihak eksternal yang dimaksud terdiri dari
konsumen, pesaing, pemerintah, invesor dan lainnya selama memiliki kepentingan
terhadap perusahaan.
Analisis SWOT bisa anda jadikan cerminan dalam melihat keadaan sebenarnya
bisnis yang sedang di jalankan. Analisis yang tepat akan berbanding lurus dengan
keakuratan perumusan strategi dalam usaha mencapai tujuannya. Apa yang ada pada
diri pengsaha, pergunakan untuk menutupi kelemahan perusahaan. Meminimalisir
resiko dengan lebih mempersiapkan diri menghadapi ancaman, serta memanfaatkan,
mengejar peluang yang ada sebaik dan sedini mungkin. Jika anda sudah melakukan hal
demikian, pengelolaan bisnis akan menjadi lebih mudah, terarah dan konsisten.

20. C. Implementasidan Pengawasan Strategi
1. Pengertian Implementasi Strategi
Pengertian yang cukup luas manajemen strategi menunjukkan bahwa manajemen
merupakan suatu sistem yang sebagai satu kesatuan memiliki berbagai komponen
yang saling berhubungan dan saling mempengaruhi, dan bergerak secara serentak
kearah yang sama pula. Komponen pertama adalah Perencanaan Strategi dengan
unsur-unsurnya yang terdiri dari Visi, Misi, Tujuan strategi organisasi. Sedang
komponen kedua adalah Pelaksanaan Operasional dengan unsur-unsurnya adalah
sasaran atau Tujuan Operasional, Pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen berupa
fungsi pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan fungsi penganggaran, kebijaksanaan
situasional, jaringan kerja internal dan eksternal, fungsi kontrol dan evaluasi serta
umpan balik. Model proses manajemen strategi :
a. Tahap formulasi strategi, yaitu pembuatan pernyataan visi, misi, dan tujuan,
b. Tahap implementasi strategi, yaitu proses penterjemahan strategi ke dalam
tindakan-tindakan.
c. Tahap evaluasi strategi , yaitu proses evaluasi apakah implementasi strategi dapat
mencapai tujuan.
Implementasi strategi adalah rangkaian aktivitas dan pekerjaan yang dibutuhkan
untuk mengeksekusi perencanaan strategi . artinya apa yang kita rumuskan pada
strategi dan kebijakan kita terapkan dalam berbegai program kerja, anggaran, dan
prosedur-prosedur. Rumusan strategi yang baik, tidak ada artinya bila tidak
diterapkan dalam implementasi. Begitu pula implementasi tidak akan berkontribusi
baik pada perusahaan ,jika rumusan strateginya tidak baik.
ada beberapa yang perlu diperhatikan dalam usaha pencapaian tujuan dalam
manajemen strategi:
a. Efektif dan efesiensi Manajemen strategi disebut efektif jika hasil yang dicapai
seperti yang di inginkan. Karena kebanyakan situasi yang memerlukan analisa
strategi tidak statis melainkan interaktif dan dinamis, maka hubungan antara
penyebab dan hasilnya tidak tetap atau pasti. Sebaliknya taktik adalah tindakan
nyata yang diambil oleh pelaku dan sepenuhnya berada dalam pengawasannya.

21. b. Keputusan manajemen strategi tidak berarti apa-apa tanpa implementasi. Strategi
tergantung pada kemungkinan dan taktik yang potensial. Keputusan strategi harus
dapat mencapai tujuannya. Aturan dalam manajemen strategi persaingan :
 Proses berfikir yang mendahului tindakan
 Pengetahuan mengenai jumlah merupkan kunci penting.
 Menejemen strategi tindakan yang dilakukan dengan cepat akan mendominasi
yang lambat.
 Kemenangan harus menunjukkan nilai dari tujuan
 Menyerang hanya terhadap yang dapat diserang.
 Bertahan adalah bentuk terkuat dari persaingan
 Superioritas dalam faktor persaingan yang mendasar adalah segalanya.
 Tidak terkalahkan adalah merupakan pertahanan yang sebenarnya.
 Menajemen strategi membutuhkan pengembangan kekuatan yang unik.
c. Pertumbuhan dan Struktur Organisasi Tahap implementasi strategi memerlukan
pertimbangan dalam penyusunan struktur organisasi, karena keselarasan struktur
dengan strategi merupakan satu hal yang penting untuk tercapainya implementasi
strategi. Pertumbuhan organisasi terjadi kala skala organisasi berkembang.
Pertumbuhan yang terjadi bisa vertical dan bisa juga horizontal. Pertumbuhan
organisasi menghasilkan berbagai bentuk struktur organisasi seperti stuktur
fungsional, divisional geografis, organisasi unit bisnis, organisasi matrik dan
struktur organisasi horizontal.
d. Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Budaya organisasi sesungguhnya tumbuh
karena diciptakan dan dikembangkan oleh individu-individu yang bekerja dalam
suatu organisasi, yang diterima sebagai nilai-nilai yang harus dipertahankan dan
diturunkan kepada setiap anggota baru. Nilai-nilai tersebut digunakan sebagai
pedoman bagi setiap anggota selama mereka berada dalam lingkungan organisasi
tersebut, dan dapat dianggap sebagai ciri khas yang membedakan sebuah
organisasi dengan organisasi lainnya yang ada dan sejenis maupun tidak sejenis.

22. Untuk memulai proses implementasi para perencana strategi perlu mempertanyakan
hal berikut :
a. Siapa yang akan menjalankan perencanaan strategi (yang
mengimplementasikannya)
b. Apa yang harus dilakukan untuk mencapai arah yang telah ditentukan,
c. Bagaimana orang-orang yang terlibat bisa bekerja dengan sukses.
1. Mengapa implementasi strategi selalu berkaitan dengan apa siapa, dan
bagaimana mengeksekusi strategi ?
a. Siapa yang mengimplementasikan ?
Tentang siapa yang akan mengimplementasikan strategi yang sudah
dirumuskan biasanya tergantung skala organisasi dan bagaimana struktur yang
ada .namun , secara umum implementasi sebagian besar dilakukan oleh para
manajer dan supervisor. Dulu saat pengetahuan tidak semudah sekarang
pemerolehannya, seakan-akan manajemen puncaklah yang paling tahu urusan
strategi. Kini, walaupun mungkin dari segi banyaknya waktu, keterlibatan para
manajer menengah tidak sebanyak manajemen puncak, keterlibatan mereka dalam
perumusan strategi bisa cukup signifikan memang para manajer dan supervisor
inilah yang menerjemahkan apa yang sudah ada pada rumusan strategi (yang
dibuat oleh para perencana strategis; para menejemen puncak, dan manajer
umum), untuk diimplementasikan dilapangan. Meskipun demikian, sebaiknya, ini
bukan berarti komitmen dari manajemen puncak tidak diperlukan. Pada sebagian
mengenai pentingnya eksekusi dibawah, kita akan membahas lebih jauh mengenai
perlunya dukungan puncak bila eksekusi strategi ingin berhasil.
 Apa Yang Akan Dilakukan?
Untuk mengimplementasikan strategi, perusahaan memerlukan rumusan
program, anggaran yang akan membiayayi pelaksanaan program, dan
prosedur untuk memastikan program berjalam seperti yang diharapkan.
a. Program
Pertama program harus terkait dengan rumusan strategi yang sudah
dibuat. Kemudian sedapat mungkin bersifat action-oriented. Karena

23. itu, didalam dokumen program kerja dianjurkan menuliskan item
programnya dengan kata kerja. Rumusan strategi
pengimplementasiannya dengan “mengunjungi”. Karena
“mengunjungi” merupakan rencan tindak (action-plan) bagi si
manajer.
b. Penganggaran
Anggaran adalah sebuah program dalam bentuk uang dan sering
kali disebut juga sebagai darahnya program. Strategi tidak berjalan
dengan baik karena anggaran yang ditetapakn tidak dapat
direalisasikan. Biasanya terjadi karena : pertama, dalam menyusun
program, manajer tidak realistis dengan situasi perusahaannya. Kedua,
karena perencanaan arus kas perusahaan meleset dari dugaan
sebelumnya sehingga program kerja tertentu yang memerlukan
pendanaan juga harus digeser pelaksanaannya.
Untuk membuat srategi bisnis efektif, maka ia hatrus ditopng oleh
penganggaran yang baik pula. Karena, strategi adalah keputusan
strategic perusahaan tentang bagaimana cara kita mencapai apa yang
menjadi sasaran. Dari sisi pengaanggaran, bagaimana keakuratan serta
kecepatan memprediksi menjadi penting dlam hal ini. Manfaat dari
pengintegrasian antara lain:
1. Dengan pengintegrasian, visi, target, serta pengeksekusian strategi
terjadi secara menyeluruh, tidak terpisah-pisah
2. Respon yang lebih cepat terhadap situsi pasar dan bisnis, dan lebih
akurat dalam membuat perkiraan, termasuk proyeksi pemasukan.
3. Sasaran ukuran atas kinerja menjadi lebih jelas.
4. Dalam melakukan analisis, karena didukung oleh data yang falid
dan akurat, analisisnya juga menjadi lebih akurat.
5. Memberikan wawasan bagi setiap level dan bagian yang
melaksanakan implementasi strategic, terutama untuk hal-hal yang
terkait dengan faktor-faktor yang berkontribusi atas biaya dan
pendapatyan.

24. 6. Tingkat sukses yang tinggi dalam pemenuhan sasaran strategic
karana secara tepat waktu memonitor kinerja, mengambil tindakan,
dan mempersiapkan masa depan
c. Prosedur
Dalam banyak kasus, pembuatan prosedur ini tidaklah selalu
dibuat setelah progam kerja dan anggaran diselesaikan, karena
prosedur sebelumnya bisa saja sudah ada. Prosedur ini adalah urutan-
urutan aktifitas yang harus diselesaikan untuk menyelesaikan sebuah
bagian pekerjaan dalam program. Dengan adanya prosedur, maka kita
dapat menjamin sebuah pekerjaan dapat diselesaikan dengan baik, dan
hasilnya sesuai dengan harapan.
Pembuatan prosedur ini membutuhkan pemahaman yang baik atas
proses kerja atau bisnis satu aktifitas atau kelompok aktivitas. Dengan
inilah organisasi lebih menyukai mereka yang berpengalaman dalam
satu bidang karena umumnya lebih bisa menggambarkan dengan baik
bagaimana urutan-urutan pekerjaan yang harus dilakukan.
Kendala yang sering terjadi dalam penerapan prosedur adalah ,
prosedur hanya mumncul diatas kertas saja tanpa komitmen
menjalankannya dengan baik. Untuk ini manajemen harus
menjalankan proses audit yang mencoba melihat sejauh mana
karyawan di satu bagian menjalankan prosedur yang sudah ada. Audit
ini penting bukan saja untuk memastikan apa yang suadah dituliskan
dalam prosedur dilaksanakan, tapi juga bisa menjadi bagian dari
evaluasi, apakah sebuah prosedur sudah optimum mengarahkan
pekrjaan tertentu.
b. Bagaimana Strategi Diimplementasikan: Pengorganisasian
Agar semua pekerjaan dalam implementasi dapat berjalan mulus,
perusahaan perlu mengorganisasi semuanya dengan tepat. Menurut Chadler, “
Structure Should Follow Strategi ” (struktur mengikuti strategi), Strategi yang
tentu masuk akal. Bentuk perusahaan seharusnya ditentukan dengan hakikat

25. strategi yang dirumuskan. Jadi kalau perusahaan memilih strategi difersifikasi,
atau integrasi, maka struktur organisasi juga harus turut menyesuaikan.
1. Kemampuan merespon dari organisasi.
Pembahasan bentuk organisasi terkait dengan pengimplementasian
strategi, kerap juga dihubungkan dengan kemampuan organisasi untuk
merespon berbagai perubahan lingkunagan. Ansoff (1990), mengusulkan
bahwa kemampuan merespons penting untuk kesuksesan sebuah strategi.
Menurutnya ada empet tipe utama dari respon yang dapat melayani berbagai
tujuan yang berbeda dari orbganisasi. Antara lain:
 Operational Responsiveness. Disini fokus organisasi adalah bagai mana
meminimalkan biaya operasi dalam perusahaan.
 Competitive Responsiveness. Yang mengoptimalkan kemampulabaan
perusahaan.
 Innovative Responsiveness. Yang mengembangkan potensi untuk dapat
memperoleh laba dalam jangka pendek.
 Increpreneurie Responsiveness. Ynag mengembangkan potensi kemampu
labaan dalam jangka panjang.
Untuk Operational Responsiveness dan Competitive Responsiveness,
struktur organisasi yang diciptakan terkait dengan spesialisasi pekerjaan,
pembagian kerja, skala ekonomis, serta keputusan untuk untuk melakukan
santdardisasi.
Sedangkan untuk Innovative Responsiveness, perusahaan dapat
mengoptimalakn pengembangan produ baru dan strategi pemasaran dari unit-
unit bisnisnya.
Untuk Increpreneurie Responsiveness, Ansoff menganggap struktur harus
ada pada kantor korporat (misalnya, kantor perusahaan holding).
Untuk dapat mendukung implementasi strategi yang telah disusun, maka
para manajer divisi dan wilayah fungsionanl harus bekerja sama dengan rekan
manajer lainnya dalam mengembangkan program,anggaran, dan prosedur

