1. MAGAZINE OVER
ORGANISATIEONTWIKKELING
DOOR SCHOUTEN & NELISSEN
PRAKTIJKCASES
RABOBANK: SAMEN LEREN
JOULZ LEERT IN DE PRAKTIJK
GEINTEGREERD LEREN
LEREN DOE JE OP HET WERK
FORMEEL EN INFORMEEL LEREN
VULLEN ELKAAR AAN
NIEUWE ROL, NIEUWE TOOLS
DE LEERREGISSEUR MIXT OUDE
ÉN NIEUWE INGREDIËNTEN
Het nieuwe
leren.

2. ‘Nieuwsgierige,
creatieve mensen en
organisaties hebben
de toekomst’
‘Hoe gaan jullie met leren om?’is vaak niet de vraag die
energie losmaakt. Maar stel je de vraag:‘Wat is jullie innovatief
vermogen?’, dan komen de mooiste verhalen los. Nieuwe tools
en technieken hebben een andere manier van denken over
leren en ontwikkelen aangewakkerd.
In relatief korte tijd – binnen één generatie op de arbeidsmarkt
– is er een totaal andere wereld gecreëerd. Begon mijn generatie
haar carrière nog zonder computer; nu zijn de pc’s en tablets
niet meer weg te denken. Dankzij internet, Google, Youtube en
Facebook beschikken we over een bijna onmetelijke bron van
kennis én nieuwe manieren om met elkaar in contact te komen.
Dat betekent iets voor de wijze waarop mensen en organisaties
kennis vergaren, kennis delen en zichzelf ontwikkelen.
Binnen de universiteitswereld denken we hard na over een nieuw
opleidingsmodel. Is de collegezaal überhaupt nog nodig? Hoor-
colleges zijn al online beschikbaar te maken, waardoor mensen
die in hun eigen tijd en tempo kunnen volgen (over de hele
wereld!). Door tijdens colleges echt aan de slag te gaan met het
geleerde – probleemgestuurd onderwijs – zijn contacturen nog
productiever in te vullen. En dat is nog maar één voorbeeld.
Dankzij alle nieuwe mogelijkheden neemt kennisontwikkeling
exponentioneel toe. Dat geldt zeker niet alleen voor het onder-
wijs. Ook binnen het bedrijfsleven kun je er niet omheen. Waarbij
ik overall een duidelijke trend zie: niemand ontwikkelt nog kennis
in zijn eentje. Kennis ontwikkelen doe je samen.
Anders dan vroeger, zijn mensen steeds meer zelf verantwoor-
delijk voor hun ontwikkeling. Dat zijn ze aan hun werkgever én
aan zichzelf verplicht. Je kunt uit eindeloos veel bronnen leren en
daaruit pikken wat je nodig hebt. Er is geen excuus meer om het
níet te doen! Was vroeger parate kennis belangrijk bij de zoek-
tocht naar nieuwe medewerkers; nu begint het wat mij betreft
bij nieuwsgierigheid en creatief denkvermogen. Nieuwsgierige,
creatieve mensen en organisaties hebben de toekomst.
In dit magazine gaat Schouten & Nelissen dieper in op de
toekomst van leren. Een fascinerend onderwerp; ik wens u veel
leesplezier.
Pauline van der Meer Mohr
Voorzitter College van Bestuur Erasmus Universiteit Rotterdam
Bestuurslid Duisenberg School of Finance
Commissaris ASML en DSM
VOORWOORD
Colofon.
UITGEVER
Schouten & Nelissen
Van Heemstraweg West 5
5301 PA Zaltbommel
T +31(0)418 688 666
F +31(0)418 680 099
info@sn.nl
www.sn.nl
Schouten & Nelissen België
Leopoldstraat 39
2800 Mechelen
T +32(0)15 44 54 74
F +32(0)15 44 54 75
www.schoutenennelissen.be
REALISATIE
Bladcoördinatie
Anouk van den Berge
Hoofdredactie
Hans de Bruyn
Redactie
Ulrike Wild
Paul van den Brule
Anje-Marijcke van Boxtel
Annette De Vos-Van Weel
Pascal van der Camp
Concept en tekst
JCM Context, Utrecht
Ontwerp en vormgeving
Hollands Lof, Haarlem
Druk
Graficonnect, Son
NABESTELLINGEN
Extra exemplaren kunt u kosteloos
opvragen via marketing@sn.nl.
BLADINFORMATIE
Mens@org is een uitgave van Schouten &
Nelissen. In elk nummer belichten we een
actueel thema rond mens en organisatie.
© 2012 Schouten & Nelissen
Niets uit deze uitgave mag worden over-
genomen zonder schriftelijke toestemming
van Schouten & Nelissen.
De toekomst van leren
FOTOGRAFIE INEKE OOSTVEEN
mens@org | 3

3. Red
Annette de Vos –
van Weel
Projectleider/adviseur en trainer
organisatieadvies
Verantwoordelijk voor het ontwerpen en
begeleiden van innovatieve (integrated
learning) professionaliserings- en verande-
ringstrajecten in organisaties.
annette.dvos@sn.nl
Pascal van der Camp
Key Accountmanager
Verantwoordelijk voor de (inter)nationale
samenwerking met industriële organisa-
ties, gericht op het bieden van oplossingen
ter versterking van het individu, teams en
de organisatie.
pascal.vdcamp@sn.nl
Anje-Marijcke van Boxtel
Director Schouten & Nelissen Coaching
Ontwerpt, implementeert en begeleidt
potentieelontwikkeling van individuen,
teams en organisatie.
anje-marijcke.vboxtel@sn.nl
19
LEERMIDDELENMIX:
DE INGREDIËNTEN
24EEN NIEUWE ROL VOOR HR:
KRITISCH EN STRATEGISCH
De focus verschuift van een formeel
trainingsaanbod naar meer informele
vormen van leren. ABN AMRO is een bedrijf
waar de eerste stappen al zijn gezet.
23
WERKEN ÍS LEREN
27
TALENT&TEST
actie.
DIT NUMMER
Redactie
Ulrike Wild
Manager Business Development
Verantwoordelijk voor visie, concept- en
dienstenontwikkeling op het gebied van
nieuwe leertechnologieën, begeleiden van
organisaties bij vragen rondom strategisch
leren.
ulrike.wild@sn.nl
Paul van den Brule
Senior adviseur/trainer Communicatie
en Klantgerichtheid en Business
Development Manager
Begeleidt organisaties bij de vertaling
van nieuwe businessthema’s naar interne
verander- en ontwikkelprogramma’s.
paul.vdbrule@sn.nl
20PRAKTIJKCASE: JOULZ
Cornelie Kapteyn, HR directeur Joulz:
‘We willen onze opleidingen op een
vernieuwende manier vormgeven.
Eerste wapenfeit is een nieuw leer-
traject voor alle leidinggevenden –
leren op de werkplek.’
14
MENUKAART NIEUWE LEREN
15
LESSEN VAN MULTINATIONALS
11
NIEUWE LEERMETHODE
BIJ JOULZ
Inhoud
6LEREN DOE JE OP HET WERK
Steeds meer leren en sneller
ontwikkelen. Terwijl opleidings-
budgetten onder druk staan. Een
onmogelijke opgave? Hoogleraar
Corporate Learning Mien Seegers en
innovatiespecialist Ulrike Wild van
Schouten & Nelissen geven hun visie
op effectiever leren.
10
LEREN IN FEITEN EN CIJFERS
12MENSEN VERLEIDEN OM TE LEREN
Dankzij nieuwe technologieën zijn werken
en leren steeds makkelijker te integreren, is
de ervaring bij de Rabobank. Een interview
met twee professionals van Rabobank
Learning Center.
16IS UW ORGANISATIE ER KLAAR
VOOR?
Meer leerrendement wil iedereen wel.
Maar wat moeten organisaties in huis
hebben voordat ze überhaupt met
effectiever leren aan de slag kunnen?
26
CHECK DIT
22
KOPJE KOFFIE? OF KENNIS
TANKEN?
18DE LEERREGISSEUR
Leertrajecten regisseren is een kunst. Het
vraagt kennis van didactiek, ontwerpen,
oude én nieuwe tools en... een flinke dosis
empathie.
