![初期仮説の明確化
サービスの定義
私達が提供する[ プロダクト名 ]という製品/サービスは、
[ 顧客の課題・潜在ニーズ ]したい
[ 対象顧客 ]向けの[ プロダクトのカテゴリー ]です。
これは[ 重要な利点、対価に見合う説得力のある理由 ]ができ、
[ 代替手段の最右翼 ]とは違って、
[ 差別化の決定的な特徴 ]が備わっています。
成長力の源泉・種類
このサービスは主に[ 以下のどれか ]が増え続ける限り成長します。
p ユーザー数 (無料・有料問わず)
p 有料ユーザーの継続率
p 製品/コンテンツの販売件数、金額
p その他](https://image.slidesharecdn.com/ver0-1-120924061717-phpapp01/85/Ver0-1-14-320.jpg)
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不確実性への挑戦Ver0.1
起業家のためのメソッドだと思われている「リーンスタートアップ」は、大企業の事業開発やマネジメントにも十分応用できる非常に汎用的なマネジメント手法です。
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不確実性への挑戦Ver0.1
- 1. Social Media Consulting 大企業のためのリーンスタートアップ 不確実性への挑戦 ver0.1 株式会社ループスコミュニケーションズ Copyright 2011 Looops Communications Inc. All Rights Reserved.
- 2. 主な出典 リーンスタートアップ アントレプレナーの教科書 エリック・リース著 スティーブン・G・ブランク著 【おすすめ】 【おすすめ】 • システム開発系PM • B to B系新規事業推進者 • WEB系新規事業推進者 • 新規事業系マーケ・営業担当
- 3. IT投資の不確実性を加速させる背景 ハードからソフトへ • 模倣可能、短い革新サイクル、早い普及速度 ITからICTへ • 「情報処理(計算機)」→「コミュニケーションのテクノロジー」 • 人間同士の相互作用が前提となることで不確実性が増す 成熟した消費者 • 誰にどんなニーズがあるかもわからない • 存在しない新しい価値を生み出す必要性
- 4. 不確実性を克服しなければならない人がいる スタートアップ とてつもなく不確実な状況で新しい製品やサービスを生み出さな ければならない人的組織。 アントレプレナー スタートアップを目指すあらゆる人達。 • ベンチャーのスタートアップ • 企業内起業家 (イントレプレナー) • 政府機関、NPO、NGOにもそういう人たちはいる。
- 5. ソーシャルゲームはビジネス構築ノウハウの宝庫 最盛期、月商30億を達成したと言われる 怪盗ロワイヤル ゲームそのものより、再現可能とする マネジメントプロセスに強みの源泉があるのでは？
- 6. 予測精度を上げるアプローチは限界 × 膨大な量の事業計画書 決済権限者の思考回路をショートさせるのが真の目的 × 事業安全性分析 結局はトレードオフ × Excelで作った3年先の収支計画書 全体のバランスを調整している変数を見抜くのはまるでデバッグ × 半年前のペルソナ 何千万円かけて作ろうが、事業がスタートしたらただの仮説
- 7. キャズムよりずっと前に問題が メインストリームを狙う場合でも、 「他の人が使ってるから買う人達」に売るためには 初期市場の攻略が必要になる。 新規市場を狙う場合、顧客は 実利ではなくビジョンで買う人達。 イノベーター ビジョナリー 実利主義者 保守派 懐疑派 2.5% 13.5% 34% 34% 16% キャズム 「キャズム越え」の前に、 そもそも初期市場で受け入れられるか。 図 : ジェフリー・ムーア「キャズム」をもとに筆者作成
- 8. 大企業でも応用可能な考え方 立ち上がったばかりの 大企業の スタートアップ 新規事業開発 (組織運営全てに対して) (売上目標に対して) ー金なし ー予算不十分 ー顧客なし ー不確かな顧客ニーズ ー市場なし ー競合と同レベルの市場理解 ー競合あり ー競合あり ○夢、熱意、技術、アイデア ○技術、アイデア、ブランド 限られた資金が尽きる前に アイデアと技術をマネタイズし、 循環する環境を作る
- 9. 不確実性を克服するための考え方 • 価値を生み出さない機能やプロセスは 全て無駄と考える。 • 機能は実験と考える。 実験から何を学ぶのか予め明確にしておく。 • 求める学びに貢献しない機能や プロセスは全て取り除く。 • 評価指標は目に見える「量」ではなく、 利益の源泉である「人の行動」を反映させるべきである。 要するに、 「いつまでも思い込みだけで仕事してるな」ということ。
- 10. 伝統的なマーケティングとリーンのマネジメント 【伝統的なマーケティング】 【リーン的アジャイルアプローチ】 環境から派生して生まれたアイデア 環境から派生して生まれたアイデア 3C分析 MVP (市場・競合・自社についての理解) (必要最小限の機能を持ったプロトタイプ) 検証 リリース SWOT分析 顧客発見 (事実に基づく、強み・弱み・機会・脅威の把握) (ビジョンを支持する顧客の発見) 検証 リリース STP 顧客実証 (顧客のセグメント・ターゲティング、ポジショニング) (営業プロセスの確立) 4P 顧客開拓 (製品・価格・チャネル・プロモーションの決定) (マーケティング・コミュニケーションの検証) リリース 勝負がつくまで 成長仮説の限界に到達するまで 戦い続ける チューニングを続ける
