ビジネスプランの評価ポイント20110706

「このビジネス儲かります？」
ビジネスアイデア、ビジネスプランの評価ポイント
平成２３年７月６日

本橋健
MOTOHASHI, Takeshi
日本ＭＩＴ
ＭＩＴエンタープライズフォーラム
日本ＭＩＴエンタープライズフォーラム

July 6th 2011 motohashi@mit-ef.jp
Takeshi Motohashi © 2011 All right reserved.
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導入
• 想定質問
– 「あるニーズを満たしたら、どれくらいお金になりそうか？」
– 「この技術をビジネス化したら、どれくらい儲かりそうか？」

• 御紹介する内容
– 「新しいビジネスアイデア（技術・イノベーション）が（どのくらい）
お金になりそうか」の見込みを立てる考え方をご紹介します。
• 検討にはお金は全くかかりません。
• ただし、バイアスのない見識が要ります。（思い込みにとら
われない）
• あくまで机上検討です。（売り上げがたって初めてビジネス
です）。
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起業家の視点
• ヴィジョン、ミッション
– なぜこの企業を立ち上げるのか？
– なにを継続して行いたいのか？

• イノベーション性、事業性
– 他ではなくこの企業が抜きん出る理由は？
– スムーズな事業拡大ができるか？

• 「キャッシュ」が要る
– 自分のお金（自己資本）でまかなえる？
• エンジェル、融資（銀行）、ベンチャーキャピタリスト
– 売上が立たなければ会社は立ち行かない
• 社長の役割は「営業」
• 売れなければ技術・サービスがすごくても無意味
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最初の一歩をどうするか？
• 製品・サービスを開発できる人材はいるか？
– Ｙｅｓ！→製品・サービスのプロトタイプを作る
• 開発費はある？→資金確保へ
– Ｎｏ…→開発できる人材を探す
• 給料は払えるか？→資金確保へ
• 給料なしでやってくれるか？→まずは開発

• 資金確保の形態
– 自己資本（○すべてが自由／×自分・友人のリスク大）
– エンジェル（○気軽に使える・人脈紹介あり／×エンジェルに気に入
られないといけない）
– ベンチャー投資（○ビジネス価値があれば最後まで面倒見てくれる・
人脈紹介あり／×口出しが多い・シビア・クビになる）
– 銀行融資（○口を出されることは少ない・利率一定／×担保がない
と借りられない、必ず返さないといけない）
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投資家の視点
• 基本は「市場規模」と「人材」

• ベンチャーキャピタリスト（ＶＣ）の投資は“ビジネス”
– かけたお金に対して
– どれくらいのリターンが
– どれくらいの確率で（リスク）
– →大きい市場規模なら１回にかける手間が減る

• •成功には良い人材は必須
– 最低限、「もちにげ」しないこと
– このビジネスプランを実行可能なメンバーか？
– 知っているメンバー同士ならそれだけリスクが減る
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ビジネスプランの評価ポイント
• イノベーション性
– 新市場創出、既存市場への参入が出来る理由は？
– その市場がどの程度の規模・成長率がありそうか？
– そのなかでどの程度のシェアを取りそうか？ユニークか？

• 事業性
– 何年で黒字になりそうか（単年度、累積）？
– 継続的に競争に勝てそうか？
– 経営陣は優秀か？

まずはイノベーション性の定量的評価が必要
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新しいイノベーションのビジネス化への道のり

イノベーションのビジネス価値評価

イノベーションの外部評価の確認

ビジネスの創出（商品・サービス開発）

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イノベーションのビジネス価値評価の３ステップ

イノベーションの
①誰が、どんな状況で、どうして
ビジネス価値評価その商品・サービスを使うのか？
（ストーリーテリング／ペルソナ・顧客行動分析）

外部評価の確認
②その商品・サービスに
誰がどれくらいお金を払うのか？
ビジネスの創出（仮説指向ビジネスモデリング・アトリビュートマトリックス）

③ライバルやビジネスパートナーとの
関係の中でどれくらい取り分があるか？
（競争評価・バリューチェーン）

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気になるシチュエーションその１

• 気になる事例
– 「これは便利なんです！」
– 「誰が使うのかな？」
– 「誰にでも便利に使えますよ！」

• →「誰にでも便利」であっても、使わない人がいる。
– 使う人はどんな人でなぜ使うのだろう？
– よほどの必要性がないと使わないのでは？

誰が、どんな状況で、どうして潜在エンドユーザの規模
を、詳しく分析して、市場の何人が使いそうか
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①誰が、どんな状況で、どうしてそのサービスを使うのか？