4 | mens@org | 5

4. INTERVIEW
Leren doe je
op het werk.
Steeds meer leren, steeds sneller ontwikkelen. Terwijl opleidingsbudgetten
stevig onder druk staan. Het lijkt een onmogelijke opgave. Bedrijven zijn dan
ook naarstig op zoek naar nieuwe vormen van leren, met meer rendement.
Daarbij krijgen zij niet alleen hulp uit wetenschappelijke hoek.
Nog niet zo lang geleden leek leren vooral
een kwestie van een training of opleiding
volgen. Maar managers kijken steeds
kritischer naar het effect van trainingen.
Al is het maar om financiële redenen.
Heeft een training wel echt rendement
op de werkplek? Bovendien pusht de snel-
heid van innovatie de trainingsvraag zo
exponentieel, dat aan deze vraag voldoen
niet meer is vol te houden. Zo ontstaat het
bewustzijn dat de werkplek en de indi-
viduele leervraag meer centraal moeten
staan in het leerproces. Een slag in het
denken voor veel organisaties, waar de
focus vooral lag op academies met mooie
opleidingscatalogi.
Informeel leren
Een eerste stap in de zoektocht was de
hernieuwde aandacht voor informeel
leren. De gedachte dat medewerkers al
doende leren in de praktijk. BijvoorbeeldUlrike WIld
FOTOGRAFIE JOYCE VAN TIENEN
‘Je kunt informeel leren
faciliteren en sturen. Maar
je moet je niet overal mee
willen bemoeien’
doordat zij kennis en ervaring uitwisselen
met collega's, zelf feedback vragen of een
uitdagende nieuwe klus oppakken. In deze
context betekent informeel leren dat de
medewerker niet bewust de intentie heeft
om te leren, er ontbreekt een gedefinieerd
leerdoel. Onderzoek laat zien dat 80%
van het leren in organisaties al informeel
plaatsvindt, en slechts 20% formeel (dus
bijvoorbeeld in de vorm van een training).
De vraag is wat bedrijven met dit gegeven
kunnen? Informeel leren lijkt immers iets
wat zich vanzelf voordoet.
Sturing gewenst
In het vak is er discussie over de exacte
definitie van informeel leren. Want wan-
neer leert iemand nog vanzelf en wanneer
wordt hij daarin gestuurd? Het lijkt vooral
een theoretische discussie, want in de
praktijk is meestal sprake van een glijden-
de schaal. Vanuit de rendementsgedachte
dringt zich de vraag op of je misschien
meer rendement uit informeel leren kunt
halen. Volgens Mien Segers, hoogleraar
Corporate Learning aan de Universiteit van
Maastricht, is dat mogelijk.‘Je kunt infor-
meel leren faciliteren en sturen. Maar je
moet je niet overal mee willen bemoeien.
Als HR stel je de ontwikkelbehoefte vast
op basis van de bedrijfsdoelstellingen.
Daarmee kun je focus aanbrengen in het
sturen en faciliteren van informeel leren.
Tot op individueel niveau.’
Condities
Volgens Segers moet een bedrijf aller-
eerst de condities creëren waarin mede-
werkers in staat zijn tot effectief informeel
leren. Denk bijvoorbeeld aan voldoende
autonomie en uitdaging in het werk.
Breed beschikbare en toegankelijke ken-
nis – bijvoorbeeld via intranet – is nog
zo’n conditie. Ook een goede feedback-
cultuur is essentieel. Volgens Segers
doet HR er bovendien goed aan eens te
kijken naar hoe teams binnen het bedrijf
functioneren.‘Naar teamleren is al het
nodige onderzoek gedaan. Een belangrijke
uitkomst is dat teams zonder constructieve
conflicten minder goed leren dan teams
met constructieve conflicten. Waarbij met
constructieve conflicten wordt bedoeld
dat teamleden op taakniveau open discus-
siëren. Ontbreken die discussies, dan neigt
een team naar group thinking, waardoor
niet meer wordt geleerd. Wie bewust naar
de samenstelling van teams en team-
processen kijkt, kan het lerend vermogen
beïnvloeden.’
Geïntegreerd leren
Ulrike Wild is Business Development Ma-
nager Innovations bij Schouten & Nelissen.
Zij gaat nog een stap verder dan informeel
leren sturen en ondersteunen.‘Als je weet
dat 80% van het leren al op de werkplek
gebeurt, dan valt er dus veel winst te
behalen als je daar goed gebruik van
maakt. Wij denken dat informeel leren
en formeel leren elkaar kunnen versterken,
en dat je die moet samenbrengen in
trajecten voor geïntegreerd leren. Op zo'n
manier dat er daadwerkelijk een transfer
plaats vindt van het leertraject naar de
werkplek, en er dus een groter rende-
ment ontstaat. Daarom staat de werkplek
centraal en gebruiken we waar mogelijk
kennisbronnen uit de organisatie zelf. De
medewerker is zich bewust van het feit
dat hij leert, maar past in zijn leerproces
bewust en onbewust informeel leren toe.
Sterker dan bij het klassieke leren is geïnte-
greerd leren afgestemd op het individu en
de vragen die bij hem rijzen in zijn werk.
Maar wel altijd met de organisatiedoel-
stellingen als uitgangspunt. De kracht van
geïntegreerd leren is vooral de continuïteit
van het leerproces in de eigen werk-
omgeving.’
Leerregisseur
Bij geïntegreerd leren is de leervraag
van de medewerker het vertrekpunt. De
in- of externe trainer wordt iemand die
het leerproces regisseert en coacht: de
leerregisseur. Hij ontwerpt een leertraject
rond de vraag, waarbij hij rekening houdt
met de ervaringen en context van de
medewerker. Die medewerker moet
zijn praktijkdilemma's terug zien in het
ontwerp. Tijdens het leertraject krijgt de
regisseur meer een coachrol en speelt hij
creatief in op de context en vorderingen
van de medewerker. Daarbij kijkt hij ook
Voor alle leeftijden
Voor veel bedrijven is vergrijzing en ontgroening van het
personeelsbestand aanleiding om te kijken of het huidige
ontwikkelaanbod nog voldoet. De eerste stap naar het na-
denken over nieuwe vormen van leren. Volgens Mien Segers,
hoogleraar Corporate Learning Universiteit van Maastricht,
speelt leeftijd echter geen significante rol bij leren.‘Uit onder-
zoek blijkt dat leeftijd er niet toe doet. Wat wel belangrijk is:
future time perception. Hoe iemand aankijkt tegen de rest
van zijn loopbaan. Iemand van 60 kan denken‘zo, bijna met
pensioen’of‘nog 7 jaar, wat kan ik daar nog van maken’.
Dat is goed nieuws voor HR: aan leeftijd kun je niks doen,
aan future time perception wel.’
mens@org | 76 |

5. Conventioneel leren Geïntegreerd leren
Nadruk ligt op content (kennis en theorie). Context is op
de achtergrond aanwezig.
Nadruk ligt op toepassing van de content in de context. Ook vanuit
open source gedachte content: content is meer en meer breed en
vrij toegankelijk.
Contact is georganiseerd rond kennisoverdracht op vaste
momenten. Contact is bovendien tijd- en ruimtegebonden.
Contact is georganiseerd rond kennistoepassing. Impulsen,
prikkelen, stimuleren, attenderen, feedback. Contact is bovendien
meer continu en niet of minder gebonden aan tijd en ruimte.
Content en contact zijn doorgaans afgestemd op een groep. Content en contact zijn afgestemd op de individuele leervraag
en leerstijl.
Mien Segers
Nog weinig louter klassikaal
Schouten & Nelissen heeft al bij enkele
bedrijven – in co-creatie – ervaring op-
gedaan met trajecten voor geïntegreerd
leren. Zowel bedrijven als individuele
deelnemers zijn enthousiast. De principes
van geïntegreerd leren worden bovendien
al toegepast bij verschillende trainingen in
het vaste aanbod. Wild:‘Louter klassikale
trainingen verdwijnen op den duur uit ons
aanbod. We willen medewerkers helpen
bij een continu leerproces, waarbij ze niet
eenmalig kennis of vaardigheden opdoen,
maar handvatten aangereikt krijgen om
blijvend bij te leren.’