26. yang diperlukan untuk hal tersebut. Mereka harus mampu bekerja sama
untuuk mencapai sinergi diantara berbagai divisi dan wilayah funngsional
agar mampu unntuk mempertahankan dan mendapatkan keunggulan
kompetitif perusahaan atau organisasi.
Beberapa langkah dalam implementasi strategic diantaranya:
a. Mengembangkan Program, Anggaran, dan Prosedur
Program dibuat bertujuan untuk membuat strategi dan dapat dilaksanakan
dalam tindakan (action oriented). Setelah program tersusun, kemudian
dilanjutkan dengan membuat anggaran. Merencanakan sebuah anggaran
adalah proses pengecekan terakhir pihak manajemen terhadap kelayakan
strategi yang dipilih. Dengan memperkirakan biaya yang harus
dikeluarkan untuk mengimplementasikan sebuah progam, hal tersebut
menjadi sebuah petunjuk dalam strategi yang ideal.
Proses menyusun dan mendesain anggaran program, baik divisional
maupun perusahaan akan mengarahkan pihak manajemen untuk
mengembangkan prosedur standart operasi (standart operating
procedures/ SOP). SOP berisi rincian berbagai aktivitas yang diperlukan
untuk sebuah program perusahaan atau organisasi.
b. Mencapai Sinergi
Salah satu tujuan yang harus dicapai dalam implementasi strategi adalah
memperoleh sinergi diantara berbagai fungsi dan unit bisnis yang ada.
Igor Ansoff menyatakan bahwa terdapat 4 jenis sinergi yang seringkali
mempengaruhi keberhasilan implementasi strategi:
 Sinergi Pemasaran
Sinergi pemasaran dapat tercipta melalui kerjasama antara saluran
distribusi, wiraniaga, dana tau dengan gedung penyimpanan. Misalnya:
sinergi melalui periklanan dan promosi bersama dapat memeberikan
keuntungan yang berlipat ganda yang diperolah dengan biaya yang
relative lebih kecil.

27.  Sinergi Operasional
Sinergi operasional dapat diperolah melalui kerja sama penggunaan
tenaga kerja dan fasilitas, dan kebutuhan operasional dengan jumlah
yang besar.
 Sinergi Investasi
Sinergi investasi dapat tercipta melalui penggunaan bersama fasilitas
produksi dalam pabrik, pembelian persediaan bahan baku, penggunaan
bersama peralatan dan mesin-mesin pengolahan.
 Sinergi Manajemen
Sinergi manajemen diperoleh melalui pelaksanaan manajemen yang
kompeten untuk menambah unit bisnis baru atau produk baru,
sehingga dapat untuk meningkatkan kinerja.
Sinergi-sinergi tersebut tidak akan diperoleh begitu saja, dalam
mencapai sinergi-sinergi tersebut perlu adanya usaha untuk
mengembangkan budaya organisasi yang mendukung, serta program
pengembangan reorganisasi dalam memadukan keseluruhan operasi
perusahan atau organisasi yang ada.
Penerapan strategi (implementation)
1. Leadership Implementation
 Mencari dan menetapkan tenaga ahli pada posisi yang benar
dan tepat
 Pemimpin pilihan dan penugasan yang sesuai
 Gaya dan iklim perlu diperhatikan dalam pelaksanaan
kepemimpinan
2. Organizational Implementation
 Meninjau kembali posisi organisasi perusahaan atau stream
living
 Tetap menjalin hubungan baik dengan distributor
 Melakukan internal marketing

28. 3. Policy Implementation, perencanaan dan kebijakan dibentuk untuk
meyakinkan bahwa:
 Keputusan strategi benar-benar di implementasikan
 Terdapatnya basis pengawasan atas strategi yang dilaksanakan
 Ada nya penanganan yang konsisten
 Koordinasi antar unit lebih ditingkkatkan
 Policy yang diimplementasikan
c. Tipe Struktur dan daur hidup organisasi
Bentuk lazim dari struktur organisasi sangat tergantung dengan
tahapan perkembangannnya itu sendiri yang menurut (Wheelen &Hunger,
2008) tahapan itu terdiri dari :
1. Tahapan 1 Struktur Sederhana
Saat organisasi masih sederhana sekali, dengan jumlah karyawan
sedikit, ia butuh struktur yang sederhana.
2. Tahapan II Struktur fungsional
Mungkin organisasi sudah sedikit besar, dengan aktivitas yang mulai
beragam, tahapan ini membutuhkan structural fungsional . biasanya
fungsi yang umum adalah pemasaran, keuangan ,operasi, dan sumber
daya manusia.
3. Tahapan III Struktur Divisi
Perusahaan telah memiliki beberapa unit yang dibagi berdasarkan
divisi-divisi tertentu. Untuk ini perusahaan butuh struktur oeganisasi
.pada tahap tertentu, unit-unit ini berubah menjadi strategi bisnis
unit.(SBU)
4. Tahapan IV Beyond SBU
Saat situasi menjadi tidak menentu seperti urusan SBU menjadi lebih
kompleks dari sebelumnya dan situasi linkungan sulit diprediksi,
maka struktur organisasi yang dibutuhkan lebih dari sekedar
divisional.

29. Bentuk-bentuk diatas , karena berbicara tentang tahap-tahap
perkembangan organisasi juga kadang-kadang dikaitka dengan daur
hidup organisasi. Setiap siklus hidup dan tahapan perkembangan
organisasi memiliki isu-isu strategi dan bentuk struktur organisasi
yang berbeda.
Rancangan Pekerjaan untuk Mengantisipasi Strategi
Saat perusahaan merancang berbagai struktur oeganisasi yang sesuai,
perusahaan juga merancang pekerjaan yang tepat. Ini untuk
memastikan strategi dapat dilaksanakan dengan baik. Rancangan
pekerjaaan adalah studi mengenai pekerjaan individu dalam rangka
membuatnya lebih relevan bagi perusahaan dan si individu itu sendiri.
Beberapa metodenya adalah :
a. Job Enlargement, mengombinasikan pekerjaan-pekerjaan sejenis
bagi karyawan untu dikerjakan sekaligus.
b. Job Enrichment, menambah pekerjaan dan tanggung jawab serta
otonomi atas seorang karyawan dari yang biasa didapatkan.
c. Job Rotation, menggilir beberapa pekerjaan berbeda bagi seorang
karyawan untuk variasi dan tambahan wawasan dan keterampilan.
d. Isu Strategi dalam Implementasi Strategi
Dalam aspek implementasi, pembahasan sinergi menjadi relevan kembali.apapun
yan kita terapkan berkaitan dengan manfaat sinergi yang berpotensi terjadi, baik
antar bagian fungsional yang ada dalam unit bisnis, maupun antar divisi dalam
bisnis yang ada. Sinergi dapat diraih dengan langkah-langkah berikut :
1. Saling berbagi pengetahuan dan cara bekerja hal ini dapat meningkatkan
keterampilan atau core competence.
2. Saling berkoordinasi dalam strategi, sehingga tidak ada tumpang tindih ,
persaingan yang tidak perlu dan lain-lain.

30. 3. Saling berbagi sumber daya berwujud, mengombinasikan berbagai bagian
terkait dapat menghemat uang, misalnya merangkap penggunaan sumber
daya, fasilitas, dan lain-lain.
e. Tantangan Mengimplementasikan Strategi
Implementasi seringkali tidak mudah, bahkan lebih sulit daripada merumuskan
strategi itu sendiri . ada beberapa hal isu penting yang harus diantisipasi dalam
menentukan keberhasilan implementasi strategi. Berbagai tantangan dari
pelaksanaan eksekusi atau implementasi adalah sebagai berikut (Hrebeniak,2006)
1. Ketidakmampuan mengelola perubahan untuk mengatasi resistensi internal
untuk berubah.
2. Mencoba mengeksekusi strategi yang bertentangan dengan struktur
kekuasaan.
3. Ketidakjelasan komunikasi dengan tanggung jawab.
4. Strategi yang buruk atau tidak jelas.
5. Kurangnya ownership dari rencana eksekusi
6. Kurangnya sumber daya keuangan dalam mendukung pengimplementasian
strategi.
7. Kurangnya dukungan dari manajemen puncak untuk pengeksekusian strategi.
f. Proses utama Evaluasi Strategi
Seperti juga pengawasan pada umumnya, menyebabkan proses evaluasi dan
control strategi dimulai dari menentukan apa yang harus diukur, menetapakan
standart kinerja, melakukan pengukurn , dan bila tidak sesauai dengan harapan,
kita melakukan tondakan koreksi.
 Menentukan apa yang harus diukur
Di masa-masa awal pengembangan ilmu manajemen, perusahan
lebih sering memberikan perhatian terhadap analisis keuangan saja. Hal ini
cukup banyak kelemahanya karena itu semua berdasarkan analisis
masalalu. Dari proses pengimplementasi strategi, mana yang dilakukan
harus dievaluasi. Fokousnya harus pada elemen-elememen yang paling

31. signifikan sesuatu yang paling banyak perananya dalam pengeluaran atau
masalah-masalah lain dari kinerja. Secara tradisional banyak perusahaan
beranggapan bahwa mengevaluasi strategi hanyalah sekedar menilai
bagaimana kinerja perusahaan. Dan banyak yang beranggapan jika
indikator-indikator diatas cukup memuaskan, berarti strategi berjalan
bagaimana semestinya. Namun, cara-cara semacam ini kadang-kadang
membuat kita leading. Karena kita tahu, strategi perusahaan berfokus
bukan saja untuk jangka pendek, namun juga jangka panjang,cara-cara
lama, yang hanya mengandalakan analisis kinerja keuangan kini tidak
cukup lagi. Analisis rasio, return on capital employet, earning persharee
dan lain-lain implementasi tetap dilakukan, tapi kita tambakan dengan
melakukan analisis lain seperti aspek pelanggan, aspek stakeholder, aspek
SDM. Standar biasanya mengukur apa hasil-hasil kinerja yang bisa
diterima. Dalam penetapan standart ini, biasanya termasuk juga dan
menetapakan rentang toleransi dimana defiasi dapat diterima.
 Melakukan Pengukuran Atas Kinerja Aktual
Mengukuran harus dilakukan pada waktu yang telah ditentukn
terlebih dahulu. Misalnya setiap tiga bulan sekali dilaksanakan pengadaan
rapat. Dorongan akan dirasakan pada rapat-rapat evaluasi itu dimana
biasanya para menager dalam situasi formal akan terdorong untuk
menyajikan yang terbaik, sehingga menjalankan aktivitasya yabg terbaik
pula
 Membandingkan Kinerja Aktual Dengan Standart Yang dibuat
Jika kinerja actual berada di luar toleransi, maka tindakan yang
diambil untuk mengoreksi defisiasi tersebut hal-hal berikut harus menjadi
pegangan yaitu:
1. Apakah deviasi yang terjadi hanya sekedar fluktuasi saja.?
2. Apakah proses yang sedang dijalankan memang tidak tepat ?
3. Apakah proses yang dilakukan sesuai dengan pencapaian dengan
standart yang telah ditetapkan?

32. Tindakan koreksi yang dibuat diharapakan tidak hanya sekedar
memperbaiki atau mengoreksi penyimpangan, tapi yang paling penting
lagi adalah agar kesalahan itu tidak akan terulang lagi.
g. Karakter Dari Evaluasi Strategi yang Efektif
Ada beberapa karakter yang membuat evaluasi strategi kita menjadi
efektif. Bagian berikut membahas tiga karakter utma agar aktifitas evaluasi tidak
berlangsung dengn siasia, yaitu :
1. Ekonomikal, dalam evaluasi, aspek yang kita perlukan adalah informasi atas
kinerja yang indikatornya sudah di terapkan terlebihdahulu. Bila informasinya
lengkap akan semakin baik tapi itu bukan berarti lantas informasi harus “
sebanyak – banyaknya”. Kalau kita mengkontrol segala sesuatunya (
termasuk yang tidak penting ), mungkin hal tersebut malah kan mengganggu
organisasi karena setiap orang akhirnya kerjanya akan mengontrol.
2. Aspek yang bermakna. Karakter ke dua ini masih berubungan dengan
karakter yang pertama. Tindakan evaluasi yang kita lakukan, harussesuai
dengan tujuan yang kita tetapkan sebelunya. Karena itulah penentuan
prioritas, kreteria dalam penilaian, pembobotan yang akurat menjadipenting
dalam evaluasi kinerja.
3. Tepat waktu, evaluasi yang di lakukan selayaknya tepat waktunya karena itu
perusahaan dalam situasi persaingan bisnis sekarang harus memanfaatkan
hubungan teknologi informasi. Berbagai persoaalan yang terkait dengan
kemuhtahiran informasi untuk pengawasan kini bisa di pecahkan dengan
dukungan teknologi.
Pengawasan Utama : Kinerja Keungan.
Dalam banyak literature evaluasi kinerja, pengawaasan dengan memenfaaatkan
informasi keuangan utama di sebut dengan istilah teradisional. Karena penerapannya
sudah berlangsung lama dan higga kinai masih di lakukan. Meskipun disebut – sebut
dengan tradisional, tentu saja bukan berarti nalisis – analisin sederhana ini menjadi tidak