• 「もし、その商品・サービスが気軽に手に入るとしたら、
誰が喜んで使いますか？」
– そもそも「喜んでくれる人」がいなければ、誰もお金を払いま
せん。

• その状況を具体的に想定してストーリーを書いてみる
– ストーリーテリング法・ペルソナ法
– 顧客行動分析
– 顧客の「用事」を解決するものを「雇う」

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ストーリーテリング法／ペルソナ法
• ３Ｍなどで使われている、と言われているサービス提案
方法
– Ａ４一枚程度に、提案したいサービスが提供する顧客の経験
を具体的にシナリオに記述する。
– 幹部がそれを読んで、製品化投資判断。
「３Ｍ：組織を巻き込む”戦略ストーリー”の技法」
ハーバードビジネスレビュー1998年9月（ゴードン・ショー他）
• ペルソナ
– 利用者の具体的なバックグラウンド、日常生活など、その
サービスを使うに至る背景を考える上での基礎となる利用者
モデルを書くことで、ストーリーへの厚みを持たせる。

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注意点①－１利用者の「属性」ではなく「状況」に着目すること

• 利用者の「属性」ではなく、「状況」が大事。
– ×「彼は３０代の外資系勤務の独身のサラリーマンで、
年収が・・・」
– ○「彼はいつも仕事していて、休みなく、いつも帰りが
遅い。しかし読書が大好きで、欲しいと思ったらすぐ手
に入れたいが本屋の開いている時間には帰れない。」

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注意点①－２顧客行動分析は５Ｗ１Ｈで

• 顧客行動分析Ｑ＆Ａ法
– 「だれが？」「なにを？」「それ以外になにを？」「いつ？」
「どこで？」「どのようにして？」
「アントレプレナーの戦略思考技術」ｐ５４－５５
（Ｒ・マグレイス他）

• 顧客の体験を詳細にイメージできることが大事。
– ○「彼は欲しいと思った本を探すために、オフィスの近く
の本屋に昼休み寄ることもあるが、４フロアの大きな本
屋でいつも混んでいて、短気なため、店員に聞くのも手
間と感じて徒労に終わった。」

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気になるシチュエーションその２
– 「これは○○さんにはとっても便利なんです！」
– 「○○さんはいくら払いそうかな？」
– 「喜んでいるからきっとお金も払います！」

• →喜んでくれていても、お金を払うとは限らない
– お金を払う人はなぜそれだけの対価を感じるのか？
– 所持金が変わらないなら、なにかを削って買わないといけ
ないはず。そこまでする理由は？

誰がどれくらいのお金を払うか市場規模を推定
を、詳しく分析して、どれくらい儲かる可能性があるか
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②その商品・サービスに誰がどれくらいお金を払うのか？

• 「その商品・サービスを使うと、その利用者にど
れくらい○○が減りますか？」
– ○○には・・・
– お金、時間、面倒なこと、暇、不安、不満・・・。

• その商品・サービスがどういう効果を表すか？
– 仮説志向ビジネスモデリング
– アトリビュートマトリックス分析

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注意点②－１仮説指向ビジネスモデリング

• 事実と仮説に基づいて、ビジネスモデルを考えてみ
る（風桶論でよい）。
– ただし、事実と仮説はきちんと区別・把握しておく。
– ビジネストライアルではこのビジネス仮説を検証する。

• 実際のシチュエーションに対して価値を計算する。
– 例：もし、自宅で即座に買いたい本が買えるなら、送料を
ある程度払ってもいい。本屋に出向き、必要な本を探す時
間を10分とすると、価値はＡ百円はある。さらに、本屋に
行くことを覚えておかないといけない苦労の価値はＢ百円
分はある・・・。
「アントレプレナーの戦略思考技術」（Ｒ・マグレイス他）を元に独自に作成
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注意点②－２アトリビュートマトリックス分析
アトリビュート・マトリックスの定義

基本的特徴差別化的特徴決定的特徴
• その商品・サービスは肯あって当たり前
あって当たり前ちょっと違
ちょっと違う興奮する
興奮する

利用者からどう見えて定
的
競合サービスと同等競合サービスより
レベルの機能を兼ね重要な部分で優れ
競合サービスより
非常に優れている
いるか？特
性
備えているている点がある点がある