Dat neemt overigens niet weg dat groepen
medewerkers bij elkaar blijven komen om
een training te volgen. Daar zijn Segers
en Wild het over eens: de trainingsdag
verdwijnt niet, maar krijgt een veel minder
centrale positie in het leerproces.
Wild:‘Opleidingsafdelingen moeten nu
de slag maken naar leerprocessen in plaats
van trainingen. Als ik om mij heen kijk is
dat al volop gaande.’
hoe informele leerprocessen gestimuleerd
kunnen worden. Zo ontstaat een zeer
effectief leertraject, waarin veel contact
is. Ook met dank aan de nieuwe media
die dit mogelijk maken. Maar het gaat
vooral om de vertaling naar opdrachten
die aanzetten tot het opdoen van praktijk-
ervaring, het zoeken van kennis en
ervaringen en het reflecteren op zichzelf.
De leerregisseur en medewerker kunnen
contact onderhouden via bijvoorbeeld
sms, mail, twitter, skype, chat, kaartjes
of – old school – face2face. Daarbij kan
de leerregisseur content aanbieden in de
vorm van bijvoorbeeld podcasts, video,
literatuur, artikelen, apps en leerblogs.
Of aanzetten tot actie via opdrachten,
stellingen, alerts en korte prikkels.’
Context, contact en content
Dat geïntegreerd leren wezenlijk anders
is dan het conventionele leren, kunnen
we ook illustreren door hoe men omgaat
met de elementen Context, Contact en
Content, die bij leren een rol spelen:
‘Opleidingsafdelingen
moeten nu de slag maken
naar leerprocessen in plaats
van trainingen. Als ik om
mij heen kijk is dat al volop
gaande’
Medewerker aan zet
Bij de nieuwe manieren van leren staat de individuele mede-
werker centraal. Voor de medewerker zelf brengt dat wel
meer verantwoordelijkheid mee. Bovendien is intrinsieke
motivatie een voorwaarde om effectief te leren. Het vraagt
iets van HR wanneer een bedrijf een nieuwe vorm van leren
als geïntegreerd leren omarmt. Voor Mien Segers staat
voorop dat medewerkers zelf inzicht moeten hebben in de
gewenste ontwikkelrichting. Dat betekent dat het bedrijf
overall goed communiceert over de strategische richting
en de gevolgen daarvan voor afdelingen. Daarnaast moet
er een goede dialoog zijn over de individuele ontwikkeling
van medewerkers. POP- en inzetbaarheidsgesprekken lijken
daarvoor een logische plek. Maar Segers waarschuwt voor
de moeilijk verenigbare rollen van leidinggevende en coach.
‘Dit soort gesprekken zijn toch vaak beoordelend van aard.
Dat werkt niet.’
8 | mens@org | 9

6. 10 |
Eye
3 april: kick-off
De kick-off is live met de groep. We krijgen
uitleg over de online leeromgeving en
vullen onze profielen in, waardoor we
elkaars achtergrond leren kennen. We zien
een video waarin onze HRM-directeur en
algemeen directeur een persoonlijk wel-
kom uitspreken. Ze vertellen wat hun doel
is met dit nieuwe leertraject. Ik vind het
positief dat ze hierin investeren. Zo maken
ze hun ambitie waar – een trendsetter zijn.
16 april: intakegesprek
Mijn collega André en ik gaan dit leertraject
als buddy’s volgen. We kennen elkaar goed
en denken hier samen meer uit te kunnen
halen. Daarom zijn we bij elkaars leerdoe-
lengesprek. Dit is een gesprek met de HR-
business partner, mijn leidinggevende en
de trainer, via een conference call.
17 april: de eerste opdracht
De eerste module gaat over communi-
ceren. Daarover krijg ik opdrachten in
de online leeromgeving. In een filmpje
vraagt een uitvoerder een medewerker om
over te werken. De medewerker reageert
afwijzend. Ik krijg vragen te zien als: hoe
zegt hij het? Wat bedoelt hij tussen de
regels door? Daarna moet ik zelf een
videoboodschap opnemen en de uit-
voerder spelen. Opnemen gaat makkelijk
met Skype. Ik kijk mijn eigen filmpje terug.
Poeh, confronterend. Dit kan vriendelijker.
Ik neem het filmpje nog een paar keer op
en als ik tevreden ben, plaats ik het op de
leeromgeving. Deze mag de hele groep
zien, heb ik aangevinkt.
Mei: tijd maken
Zit ik op kantoor een filmpje op te nemen,
komt er net een collega binnenlopen.
Ik kan de opdrachten beter thuis doen.
Je moet er echt de tijd voor nemen.
Soms blok ik een ochtend, of ik werk er
thuis een avond aan. Maar gesprekken
met medewerkers moet je natuurlijk
oefenen op kantoor. Goed plannen dus.
Eind juni: trainingsdag
Na acht weken hebben we een trainings-
dag met de groep. We oefenen in twee-
tallen met video-opdrachten. Op die video’s
zien we nieuwe situaties, gebaseerd op de
stof die we inmiddels hebben geleerd. Die
situaties oefenen we ook met een acteur.
Die speelt een extreem lastige medewerker.
Daarna evalueren we: hoe heb jij het
gesprek ervaren? Leerzaam om mee te
maken, ook vanaf de zijlijn. Dan zie je
iemand worstelen en denk je mee: hoe kan
hij het anders aanpakken?
Begin juli: persoonlijk ontwikkeladvies
Ik heb een persoonlijk ontwikkeladvies van
de trainer ontvangen. De eerste module is
voorbij en ik heb echt nieuwe inzichten op-
gedaan. Ik luister nu met meer aandacht en
hoor niet alleen wat iemand letterlijk zegt,
maar ook wat diegene bedoelt. Soms spar
ik met André:‘hoe ging dat functionerings-
gesprek net?’Wij houden elkaar scherp. Op
naar de volgende module.
PERSOONLIJK
Jan Willem Elskamp bekijkt zijn eigen filmpje
dankzij veelzijdige, vernieuwende leermethode.
openers
FOTOGRAFIE VINCENT BOON
Jan Willem Elskamp, teamleider bij Joulz,
volgde de eerste module van een nieuwe
leermethode voor leidinggevenden
die Joulz met Schouten & Nelissen ont-
wikkelde. Een intensief, boeiend en soms
confronterend traject.
Het bedrijfsleven besteedt
3,2 miljard euro per jaar
aan opleidingen. Onge-
veer 80 procent van de
Nederlanders volgt een
werkgerelateerde oplei-
ding. Daarmee scoort
Nederland boven het
Europees gemiddelde.
(2012, Management Team)
(2012, Management Team)
Nederlandse werknemers
hechten waarde aan het
volgen van een opleiding.
Opleidingen
populair
(2012, Nationale Opleiding enquête)
Tegenover elk opleidingsuur
moet een deelnemer twee uur
uittrekken voor praktijkimple-
mentatie, wil het effect van de
opleiding blijvend zijn.
Effect en aansluiting
bij de praktijk
Informele
feedback werkt
(2012, Van der Rijt et al.)
Tips en reacties van collega’s
of hun leidinggevende op de
werkplek hebben een
positieve invloed op de
professionele ontwikkeling
van werknemers.
(Onderzoek Robert O. Brinkerhoff)
Impact
conventionele
training
(formeel leren)
Werknemers leren:
70% door oefening en
ervaring tijdens werk
(informeel leren)
20% van anderen
(collega’s,netwerken)
10% in formele leersituaties
(workshops, trainingen)
70:20:10 model
(1996, Lombardo & Eichinger)
20% van wat zojuist is verteld,
zijn we binnen 1 uur alweer
vergeten. Tenzij we de mogelijk
hebben dit binnen een uur in
de praktijk te brengen.
(The Ebbinghaus forgetting curve)(Onderzoek Kirschner, Sweller en Clark)
In situaties met weinig
ondersteuning en begelei-
ding van het leerproces,
verloopt het leerproces
minder effectief en efficiënt.
33%
+43%
+112%
66%
Belangrijk Zeer belangrijk
Innovatief vermogen
neemt toe door:
10 jaar
opleidingen
10 jaar
werken
€
10%
20%
70%
70%
15%
heeft
niets
geleerd
viel terug
in oude
patroon
De belangrijkste criteria bij
de selectie van opleidingen
door organisaties zijn
‘resultaatgerichtheid’en
‘langdurig effectief’.