33. penting. Analisis – analisis ini tetap di perlukan karena semua informasi yang ada di
laporan keuangan. Tetap merupakan sumber informasi penting.
Pengukuran Prestasi Kerja Organisasi, Devisi Maupun Unit Fungsional
1. Pengertian Organisasi
Organisasi adalah wadah kegiatan yang mencerminkan pembagian tugas dan
wewenang dan tanggung jawab yang meliputi system manajemen sebagai proses dalam
mencapai tujuan.
Dalam hal ini terdapat beberapa jenis organisasi yang dapat dipillih dalam
pengimplementasian strategic, namun harus disesuaikan dengan kebutuhan dan kondisi
usaha yang dijalankan.
a. Organisasi Divisional
Organisasi divisional merupakan jenis perusahaan yang biasa nya digunakan untuk
memproduksi lebih dari satu jenis produk. Organisasi divisional dapat didefinisikan
sebagai struktur organisasi yang dikelompokkan berdasarkan kesamaan produk,
layanan. Didalam organisasi divisional, terdapat pembagian pada setiap divisi, yang
memiliki hak wewenang dan tanggung jawab sendiri-sendiri. Sehingga dengan
demikian maka organisasi divisional lebih terarah dan kondusif dalam
mengimplementasikan manajemen strategic yang sebelumnya telah terencana.
Organisasi divisional ini biasanya digunakan oleh perusahaan yang berskala
menengah keatas, hal ini disebabkan oleh biaya operasional yang lebih tinggi
dari bentuk organisasi fungsional. Misalnya: divisi pembuat truk, berbeda dengan
divisi pembuat mobil sedan didalam perusahaan otomotif
b. Organisasi Fungsional
Organisasi fungsional merupakan jenis organisasi yang mencerminkan unit-unit kerja
berdasarkan fungsinya.
Jenis organisasi fungsional biasanya digunakan pada perusahaan yang memproduksi
satu jenis barang, atau barang-barang yang diproduksinya relative sama. Pada struktur
ini terdapat lima kelompok kerja utama yaitu divisi pemasaran, divisi produksi, divisi
personalia, serta divisi belanja umum. Pembagian kerja pada struktur organisasi
fungsional ini dilakukan berdasarkan fungsi manajemennya, seperti keuangan,

34. produksi, pemasaran, dan sumber daya manusia. Karyawan-karyawan yang memilki
keterampilam atau skill yang sama akan dikelompokkan dalam satu unit
kerja.Misalnya: pabrik roti tawar dan roti manis, apotek, hotel, rumah sakit.
Sehingga dengan model struktur organisasi yang fungsional, sebuah organisasi akan
mampu mengaplikasikan manajemen strategic yang sebelumnya telah direncanakan
guna mencapai tujuannya sesuai dengan jabatan fungsional yang diemban dalam
sebuah organisasi atau perusahaan.
c. Kelebihan dan Kekurangan Organisasi Divisional dan Organisasi Fungsional
 Organisasi Divisional
Kelebihan:
1. Kesatuan komando terjamin sangat baiik, karena pimpinan berada pada
satu tangan
2. Proses pengambilan keputusan berjalan dengan cepat, karena jumlah
orang yang dianjak berkonsultasi masih sedikit
3. Rasa solidaritas antar karyawan umumnya sangat tinggi,karena mudah
saling mengenal
Kekurangan:
1. Seluruh organisasi terlalu bergantung pada satu orang, sehingga apabila
seseorang tidak mampu, seluruh organisasi akan terancam kehancuran.
2. Adanya kecenderungan pemimpin akan bertindak secara otoiter
3. Kesempatan karyawan untuk berkembang terbatas
 Organisasi Fungsional
Kelebihan:
1. Spesialisasi karyawan dapat digunakan semaksimal mungkin
2. Solidaritas antar anggota umumnya tinggi
3. Koordinasi antar orang yang menjalankan satu fungsi mudah dilaksanakan

35. Kekurangan:
1. Ada kecenderungan bagi karyawan karyawan untuk mengspesialisasikan
diri dalam suatu bidang kegiatan tertentu.
2. Orang yang bergerak dalam suatu fungsi atau bidang tertentucenderung
untuk mementingkan fungsinya sendiri, sehingga koordinasi yang bersifat
menyeluruh sukar dijalankan atau sukar untuk digerakkan total system.
d. Kendala-Kendala Dalam Organisasi Divisional Dan Organisasi Fungsional
1. Kendala Eksternal
Organisasi divisional Organisasi Fungsional
1. Trend ekonomi, teknologi,dan kondisi social
yang tidak menguntungkan
1. Kondisi ekonomi kurang menguntungkan
2. Minimnya kepada sumber akses keuangan dan
manajemen
2. Minimnya pertumbuhan pasar
3. Minimnya pasar domestic yang diperlukan
untuk mendukung perusahaan yang
terverifikasi dengan luas.
3. Sulitnya dana yang akan diperolah atau
minimnya underwriter yang membantu
perusahaan go public.
4. Mentalitas konservatif yakni, budaya puas diri
dengan kondisi status quo dan minimnya hasrat
untuk berkembang
4. Keterbatasan jumlah dan kualitas tenaga kerja
5. Keusangan teknologi produksi
2. Kendala Internal
Organisasi Divisional Organisasi fungsional
1. Ketidak sediaan untuk mengambil resiko yang
ada
Kecilnya ambisi yang dimiliki oleh wiraswasta
2. Manajemen menolak untuk berubah, untuk
melindungi hasrat pribadi
Rendahnya efisiensi operasi

36. 3. Kurangnya system pengawasan yang berkaitan
dengan penilaian investasi dan operasi
Masalah produk dan kelemahannya
4. Ketidakluwesan organisasi Kurangnya sdm yang berkualitas dalam
perusahaan
5. Minimnya pengembangan manajemen, dan
jumlah manajer tidak cukup untuk menangani
Minimnya sumber daya seperti pinjaman dana,
pabrik wiraniaga dll.
6. Minimnya kemampuan unntuk merumuskan
dan mengimplementasikan strategi karena tidak
sesuaian kondisi
Minimnya kemampuan perencnaaan dan
pengorganisasian

37. D. Etika dan CSR
1. Pengertian Etika Dan Moral
Dalam kehidupan masyarakat modern bahkan dalam post-modern dewasa ini,
setiap individu anggota masyarakat dalam interaksi pergaulannya dengan anggota
masyarakat lainnya atau dengan lingkungannya, tampaknya cederung semakin bebas,
leluasa, dan terbuka. Akan tetapi tidak berarti tidak ada batasan sama sekali, karena
sekali saja seseorang melakukan kesalahan dengan menyinggung atau melanggar
batasan hak-hak asasi seseorang lainnya, maka seseorang tersebut akan berhadapan
dengan sanksi hukum berdasarkan tuntutan dari orang yang merasa dirugikan hak
asasinya.
Hal ini tentu saja berbeda dengan kondisi masyarakat di masa yang lalu, yang
cenderung bersifat kaku dan tertutup karena kehidupan sehari-harinya sangat dibatasi
oleh berbagai nilainormatif serta berbagai larangan yang secara adat wajib dipatuhi.
Istilah etika dalam bahasa Indonesia sebenarnya berasal dari bahasa yunani: Ethos,
yang berarti kebiasaan atau watak. Etika juga berasal dari bahasa Perancis: etiquette
atau dalam bahasa Indonesia dengan kata etiket yang berarti juga kebiasaab atau cara
bergaul, berperilaku yang baik. Etika lebih merupakan pola perilaku atau kebiasaan
yang baik dan dapat diterima oleh lingkungan pergaulan seseorang. Tergantung
kepada situasi dan cara pandangnya, seseorang dapat menilai apakah etika yang
digunakan itu bersifat baik atau buruk.
Moralitas atau moral adalah istilah yang berasal dari bahasa Latin: mos (jamak:
mores) yang berarti cara hidup atau kebiasaan. Moral atau morale dalam bahasa
inggris dapat diasrtikan sebagai semangat atau dorongan batin dalam diri seseorang
untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu. Moralitas ini dilandasi oleh nilai-
nilai tertentu yang diyakini oleh seseorang atau organisasi tertentu sebagai sesuatu
yang baik atau buruk, sehingga bisa membedakan mana yang baik atau buruk.
Dengan demikian dapat dijelaskan perbedaan antara etika dan moralitas sebagai
suatu sistem nilai dalam diri seseorang atau sesuatu organisasi. Moralitas cenderung
lebih merujuk kepada nilai-nilai yang diyakini dan menjadi semangat dalam diri
seseorang untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu. Sedangkan etika lebih
merupakan nilai-nilai perilaku yang ditunjukkan oleh seseorang dalam interaksinya

38. dengan lingkungan. Moralitas dapat melatar belakangi etika seseorang. Tetapi antara
moralitas dengan nilai-nilai etika dapat saja tidak sejalan atau bertentangan. Namun
perbedaan tersebut tidak berarti harus mempertentangkan penggunaan kedua istilah
tersebut. Hal itu didasarkan kepada keyakinan bahwa Fauzan, CSR dan Etika Bisnis
keduanya merujuk kepada persoalan yang sama. Makna epistemologis dari kedua
istilah tersebut adalah sama meskipun istilahnya berbeda.
Konsepsi Etika Dan Moralitas Menurut Solomon, terdapat dua perbedaan antara
etika, moral dan moralitas. Etika pada dasarnya merujuk kepada dua hal. Pertama,
etika berkenaan dengan disiplin ilmu yang mempelajari tentang nilai-nilai yang
dianut oleh manusia beserta pembenarannyadan dalam hal ini etika merupakan salah
satu cabang filsafat. Kedua, etika merupakan pokok permasalahan dalam disiplin
ilmu itu sendiri yaitu nilai-nilai hidup dan hukum-hukum yang mengatur tingkah
laku manusia. Moral, dalam pengertian umum menaruh penekanan kepada karakter
atau sifat-sifat individu yang khusus, di luar ketaatan kepada peraturan. Maka mral
merujuk kepada tingkah laku yang bersifat spontan seperti rasa kasih, kemurahan
hati, kebesaran jiwa, dan sebagainya. Sedangkan moralitas mempunyai makna yang
lebih khusus sebagai bagian dari etika. Moralitas berfokus kepada hukum-hukum dan
prinsip-prinsip yang abstrak dan bebas. Orang yang mengingkari janji yang telah
diucapkannya dapat dianggap sebagai orang yang tidak bisa dipercaya atau tidak etis
tetapi bukan berarti tidak bermoral. Namun menyiksa anak atau meracuni mertua
bisa disebut tindakan tidak bermoral. Jadi tekanannya pada unsur keseriusan
pelanggaran. Di lain pihak, moralitas lebih abstrak jika dibandingkan dengan moral.
Perbuatan yang sesuai dengan moralitas tidak sepenuhnya bermoral, dan melakukan
hal benar dengan alasan-alasan yang salah bisa berarti tidak bermoral sama sekali.
Frankena mengemukakan bahwa etika (ethics) adalah salah satu cabang filsafat,
yang mencakup filsafat moral atau pembenaran-pembenaran filosofi (phylosophical
judgements). Sebagai suatu falsafah, etika berkenaan dengan moralitas beserta
persoalan-persoalan dan pembenaran-pembenarannya. Dan moralitas merupakan
salah satu instrumen kemasyarakatan apabila suatu kelompok sosial menghendaki
adanya penuntun tidakan (action guide) untuk segala pola tingkah laku yang disebut
bermoral. Maka moralitas akan serupa dengn hukum di satu pihak dan etiket

39. (etiquette) di pihak lain. Tetapi berlainan dengan konvensi atau etiket, moralitas
memiliki pertimbangan-pertimbangan jauh lebih tinggi tentang apa yang disebut
”kebenaran” dan ”keharusan”. Moralitas juga dapat dibedakan dari hukum, sebab
tidak tercipta melalui tindakan legislatif, eksekutif, maupun yudikatif. Sanksi yang
dikenakan oleh moralitas tidak seperti pada norma hukum yang melibatkan paksaan
fisik ataupun ancaman, melainkan lebih bersifat internal, misalnya isyarat-isyarat
verbal, rasa bersalah, sentimen, atau rasa malu.
Secara konseptual, istilah etika memiliki kecenderungan dipandang sebagai suatu
sistem nilai apa yang baik dan buruk bagi manusia dan masyarakat. Penggunaan
istilah etika banyak dikembangkan dalam suatu sistem organisasi sebagai norma-
norma yang mengatur dan mengukur profesionalisme seseoran, seperti Etika
Kedokteran, Etika Jurnalistik dan sebagainya.
Konsepsi moralitas di sisi yang lain, dimasudkan untuk menentukan sampai
seberapa jauh seseorang memiliki dorongan untuk melakukan tindakan sesuai dengan
prinsip-prinsip etika moral. Tingkat moralitas seseorang akan dipengaruhi oleh latar
belakang budaya, pendidikan, dan pengalaman; dan n, dan menggunakannya pada
waktu yang tepat.
2. Prinsip Persamaan (Equality)
Hakekat kemanusiaan menghendaki adanya persamaan antara manusia
yang satu dengan manusia yang lain. Setiap manusia yang lahir memiliki hak dan
kewajiban masing-masing, pada dasarnya adalah sama atau sederajat. Watak,
karakter, atau pandangan hidup masing-masing etnis di dunia memang berlainan,
namun kedudukannya sebagai suatu kelompok masyarakat adalah sama. Etika
yang dilandasi oleh prinsip persamaan ini dapat menghilangkan perilaku
diskriminatif, yang membeda-bedakan, dalam berbagai aspek interaksi manusia.
3. Prinsip Kebaikan (Goodness)
Secara umum kebaikan berarti sifat atau karakterisasi dari sesuatu yang
menimbulkan pujian. Perkataan baik (good) mengandung sifat seperti persetujuan,
pujian, keunggulan, kekaguman, atau ketepatan. Prinsip kebaikan sangat erat
kaitannya dengan hasrat dan cita manusia. Apabila orang menginginkan kebaikan

