Ketensamenwerking; voorwaarden voor succes 2015Jo Horn
Het is een illusie om te denken dat in de steeds complexer wordende samenleving organisaties die met een (deel)taak zijn belast het alleen af kunnen.
Samenwerking in de keten is geboden.
Maar echte samenwerking is complex, vol valkuilen en geplaveid met teleurstellingen.
Maatschappelijke opgave en vraag staan voor ketenpartners voorop.
2. Het ketendoel is voor alle ketenpartners leiding- en richtinggevend.
3. Afspraken, processen/functies, verantwoordelijkheden zijn transparant.
4. Er is periodiek afstemming op werkvloer- en managementniveau.
5. De communicatie- en informatievoorzieningen zijn ketendekkend.
6. Er zijn kwaliteitseisen voor de ketendienstverlening geformuleerd.
7. Er is een gedeeld beeld van de regiefunctie en de uitvoering hiervan.
8. Er is bestuurlijk commitment en voldoende (financiële) speelruimte.
9. Ketenresultaten worden teruggekoppeld richting de ketenpartners.
10. Cliënten kunnen de keten aanspreken op samenhang en effectiviteit
Ketensamenwerking; voorwaarden voor succes 2015Jo Horn
Het is een illusie om te denken dat in de steeds complexer wordende samenleving organisaties die met een (deel)taak zijn belast het alleen af kunnen.
Samenwerking in de keten is geboden.
Maar echte samenwerking is complex, vol valkuilen en geplaveid met teleurstellingen.
Maatschappelijke opgave en vraag staan voor ketenpartners voorop.
2. Het ketendoel is voor alle ketenpartners leiding- en richtinggevend.
3. Afspraken, processen/functies, verantwoordelijkheden zijn transparant.
4. Er is periodiek afstemming op werkvloer- en managementniveau.
5. De communicatie- en informatievoorzieningen zijn ketendekkend.
6. Er zijn kwaliteitseisen voor de ketendienstverlening geformuleerd.
7. Er is een gedeeld beeld van de regiefunctie en de uitvoering hiervan.
8. Er is bestuurlijk commitment en voldoende (financiële) speelruimte.
9. Ketenresultaten worden teruggekoppeld richting de ketenpartners.
10. Cliënten kunnen de keten aanspreken op samenhang en effectiviteit
Duurzaam HR - Duurzaam werven en selecterenWouter Beel
Presentatie Wouter Beel, zaakvoerder CERM-HR, in het kader van de denktank ‘duurzaam HRM/ondernemen van HRMinfo.net. Meer info over die denktank en het daar van afgeleide witboek: www.HRMinfo.net/whitepaper2NL
Positioneren en Professionaliseren van Leren (PPL)Marieke Megens
Om inzichtelijk te maken welke bijdrage leren levert aan uw organisatie heeft
TriamFloat een model ontwikkeld. Het model ‘Positioneren en Professionaliseren
van Leren’ onderscheidt vijf fasen, van Ad Hoc fase tot Creërende fase. De uitwerking
van elke fase in zes, te beïnvloeden aandachtsgebieden maken het model tot een
herkenbaar en praktisch handvat.
Een procesmodel voor de beoordeling van competent handelenErik Roelofs
In dit artikel wordt een procesgericht model voor competent
handelen gepresenteerd, dat is ontwikkeld in de context van het docentenberoep, maar
dat ook toepasbaar is op andere beroepsdomeinen.
Het model beoogt een basis te bieden voor het ontwerpen en uitvoeren van assessments
volgens hedendaagse edumetrische criteria.
Duurzaam HR - Duurzaam werven en selecterenWouter Beel
Presentatie Wouter Beel, zaakvoerder CERM-HR, in het kader van de denktank ‘duurzaam HRM/ondernemen van HRMinfo.net. Meer info over die denktank en het daar van afgeleide witboek: www.HRMinfo.net/whitepaper2NL
Positioneren en Professionaliseren van Leren (PPL)Marieke Megens
Om inzichtelijk te maken welke bijdrage leren levert aan uw organisatie heeft
TriamFloat een model ontwikkeld. Het model ‘Positioneren en Professionaliseren
van Leren’ onderscheidt vijf fasen, van Ad Hoc fase tot Creërende fase. De uitwerking
van elke fase in zes, te beïnvloeden aandachtsgebieden maken het model tot een
herkenbaar en praktisch handvat.
Een procesmodel voor de beoordeling van competent handelenErik Roelofs
In dit artikel wordt een procesgericht model voor competent
handelen gepresenteerd, dat is ontwikkeld in de context van het docentenberoep, maar
dat ook toepasbaar is op andere beroepsdomeinen.
Het model beoogt een basis te bieden voor het ontwerpen en uitvoeren van assessments
volgens hedendaagse edumetrische criteria.
MVO-scan MKB, MVO: “Wat schuift het?” ‘ door Jan Peters en René-Pascal van de...Avans Hogeschool
MVO-scan MKB, MVO: “Wat schuift het?” ‘ door Jan Peters en René-Pascal van den Boom (Avans Hogeschool)
Onderdeel van presentaties lectoraat symposium Finance & Sustainability.
Duurzaamheidsinitiatieven: hoe geven we die een zetje?’ door Maarten de Leng ...Avans Hogeschool
Duurzaamheidsinitiatieven: hoe geven we die een zetje?’ door Maarten de Leng (Stichting Nudge)
Onderdeel van presentaties lectoraat symposium Finance & Sustainability.