Selectiecriteria
opleidingen
(september 2011, Vetron
marktmonitor opleidingen)
15%
boekt
resultaat
20%
100%
,2MILJARD
Geïntegreerd leren in feiten en cijfers.
mens@org | 11

7. Mensen verleiden om te leren.
Veel mensen hebben moeite met
veranderingen. En dus ook met een
nieuwe manier van leren. Geïntegreerd
leren vraagt bijvoorbeeld om een
actieve houding van deelnemers.
Ervaren jullie dat ook zo?
Rik:‘Inderdaad, we merken dat veel mensen
gewend zijn te‘consumeren’. Ze vinden
het prettig om een paar keer per jaar een
trainingsdag te volgen waarbij ze een vast
programma volgen met duidelijke kaders.
‘Vertel mij maar wat ik moet doen.’Daar
willen we juist van af. We willen mensen
verleiden om te leren en ervoor zorgen dat
leren een continu proces is. Dat leverde in
het begin veel discussie op.’
Annemarie:‘Als je de gedachte erachter
uitlegt, dan staat iedereen er wel voor
open. Het helpt dat deze nieuwe manier
van leren – samen leren, op de werkplek –
aansluit bij het coöperatieve karakter van
de Rabobank. Verwachtingen managen is
ook onderdeel van ons werk. De waarde-
ring voor het traject neemt enorm toe als
je uitlegt wat het inhoudt.’
Is het gelukt om mensen te verleiden?
Annemarie:‘Ja. Dat komt omdat de achter-
liggende gedachte van de nieuwe manier
van leren hen erg aanspreekt. En het
mooie is dat mensen bewuster kiezen wat
ze willen leren. Ze denken na, samen met
hun leidinggevende, over wat ze nodig
hebben voor hun functie. Het leertraject is
daardoor meer van henzelf geworden en
minder een vaststaand programma.
Zo ontstaat vrijheid om te leren.’
Geïntegreerd leren hebben jullie voor
het eerst toegepast in een opleidings-
traject voor managers. In hoeverre
heeft dit jullie visie versterkt?
Annemarie:‘Alle uitgangspunten van onze
visie zitten in het traject. De relatie met de
praktijk is sterk. Zo hebben experts en
ervaren collega’s van de Rabobank input
geleverd en delen zij hun kennis en
ervaring op video. Alle opdrachten sluiten
aan op werkzaamheden op de werkplek.
Deelnemers zijn verantwoordelijk voor hun
eigen leerproces. Verder ondersteunen we
samen leren en het uitwisselen van ervarin-
gen via een online omgeving. We besteden
veel aandacht aan dit sociale leren.’
Rik:‘Zo regisseren we door een Yammer-
groep op te zetten het sociale leren. Maar
we gebruiken bewust niet alle mogelijk-
heden van nieuwe media, om mensen niet
te overvoeren. De techniek is niet leidend.
Daarbij vinden we co-creatie van belang.
We bedenken niet in ons eentje wat handig
is en wat goed zou werken. We schakelen
externe partners in, zoals Schouten &
Nelissen, om ons te ondersteunen. Samen
optrekken, kwaliteit delen en samen inves-
teren in vernieuwing, daar geloven we in.’
We weten dat de rol van leidinggeven-
den belangrijk is. Hoe betrekken jullie
hen?
Rik:‘We willen terug naar de echte dialoog.
Een paar keer per jaar een formeel gesprek
houden met elkaar volstaat niet. Gespreks-
technieken zijn dus belangrijk, zoals luiste-
ren naar wat iemand bezighoudt en nodig
heeft. Daar sturen we heel bewust op.
We stimuleren de deelnemende managers
bijvoorbeeld om in gesprek te komen en te
blijven met hún leidinggevende. We doen
dat via simpele opdrachten. Als eenmaal
de dialoog op gang is gekomen, blijven
mensen gemakkelijker in contact.’
Wat is jullie belangrijkste advies voor
organisaties die de omslag willen ma-
ken naar geïntegreerd leren?
Rik:‘We steken veel tijd in ons verhaal
vertellen. Uitleggen waarom het belangrijk
is en wat het betekent. We hadden ons in
het begin niet gerealiseerd dat dit nood-
zakelijk is om mensen mee te krijgen.
Verder is het toch vooral een kwestie van
doen en experimenteren. Realiseer je dat
je een verandertraject ingaat, zonder Tom-
Tom op zak. Dan maar zien wat je tegen-
komt en niet bang zijn om bij te sturen.
Alleen op die manier kun je vernieuwen.’
Waarom zou je
leren los van
werken zien
PAUL INTERVIEWT
Geïntegreerd leren bij de Rabobank
Enkele jaren geleden was binnen de
Rabobank de tijd rijp voor een nieuwe
visie op leren. Met uitgangspunten als:
samen leren en leren dicht op de praktijk.
Een ander uitgangspunt is dat mensen
zelf verantwoordelijk zijn voor hun eigen
leerproces. Wat nodig is, is een gunstig
leerklimaat. Een leerklimaat waarin je
mag experimenteren, fouten mag maken,
waarin samenwerken wordt bevorderd
en waarbij de werkomgeving is ingericht
met hulpmiddelen die leren en ontwik-
kelen ondersteunen. Dankzij nieuwe
technologieën zijn werken en leren steeds
gemakkelijker te integreren, is de ervaring
bij de Rabobank. Annemarie Top en Rik
Reumkens zouden zelfs liever spreken van
werken in plaats van leren. Want waarom
zou je leren los van werken zien?
Mensen
kiezen nu
bewust wat
ze willen
leren
Annemarie Top en Rik Reumkens van Rabobank Learning Center startten met
geïntegreerd leren en ontwikkelen binnen de bank. Hun visie op leren draait om
leren van elkaar en leren op de werkplek. Paul van den Brule, Business Development
Manager bij Schouten & Nelissen, interviewt hen over valkuilen en succesfactoren.
Paul van den Brule (l.)
en Rik Reumkes
Annemarie Top
FOTOGRAFIE ELINE VERGUNST
12 | mens@org | 13

8. Houd rekening met cultuurverschillen
Wil je bepaalde skills op alle vestigingen in
de wereld doorvoeren, dan krijg je hoe dan
ook te maken met culturele uitdagingen.
Ieder nieuw leermodel dat je bedenkt, kán
een culturele belemmering opleveren. Zo
leent Nederland zich prima voor action
learning, waarbij medewerkers bijvoor-
beeld de opdracht krijgen om hun baas
te interviewen en zo hun assertiviteit te
trainen. In China zou dat echter zeer onge-
past zijn. Hier zal een andere interventie
nodig zijn om dezelfde skills te trainen.
Eén hoofddoel kan dus tot verschillende
interventies leiden.
Toon betrokkenheid
Mensen willen erkenning en aandacht.
Die behoefte is universeel. In een inter-
nationale context zijn mensen wellicht wat
sneller uit beeld en is contact niet altijd
even vanzelfsprekend. Des te belangrijker
is het om – ook dan – bewust betrokken te
zijn. Luister, toon interesse en stel vragen.
Grijp ieder moment en ieder middel daar-
voor aan. Zodat je zeker weet dat je het
beste uit je mensen haalt.
Wees consistent
Een grote internationale energieleverancier
heeft honderd vestigingen wereldwijd
en een breed scala aan functies – van
boorplatformmedewerker tot logistiek
manager. Maar waar hun medewerkers ook
zijn en wat ze ook doen, ze leren allemaal
dezelfde tien key-behaviours, waaronder
skills als beïnvloeding, communicatie en
coaching. Op het leren en toepassen van
die skills in het werk wordt consistent en
herhaaldelijk gehamerd, zodat ze bij alle
medewerkers wereldwijd beklijven.
Zet technologie bewust in
Een online leercommunity, e-modules
of een instructiefilmpje ontwikkelen. Het
is prachtig dat dit kan. Maar technologie
blijft een middel, niet het doel. In landen
als Nederland of de Verenigde Staten kun
je online tools prima inzetten om te leren.