40. dari suatu ilmu pengetahuan, misalnya, maka akan mengandalkan obyektifitas
ilmiah, kemanfaatan pengetahuan, rasionalitas, dan sebagainya. Jika
menginginkan kebaikan tatanan sosial, maka yang diperlukan adalah sikap-sikap
sadar hukum, saling menghormati, perilaku baik (good habits), dan sebagainya.
4. Prinsip Keadilan (Justice)
Suatu definisi tertua yang hingga kini masih sangat relevan unuk
merumuskan keadialan. Justice berasal dari zaman Romawi Kuno; ”justitia est
contants et perpetua voluntas jus suum cuique tribunendi” (Keadilan adalah
kemauan yang tetap dan kekal untuk memberikan kepada setiap orang apa yang
semestinya).
5. Prinsip Kebebasan (Liberty)
Kebebasan dapat dirumuskan sebagai keleluasaan untuk bertindak atau
tidak bertindak berdasarkan pilihan yang tersedia bagi seseorang. Kebebasan
muncul dari dokrin bahwa setiap orang memiliki hidupnya sendiri serta memiliki
hak untuk bertindak sendiri kecuali jika pilihan tidakan tersebut melanggar
kebebasan yang sama dari orang lain. Maka kebebasan manusia, CSR dan Etika
Bisnis mengandung pengertian :
a. Kemampuan untuk menentukan diri sendiri
b. Kesanggupan untuk mempertanggungjawabkan perbuatan
c. Syarat-syarat yang memungkinkan manusia untuk melaksanakan pilihan-
pilihannya beserta konsekuensi dari pilihan itu.
Oleh karena itu, tidak ada kebebasan tanpa tanggung jawab dan tidak ada
tanggung jawab tanpa kebebasan. Semakin besar kebebasan yang dimiliki
semakin besar pula tanggung jawab yang dipikul.

41. 6. Prinsip Kebenaran (Truth)
Ide kebenaran biasanya dipakai dalam pembicaraan mengenai logika
ilmiah, sehingga kita mengenal kriteria kebenaran dalam berbagai cabang ilmu,
misal: matematika, ilmu fisika, sejarah dan sebagainya.Namun da pula kebenaran
mutlak yang dapat dibuktikan dengan keyakinan, bukan dengan fakta yang
ditelaah oleh teologi dan ilmu agama. Kebenaran harus dapat dibuktikan dan
ditunjukkan kepada masyarakat agar masyarakat merasa yakin akan kebenaran
itu. Untuk itu, kita perlu menjembatani antara kebenaran dalam pemikiran (truth
in the mid) dengan kenyataan (truth in reality) atau kebenaran yang terbuktikan.
CORPORATE SOSIAL RESPONSIBILITY (CSR)
1. Sejarah Corporate Social Responsibility
Sifat dan lingkup tanggung jawab sosial perusahaan telah berubah dari waktu ke
waktu. Konsep CSR baru satu yang relatif-frase tersebut hanya digunakan secara luas
sejak tahun 1960an.Tapi, sementara, hukum, etis, dan discretionary ekspektasi ekonomi
ditempatkan pada organisasi mungkin berbeda, mungkin akurat untuk mengatakan bahwa
semua masyarakat pada semua titik dalam waktu memiliki beberapa derajat harapan
bahwa organisasi akan bertindak secara bertanggung jawab, menurut definisi beberapa.
Pada abad kedelapan belas ekonom besar dan filsuf Adam Smith menyatakan
ekonomi klasik model atau tradisional bisnis.Pada intinya, model ini menyarankan bahwa
kebutuhan dan keinginan masyarakat terbaik dapat dipenuhi oleh interaksi tak terkekang
individu dan organisasi di pasar.Dengan bertindak dalam cara-tertarik diri, individu akan
menghasilkan dan menyampaikan barang dan jasa yang akan mendapat keuntungan
mereka, tetapi juga memenuhi kebutuhan orang lain.Sudut pandang yang diungkapkan
oleh Adam Smith lebih dari 200 tahun yang lalu masih membentuk dasar-ekonomi pasar
bebas pada abad ke dua puluh pertama.Namun, bahkan Smith mengakui bahwa pasar
bebas tidak selalu tampil dengan sempurna dan ia menyatakan bahwa peserta pasar harus
bertindak jujur dan adil terhadap satu sama lain jika cita-cita pasar bebas yang akan

42. dicapai. Pada abad setelah Adam Smith, Revolusi Industri memberikan kontribusi untuk
perubahan radikal, terutama di Eropa dan Amerika Serikat.Banyak dari prinsip-prinsip
yang didukung oleh Smith ditanggung keluar sebagai pengenalan teknologi baru
memungkinkan produksi yang lebih efisien barang dan jasa. Jutaan orang pekerjaan
diperoleh bahwa membayar lebih dari mereka pernah dibuat sebelumnya dan standar
hidup sangat meningkat.organisasi besar dikembangkan dan memiliki kekuasaan yang
besar, dan pendiri dan pemilik mereka menjadi beberapa dan paling kuat orang terkaya di
dunia.Pada akhir abad kesembilan belas banyak dari orang percaya dan mempraktekkan
filsafat yang kemudian disebut "Darwinisme Sosial," yang, dalam bentuk sederhana,
adalah gagasan bahwa prinsip-prinsip seleksi alam dan survival of the fittest berlaku
untuk bisnis dan kebijakan sosial.Jenis filsafat dibenarkan kejam, bahkan brutal, strategi
kompetitif dan tidak memungkinkan untuk keprihatinan banyak tentang dampak
perusahaan sukses di karyawan, masyarakat, atau masyarakat yang lebih luas.Jadi,
meskipun banyak dari konglomerat besar akhir abad kesembilan belas berada di antara
dermawan terbesar sepanjang masa, pemberian mereka dilakukan sebagai individu,
bukan sebagai perwakilan dari perusahaan mereka.Memang, pada saat yang sama bahwa
banyak dari mereka yang memberikan jutaan dolar uang mereka sendiri, perusahaan yang
membuat mereka kaya sedang berlatih metode bisnis yang, dengan standar-standar hari
ini setidaknya, adalah eksploitatif pekerja. Sekitar awal abad kedua puluh reaksi terhadap
perusahaan-perusahaan besar mulai mendapatkan momentum.Bisnis besar dikritik
sebagai terlalu kuat dan untuk berlatih dan praktek-praktek anti persaingan antisosial,.
Hukum dan peraturan, seperti Sherman Antitrust Act diberlakukan untuk mengendalikan
perusahaan-perusahaan besar dan untuk melindungi karyawan, konsumen, danmasyarakat
pada umumnya.Gerakan terkait, kadang-kadang disebut "Injil sosial," menganjurkan
perhatian yang lebih besar untuk kelas pekerja dan miskin.Gerakan buruh juga
menyerukan agar tanggap sosial yang lebih besar pada bagian dari bisnis.Antara tahun
1900 dan 1960 dunia usaha secara bertahap mulai menerima tanggung jawab tambahan
selain menghasilkan keuntungan dan menaati hukum.
Pada tahun 1960 dan 1970-an hak-hak sipil gerakan, konsumerisme, dan
ekspektasi masyarakat yang terkena dampak environmentalisme bisnis.Berdasarkan ide
umum bahwa mereka dengan kuasa yang besar memiliki tanggung jawab besar, banyak

43. disebut bagi dunia usaha untuk lebih proaktif dalam (1) berhentimenimbulkanmasalah
sosial dan (2) mulai berpartisipasi dalammemecahkanmasalah masyarakat.mandat hukum
Banyak yang ditempatkan pada usaha yang terkait dengan kesempatan kerja yang sama,
keamanan produk, keselamatan pekerja, dan lingkungan.Selain itu, masyarakat mulai
berharap bisnis untuk secara sukarela berpartisipasi dalam menyelesaikan masalah sosial
apakah mereka telah menyebabkan masalah atau tidak.Ini didasarkan pada pandangan
bahwa perusahaan harus melampaui hukum ekonomi dan tanggung jawab mereka dan
menerima tanggung jawab terkait dengan perbaikan masyarakat.Pandangan dari tanggung
jawab sosial perusahaan adalah pandangan yang berlaku di sebagian besar dunia saat ini.
Bagian berikut memberikan rincian tambahan terkait dengan tanggung jawab
sosial perusahaan membangun.Pertama, argumen untuk dan terhadap konsep CSR
ditinjau. Kemudian, konsep stakeholder, yang merupakan pusat untuk CSR membangun,
dibahas.Akhirnya, beberapa isu-isu sosial utama dengan mana organisasi harus berurusan
ditinjau.
2. Pengertian CSR
Tanggung Jawab Perusahaan (Corporate Social Responsibility) adalah suatu
tindakan atau konsep yang dilakukan oleh perusahaan (sesuai kemampuan perusahaan
tersebut) sebagai bentuk tanggungjawab mereka terhadap sosial/lingkungan sekitar
dimana perusahaan itu berada. Contoh bentuk tanggungjawab itu bermacam-macam,
mulai dari melakukan kegiatan yang dapat meningkatkan kesejahteraan masyarakat dan
perbaikan lingkungan, pemberian beasiswa untuk anak tidak mampu, pemberian dana
untuk pemeliharaan fasilitas umum, sumbangan untuk desa/fasilitas masyarakat yang
bersifat sosial dan berguna untuk masyarakat banyak, khususnya masyarakat yang berada
di sekitar perusahaan tersebut berada. Corporate Social Responsibility (CSR) merupakan
fenomena strategi perusahaan yang mengakomodasi kebutuhan dan kepentingan
stakeholder-nya. CSR timbul sejak era dimana kesadaran akan sustainability perusahaan
jangka panjang adalah lebih penting daripada sekedar profitability. Terdapat banyak
diskursus dalam pemahaman konsep CSR. Pada awalnya, konsep CSR merupakan suatu
pendekatan perubahan atau pengembangan masyarakat khususnya peningkatan
sumberdaya manusia yang dilakukan oleh suatu perusahaan sebagai bagian dari

44. tanggungjawab sosialnya. Pendekatan ini berasal dari pemikiran bahwa perusahaan harus
turut berkontribusi terhadap pembangunan dimada lokasi perusahaan beroperasi. Oleh
karenanya, CSR lahir sebagai sebuah etika bisnis baru dalam sejarah perkembangan
kapitalisme global. Pendekatan CSR ini bertujuan agar masyarakat turut terlibat atau
menjadi bagian dari perusahaan tersebut dan menikmati manfaat dari keberadaan
perusahaan di suatu wilayah tertentu.
World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) mendefiniskan
Corporate Social Responsibility sebagai komitmen berkelanjutan kalangan bisnis untuk
berperilaku etis dan memberikan sumbangan pada pembangunan ekonomi sekaligus
memperbaiki mutu hidup angkatan kerja dan keluarganya serta komunitas lokal dan
masyarakat secara keseluruhan (Iriantara, 2004). “Corporate Social Responsibility adalah
komitmen perusahaan untuk meningkatkan kesejahteraan komunitas melalui praktik
bisnis yang baik dan mengkontribusikan sebagian sumber daya perusahaan” (Kotler &
Nancy, 2005) Vasin, Heyn & Company (2004) dalam Hardinsyah (2007) merumuskan
definisi CSR sebagai kesanggupan untuk berkelakuan dengan cara-cara yang sesuai azas
ekonomi, sosial dan lingkungan dengan tetap mengindahkan kepentingan langsung dari
stakeholder. Sedangkan Sukada, et. al. (2007) mendefinisikan CSR sebagai upaya
sungguh-sungguh dari perusahaan untuk meminimumkan dampak negatif dan
memaksimumkan dampak positif operasinya dalam ranah ekonomi, sosial, dan
lingkungan, terhadap seluruh pemangku kepentingannya, untuk mencapai tujuan
pembangunan berkelanjutan. Kotler dan Lee (2005) dalam Sumaryo (2009) menyatakan
bahwa CSR merupakan suatu komitmen untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat
sebagai pertimbangan dalam praktik bisnis dan kontribusi dari sumberdaya perusahaan.
Inti dari pengertian tersebut tidak mengacu pada aktivitas bisnis yang diatur oleh
peraturan perundangan yang berlaku, namun lebih pada komitmen kerelawanan
perusahaan sehingga dipilih dan diimplementasikan dalam praktik bisnisnya.
Berdasar pada Trinidad and Tobaco Bureau of Standards (TTBS), Corporate
Social Responsibility diartikan sebagai komitmen usaha untuk bertindak etis, beroperasi
secara legal dan berkontribusi untuk peningkatan ekonomi bersamaan dengan