– 肯定的？否定的？否我慢できる
我慢できる文句を
文句を言いたい何だこれは

中立的？定
的
競合サービスと競合サービスよりどんなに経費がかか
少なくとも同等部分的に劣悪な点っても改善しなけれ
– 基本的？差別化的？特
性
レベルであるがあるばいけない

決定的？中だから何
だから何なのおまけなら欲
おまけなら欲しい
立購買決定にあまり少し意味があるかも
的影響を及ぼさないしれないが、その
• 「肯定的」かつ「決定特
性
サービスは直接的な
関係がない

的」でない場合は、他
のどの部分がそれに「アントレプレナーの戦略思考技術」（Ｒ・マグレイス他）

該当するのか？
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③ライバル・パートナーとの関係の中で
どれくらい取り分があるか？

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気になるシチュエーションその３
– 「これはとっても儲かるビジネスなんです！」
– 「なんであなたから買ってくれるの？」
– 「・・・いいビジネスなんですから大丈夫です！」

• →いいビジネスは「必ず」ライバルがいる
– 儲かるものであればあるほど競争になる
– 同種のサービスを複数の企業が提供するのであれば、
顧客はなにを基準に選ぶのか？

なぜあなたが「勝てる」のか市場でのシェアを推定
を、詳しく分析して、勝ち組の可能性があるか
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③ライバルとの関係の中でどれくらい取り分があるか？

• 競争相手や関係者を知っておく
– 強い競合他社がいないか
– 技術を持っていれば強いのか
– 流通などアウトソース先にビジネスを握られないか

• フレームワークを使って強みや関係者を把握
– ＳＷＯＴ分析
– 競争評価（Porter’s Five Forces)
– バリューチェーン

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注意点③－１ＳＷＯＴ分析

• 競争状況を考える上では、自分の強み弱みを分析
し、今のタイミングが自社にとって都合がいいかどう
か（機会・脅威）を見極める必要がある。

内部要因外部要因
プラス要因強み(Strength) 機会(Opportunity)

マイナス要因弱み(Weakness) 脅威(Threat)

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注意点③－２競争評価

• 他者との関係のなかで強さ／弱さがある
マイケル・
マイケル・ポー新規参入補完企業
同様のサービスを他社サービス創出促進のた
ターのつの力
ターの５つの力が開発できるか？特許めに手助けしてくれるも
（＋２
（＋２）はおさえているか？のがあるか？

売り手買い手
競争
自社が必要なサービス売れるサービスか？特
類似のサービスを持つ
がある特定の企業に握定の相手のみにしか売
他者との差別化は？
られていないか？れないものか？

政府
代替
「競争戦略論」（Ｍ・ポーター）サービス創出促進の手
全く違う観点での課題の
「インテル戦略転換」（Ａ・グロー助けをしてくれるか？障
解決法はないか？
ブ）害になるか？

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注意点③－３バリューチェーン

• 顧客に届くまでには長い道のりと複数の関係者がいる。
– 彼らに納得して技術を運んでもらう必要がある。
– 誰が主要プレイヤーか？
– どこにライバルがいるか？

• 他のプレイヤーが重要な例
– 製造が難しい場合（歩留まりが悪い、品質が保てない）
– 利用者に届けるのが難しい
– 顧客に説明が難しい
– 保守・サポートがしにくい「競争戦略論」（Ｍ・ポーター）等を元に独自に作成

保守・
保守・
研究商用化製造流通販売サポ
July 6th 2011 motohashi@mit-ef.jp ート
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参考③－４誰からお金を奪っているか？

• 調べるべき相手が同種のサービスの例
– そのサービスが価格を直接的に下げる場合

• 調べるべき相手が同種のサービス以外にもある例
– トータルコストが下がっている場合
– コストそのものに影響がない場合隠れた代替品がある
• 例：朝のミルクシェークのライバルは？
「イノベーションへの解」ｐ９７
– 退屈、ベーグル、バナナ、コーヒー（Ｃ・クリステンセン他）

• いずれにせよ顧客の持ち金は決まっている
– なにかをあきらめて、私たちの商品・サービスを買う。
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イノベーションのビジネス化への道のり



いろんな人の意見
ビジネスの創出を聞く必要がある
エキスパートから普通の人まで
開発元の見識が一般とは違う
（かもしれない）から・・・
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イノベーションのビジネス化への道のり