In veel andere culturen werkt het niet of
is het zelfs verboden. Zo wilde één van de
grootste technologiebedrijven ter wereld
met vestigingen in China, Noord-Korea
en Afrika dat haar medewerkers voor een
managementtraining een bepaald boek
online bestelden. Voor de Noord-Koreanen
was dat onmogelijk: internetgebruik is
daar strafbaar. Toegegeven, dit voorbeeld
is vrij uitzonderlijk. Feit blijft dat je goed
moeten nadenken óf en hoe je technologie
inzet in een internationale context.
Lessen van multinationals
Coachen via skype. Kennisdelen op een
digitaal platform. Of je managementskills
trainen via een filmpje. Met de heden-
daagse technologie leer je net zo makkelijk
in Amsterdam als in Addis Ababa. Maar:
technologie zou slechts een middel moeten
zijn, geen doel. De beste multinationals
prediken‘keep it simple’en weten daarmee
het leerrendement in hun organisatie
wereldwijd te verhogen. Hun tips:
‘Keep itsimple’
1
2
3
4
Persoonlijk leermenu
Vertrekpunt bij het nieuwe leren is de persoonlijke leervraag
van de medewerker. Voor deze individuele medewerker wordt
een leertraject op maat samengesteld; in nauw overleg met de
leidinggevende en in het ideale geval met een leerregisseur
(zie pag. 18) aan het roer. Er is volop keuze op de menukaart!
De klassikale trainingsbijeenkomsten verdwijnen niet, maar
maken onderdeel uit van een uitgebalanceerd, gemixt leertraject
vol prikkels, opdrachten en acties - zoveel mogelijk in de eigen
praktijk.
Vrijekeuze.
IN BEELD
FOTOGRAFIE VINCENT BOON
MET DANK AAN
RESTAURANT OPIUM, UTRECHT
ILLUSTRATIE
ANKI POSTHUMUS
mens@org | 1514 |

9. Meer leerrendement wil iedereen wel. Maar wat moet je als organisatie in
huis hebben voordat je überhaupt met effectiever leren aan de slag kunt?
Een visie én een concrete vertaling daarvan naar uw praktijk.
Is uw organisatie er klaar voor?
Hoe halen mensen het beste uit zichzelf in hun
functie? Anje-Marijcke van Boxtel, director Schouten
& Nelissen Coaching:‘In een onderzoek van Nyenrode
Business University zei 50% van de HRD-managers
in 2008 nog dat talentontwikkeling gelijk staat aan
zwaktes oplossen. In 2010 zei 75%: het laten groeien
van sterktes, dáár gaat het om. Dat herken ik volledig.
Wil je als organisatie meer (leer)rendement? Investeer
dan in het vrijmaken en verbinden van het potentieel
van je medewerkers. Dus niet: we hebben functie-
omschrijvingen, competenties en passen daar mensen
in. Draai het eens om! Waar zit de drive van mensen?
Ga uit van hun waarden, formuleer uitdagende
ambities – de lat mag hoog liggen! Verbind die met
je businessambitie en ga aan de slag met de focus
op talenten; wat is iemands toegevoegde waarde en
hoe ga je die ontwikkelen? Door het kompas te zetten
op het potentieel ontstaat een uitdagende, spranke-
lende leercultuur, met gemotiveerde mensen die
bovendien sneller leren. Mensen leren in én aan hun
organisatie – juist door een goede interactie. Zo bereik
je een growth (in plaats van fixed) mindset, waarin
mensen gestimuleerd worden om hun maximale
talentwaarde naar boven te halen.’
Draai het
Feedback
Zorg voor voldoende en goede terugkoppeling
Feedback – de terugkoppeling van anderen – is essentieel. Is er
voldoende feedback georganiseerd én aanwezig binnen de organisa-
tie? En is de bestaande feedbackcultuur ook effectief? Alleen correcte
feedback (vooral over gedrag, niet over de persoon), gerelateerd aan
ambities, heeft een positief effect. Bij veel organisaties ontbreekt een
effectieve feedbackcultuur. Eenvoudigweg omdat het management
er geen aandacht aan besteedt; het niet nuttig vindt of te soft. Het
gevolg is dat medewerkers elkaar helemaal geen feedback meer
geven. Of vrijwel iedere vorm van feedback als kritiek ervaren. Beide
hebben een negatief effect op het leerrendement.
Betrokkenheid
Kies een ankerpunt binnen het bedrijf
Of het nu een leidinggevende is of andere belangrijke
persoon in de naaste omgeving van de lerende; zorg
ervoor dat iemand zich verantwoordelijk voelt én acties
onderneemt om een leertraject te volgen, te monitoren
en input te leveren. ‘Wat vindt mijn omgeving eigen-
lijk?’ Al bij de intake zou dat helder moeten zijn. Hoe die
betrokkenheid gedurende de rest van het leerproces ge-
stalte krijgt, kan variëren. Van geformaliseerde wekelijkse
gesprekken tot spontane updates bij de koffieautomaat.
Leerruimte
Faciliteer mensen in tijd en ruimte
Is er binnen de organisatie voldoende leerruimte
aanwezig? Platte (leer)tijd is belangrijk. Nog belang-
rijker misschien wel is de ruimte in het hoofd. Het vergt
aandacht en mentale capaciteit om voor een specifieke
periode zeer intensief de focus op het ontwikkelen van
een bepaald talent te leggen. Zorg ervoor dat mensen
daadwerkelijk kúnnen leren en oefenen; geef hen meer
autonomie, meer complexe en uitdagende taken. Sta bij
een formeel leertraject ook stil bij het moment van leren.
Zijn er in de loop van het jaar duidelijke piekmomenten te
zien in de werkbelasting? Houd daar rekening mee in de
intensiteit van het traject.
Techniek
Een ICT-infrastructuur én
goede afspraken
In het ideale geval hebben organisaties
een goede ICT-infrastructuur in huis, die
geïntegreerd leren faciliteert. Zodat deel-
nemers kunnen inloggen op een online leer-
community, bijvoorbeeld e-modules kunnen
volgen of een film kunnen bekijken. Gebeurt
dit in het kader van een leertraject ook thuis,
dan zul je goede afspraken met elkaar moe-
ten maken. Veel webseminars vinden
’s avonds plaats – valt het thuis bijwonen
hiervan onder werktijd, leertijd of eigen tijd?
VERDIEPING
om!Motivatie
Stimuleer je medewerkers
Weten medewerkers eigenlijk zélf waarom ze leren?
Is er binnen de organisatie überhaupt aandacht voor
de persoonlijke ambities van mensen? Veel organisaties
zouden zichzelf kritisch kunnen afvragen of zij er genoeg
aan doen om de toegevoegde waarde, ambities en talen-
ten van hun medewerkers te exploreren. En vervolgens
ook de ruimte geven om die te ontwikkelen. Alleen zo
zullen medewerkers écht gemotiveerd raken en de lat
hoog leggen bij het blijven ontwikkelen van zichzelf. En
die intrinsieke motivatie is cruciaal. De organisatiecultuur
kan daarbij een handje helpen. Mogen mensen – mede-
werkers én managers – nieuwe dingen uitproberen? Mo-
gen zij fouten maken? Wordt er open gecommuniceerd?
Heeft men een reflectieve houding? Is er kortom sprake
van een open, lerende organisatiecultuur?
16 | mens@org | 17

10. In de toneel- en televisiewereld is het een onmisbare
schakel: de regisseur. Hij staat niet zelf tussen de opnames,
maar zorgt er wél voor dat de acteurs hun werk goed
kunnen doen. Hij creëert de juiste condities. En dat is nou
precies wat een‘leerregisseur’ ook doet.
‘Geen spelletjes of
survivaltochten
omdat ze zo leuk en
activerend lijken’
FOTOGRAFIE ELINE VERGUNST
Leermiddelenmix:
De leerregisseur heeft ruime keus uit leerinterventies, die elk hun eigen
waarde en gebruiksmoment hebben. Oude vertrouwde én nieuwe middelen,
waardoor het leren effectiever kan. De kunst is om ze te combineren tot een
uitgebalanceerd leertraject. Een greep uit de mogelijkheden.
Werkplekopdracht
Een opdracht die deelnemers in het
echt uitvoeren, met collega’s. Deelnemers
hebben een competentie geoefend die
ze op hun werkplek in praktijk brengen.