45. peningkatan kualitas hidup dari karyawan dan keluarganya omuniti lokal dan masyarakat
secara lebih luas.
CSR Forum mendefinisikan Corporate Social Responsibility sebagai bisnis yang
dilakukan secara transparan dan terbuka serta berdasarkan pada nilai-nilai moral dan
menjunjung tinggi rasa hormat kepada karyawan, komunitas dan lingkungan. Pandangan
yang lebih komprehensif mengenai CSR yang kemudian disebut sebagai “teori Piramida
CSR” dikemukakan oleh Carol dalam Nursahid (2006) bahwa tanggungjawab sosial
perusahaan dapat dilihat berdasarkan empat jenjang (ekonomis, hukum, etis dan
filantropis) yang merupakan satu kesatuan. Untuk memenuhi tanggungjawab ekonomis,
sebuah perusahaan harus menghasilkan laba sebagai pondasi untuk mempertahankan
perkembangan dan eksistensinya.
Dari berbagai definisi CSR yang ada, Dahlsrud (2008) menjelaskan dan
menyimpulkan bahwa definisi CSR itu secara konsisten mengandung 5 dimensi, yaitu:
1. Dimensi Lingkungan yang merujuk ke lingkungan hidup dan mengandung
kata-kata seperti “lingkungan yang lebih bersih”, “pengelolaan lingkungan”,
“environmental stewardship”, “kepedulian lingkungan dalam pengelolaan
operasi bisnis”, dll.
2. Dimensi Sosial yaitu hubungan antara bisnis dan masyarakat dan tercermin
melalui frase-frase seperti “berkontribusi terhadap masyarakat yang lebih
baik”, “mengintegrasi kepentingan sosial dalam operasi bisnis”,
“memperhatikan dampak terhadap masyarakat”, dll.
3. Dimensi Ekonomis yang menerangkan aspek sosio-ekonomis atau finansial
bisnis yang diterangkan dengan kata-kata seperti “turut menyumbang
pembangunan ekonomi”, “mempertahankan keuntungan”, “operasi bisnis”.
4. Dimensi Pemangku Kepentingan (Stakeholder) yang tentunya menjelaskan
hubungan bisnis dengan pemangku kepentingannya dan dijelaskan dengan
kata-kata seperti “interaksi dengan pemangku kepentingan perusahaan”,

46. “hubungan perusahaan dengan karyawan, pemasok, konsumen dan
komunitas”, “perlakukan terhadap pemangku kepentingan perusahaan”, dll.
5. Dimensi Kesukarelaan (voluntary) sehubungan dengan hal-hal yang tidak
diatur oleh hukum atau peraturan yang tercermin melalui frase-frase seperti
“berdasarkan nilai-nilai etika”, “melebihi kewajiban hukum (beyond
regulations)”, “voluntary”, dll.
Jadi, dapat kita simpulkan bahwa Corporate Social Responsibility adalah
komitmen perusahaan untuk memberikan kontribusi jangka panjang terhadap satu
issue tertentu di masyarakat atau lingkungan untuk dapat menciptakan lingkungan
yang lebih baik. Kontribusi dari perusahaan ini bisa berupa banyak hal, misalnya :
bantuan dana, bantuan tenaga ahli dari perusahaan, bantuan berupa barang, dan
lain-lain. Di sini perlu dibedakan antara program Corporate Social Responsibility
dengan kegiatan charity. Kegiatan charity hanya berlangsung sekali atau
sementara waktu dan biasanya justru menimbulkan ketergantungan publik
terhadap perusahaan. Sementara, program Corporate Social Responsibility
merupakan program yang berkelanjutan dan bertujuan untuk menciptakan
kemandirian public. . Lima Pilar Aktivitas Coprorate Social Responsibility
Konsep Corporate Social Responsibility akan diukur dengan menggunakan lima
pilar aktivitas Corporate Social Responsibility dari Prince of Wales International
Bussiness Forum, yaitu (Wibisono, 2007,p.119) :
1. Building Human Capital. Secara internal, perusahaan dituntut untuk
menciptakan SDM yang andal. Secara eksternal, perusahaan dituntut
untuk melakukan pemberdayaan masyarakat, biasanya melalui community
development.
2. Strengthening Economies. Perusahaan dituntut untuk tidak menjadi kaya
sendiri sementara komunitas di lingkungannya miskin, mereka harus
memberdayakan ekonomi sekitar.

47. 3. Assessing Social Chesion. Perusahaan dituntut untuk menjaga
keharmonisan dengan masyarakat sekitarnya agar tidak menimbulkan
konflik.
4. Encouraging Good Governence. Dalam menjalankan bisnisnya,
perusahaan harus menjalankan tata kelola bisnis dengan baik.
5. Protecting The Environment. Perusahaan berupaya keras menjaga
kelestarian lingkungan.
3. Bentuk Program Corporate Social Responsibility Kotler (2005) menyebutkan beberapa
bentuk program Corporate Social Responsibility yang dapat dipilih, yaitu :
1. Cause Promotions. Dalam cause promotions ini perusahaan berusaha untuk
meningkatkan awareness masyarakat mengenai suatu issue tertentu, dimana issue ini
tidak harus berhubungan atau berkaitan dengan lini bisnis perusahaan, dan kemudian
perusahaan mengajak masyarakat untuk menyumbangkan waktu, dana atau benda
mereka untuk membantu mengatasi atau mencegah permasalahan tersebut. Dalam
cause promotions ini, perusahaan bisa melaksanakan programnya secara sendiri
ataupun bekerjasama dengan lembaga lain, misalnya : non government organization.
Cause Promotions dapat dilakukan dalam bentuk : Meningkatkan awareness dan
concern masyarakat terhadap satu issue tertentu. Mengajak masyarakat untuk mencari
tahu secara lebih mendalam mengenai suatu issue tertentu di masyarakat. Mengajak
masyarakat untuk menyumbangkan uang, waktu ataupun barang milik mereka untuk
membantu mengatasi dan mencegah suatu permasalahan tertentu. Mengajak orang
untuk ikut berpartisipasi dalam penyelenggaraan event tertentu, misalnya : mengikuti
gerak jalan, menandatangani petisi, dll.
2. Cause-Related Marketing. Dalam cause related marketing, perusahaan akan
mengajak masyarakat untuk membeli atau menggunakan produk nya, baik itu barang
atau jasa, dimana sebagian dari keuntungan yang didapat perusahaan akan
didonasikan untuk membantu mengatasi atau mencegah masalah tertentu. Cause
related marketing dapat berupa : Setiap barang yang terjual, maka sekian persen akan
didonasikan. Setiap pembukaan rekening atau account baru, maka beberapa rupiah

48. akan didonasikan. Corporate Social Marketing. Dalam Corporate social marketing ini
dilakukan perusahaan dengan tujuan untuk mengubah perilaku masyarakat
(behavioral changes) dalam suatu issue tertentu. Biasanya corporate social marketing,
berfokus pada bidang-bidang di bawah ini, yaitu : Bidang kesehatan (health issues),
misalnya : mengurangi kebiasaan merokok, HIV/AIDS, kanker, eating disorders, dll.
Bidang keselamatan (injury prevention issues), misalnya : keselamatan berkendara,
pengurangan peredaran senjata api, dll. Bidang lingkungan hidup (environmental
issues), misalnya : konservasi air, polusi, pengurangan penggunaan pestisida. Bidang
masyarakat (community involvement issues), misalnya : memberikan suara dalam
pemilu, menyumbangkan darah, perlindungan hak-hak binatang, dll.
3. Corporate Philanthrophy. Dalam Corporate philanthropy mungkin merupakan bentuk
Corporate Social Responsibility yang paling tua. Corporate philanthrophy ini
dilakukan oleh perusahaan dengan memberikan kontribusi/sumbangan secara
langsung dalam bentuk dana, jasa atau alat kepada pihak yang membutuhkan baik itu
lembaga, perorangan ataupun kelompok tertentu. Corporate philanthropy dapat
dilakukan dengan menyumbangkan : Menyumbangkan uang secara langsung,
misalnya: memberikan beasiswa kepada anak-anak yang tidak mampu, dll.
Memberikan barang/produk, misalnya: memberikan bantuan peralatan tulis untuk
anak-anak yang belajar di sekolah-sekolah terbuka, dll. Memberikan jasa, misalnya:
memberikan bantuan imunisasi kepada anak-anak di daerah terpencil,dll. Memberi
ijin untuk menggunakan fasilitas atau jalur distribusi yang dimiliki oleh perusahaan,
misalnya: sebuah hotel menyediakan satu ruangan khusus untuk menjadi showroom
bagi produk-produk kerajinan tangan rakyat setempat, dll.
4. Community Volunteering. Dalam Community Volunteering adalah bentuk Corporate
Social Responsibility di mana perusahaan mendorong atau mengajak karyawannya
ikut terlibat dalam program Corporate Social Responsibility yang sedang dijalankan
dengan jalan mengkontribusikan waktu dan tenaganya. Beberapa bentuk community
volunteering, yaitu : Perusahaan mengorganisir karyawannya untuk ikut berpartisipasi
dalam program Corporate Social Responsibility yang sedang dijalankan oleh
perusahaan, misalnya sebagai staff pengajar, dll. Perusahaan memberikan dukungan

49. dan informasi kepada karyawannya untuk ikut serta dalam program-program
Corporate Social Responsibility yang sedang dijalankan oleh lembaga-lembaga lain,
dimana program-program Corporate Social Responsibility tersebut disesuaikan
dengan bakat dan minat karyawan. Memberikan kesempatan (waktu) bagi karyawan
untuk mengikuti kegiatan Corporate Social Responsibility pada jam kerja, dimana
karyawan tersebut tetap mendapatkan gajinya. Memberikan bantuan dana ke tempat-
tempat dimana karyawan terlibat dalam program Corporate Social Responsibility nya.
Banyaknya dana yang disumbangkan tergantung pada banyaknya jam yang
dihabiskan karyawan untuk mengikuti program Corporate Social Responsibility di
tempat tersebut. Socially Responsible Bussiness Dalam aktivitas ini perusahaan
melakukan perubahan terhadap salah satu atau keseluruhan sistem kerja nya agar
dapat mengurangi dampak buruk terhadap lingkungan dan masyarakat. Socially
responsible business, dapat dilakukan dalam bentuk : Memperbaiki proses produksi,
misalnya :melakukan penyaringan terhadap limbah sebelum dibuang ke alam bebas,
untuk menghilangkan zat-zat yang berbahaya bagi lingkungan, menggunakan
pembungkus yang dapat didaur ulang (ramah lingkungan). Menghentikan produk-
produk yang dianggap berbahaya tapi tidak illegal. Hanya menggunakan distributor
yang memenuhi persyaratan dalam menjaga lingkungan hidup. Membuat batasan
umur dalam melakukan penjualan, misalnya barang-barang tertentu tidak akan dijual
kepada anak yang belum berumur 18 tahun.
5. Keuntungan Melakukan Program Corporate Social Responsibility Wibisono (2007)
menguraikan 10 keuntungan yang dapat diperoleh oleh perusahaan jika melakukan
program Corporate Social Responsibility, yaitu:
a. Mempertahankan dan mendongkrak reputasi dan image perusahaan.
Perbuatan destruktif pasti akan menurunkan reputasi perusahaan,
sebaliknya kontribusi positif pasti akan mendongkrak image dan reputasi
positif perusahaan. Image / citra yang positif ini penting untuk menunjang
keberhasilan perusahaan.
b. Layak Mendapatkan sosial licence to operate. Masyarakat sekitar adalah
komunitas utama perusahaan. Ketika mereka mendapatkan keuntungan

50. dari perusahaan, maka dengan sendirinya mereka akan merasa memiliki
perusahaan. Sehingga imbalan yang diberika kepada perusahaan adalah
keleluasaan untuk menjalankan roda bisnisnya di kawasan tersebut.
c. Mereduksi Resiko Bisnis Perusahaan. Mengelola resiko di tengah
kompleksnya permasalahan perusahaan merupakan hal yang esensial
untuk suksesnya usaha. Disharmoni dengan stakeholders akan menganggu
kelancaran bisnis perusahaan. Bila sudah terjadi permasalahan, maka
biaya untuk recovery akan jauh lebih berlipat bila dibandingkan dengan
anggaran untuk melakukan program Corporate Social Responsibility. Oleh
karena itu, pelaksanaan CSR sebagai langkah preventif untuk mencegah
memburuknya hubungan dengan stakeholders perlu mendapat perhatian.
d. Melebarkan Akses Sumber Daya. Track records yang baik dalam
pengelolaan CSR merupakan keunggulan bersaing bagi perusahaan yang
dapat membantu memuluskan jalan menuju sumber daya yang diperlukan
perusahaan.
e. Membentangkan Akses Menuju Market. Investasi yang ditanamkan untuk
program CSR ini dapat menjadi tiket bagi perusahaan menuju peluang
yang lebih besar. Termasuk di dalamnya memupuk loyalitas konsumen
dan menembus pangsa pasar baru.
f. Mereduksi Biaya. Banyak contoh penghematan biaya yang dapat
dilakukan dengan melakukan CSR. Misalnya: dengan mendaur ulang
limbah pabrik ke dalam proses produksi. Selain dapat menghemat biaya
produksi, juga membantu agar limbah buangan ini menjadi lebih aman
bagi lingkungan.
g. Memperbaiki Hubungan dengan Stakehoder. Implementasi CSR akan
membantu menambah frekuensi komunikasi dengan stakeholders, dimana
MODERNISASI, Volume 7, Nomor 2, Juni 2011 128komunikasi ini akan
semakin menambah trust stakeholders kepada perusahaan.