Nieuwe financieringsvormen en beleggingen in het perspectief van de duurzame ...Avans Hogeschool
Nieuwe financieringsvormen en beleggingen in het perspectief van de duurzame ontwikkeling van de Nederlandse economie door Marleen Janssen Groesbeek (DSM)
Onderdeel van presentaties lectoraat symposium Finance & Sustainability.
Duurzaamheid in het opleiden van financiële professionals: AISHE-project Ava...Avans Hogeschool
Duurzaamheid in het opleiden van financiële professionals: AISHE-project Avans Hogeschool’ door Johan van Bussel (Avans Hogeschool).
Onderdeel van presentaties lectoraat symposium Finance & Sustainability.
Toelichting op het lectoraat Finance & Sustainability door lector Hessel Abbi...Avans Hogeschool
Toelichting op het lectoraat Finance & Sustainability door lector Hessel Abbink Spaink.
Onderdeel van presentaties lectoraat symposium Finance & Sustainability.
Motieven van bedrijven om te verduurzamen’ door Han van Son (Avans School of ...Avans Hogeschool
Motieven van bedrijven om te verduurzamen’ door Han van Son (Avans School of International Studies).
Onderdeel van presentaties lectoraat symposium Finance & Sustainability.
Financiering circulaire economie’ door Jack Wasser (De Lage Landen) Avans Hogeschool
Financiering circulaire economie’ door Jack Wasser (De Lage Landen). Onderdeel van de presentaties van het lectoraat symposium Finance & Sustainability.
Zijn sommige mensen slimmer dan anderen? En als we dat geloven, wat is daarvan de impact op onze ontwikkelmogelijkheden? Of die van onze kinderen, studenten en werknemers? De Academielezing op woensdag 22 januari gaat over de groeimogelijkheden van het brein en hoe die te optimaliseren.
Informatie over de opleidingen Bouwkunde, Civiele Techniek, Bouwtechnische Bedrijfskunde en Bouwmanagement & Vastgoed bij Avans Hogeschool in Tilburg en 's-Hertogenbosch.
2. Eisen aan een goed systeem van personeelsmanagement
Passend bij de aard van de organisatie
Passend bij de omvang van de organisatie
Op maat van het lijnmanagement
Resultaatgericht
Consistent / homogeen
Duurzaam (‘houdbaar’) > dynamisch
Transparant
Balans in belangen
Recht doen aan pluriformiteit
Ontwikkelingsgericht
3. De essentie van competentiemanagement
Uitgangspunt: Organisatie Functies
Competenties
Competentiewoordenboek Competentieprofielen
Sturing personele processen
- beoordeling
- werving en selectie
- mobiliteit
- opleidingsbeleid
- beloning
4.
5. Toepassing in 2007
Werving en selectie 74%
Beoordeling 94%
Loopbaanontwikkeling en mobiliteit 80%
Opleiding en ontwikkeling 85%
Beloning 62%
Bron: OSA, Trendrapport Vraag naar arbeid, 2008
N = 1214 bedrijven
6. De beloften
verbinding met strategisch beleid
‘handen en voeten’ aan HRM
sterk methodisch > instrumenten
beoordeling houding en gedrag
consistent geheel
ontwikkelingsgericht personeelsbeleid
communicatiemiddel
cultuurverandering
7. Problemen & nadelen
- validiteit
- betrouwbaarheid
- relatie met performance organisatie niet aantoonbaar
- eenzijdig perspectief
- te mechanistisch / bureaucratisch / star
- te uniform
- hoge kosten
- uitvoering (‘afvinken’)
- ….
8.
9. CM: praktijk Alternatief: eisen
Benaderingswijze beheersing betrokkenheid
Perspectief organisatie balans
Nadruk op tekortkomingen van
medewerkers
sterke en zwakke
kanten
Competentie-
profielen
uniform
maatgevend
differentiatie
richtinggevend
Validering /
validiteit
eenmalig /
onvoldoende
door interactie en
reflectie
Competenties o.b.v. verleden toekomstgericht
Werking van het
systeem
verstarrend en
conserverend
dynamisch / voort-
durend aanpassen
Onderhoud weinig aandacht permanent
Gesprekkencyclus profielen zijn leidend creatieve dialoog
Leercultuur weinig aandacht veel aandacht
Systeem keurslijf faciliterend
Eisen aan een alternatief
10. Kenmerken van dynamisch competentiemanagement
lerend vernieuwen
onderhouden en doorontwikkelen
interactie / dialoog staat centraal
competentieprofiel is richtinggevend
differentiatie tussen medewerkers
synthese met talentmanagement
verandering in arbeidsrelaties (I-deals)
gesprekkencyclus is het hart van DCM
turbulentie in omgeving / dynamiek
leercultuur bevorderd
DCM is méér dan personeelsmanagement
11. Uitwerking: enige elementen
Benutten van werving en selectie
Evaluatie van functioneringsgesprekken
Continu verbeteren van het competentiewoordenboek
en van competentieprofielen
Resultaatgerichte functiebeschrijvingen
Inhoud en inrichting gesprekkencyclus
Competentieprofiel als hulpmiddel voor de dialoog
Differentiatie in competentie-eisen (teamniveau)
Ruimte voor job crafting
Variabele beloning van competenties
12. Dynamisch competentiemanagement:
Sturen op competenties, talenten en performance
Dynamisch
competentiemanagement
Performance-
management
Talent-
management
High
performance
organisation