Na afloop reflecteren ze op de opdracht
(bijv. via een online leerblog).
E-coach
Allerlei zetjes in de goede richting: goede
raad in een Skypegesprek, online conferen-
cing, een stelling die de discussie op gang
brengt, online feedback bij opdrachten,
een sms:‘let vandaag hier eens op’. Een
e-coach kan op elk gewenst moment met
de deelnemers communiceren. Voor extra
stimulans - ook ook na de training - down-
loaden deelnemers de‘Coach Jezelf!’app.
E-module
In een e-module wordt de theorie inter-
actief uitgelegd in filmpjes en animaties.
E-modules zijn puur bedoeld voor kennis-
overdracht. Vooral nuttig aan het begin
van een training, om theoriekennis te
visualiseren en uit te leggen aan de hand
van voorbeelden.
Test
Een scan, test of self-assessment geeft
de deelnemer inzicht over zichzelf. Denk
bijvoorbeeld aan een competentiescan of
persoonlijke vragenlijst. Vóór de training
kan de deelnemer een test doen om een
beeld te krijgen van zijn competenties of
situatie op dat moment. Na de training kun
je de test opnieuw doen om het effect te
meten.
Intervisie
Intervisie is het uitwisselen van ervarin-
gen met anderen (peers). Deelnemers
bespreken (online) met elkaar hoe ze het
geleerde in praktijk brengen. Deze sessies
beginnen vaak tijdens het leertraject en
worden daarna voortgezet door de deel-
nemers zelf.
Klassikale sessies
Deelnemers oefenen nieuwe vaardigheden
in een veilige situatie. Ze spelen bijvoor-
beeld een rollenspel met een acteur. De
trainer en de andere deelnemers geven
feedback. Geschikt om in te zetten als
voorbereiding op werkplekopdrachten.
Videoresponstraining
In een video wordt een lastige situatie
getoond, bijvoorbeeld een werknemer
die boos reageert in een slecht nieuws-
gesprek. Deelnemers krijgen de vraag:
hoe zou je hiermee omgaan? Ze nemen
een videofilmpje van zichzelf op waarin ze
hun reactie laten zien. Een goede voor-
bereiding op werkplekopdrachten.
ILLUSTRATIE MILO
de ingrediënten.
Hannelore Dekeyser is onderzoeker,
verandermanager en adviseur in onderwijs-
innovatie. Aan haar legden we de vraag voor...
Wat is een leerregisseur?
Hannelore:‘Dat is iemand die een context
creëert waarin mensen zo optimaal mogelijk
hun leer- of groeidoelen kunnen bereiken.
Dat klinkt overigens eenvoudiger dan het is.’
Waarom is zo iemand noodzakelijk?
‘Een leven lang leren, lerende organisaties,
geïntegreerd leren... Gunstige ontwikke-
lingen! Maar het vraagt nogal wat van alle
betrokkenen. Leren en werken worden
verweven. Leren doe je permanent en
overal, formeel en informeel, en het aan-
bod in leermiddelen is groot. Dat vergt
veel zelfsturing en kan het lastig maken
om leerdoelen te bepalen, leermogelijk-
heden en -middelen te vinden, het tempo
erin te houden. Dan is het fijn om een
beroep te kunnen doen op een objectief
en kundig persoon die je in dit traject
begeleidt.’
Wat versta jij onder ‘goede regie’?
‘De kracht van een regisseur is dat hij het
totale verhaal voor zich ziet en begrijpt
waarmee hij de acteurs kan ondersteunen.
Een leerregisseur kijkt naar het einddoel,
ontwerpt een passend én realistisch leer-
traject om dat te bereiken en zoekt er de
adequate tools bij. Wat is behapbaar en
verteerbaar? Het traject moet geen molen-
steen aan iemands nek worden, maar men
moet er ook niet te licht over denken.
Tijdens het leerproces begeleidt de
regisseur op de voor- en achtergrond; hij
stimuleert, attendeert en geeft feedback.
En waar nodig stuurt hij het ontwerp bij.’
Wie is de aangewezen persoon om
deze rol te vervullen?
Binnen een formeel leertraject is dat de
rol van de trainer/coach. Regisseren is een
kunst, die je kunt maar ook moet leren. De
leerregisseur is een echte duizendpoot met
kennis van didactiek, ontwerpen, beschik-
bare leermiddelen (oude en nieuwe) en
veel empathie. Hij kan flexibel switchen
tussen het niveau van het individu en het
macroniveau van de organisatie. Je moet
iemands plek in het geheel snappen. Zodat
je zeker weet dat je aan een authentieke
leervraag werkt. Een leidinggevende of
een HR-afdeling kan de rol ook vervullen.
Maar in het begin is externe ondersteuning
wel raadzaam.’
Wat bedoel je precies met
authenticiteit?
‘Ha, dat is dé succesfactor in leertrajecten.
Een authentieke leervraag is vaak een
probleem dat iemand aan den lijve ervaart
en ook daadwerkelijk wil oplossen. De
leerregisseur helpt die leervraag te formu-
leren. En ontwerpt vervolgens een effectief
leerpad. Geen spelletjes of survivaltochten
omdat ze zo leuk en activerend lijken. Wel
antwoorden op vragen die ertoe doen en
echte ondersteuning die werkt in de prak-
tijk. Want dáár gaat het om.’
de regisseur? Wat doet
Hannelore Dekeyser
18 | mens@org | 19

11. IN DE PRAKTIJK
De vraag
Goede leidinggevenden zijn van belang
voor de ontwikkeling die Joulz doormaakt.
Het bedrijf moet steeds bedrijfsmatiger
te werk gaan binnen een concurrerende
markt. De groep leidinggevenden is divers
wat betreft opleidingsniveau, leeftijd en
achtergrond. Sommigen gaat het leiding-
geven gemakkelijk af, anderen hebben
behoefte aan extra ondersteuning. De
directie wil graag alle leidinggevenden
de mogelijkheid bieden om hun vaardig-
heden op peil te krijgen en te houden.
Maar dan wel met een praktische, eigen-
tijdse aanpak die aansluit bij de moderne
manier van communiceren. Samen met
Schouten & Nelissen ontwikkelde Joulz de
‘Gereedschapskist voor leidinggevenden’,
een nieuwe leermethode voor leiding-
gevenden.
De aanpak
De essentie van de nieuwe aanpak is dat
het leren zoveel mogelijk gebeurt op
de werkplek, ondersteund via digitale
middelen. Er is een online leeromgeving
ingericht met praktijkopdrachten en voor
contact met andere deelnemers en een
e-coach. Ook zijn er video’s te zien met
herkenbare situaties uit de dagelijkse
Joulz-praktijk. Iemand heeft zijn helm niet
op, de planning loopt uit, een werknemer
komt voor de derde keer te laat. Hoe
reageer je hierop als leidinggevende? Alle
informatie en opdrachten sluiten direct
aan bij de praktijk.
Paul Land, adviseur Management Develop-
ment bij Joulz:‘Het traject is ingedeeld in
vier modules. Deze behandelen de belang-
rijkste thema’s voor leidinggevenden:
communicatie, persoonlijk leiderschap,
situationeel leiderschap, macht en gezag.
Iedere deelnemer gaat in eigen tempo
door een module heen en kan zo vaak
oefenen als hij wil en feedback vragen.
Iemand kan zichzelf bijvoorbeeld op-
nemen via de webcam en tips vragen aan
de e-coach of aan collega’s. Per module
is voor verdieping en extra oefening met
een acteur een traditionele trainingsdag
gepland.’
Het resultaat
‘The proof of the pudding is in the eating’,
zegt Paul.‘Mensen op de werkvloer geven
aan dat ze het verschil merken. Dat is een
mooi resultaat. De leidinggevenden zelf
zijn ook positief. Herkenbaar, direct toepas-
baar én leuk vanwege de combinatie van
inhoud en vorm, zoals films op locatie en
interviews met collega’s.’
Een ander belangrijk resultaat is dat de
leidinggevenden hebben geleerd te leren.