51. h. Memperbaiki Hubungan dengan Regulator. Perusahaan yang
melaksanakan CSR umumnya akan meringankan beban pemerintah
sebagai regulator yang sebenarnya bertanggung jawab terhadap
kesejahteraan lingkungan dan masyarakat.
i. Meningkatkan semangat dan produktivitas karyawan. Image perusahaan
yang baik di mata stakeholders dan kontribusi positif yang diberikan
perusahaan kepada masyarakat serta lingkungan, akan menimbulkan
kebanggan tersendiri bagi karyawan yang bekerja dalam perusahaan
mereka sehingga meningkatkan motivasi kerja mereka.
j. Peluang Mendapatkan Penghargaan. Banyaknya penghargaan atau reward
yang diberikan kepada pelaku CSR sekarang, akan menambah kans bagi
perusahaan untuk mendapatkan award

52. E. EVALUASI STRATEGI
Strategi yang telah dilaksanakan perlu dievaluasi. Evaluasi diperlukan untuk
mempelajari strategi tersebut berhasil atau gagal. Proses evaluasi juga bisa dijadikan
pembelajaran untuk proses perumusan strategi selanjutnya. Perusahaan biasanya melihat
keberhasilan strategi dari beberapa faktor seperti peningkatan penjualan,pendapatan
perusahaan atau posisi perusahaan setelah strategi dilaksankan.
Richard Rumelt memberikan 4 (empat) kriteria dalam mengevaluasi strategi.
Keempat kriteria tersebut diantaranya :
1. Konsistensi
Sebuah strategi harusnya konsisten pada kebijakan dan juga tujuan strategi
itu sendiri. Permasalahan dalam organisasi kadang dapat menyebabkan
terjadinya inkonsistesi. Ada 3 tanda permasalahan organisasi dapat
menyebabkan strategi yang tidak konsisten. Ketiga tanda tersebut yaitu :
a. Jika permasalahn manajerial berlanjutkan dengan berubahnya personil
dan, jika mereka bergantung pada dasar isu yang ada bukan pada
orangnya.
b. Jika sukses dari satu organisasi berarti kegagalan dari organisasi lainnya.
c. Jika permasalahan kebijakan dan isu berlanjut pada resolusi tingkat atas.
2. Kecocokan
Faktor internal dan eksternal perushaan harus dicocokkan. Sebuah strategi
harus dapat merepresentasikan respon adaptif pada lingkungan eksternal serta
perubahan yang terjadi.
3. Kemungkinan
Sebuah strategi jangan sampai membuat permasalahan baru yang sulit
untuk diselesaikan. Pada evaluasi strategi, penting untuk mengetahui apakah
organisasi mempunyai kemampuan,kompetensi,keterampilan,dan bakat yang
diperlukan untuk strategi yang diberikan.
4. Keuntungan
Sebuah strategi harus dapat menyediakan pembuatan atau pengaturan dari
keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif normalnya merupakan hasil
dari 3 hal yaitu sumber daya, skill,dan posisi.

53. Serupa dengan keempat criteria tersebut, ada pula 4 (empat) tes yang bisa
dilakukan untuk mengetahui apakah yang ada dapat diterima. Keempat tes
tersebut di antaranya :
1. Tes Konsistensi Tujuan
2. Tes Kerangka
3. Tes Kompetensi
4. Tes Kemungkinan Dilaksanakan
Evaluasi strategi juga dapat dilaksanakan dengan memperhatikan matrik
IFE dan EFE. Faktor internal dan eksternal perusahaan dapat dianalisis kembali
setelah proses pelaksanaan strategi. Misalnya jika posisi internal perusahaan tidak
eksternal perusahaan sama sekali tidak berubah lebih baik dan tujuan juga tidak
tercapai, maka perlu adanya perbaikan strategi. Namun jika posisi perusahaan
tidak berubah dan tujuan tercapai maka strategi dapat dilanjutkan.
Ada dua teknik evaluasi, yaitu:
1. Audit Menejemen
Audit menejemen didefinisikan sebagai penilaian sistem menejemen
perusahaan (audite) untuk menentukan apakah sistem tersebut beroperasi
secara efektif, dan untuk memperkirakan resiko apa yang mungkin timbul
apabila sistem tersebut tidak beoperesi secara efesien. Dengan demikian,
untuk unit organisasi tertentu, seperti departemen penjualan, penilaian atau
pemeriksaan menejemen akan terfokus pada bagamana unit tersebut dikelola.
Hasil dari evaluasi ini adalah perbaikan strategi yang akan mengarah pada
peningkatan kinerja bisnis dimasa depan.
Pendekatan unit menejemen adalah pada proses menejemennya,
khususnya pada prosedur perencanaan, organisasi dan pengendalian aktivitas
yang dipilih untuk diaudit.

54. Tahapan Audit Manajemen
Penyelidikan yang akan dilakukan, data yang akan diuji, dan teknik yang
akan dterapkan akan bervariasi tergantung organisasinya. Tahapan-tahapan
kerja dalam mengaudit pada umumnya meliputi hal-hal berikut:
a. Usulan dan pengenalan
Sebelum fase audit dilakukan, auditor dan menejemen perusahaan
sebaiknya dipertemukan dulu untuk menciptakan hubungan baik. Dalam
kesempatan itu, auditor dapat mengetahui tujuan perusahaan secara
keseluruhan untuk menilai tiap aktivitas unit atau fungsi dalam organisasi
perusahaan.
b. Survei Pendahuluan
Pada fase ini, auditor melakukan penilaian pendahuluan atas
efektivitas yang akan dinilai. Hasilnya adalah berupa informasi
mengenai fungsional perusahaan untuk memonitor kinerja perusahaan.
Jadi tujuan fase ini adalah untuk memperoleh pandangan umum
mengenai fungsional perusahaan dan operasinya serta beberapa
petunjukan dari aktivitas khusus yang dapat menjamin dilakukannya
penelaahan yang detail selama fase audit.
c. Penelaahan yang lebih rinci
Setelah aktivitas fungsional yang akan diaudit diidentifikasi,
selanjutnya ditentukan criteria kinerjanya. Puncak fase ini adalah
merumuskan dan mendasain progam kerja yang rinci untuk audit yang
lebih mendalam. Progam kerja tersebut termasuk menentukan teknik
audit khusus yang akan dipakai.
d. Pengujian detail
Pada fase ini, akan ditentukan kemuktakhiran, kelengkapan , dan
akurasi data. Tujuan secara keseluruhan adalah mengidentifisikan area
yang akan menjamin perhatian manajemen.

55. e. Pengembangan dan penelaahan temuan audit
Dalam menilai kinerja operasional, pertama-tama yang perlu
dilakukan adalah mendefinisikan standar operasional atau criteria
penilaian.
f. Pelaporan
Keberhasilan pemeriksaan manajemen tergantung pada mutu
laporan yang dihasilkan. Laporan pemeriksaan manajemen adalah alat
formal untuk memberitahukan menejemen puncak tentang temuan
auditor yang signifikan serta rekomendasinya.
g. Tindak Lanjut Setelah Audit
Tujuan penelaahan tindak lanjut adalah untuk memastikan bahwa
rekomendasi yang dimasukan dalam laporan audit benar-benar telah
dilaksanakan. Apabila manajemen tidak melakukan tindakan korektif
yang dimaksud, carilah penjelasan mengapa manajemen gagal
melakukan hal itu.
2. Teknik Balanceed schorechard
Teknik Balanceed schorechard kini mulai banyak perhatian dari para
praktisi bisnis dikarenakan kemajuan teknologi yang sangat pesat. Penekanan
pada teknik ini adalah pada perbaikan yang berkesinambungan, bukan hanya
sekedar pencapaian suatu tujuan yang sempit. Perbaikan yang
berkesinambungan ini sangat oenting agar perusahaan dapat bersaing.
Didalam teknik ini terdapat beberapa tahapan diantaranya tahapan desain dan
implementasi. Yang didalamnya terkandung beberapa tahapan:
a. Tahap penentuan tujuan
Proses yang dilakukan pada tahap ini adalah menentukan apa yang
akan diubah, diperhatikan, atau diperbaiki dalam rangka mencapai apa
yang telah ditentukan.
b. Tahap menentukan ukuran strategi.
Pada tahap ini manajemen perlu menentuka suatu ukuran yang bersifat
strategis. Ukuran ini memberikan sinyal lebih awal kepada manajemen
dalam menentukan strategi berikutnya.

56. c. Tahap mengidentifikasi ukuran-ukuran
Setelah menentukan prioritas, manjemen perlu menentukan ukuran-
ukura yang tepat.
d. Tahapa memprediksi hasil
Dalam teknik ini tidak hanya mendatangkan perubahan dalam proses
bisnis, tetapi juga pada struktur organisasi. Manajemen perlu
mempertimbangkan konsekuensi potensial dari setiap ukuran yang
diaplikasikan.
e. Tahap membangun komitmen
Kesuksesan dalam teknik ini membutuhkan komitmen dan dukungan
dari manajemen puncak. Mereka perlu melihat, mendiskusikan dan
menggunakannya. Manajemen perlu terinspirasi, bertindak, dan
melakukan perubahan.
f. Tahap perencanaan tahapan berikutnya
Tahap ini menekankan pada penyiapan tahap berikunya. Secara umum,
tahap berikutnya adalah menentukan target ukuran dan mendesain
kembali system ini. Hal ini dapat berarti perluasan system atau
pengintegrasian ke dalam system insentif formal yang lain.
A. Menggukur Performa Perusahaan
Pada saat evaluasi strategi perlu dilakukan pengukuran performa perusahaan.
Langkah-langkah yang bisa dilakukan untuk mengukur performa tersebut antara lain :
1. Menentukan apa yang akan diukur
Hal yang diukur tentunya berkaitan dengan strategi yang telah dilaksankan.
Proses pelaksanaan strategi dan hasilnya harus dapat diukur. Elemen yang
penting dalam proses tersebut yang juga harus lebih diperhatikan.
2. Mengembangkan Standar dari Performa
Standart ditetapkan sendiri oleh perusahaan. Biasanya berupa batasan-batasan
tertentu yang dapat diterima.

57. 3. Mengukur Performa Sebenarnya
Setelah menentukan standar, selanjutnya mengukur performa perusahaan
sebenarnya.
4. Menilai apakah performa sudah sesuai dengan standar
Jika ternyata performa perusahaan sudah sesuai dengan standar, perusahaan
dapat berhenti pada proses ini.
5. Melakukan Langkah Koreksi
Langkah koreksi dilakukan jjika ternyata hasil yang didapat atau performa
perusahaan ternyata masih dibawah standar yang telah ditentukan oleh
perusahaan.
 Proses pengukuran performa
`Ada beberapa metode yang bisa dilakukan dalam mengukur performa
perusahaan. Dahulu performa perusahaan cukup diukur melalui keuangannya
berupa hasil dari ROI atau EPS. Saat ini analisis menyeluruh lebih dianjurkan
sehingga performa perushaan yang dinilai tidak hanya masalah keuangan saja.
Metode yang bisa digunakan antara lain :
a. Steakholde measures
b. Shareholder values
c. Balance Score card
Balance Score Card mengevaluasi strategi berdasarkan 4 perspektif, yaitu ;
 Performa keuangan
 Pengetahuan pelanggan
 Perspektif internal
 Pembelajaran dan inovasi
B. Strategic Audit
Strategi adalah cara pemimpin bisnis perusahaan merealisasikan filosofinya.
Dengan audit strategi, perusahaan menguji asumsi-asumsi yang dibutuhkan untuk
bersaing didalam pasar. Kemampuan daya saing dan sumberdaya merupakan unsure yang
pokok dalam eveluasi tersebut

58. Proses audit dilakukan untuk mengembangkan benchmarks perusahaan. Proses
tersebut melibatkan langkah-langkah berikut :
1. Identifikasi fungsi atau proses, biasanya aktivitas yang dapat memberikan unit bisnis
sebuah keunggulan kompetitif maka itu yang harus diaudit.
2. Menentukan pengukuran performa dari fungsi atau proses.
3. Mengevaluasi performa akhir
4. Me-review perusahaan pemerintahan
5. Amati lingkungan eksternal
6. Amati lingkungan internal
7. Analisis strategi menggunakan SWOT
8. Mengevaluasi strategi alternative
9. Mengimplementasikan strategi
10. Evaluasi dan kontrol.
Selain metode-metode tersebut ada juga metodelogi lain yang dapat mengukur performa
menggunakan multiple variable. Beberapa metode tersebut anatara lain :
a. Zero Based Budgeting (ZBB)
ZBB merupakan sebuah sistem yang me-review proses strategi dan budget organisasi
dari pertma kali mereka melakukannya, atau zero “zero base”. ZBB menggukur
beberapa hal di antaranya ;
 Biaya opportunity
 Prioritas
b. Business Process Re-Engineering (BPRE)
BPRE pertama kali dipublikasikan secara luas oleh Hammer dan Champy pada tahun
1993. Tiga tipe dari BPRE yaitu :
 BPRE focus pada perbaikan performa fungsi individual bisnis
 BPRE bertujuan untuk mencapai perbandingan dan persaingan secara
bersamaan.
 BPRE digunakan untuk mencapai “breakpoint” dalam performa.