ビジネスの創出（新商品・サービスの開発）

ビジネスプランニング

ビジネス実行ビジネスプランに
はなにを書くの？
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ビジネスプランの構成
• （エレベーターピッチ）
• エグゼクティブサマリー
• サービスイメージと顧客メリット
• ターゲット顧客と市場規模、想定売上
• サービスの実現性とユニークな点
• 製造とディストリビューション
• マーケティングアプローチ
• 構成メンバー
• 必要金額と時期（収支予測5年）
• →詳細かつ正確に！
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参考文献
• ビジネス全般を学びたい人には
– 参考図書を読む（次頁）

• ビジネスプランニングを勉強したい人には
– 赤羽雄二：「事業計画作成とベンチャー経営の手引き」
– http://www.mit-ef.jp/pdf/akaba_tebiki.ppt
– 無料でこれだけの鋭い分析・指摘を入手可能

• ベンチャー投資について知りたい人は
– 砂川大: 「Venture Capital 101」
– http://www.geocities.jp/bjrforum/siryou/sunagawa.pdf
– ベンチャーキャピタルに関する表裏のない紹介

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参考図書
• 教科書（以下の本の該当箇所を読むことをお勧めする）
– M.ポーター：「競争戦略論」
M.ポーター：「競争戦略論」
ポーター：「競争戦略論
• 第1章競争要因が戦略を決める（フレームワークとして使用する「５つの力」の概要を概観する）
– C.クリステンセン「イノベーションへの解
C.クリステンセン「イノベーションへの解」
クリステンセンへの
• 第８章戦略策定プロセスのマネジメント（イノベーションマネジメントとしての考え方の基本を概観する）
• 第２章最強の競合企業を打ち負かす方法、第３章顧客が求める製品とは（ビジネス戦略における考え方の基本を概
観する）
– リタマグレイス, イアンマクミラン：「アントレプレナーの戦略思考技術―不確実性をビジネスチャンスに変
マグレイス, マクミラン：「アントレプレナーの戦略思考技術―不確実性をビジネスチャンスに
：「アントレプレナー
える」（ベンチャー型経営判断の分析手法を学ぶ、一部大企業向け）
える」
– C. クリステンセン：「イノベーションのジレンマ」（イノベーションマネジメントにおける破壊的技術の概念を学
クリステンセン：「イノベーションのジレンマ」
：「イノベーション
ぶ）
– ジェームズ・コリンズ：「ビジョナリー・
ジェームズ・C. コリンズ：「ビジョナリー・カンパニー ― 時代を超える生存の原則」（新しい会社の創造にお
：「ビジョナリー時代をえる生存原則」
生存の
ける会社の運営の仕方のコンセプトを学ぶ）
– トム・ケリー：「発想する会社!
トム・ケリー：「発想する会社! ― 世界最高のデザイン・ファームIDEOに学ぶイノベーションの技法」（製品化
：「発想する会社世界最高のデザイン・ファームIDEO IDEOにイノベーションの技法」
におけるインダストリアルデザインの重要性を学ぶ）
– J. アッターバック：「イノベーションダイナミクス」（イノベーションマネジメントの基礎理論を学ぶ）
アッターバック：「イノベーションダイナミクス」
：「イノベーションダイナミクス
– アンドリュー・グローブ「インテル戦略転換」
アンドリュー・グローブ「インテル戦略転換」（インテルが体験した具体的戦略の変更の実際を知りベン
戦略転換
チャー運営に生かす。6つめの力（補完企業）の概要を学ぶ）
– アナベルガワー, マイケル・A. クスマノ：「プラットフォーム・リーダーシップ―イノベーションを導く新しい経
ガワー, マイケル・クスマノ：「プラットフォーム・リーダーシップ―イノベーションを
：「プラットフォームしい経
営戦略」
営戦略」（IT企業の場合の新たな基本戦略、プラットフォーム化について理解する）。
– ロジャーフィッシャー, ウィリアムユーリー：「ハーバード流交渉術」（他社との提携をする際における交渉に
フィッシャー, ユーリー：「ハーバード流交渉術
：「ハーバード流交渉術」
おいて基本的なスタンスを学ぶ）
– ドンコーエン, ローレンスプルサック：「人と人の「つながり」に投資する企業―ソーシャル・キャピタルが信
コーエン, プルサック：「
：「人つながり」投資する企業―ソーシャル・キャピタルが
する企業
頼を育む」（ベンチャー企業における人材確保と維持の基礎理論を学ぶ）
– 金谷治(翻訳)「新訂孫子」（岩波文庫）（戦略論の古典として）
翻訳) 孫子」
– グローバルタスクフォース「通勤大学MBA<11>MOT
グローバルタスクフォース「通勤大学MBA<11>MOT」（技術イノベーションのマネージメントを概観できる）
MBA<11>MOT」
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参考：新しいイノベーションの発想法