In de beginfase van het traject bleek
bijvoorbeeld dat de meesten het lastig
vonden de eigen tijd in te delen en tijd vrij
maken om te leren. Annette De Vos-Van
Weel, trainer/adviseur bij Schouten &
Nelissen:‘Het is heel logisch. De leiding-
gevenden zijn erg druk en urgente zaken
gaan altijd voor. Maar iedereen is uiteinde-
lijk zelf verantwoordelijk voor de eigen
ontwikkeling, ook als straks het traject is
afgerond. Het is dus van belang om duide-
lijk te maken dat een nieuwe manier van
leren nieuwe dingen vraagt. En wie een-
maal heeft geleerd om tijd vrij te maken
voor leren en persoonlijke ontwikkeling,
heeft daar altijd profijt van.’
De leidinggevenden bij Joulz zijn echte praktijkmensen. Ze plannen de aanleg van het elektriciteitsnet, ze
zorgen dat het netwerk goed onderhouden blijft en ze spelen in op calamiteiten. Kortom, mensen die niet
graag achter de boeken of in een trainingszaal zitten. Maar dat hoeft tegenwoordig ook niet meer. Via een
online leeromgeving zijn leren en werken op een vloeiende manier te integreren. En dat werkt goed bij Joulz.
Over Joulz
Joulz is verantwoordelijk voor de aanleg
en onderhoud van energie-infra-
structuren. Het bedrijf is onderdeel van
Eneco en is vanaf 2009 bezig te verzelf-
standigen. De naam Joulz is afgeleid van
Joule, de internationale eenheid van
energie. Bij Joulz werken 2.500 mensen,
onder wie 130 leidinggevenden.
Cornelie Kaptein
HR directeur Joulz
‘Joulz is een vooruitstrevend,
innovatief bedrijf. Ook onze op-
leidingen willen we op een
vernieuwende manier vormgeven.
We hebben hiermee een start
gemaakt met een nieuw leertraject
voor alle leidinggevenden. Het is
belangrijk om te investeren in
managementvaardigheden en in
permanent leren om op lange
termijn succesvol te blijven. Het
bijzondere aan het traject is dat
mensen op hun eigen niveau en in
hun eigen tempo vaardigheden
kunnen leren. Dit is mogelijk omdat
we moderne technologieën
gebruiken. Het zorgt voor een
nieuwe manier van leren: leren op de
werkplek.’
Annette De Vos-Van Weel
Trainer/adviseur Schouten & Nelissen
‘Wat Joulz goed heeft begrepen, is dat voor een ontwikkelingstraject
steun vanuit de organisatie nodig is. De directie, de HRM-afdeling en
het hoger management zijn allemaal echt betrokken. Zo deden we de
intake en het afsluitende gesprek met elke deelnemer, zijn leiding-
gevende en/of een HRM’er. Ook waren er kick-off sessies met het top
management en zijn er regelmatig gesprekken met de leiding-
gevenden van de deelnemers. Aandacht voor persoonlijke ontwikke-
ling stimuleert enorm. En wat mooi is om bij Joulz te zien: mensen die
in de praktijk leren, passen het geleerde gemakkelijker toe.’
Leren in de praktijk
werkt bij Joulz.
mens@org | 2120 |

12. IN BEELD
John Seely Brown en Estee Solomon Gray geven in een artikel in Fast Company een mooi
voorbeeld van informeel leren. Bij Xerox – producent van copiers – liep een onderzoek
naar het stroomlijnen van processen en mogelijkheden nog meer lean en mean te
zijn. Xerox ontdekte dat een groep field engineers elkaar regelmatig ontmoette in het
magazijn en dan uitgebreid koffie dronk. Een snelle bezuiniging leek voor de hand. Maar
Xerox liet een antropoloog kijken. Die constateerde dat de field engineers tijdens het
koffiedrinken juist waardevolle kennis en inzichten uitwisselden, waardoor zij reparaties
bij klanten beter en sneller konden uitvoeren. Reden voor Xerox om te kijken hoe zij deze
uitwisseling verder konden faciliteren.
Of kennis tanken?
IN BEELD
22 |
Werken ís leren!
COLUMN
AkzoNobel
AkzoNobel is de grootste
verf- en coatingsproducent ter
wereld. Het bedrijf telt meer
dan 55.000 medewerkers en
is actief in ruim 80 landen.
AkzoNobel werkt veel met
pilots: ze proberen een
nieuw IT- of productieproces
op kleine schaal uit en
onderzoeken of dit goed
werkt en geëxtrapoleerd kan
worden naar de rest van de
organisatie.
Kopje
koffie?Kopje
koffie?
Antijneke Castermans
mens@org | 23
Vroeger gold: eerst leren, dan doen. Nu werken we in taken waarbij we
elke keer nieuwe informatie nodig hebben. Door de kenniseconomie
zijn leren en werken sterker met elkaar verweven. Daar kunnen we
méér uit halen. Tenminste, als werkgevers én werknemers aandacht
hebben voor dit leerproces. Want leren moet je stimuleren.
Organisaties moeten toe naar een leercultuur, waarbij leren is ingebed in
het doen en laten van medewerkers. Dat begint bij de bedrijfsdoelstellingen:
wat vraagt dit van je medewerkers? Hoe maak je gebruik van hun talenten?
Benut de kracht van intuïtief leren en breid dit uit naar de hele organisatie.
Bij AkzoNobel zijn we hier bewust mee bezig: van directie tot teamleiders en
medewerkers. We pakken kansen om leermomenten te creëren.
Dat hoeft niet heel complex te zijn; ook met een kleine opdracht kun je mensen
al op scherp zetten en ze effectief laten leren. Zo gaf ik bij een introductiedag
nieuwe medewerkers de opdracht om in groepjes vragen te bedenken voor
onze directeur die een speech hield. De beste vragen zouden worden gesteld.
Ze luisterden extra goed naar de speech en wilden allemaal de beste vraag
bedenken. Hun vragen waren bovendien nuttig voor andere medewerkers.
In onze organisatie wordt zo voortdurend geleerd. We stimuleren medewerkers
om zelf de lead te nemen in hun leerproces, want dat motiveert.‘Wat zie ik
mijzelf morgen anders doen dan vandaag?’moeten ze zich afvragen. Met hun
manager of teamleider bespreken ze hun leerdoelen. Samen bedenken ze
opdrachten die altijd een link hebben met de werkplek, bijvoorbeeld mee-
werken aan een pilot.
Op zo’n manier bezig zijn met leren vraagt wel een tijdsinvestering van de
teamleiders. Die ruimte moet er zijn, maar dan heeft het ook veel effect.
Medewerkers ontwikkelen zich niet alleen snel, ze voelen zich extra betrokken
bij de organisatie. En managers leren er ook veel van. Organiseer je het goed,
dan is leren in je eigen bedrijfscontext goud waard!
Antijneke Castermans, Policy Maker Learning & Development bij Akzo Nobel

13. VERDIEPING
Een nieuwe rol voor HR
Bij de Universiteit van Maastricht staan de bedrijven nog net niet
in de rij. Maar hoogleraar Corporate Learning Mien Segers ziet
wel steeds meer bedrijven langskomen. Vrijwel allemaal willen
ze weten hoe ze medewerkers effectiever kunnen laten leren.
ABN AMRO is een bedrijf waar de eerste stappen al gezet zijn.
Kritisch en strategisch.
betreft mag dat development op een
hoog niveau liggen.‘De rol van HR wordt
zwaarder, ontwikkeling van het menselijk
potentieel moet lijnen met de strategische
doelen van het bedrijf.’Ziet Margot van
Keulen dat ook terug in haar dagelijks
werk?‘Het is zeker zo dat wij meer kijken
naar wat er in de business gebeurt en
nadenken over de lange termijn. Maar het
belangrijkste: het is niet meer‘u vraagt, wij
draaien’. We voeren nu een echt gesprek
over de meest effectieve aanpak. En dat
wordt gewaardeerd. Te meer omdat ont-
wikkeling van medewerkers bij ABN AMRO
essentieel is: zij maken het onderscheid in
onze dienstverlening. Het resultaat is dat
managers nu bereid zijn te praten over de
effectiviteit van interventies.
Intervisie en coaching
Het klinkt mooi. Maar wat betekent het
nu concreet bij ABN Amro? Margot van
Keulen:‘We besteden nu onder meer
aandacht aan intervisie en coaching. Zo
bieden we managers goede modellen voor
en trainingen in intervisie aan. Ook werken
we aan een pool van externe facilitators.