59. c. Six Sigma
Hasil dari pengukuran Six sigma mencakup :
 Pengurangan biaya
 Pertumbuhan pendapatan
 Optimaliasasi sumber daya
 Perbaikan kepuasan pelanggan
 Perbaikan kepuasaan pelanggan
 Perbaikan produktivitas dan kepuasan karyawan
 Perbaikan penggunaan waktu
 Pengukuran risiko
 Perbaikan kompetitif dan performa pasar
C. Pengendalian Strategi
1. Pengertian pengendalian strategi
Pengendalian (control) adalah pengaturan aktivitas-aktivitas organisasi agar
elemen-elemen kinerja yang menjadi target tetap berada pada batas-batas yang dapat
diterima. Tanpa pengaturan ini, organisasi tidak memiliki petunjuk tentang seberapa
baik kinerja mereka dalam kaitanya dengan tujuan-tujuan yang telah ditetepkan.
Kontrol dapat dikembangkan dengan memfokuskan diri pada output,behavior,atau
input. Hasil atau output adalah performa perusahaan pada saat strategi telah
dilaksanakan. Behavior merupakan aktivitas yang menghasilkan performa.
Sedangkan input merupakan sumber daya yang digunakan dalam perushaan.
Ada beberapa panduan yang bisa diikuti untuk mengembangkan pengendalian
dalam sebuah organisasi. Panduan tersebut diantaranya ;
a. Pengendalian sebaiknya melibatkansedikit informasi yang diperlukan
untuk memberikan gambaran yang dipercaya.
b. Pengendalian sebaiknya mengawasi hanya aktivitas dan hasil yang berarti.
c. Pengendalian sebaiknya tepat pada waktunya.
d. Pengendalian sebaiknya dapat digunakan dalam jangka waktu lama dan
jangka pendek.
e. Pengendalian sebaiknya menunjukkan sesuatu dengan tepat tanpa kecuali.

60. f. Pengendalian sebaiknya menggunakan penghargaan daripada hukuman.
2. Tujuan Pengendalian
Tujuan dari pengendalian adalah menyediakan berbagai cara bagi organisasi bagi
organisasi untuk beradaptasi dengan perubahan-perubahan lingkungan, untuk
membatasi akumulasi kesalahan, untuk mengatasi kompleksitas organisasi, dan untuk
meminimalisi biaya. Keempat fungsi pengendalian ini penting untuk dibahas secara
lebih mendetail.
a. Beradaptasi dengan perubahan lingkungan
Dalam lingkungan bisnis yang kompleks dan bergejolak dewasa ini,
organisasi harus berhadapan dengan perubahan . seandainya manajer dapat
menetapkan tujuan dan meraihnya secara instan, pengendalian tidak akan
diperlukan. Tetapi antara saat tujuan dibentuk dengan saat tujuan diraih,
banyak kejadiian dalam organisasi dan lingkungannya yang dapat
menyimpangkan pergerakan kearah tujuan atau bahkan mengubah tujuan itu
sendiri. System pengendalian yang terancang baik dapat membantu manajer
mengantisipasi, memantau, dan merespon perubahan.
b. Membatasi akumulasi kesalahan
Kesalahan dan kecerobohan kecil biasanya tidak menimbulkan kerusakan
serius terhadap kerusakan serius terhadap kesehatan keuangan sebuah
organisasi. Namun dari waktu kewaktu kesalahan-kesalahan bisa terakumulasi
dan menjadi sangat serius.
c. Mengatasi kompleksitas organisasi
Jika perusahaan hanya membeli satu bahan baku, membuat satu produk,
memiliki desain organisasi yang sederhana, dan menikmati permintaan yang
konstan atas produk-produknya, para manajernya dapat menegakkan
pengendalian dengan system yang minim dan sederhana. Tetapi sebuah
perusahaan yang memproduksi banyak produk dengan memakai banyak bahan
baku dan memiliki area pasar yang luas, desai organisasi yang rumit, serta
memiliki banyak pesaing memerlukan system yang canggih untuk
menegakkan pengendalian yang memadai.

61. d. Meminimasi biaya
Jika dipraktekan secara efektif, pengendalian juga bisa membantu
pengendalian biaya dan meningkatkan output.
3. Tipe-tipe pengandalian
Sedangkan tipe pengendalian sendiri dibagi menjadi beberapa bagian yaitu area-
area pengendalian, level-level pengendalian. Penjelasan lebih lanjut akan dibahas
pada bahasan berikut :
a. Area-area pengandalian
Pengendalian dapat berfokus pada area manapun dalam organisasi. Sebagian
besar organisasi mendefinisikan area-area pengendalian berbasis empat tipe
sumberdaya dasar yang mereka gunakan, yaitu: sumberdaya fisik, sumberdaya
manusia, sumberdaya informasi, dan sumberdaya keuangan( modal ).
Pengendalian atas sumberdaya fisik meliputi manajemen persediaan
(menciptakan level persediaan yang optimal tidak terlalu rendah dan tidak
terlalu besar), pengendalian kualitas(menjaga kualitas output pada level
tertentu), dan pengendalian peralatan (menyediakan fasilitas-fasilitas dan
mesin-mesin yang dibutuhkan). Kualitas dalam perusahaan harus dapat
diperbaiki secara terus menerus. Persaingan yang ada akan mendorong
perushaan dalam melakukan pengendalian kualitas. Pengendalian kualitas
berfokus pada kepuasan pelanggan,perbaikan terus-menerus terhadap produk
dan jasa,dan lain-lain.
Didalam manajemen kualitas dikenal istilah TQM atau tool Quality
management. Di dalam TQM terdapat 10 elemen yang harus diperhatikan
dalam pengendalian mutu. Elemen tersebut di antaranya :
 Mendefinisikan kualitas berdasarkan pelanggan atas produk atau jasa.
 Mengembangkan orintasi pelanggan
 Fokus pada proses bisnis perusahaan
 Mengembangakan kerja sama dengan pemasok dan pelanggan.
 Mengambil tindakan preventif.
 Mengambil sikap bebas dari kesalahan.

62.  Melihat fakta bukan opini
 Mendorong pimpinan dan bawahan untuk berpartisipasi
 Menciptakan keterlibatan semua pihak dalam organisasi untuk
memuaskan konsumen
 Perbaikan kualitas secara berkelanjutan.
a. Pengendalian sumberdaya manusia diantaranya adalah seleksi dan
penempatan, pelatihan dan pengembangan, evaluasi kerja, serta
kompensasi.
b. Pengendalian atas sumberdaya informasi mencakup peramalan
penjualan dan pemasaran, analisis lingkungan, relasi public,
prnjadwalan produksi, serta peramalan ekonomi.
c. Pengendalian keuangan melibatkan pengelolaan hutang organisasi
agar tidak berlebihan, memastikan bahwa organisasi selalu
memiliki cukup kas ditangan untuk membayar kewajiban-
kewajibannya dan pada saas yang sama tidak menempatkan terlalu
banyak kas dalam rekening tak berbunga, serta memastikan bahwa
piutang ditagih dan dibayar sesuai tepat waktu.
b. Level-level pengendalian
Selain dapat dipisahkan menurut area, pengendalian juga dapat dipisah-
pisahkan menurut level dalam organisasi.
1. Pengendalian operasional
Berfokus pada proses-proses yang digunakan organisasi untuk merubah
sumberdaya menjadi produk atau jasa (pengontrolan kualiatas adalah salah
satu tipe pengontrolan operasi).
Operasional merupakan aktivitas yang terjadi dalam memproduksi barang
atau jasa dalam perusahaan. Pengendalian operasionalkan sendiri
merupakan Janis pengendalian jangka pendek. Pengendalian operasional
sendiri terdiri dari 3 hal yaitu :

63. a) Anggaran
Anggaran berkaitan dengan keuangan perusahaan. Anggaran
digunakan untuk kebutuhan proses opersional. Penggunaan anggaran
harus diawasi karena rawan akan terjadinya pelanggaran atau
penyimpangan.
b) Jadwal
Jadwal juga penting dalam sebuah proses operasional perusahaan.
Menurut edy (2008 :307) , penjadwalan adalah pengaturan waktu dari
suatu kegiatan operasi,yang mencakup kegiatan mengalokasikan
fasilitas,peralatan maupun tenaga. Kriteria penjadwalan antara lain :
1. Minimasi waktu penyelesaikan
2. Maksimasi utilasi
3. Minimal persediaan barang setengah jadi
4. Minimasi waktu tunggu pelanggan
Sistem penjadwalan yang tepat dapat mengoptimalkan waktu yang
tersedia untuk memperoduksi barang dan jasa.
c) Faktor Penentuan Keberhasilan
Faktor penentu keberhasilan yaitu ;
1. Kualitas produk,indikatornya :
 Data kinerja vs spesifikasi
 Persentase pengembalian produk
 Jumlah keluhan pelanggan
2. Servis pelanggan, indikatornya ;
 Siklus pengiriman
 Persantase penyelesaian pengiriman
 Keterlambatan pengiriman/layanan
3. Moral Karyawan, indikatornya :
 Survei kecendrungan perilaku karyawan
 Tingkat absensi
 Trend perputaran tenaga kerja

64. 4. Persaingan ,indikatornya ;
 Jumlah perusahaan yang bersaing langsung
 Jumlah produk baru yang diperkenalkan
2. Pengendalian keuangan
Berfokus pada sumberdaya keuangan organisasi. Pemantauan piutang
untuk memastikan konsumen membayar hutang mereka adalah salah satu
contoh pengendalian keuangan.
3. Pengendalian sruktural
Berupaya memastikan agar elemen-elemen dari struktur organisasi
berfungsi sebagaimana semestinya. Pemantauan rasio administrative untuk
memastikan biaya staf tidak berlebihan adalah sebuah contoh
pengendalian structural.
4. Pengendalian strategi
Berfokus pada seberapa efektif strategi-strategi korporasi, strategi-strategi
bisnis, dan strategi-strategi fungsioanal membantu organisasi meraih
tujuannya. Sebagai contoh jika sebuah korporasi tidak sukses dalam
mengimplementasi strategi diversifikasi, menejer-manajernya perlu
mengidentifikasi penyebab kegagalan dan kemudian mengubah
strateginya atau memperbaharui upaya implementasi mereka.
Menurut Pierce dan Robinson, pengendalian strategi merupakan pengendalian yang
mengikuti strategi yang sedang diimplementasikan, mendeteksi masalah atau perubahan
yang terjadi pada landasan pemikirannya dan melakukan penyesuaian yang diperlukan.
Pengendalian strategi sendiri terdiri dari empat jenis yaitu :
a. Pengendalian Premi
Strategi biasanya didasari akan premis atau alasan tertentu berupa asumsi atau
prediksi.
b. Pengamatan Strategi
Strategi yang terlaksana perlu dipantau secara luas. Perubahan lingkungan dapat
mengubah strategi di masa yang akan datang.

65. c. Pengendalian Berupa Pringatan Khusus
Kadang terjadi peristiwa-peristiwa yang mendadak dan tidak diharapkan.
Kejadian tersebut memerlukan peringatan khusus.
d. Pengendalian Atas Implementasi
Manajemen menilai tentang apakah sebuah strategi harus diubah berdasarkan
hasil yang telah dicapai.
4 Langkah-langkah dalam proses pengendalian
1. Menetapkan standar
Langkah pertama dalam proses pengendalian adalah penetapan standar. Standar
pengendalian(control standard) adalah target yang akan menjadi acuan perbandingan
untuk kinerja dikemudian hari.
2. Mengukur kinerja
Langkah kedua dalam proses pengendalian adalah mengukur kinerja. Pengukuran
kinerja adalah aktivitas konstan dan kontinu bagi sebagian besar organisasi. Agar
pengendalian efektif, ukuran-ukuran kinerja harus valid. Angka-angka penjualan harian,
mingguan, bulanan mengukur kinerja penjualan, dan kinerja produksi dapat
diekspresikan dari segia biaya perunit, kualitas produk, atau volume produksi, kinerja
karyawan biasanya diukur beerbasis kuantitas dan kualitas output tetapi bagi banyak
pekerjaan, mengukur kinerja tidak sesederhana itu.
3. Membandingkan kinerja dengan standar
Langkah ketiga dalam proses pengendalian adalah membandingkan kinerja actual
dengan standar. Kinerja bisa lebih dari, kurang dari atau sama dengan standar. Dalam
sejumlah kasus, perbandingan dapat dilakukan dengan mudah. Tujuan dari setiap
manajer produksi adalah membuat produk mereka menjadi nomor satu atau nomor dua
(berbasis penjualan total) dipasarnya. Karena standar ini jelas dan penjualan total dapat
dihitung, relative mudah untuk menentukan apakah standar ini telah tercapai atau
belum.
4. Menentukan kebutuhan akan tindakan korektif
Langkah terakhir dalam proses pengendalian adalah menentukan kebutuhan akan
tindakan korektif. Berbagai keputusan yang menyangkut tindakan korektif sangat

66. bergantung pada keahlian-keahlian analitis dan diagnotis manajer. Setelah
membandingkan kinerja actual dengan standar-standar pengendalian, manajer dapat
memilih salah satu dari tindakan mempertahankan (tidak melakukan apa-apa),
mengoreksi penyimpangan, atau mengubah standar. Memperthankan tepat saat kinerja
actual sesuai dengan standar, tapi seringnya suatu tindakan harus diambil untuk
mengoreksi penyimpangan dari standar.