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新しいイノベーションの発想法
1. 「自分が欲しいもの」を考える

2. 「困っている人／こと」を見つけて解決案を考える

3. 変化・ギャップを見つけて、どう変化するか予測する

4. 理想のサービスを考えて、そこから現実解を探す*

5. 会社の強み・資産を考えて、そこを伸ばす／流用す
る*
＊今回は省略
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「困っている人／こと」を見つけて解決案を考える

• お客様の悩みは本人も気づいていない（説明できない）かもしれ
ない→外部からの観察

• IDEOのイノベーション手法
– フィールドで観察する
– 自由なアイデアをブレインストーミングを通してつくりだす
– プロトタイプをつくって考える
– 物語をつくる

出展：「デザイン思考の道具箱」奥出直人、早川書房 2007
「発想する会社! ― 世界最高のデザイン・ファームIDEOに学ぶイノベーションの技法」
トム・ケリーほか、早川書房 2002
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変化・ギャップを見つけて、どう変化するか予測する

• 急激な変化が起きていないか？
– コンピュータパワーが50倍になったら？
– ネットワークが無限に速くなったら？
– ストレージがいくら使っても無料になったら？
– ヤンキースが負けるようなことがあったら？（笑）
– すべての人が著作者になったら？（著作権管理・料金
はどうするの？）
– すべてのメディアコンテンツがオンライン化されたら
（著作権問題は忘れたとして）
出展：WWW2004 Plenary Talk, Udi Manber

• 変化は「チャンス」、その変化が起こす影響を分
析・予測して、お客様の新たなニーズを見つける
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イノベーションのための７つの機会 by P.ドラッカー
1. 予期せぬことの生起
予期せぬ成功、失敗、出来事

2. ギャップの存在 “変化”を察知して、
その変化をどう活かす
3. ニーズの存在かを考えると、
4. 産業構造の変化
ビジネス創出できる！

5. 人口構造の変化

6. 認識の変化
ものの見方、感じ方、考え方の変化

7. 新しい知識の出現
→科学技術系イノベーション P.ドラッカー
「イノベーションと企業家精神」
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参考：“交差点”に踏み込む
• 無意識に持っている考え方の“バリア”を壊す
– さまざまな文化に触れてみる
– 既成の教育にはない方法で学んでみる
– 思い込みを逆転する
– 違う視点からものを見る
– 関係のないものを組み合わせる

– “たくさん作ってたくさん試す”

出展：「メディチ・インパクト」フランス・ヨハンソン、ランダムハウス講談社 2005

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もし新ビジネスがうまくいかなかったら？
• ビジネスチャンス登録システム
– 検討した結果、いますぐは起きない／実現できないイノベーションである、
と判ったら？
– → 課題をきちんと分析してから棚上げしておこう！

• ビジネスを起こすタイミング
– 直接参入型
– 待機型
– 偵察型
出展：「アントレプレナーの戦略思考技術―不確実性を
– 飛び石型ビジネスチャンスに変える」
リタマグレイスほか、ダイアモンド社 2002
– 適宜、棚卸をしよう（時の流れは速い）

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参考：技術オリエンテッドの良し悪し

• ３Ｍのポストイットの例
– 中途半端にしか接着しない物質(”失敗作”)が出来た。
– 聖歌隊の歌詞にメモをつけたいというニーズを解決。
ハーバード・ビジネススクールケース「３Ｍ」

• 美談であるが・・・
– だからといって、適当に技術を作ればいいわけではない。
– 大事なことは「適した」利用者のニーズを見つけられたこと。
– 実際は、継続的に頭の体操をしたり、関連する話をいろいろ聞
いておくことで、技術の利用シーンを見つける目を養うこと。

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参考：想定どおりに進むのか？

• 進めていけばいろいろな課題が出る
– そもそもサービス開発が難しかった
– 思ったよりも仮説の設定が甘かった
– コストがかかりすぎた
– やっている途中に強力なライバルが出現した

• 大きな変化が起きた時点で作戦を修正
– 「ビジネスプランが想定どおりにいくことは絶対ない」
– その場その場で最善の策を採用していく
– どうしてもダメならあきらめる（開発をストップさせる）
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