Mensen die managers en medewerkers
verder kunnen helpen met intervisie en
coaching. Wil een manager met zijn team
bijvoorbeeld structureel aan intervisie
doen, dan kan hij dat heel eenvoudig online
aangeven. Een facilitator komt dan langs
om het in 1 à 2 sessies te helpen opstarten.
Ook bijzonder: de mogelijkheid van een los
coachingsuur. Stel een accountmanager
heeft volgende week een moeilijk klant-
gesprek. Dan kan hij een coachingsuur
aanvragen om zich voor te bereiden. Zelfs
met inzet van een acteur. Het leren wordt
zo dus wel heel direct gekoppeld aan de
vraag in de praktijk.’
Online
Intervisie en coaching zijn niet de enige ma-
nieren waarop ABN Amro leren faciliteert.
Ook online platforms helpen medewerkers
bij hun ontwikkeling. Margot van Keulen
noemt het voorbeeld van een groep van 30
mensen binnen Finance die een masterclass
volgden – een traject van 6 maanden. De
deelnemers konden in een speciale digitale
kamer uitgebreid ervaringen delen, zodat
de betrokkenheid groot bleef. Margot
van Keulen haalt nog een voorbeeld aan
dat haar in het bijzonder aanspreekt.‘Er
is een discussie gaande binnen Learning
& Development over opleidingscurricula,
de klassieke manier om inzichtelijk te
maken wat mensen moeten kunnen om
hun functie uit te oefenen. Alleen blijken
opleidingscurricula in de praktijk vooral
afvinklijsten te zijn, die voorbij gaan aan de
realiteit van de individuele medewerker. Bij
één van onze onderdelen kunnen mede-
werkers nu online voor zich zelf bekijken op
welke punten zij zich nog verder kunnen of
moeten ontwikkelen. Daarbij is een onder-
scheid gemaakt tussen gedrag, vaardig-
heden, zelfanalyse, kennis & businesskennis
(aansluitend bij het opleidingscurriculum).
Het curriculum blijft als basisdocument
dus bestaan, maar bevat alleen de ver-
plichte onderdelen. Dat kun je via het menu
verder aanvullen en zelf afstemmen op de
persoonlijke leerbehoefte.’
Inbedden in context
Het werken met online platforms ziet
Mien Segers ook bij andere bedrijven
terug. In de meest uitgebreide vorm zijn
het e-learning platforms of complete eco
leersystemen.‘Ze maken een groot aanbod
van verschillende manieren van leren toe-
gankelijk. Met enerzijds een formeel aan-
bod en anderzijds apps als ask the expert
en een buddie app. Het zijn systemen die
tot andere manieren van leren prikkelen.’
Waarbij Segers direct een waarschuwing
plaatst. Al te vaak ziet ze bij bedrijven dure
software verschijnen, wat vervolgens niet
werkt omdat er geen goede inbedding in
de organisatie is. Dan schaft een bedrijf
software aan voor 360 graden feedback,
terwijl het ontbreekt aan een goede feed-
back cultuur. Segers:‘Daar moet dan eerst
iets aan gebeuren. Zo naar je organisatie
kijken, en er naar handelen – de organisa-
tie zo te vormen dat zij in staat is tot leren,
dat is een nieuwe uitdaging voor HR.’
‘Het zijn systemen
die tot andere
manieren van leren
prikkelen’
ILLUSTRATIE PEPIJN BARNARD
Mien Segers schetst een ontwikkeling over
de afgelopen tien jaar. Rond 2000 lag de
nadruk bij bedrijven nog op een goede
presentatie van het trainingsaanbod, zegt
ze. Maar sinds een jaar of vijf realiseren
grote bedrijven zich dat zij te aanbod-
gericht hebben gewerkt en nieuwe vor-
men van leren moeten uitproberen. Meer
gericht op het individu in zijn werkcontext.
De focus verschuift hierdoor van een for-
meel trainingsaanbod naar meer informele
vormen van leren.
Kritischer naar managers
Bij ABN Amro manifesteerde zich deze ont-
wikkeling in een terugkerende vraag van
managers:‘Hoe krijg ik het nou écht toe-
gepast op de werkplek?’Volgens Margot
van Keulen, specialist Learning & Develop-
ment, was die vraag mede te danken aan
een steviger houding van haar afdeling.
‘Er is in ons vak heel veel gezegd en ge-
schreven over informeel leren. Dat hebben
we als afdeling bewust en onbewust in
onze aanpak verwerkt. We zijn kritischer
geworden naar managers. Is een opleiding
wel echt de oplossing voor jouw vraag?
We laten zien dat er alternatieven zijn.
Adviseren bijvoorbeeld om meer aan inter-
visie te doen in het teamoverleg, in plaats
van een teamtraining.’
Zwaardere rol
Bij ABN Amro veranderde de afdelings-
naam van Academy naar Learning &
Development, bewust om meer nadruk te
leggen op development. Wat Mien Segers
‘Het is niet meer u
vraagt, wij draaien’
24 | mens@org | 25

14. CHECK DIT
Sessies
‘Geïntegreerd
leren’
Het Nieuwe Leren. Anders leren. Informeel leren. Meer
leerrendement, minder kosten… De wereld van leren is in
beweging! Hoe beweegt u nu het beste mee? Hoe kiest uw
organisatie de juiste aanpak, welke hobbels zijn er te nemen,
hoe organiseert u het intern?
Schouten & Nelissen organiseert in 2013 een reeks sessies
‘Geïntegreerd leren’. Ontmoet de inspiratoren van dit magazine
en vakgenoten die hun inzichten en ervaringen delen en met
plezier antwoord geven op al uw vragen.
E-trainingen
Wilt u uw medewerkers in hun eigen praktijk en tempo aan
de slag zetten met een bepaald thema? Ondersteund door een
persoonlijke e-coach? Schouten & Nelissen heeft een breed
aanbod van e-trainingen. Bijvoorbeeld op het gebied van:
assertiviteit, leidinggeven, projectmanagement, time-
management, netwerken (en nog veel meer).
Kijk voor het volledige aanbod op www.sn.nl/e-training
Master of Business
Administration (MBA)
Iedereen die leiding geeft, heeft baat bij verdieping van zijn
of haar bedrijfskundige kennis. Maar er is meer nodig om een
organisatie efficiënt en effectief te laten functioneren. Het is
altijd mensenwerk – en dat vraagt om specifieke vaardigheden.
De online MBA van Schouten & Nelissen University brengt ruim
dertig jaar ervaring in gedragstraining van Schouten & Nelissen
samen met de meest actuele wetenschappelijke inzichten uit de
bedrijfskunde. Het is een internationale opleiding waarmee deel-
nemers resultaten boeken voor zichzelf én hun organisatie. Met
de flexibele online begeleiding bepalen zij zelf waar en wanneer
ze studeren. Twee studieweken in Cambridge en Sjanghai staan
garant voor boeiende workshops, trainingen en casuïstiek uit de
beroepspraktijk.
Kijk voor meer informatie op www.sn.nl/university
Medewerkers die werken vanuit hun talenten en ambities
presteren aantoonbaar beter. Bovendien zitten zij lekkerder in hun
vel. Benieuwd naar de talenten in úw bedrijf? Meld u dan aan voor
een gratis talententest van Schouten & Nelissen.
Ontdek het talent
van uw bedrijf!
Vraag de gratis talententest aan op talent.sn.nl
of bel 0418 - 68 34 60
Meer weten?Meer lezen over onze visie op geïntegreerd lerenen de mogelijkheden voor uw organisatie?
Kijk op www.sn.nl/hetnieuweleren
26 |

15. Talenten verder ontwikkelen. Dat is de kracht van Schouten & Nelissen.
Wereldwijd helpen wij individuen, teams en organisaties het beste uit zichzelf
te halen. Met training, coaching en advies. Wij baseren ons daarbij op de laatste
wetenschappelijke inzichten en de principes van het nieuwe leren. Door in te
zetten op het talent en de ambitie van medewerkers, willen wij een bijdrage
leveren aan het succes van uw organisatie. Zet samen met Schouten & Nelissen
in op uw talent. Weten hoe? Kijk op sn.nl