67. D. PENGERTIAN PENGENDALIAN DAN EVALUASI STRATEGI
1. Pengertian Pengendalian dan evaluasi strategi
Pengertian yang cukup luas manajemen strategi menunjukkan bahwa manajemen
merupakan suatu sistem yang sebagai satu kesatuan memiliki berbagai komponen yang
saling berhubungan dan saling mempengaruhi, dan bergerak secara serentak kearah yang
sama pula. Komponen pertama adalah Perencanaan Strategi dengan unsur-unsurnya yang
terdiri dari Visi, Misi, Tujuan strategi organisasi. Sedang komponen kedua adalah
Pelaksanaan Operasional dengan unsur-unsurnya adalah sasaran atau Tujuan
Operasional, Pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen berupa fungsi pengorganisasian,
fungsi pelaksanaan dan fungsi penganggaran, kebijaksanaan situasional, jaringan kerja
internal dan eksternal, fungsi kontrol dan evaluasi serta umpan balik.
Model proses manajemen strategi meliputi tiga tahap :
1. Tahap formulasi strategi, yaitu pembuatan pernyataan visi, misi, dan tujuan
2. Tahap implementasi strategi, yaitu proses penterjemahan strategi ke dalam
tindakan-tindakan.
3. Tahap evaluasi strategi , yaitu proses evaluasi apakah implementasi strategi
dapat mencapai tujuan.
Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategik. Para manajer
sangat perlumengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi
strategi berarti usaha untuk memperoleh informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi
di masa depan karena faktor-faktor eksteral dan internal selalu berubah.
Evaluasi Strategik adalah proses manajemen strategi dimana manajer puncak
berusaha memastikan bahwa strategi yang mereka pilih terlaksana dengan tepat dalam
mencapai tujuan perusahaan
2. Proses pengendalian dan evaluasi
Proses Pengendalian Dan Evaluasi:
a. Tentukan apa yang akan diukur.
Manajer puncak dan manajer operasional perlu menetapkan apa proses dan hasil
implementasi yang akan dimonitor dan dievaluasi.

68. b. Tetapkan standar kinerja.
Standar digunakan untuk mengukur kinerja yang merupakan rincian tujuan-tujuan
strategis.
c. Menetapkan asumsi lingkungan yang mendasar terhadap strategi dan rencana.
d. Ukur kinerja actual Pengukuran harus dibuat pada waktu yang telah ditentukan
sebelumnya.
e. Bandingkan kinerja aktual dengan standar.
Jika hasil kinerja aktual berada dalam toleransi yang telah diinginkan, proses
pengukuran dihentikan.
f. Memantau faktor lingkungan untuk mendeteksi penyimpangan yang penting
g. Jika terjadi penyimpangan yang luar biasa, lakukan penilaian kembali terhadap
tujuan, strategi, dan rencana.
h. Ambil tindakan korektif.
Jika hasil aktual berada di luar toleransi yang diinginkan, tindakan harus diambil
untuk mengoreksi deviasi
i. Melaksanakan formulasi strategi baru dan proses pelaksanaan sebagaimana
diperlukan.
3. Jenis dan tipe pengendalian
a. Pengendalian Asumsi
Didasarkan pada landasan pemikiran perencanaan tertentu (asumsi atau prediksi).
Pengendalian asumsi dirancang untuk memeriksa secara sistematis dan
berkesinambungan apakah asumsi yang mendasari strategi yang dilaksanakan
masih berlaku.
Asumsi yang perlu diperhatikan :
 Faktor Lingkungan : Lingkungan internal dan eksternal
 Faktor Industri : Konsumen, pemasok, ancaman barang substitusi,
ancaman pendatang baru, tingkat persaingan perusahaan sejenis dalam
industry.

69. b. Pelaksanaan Pengendalian Asumsi
 Asumsi pokok (utama) harus dicatat dan diindentifikasi selama proses
perencanaan.
 Tanggung jawab untuk memantau asumsi ini harus dibebankan pada
orang/departemen yang merupakan sumber informasi yang memenuhi
syarat.
c. Pengendalian Implementasi
Pengendalian implementasi dirancang untuk menilai apakah strategi keseluruhan
perlu dirubah dengan melihat hasil-hasil dari sebagai tindakan dalam
mengimplementasikan strategi total.
d. Pengawasan Strategik (Strategic Survelliance)
 Pengawasan strategik ini dirancang untuk memantau bermacam-macam
peristiwa di dalam dan di luar perusahaan yang mungkin sekali
mempengaruhi jalannya strategi perusahaan.
 Pengawasan strategi ini dijaga dan sedapat mungkin tak terfokus.
Pengawasannya berupa pengamatan lingkungan organisasi yang longgar.
e. Pengendalian Peringatan Khusus (Special Alert Control)
Pengendalian peringatan khusus adalah pemikiran kembali terhadap strategi
perusahaan yang biasanya terjadi secara cepat, akibat adanya kejadian tak ter-
duga dan mendadak.
4. Jenis pengendalian evaluasi
a. Pemantauan tindakan strategi (Strategic Thrust)
b. Pemeriksaan ukuran antara (Milestone Reviews)

70. E. PENGUKURAN KINERJA
1. Hal yang berkaitan dengan pengukuran kinerja adalah:
Ketepatan Ukuran
Beberapa alat ukur seperti return on investment (ROI) dan earning per share (EPS)
merupakan alat ukur yang tepat untuk mengevaluasi kemampuan perusahaan atau
divisi dalam mencapai tujuan profitabilitas. Namun jenis ukuran ini tidak tepat untuk
mengukur tujuan tambahan perusahaan seperti tanggung jawab sosial atau
pengembangan karyawan.
2. Tipe Pengendalian
Pengendalian dapat dijadikan sebagai alat untuk fokus pada:
a. Output controls, yaitu apa yang harus diselesaikan dengan fokus pada hasil akhir
dari perilaku melalui penggunaan target tujuan dan kinerja.
b. Behavior controls, yaitu bagaimana sesuatu dilakukan melalui kebijakan, aturan,
SOP, dan perintah dari atasan.
c. Input controls, menekankan pada sumber daya seperti pengetahuan, keterampilan,
keahlian, kemampuan, nilai dan motivasi karyawan.
3. Activity-Based Costing
Metode ABC membebankan biaya lebih akurat dari pada metode tradisional sebab
metode ini mengalokasikan biaya overhead jauh lebih presisi, yaitu berdasarkan
aktivitas yang menyerap biaya, bukan berdasarkan taksiran seperti pada akuntansi
biaya tradisional.
4. Ukuran Utama Kinerja Perusahaan
a. Ukuran Keuangan Tradisional (Traditional Financial Measures)
Alat yang paling umum digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan secara
tradisional adalah:
 Tingkat pengembalian investasi (return on investment-ROI)
 Laba per lembar saham (earning per share-EPS)
 Tingkat pengembalian ekuitas (return on equity-ROE)
 Arus kas operasi (operating cash flow)

71. b. Ukuran Pemangku Kepentingan (Stakeholder Measures)
setiapstakeholder mempunyai kriteria tersendiri dalam menentukan seberapa baik
kinerja perusahaan. Kriteria ini berkaitan dengan dampak langsung dan tidak
langsung aktivitas perusahaan terhadap kepentingan stakeholder.
c. Nilai Pemegang Saham (Shareholder Value)
Nilai pemegang saham (shareholder value) dapat didefinisikan sebagai nilai
sekarang atas arus kas di masa depan dari kegiatan bisnis ditambah nilai
perusahaan jika dilikuidasi. Ada dua jenis ukuran nilai pemegang saham :
 Economic Value Added (EVA) mengukur perbedaan antara nilai sebelum
strategi dengan nilai setelah strategi bagi suatu bisnis.
 Market value added (MVA) adalah selisih antara nilai pasar perusahaan
dan kontribusi modal oleh pemegang saham dan kreditor.
d. Pendekatan Balanced Scorecard (Balanced Scorecard Approach)
Balanced scorecard mengombinasikan ukuran keuangan yang menjelaskan hasil
dari tindakan yang telah diambil dengan ukuran operasional atas kepuasan
pelanggan, proses internal, dan aktivitas inovasi dan perbaikan perusahaan –
pengendali kinerja keuangan di masa yang akan datang.
e. Evaluasi Manajemen Puncak
Manajemen puncak biasanya dievaluasi dalam hal kemampuannya untuk
menetapkan arah strategis, membangun tim manajemen, dan menyediakan
kepemimpinan yang merupakan hal-hal yang penting dalam jangka panjang
dibandingkan sekedar ukuran kuantitatif. Beberapa cara untuk mengevaluasi
kinerja manajerial antara lain melalui:
 Feedback Instrument
 Management Audit
 Strategic Audit.
f. Ukuran Kinerja Divisi dan Fungsi
Ada dua cara yang umum dilakukan untuk mengukur kinerja divisi dan fungsi
yaitu:
 Responsibility Centers (standard cost centers, revenue centers, expense
centers, profit centers, investment centers)

72.  Benchmarking.
5. Kriteria evaluasi strategi
a. Kriteria Kuantitatif
 Laba bersih
 Harga saham
 Tingkat deviden
 Laba per lembar saham
 ROI
 Market share
 Pertumbuhan penjualan
 Jumlah jam kerja yang hilang karena pemogokan karyawan
 Biaya produksi dan efisiensinya
 Labor turn over
 Tingkat kemangkiran
 Indeks kepuasan buruh
 Rasio likuiditas, solvabilitas dan rentabilitas.
b. Kriteria Kualitative
 Konsistensi
1. Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif sudah konsisten
dengan tujuan, asumsi lingkungan dan kondisi internal ?
2. Tujuan
3. Asumsi lingkungan
4. Kondisi internal
 Ketepatgunaan (appropriateness)
1. Apakah rencana terpadu dan komprehensif sudah memperoleh sumber
daya yang diperlukan, preferensi risiko, dan wawasan waktu (time
horizon)
2. Kelayakan sumber daya
3. Preferensi resiko
4. Wawasan waktu

73.  Dapat Dilaksanakan (Workability)
1. Apakah rencana terpadu dan komprehensif layak dan merangsang ?
2. Kelayakan (Feasibility)
3. Simulasi

74. BAB III
KESIMPULAN
1. Formulasi Strategi
Formulasi strategi merupakan proses penyusunan langkah-langkah ke depan yang
dimaksudkan untuk membangun visi dan misi organisasi, menetapkan tujuan strategis
dan keuangan perusahaan, serta merancang strategi untuk mencapai tujuan tersebut dalam
rangka menyediakan customer value terbaik.
2. Kekuatan dan Kelemahan (SWOT)
Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk
mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities),
dan ancaman (threats) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Keempat faktor
itulah yang membentuk akronim SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, dan
threats). Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis atau
proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang
tidak dalam mencapai tujuan tersebut.
3. Implementasi dan Pengawasan Strategik
Implementasi strategi adalah rangkaian aktivitas dan pekerjaan yang dibutuhkan untuk
mengeksekusi perencanaan strategi . artinya apa yang kita rumuskan pada strategi dan
kebijakan kita terapkan dalam berbegai program kerja, anggaran, dan prosedur-prosedur.
Rumusan strategi yang baik, tidak ada artinya bila tidak diterapkan dalam implementasi.
Begitu pula implementasi tidak akan berkontribusi baik pada perusahaan ,jika rumusan
strateginya tidak baik.
4. Etika Bisnis dan CSR
Etika merupakan pola perilaku atau kebiasaan yang baik dan dapat diterima oleh
lingkungan pergaulan seseorang.
CSR (Corporate Social Responsibility) adalah suatu tindakan atau konsep yang dilakukan
oleh perusahaan (sesuai kemampuan perusahaan tersebut) sebagai bentuk tanggungjawab
mereka terhadap sosial/lingkungan sekitar dimana perusahaan itu berada.

75. 5. Rasional dan Pegendalian strategi
Pengendalian (control) adalah pengaturan aktivitas-aktivitas organisasi agar elemen-
elemen kinerja yang menjadi target tetap berada pada batas-batas yang dapat diterima
6. Pengendalian dan evaluasi strategi suatu perusahaan
7. Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategik. Para manajer sangat
perlumengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi strategi
berarti usaha untuk memperoleh informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa
depan karena faktor-faktor eksteral dan internal selalu berubah.