- 11. リーンスタートアップの構造 初期仮説 ①製品・サービスの開発 成長エンジンのチューニング 製品 挑 ピボット 初期 戦 大きな MVP開発 OK OK ②スケールアップ 方向転換 価値 成長 要 仮説 仮説 ーメインストリームの取り込み 検証 検証 ー差別化 スプリットA 仮説A ーマーケティング 問 スプリットB 仮説B NG NG ③ルーチンワークの効率化 ー最適化 ー権限移譲 ピボット かんばん方式 or 学び A/Bテスト ーコントロール 辛抱 ー執行 価値仮説 見直し 成長サイクル 鈍化 ④コスト削減 ー業務コスト削減 成長仮説 ーレガシー製品のメンテ 見直し ※エリック・リース著「リーンスタートアップ」の内容を元に許直人が図式化
- 12. MVPのリリースまで MVP：Minimum Viable Product→ 実用最小限の製品
- 13. リーンスタートアップの構造 初期仮説 初期仮説と MVP ①製品・サービスの開発 成長エンジンのチューニング 製品 挑 ピボット 初期 戦 大きな MVP開発 OK OK ②スケールアップ 方向転換 価値 成長 要 仮説 仮説 ーメインストリームの取り込み 検証 検証 ー差別化 スプリットA 仮説A ーマーケティング 問 スプリットB 仮説B NG NG ③ルーチンワークの効率化 ー最適化 ー権限移譲 ピボット かんばん方式 or 学び A/Bテスト ーコントロール 辛抱 ー執行 価値仮説 見直し 成長サイクル 鈍化 ④コスト削減 ー業務コスト削減 成長仮説 ーレガシー製品のメンテ 見直し ※エリック・リース著「リーンスタートアップ」の内容を元に許直人が図式化
- 14. 初期仮説の明確化 サービスの定義 私達が提供する[ プロダクト名 ]という製品/サービスは、 [ 顧客の課題・潜在ニーズ ]したい [ 対象顧客 ]向けの[ プロダクトのカテゴリー ]です。 これは[ 重要な利点、対価に見合う説得力のある理由 ]ができ、 [ 代替手段の最右翼 ]とは違って、 [ 差別化の決定的な特徴 ]が備わっています。 成長力の源泉・種類 このサービスは主に[ 以下のどれか ]が増え続ける限り成長します。 p ユーザー数 (無料・有料問わず) p 有料ユーザーの継続率 p 製品/コンテンツの販売件数、金額 p その他
- 15. MVP (minimub viable product, 実用最小限の製品) 概要 サービスの概要を話して、使ってみたいかどうか聞く。その場で プレゼンテーション 契約を結ぶ。 サービスについて説明するランディングページを作成し、ローン 登録ページ チ後の事前登録を促す。A/Bテストと初期会員の集客ができる。 動画 「登録ページ」の動画版。 システムを使わず、手作業でシステムが行うべき作業を行う。 コンシェルジュ型 提供価値に対するニーズの検証と、価格設定の検証ができる。 MVPはいくらでも考えつくが、 WEBを活用すると安く済む。
- 16. 市場タイプの把握 既存市場の再セグメント化 既存市場 新規市場 ローエンド ニッチ 顧客セグメント 既存 既存 既存 新規/新用途 大企業の戦略が 顧客ニーズ 性能 コスト 特殊ニーズ 最も通用しづらいか、 簡易さ/便利さ 逆効果となる市場 新基準 より良く 性能 必要十分 特化型 (従来基準から より早く は低性能) 顧客の基準 競合 既存プレイヤー 既存プレイヤー 既存プレイヤー 素早い追随者 ニーズ不適合 リスク 競争 競争 普及 市場規模 通常、大企業の採る戦略は確立した市場に対して 効率化・最適化されている 図 : スティーブン・G・ブランク 「アントレプレナーの教科書」をベースに、筆者が加筆・修正
- 17. MVPを使って価値仮説を検証する • 価値仮説 Ø 製品・サービスが、予定通りの効果を発揮した場合に、顧客 にとって、売り手が期待した通りの「価値」を与えられるか。 最悪なのは・・・、 リリースした製品がだれにも必要とされないこと。 そしてもっと最悪なのは・・・、 その事実が予算を使い切った後に判明すること。
- 18. Food on the Table 自分や家族の好みに合わせて、 1週間分のレシピと食材のリストを作ってくれる。
- 19.
- 20. リーンスタートアップの構造 初期仮説 ①製品・サービスの開発 成長エンジンのチューニング 仮説検証 製品 挑 ピボット 初期 戦 大きな MVP開発 OK OK ②スケールアップ 方向転換 価値 成長 要 仮説 仮説 ーメインストリームの取り込み 検証 検証 ー差別化 スプリットA 仮説A ーマーケティング 問 スプリットB 仮説B NG NG ③ルーチンワークの効率化 ー最適化 ー権限移譲 ピボット かんばん方式 or 学び A/Bテスト ーコントロール 辛抱 ー執行 価値仮説 見直し 成長サイクル 鈍化 ④コスト削減 ー業務コスト削減 成長仮説 ーレガシー製品のメンテ 見直し ※エリック・リース著「リーンスタートアップ」の内容を元に許直人が図式化
- 21. 成長を正しく測定できる評価基準を選ぶ 次の行動につながること • 因果関係が明確でなければならない • 見かけの量ではなく、「顧客の行動」を表す 分かりやすさ • プロジェクトメンバーが理解できるシンプルなもの • UUが「25万人から20万人」より、「5万人の顧客を失った」 チェックしやすさ • レポートのフォーマットや仕様はマネージャやアナリストが作る • 人はネガティブな報告を受け入れたがらない
- 22. 「虚栄の評価基準」の例 とあるコミュニティサービス。 会員は無料登録でき、掲示板に書き込みができる。 スレッドを立てるためには有料会員にならなければならない。 • 会員数は順調に増加 • 有料会員数も増加 (全体の5%) • 毎月様々な機能追加 • プロモーションに追加投資
- 23. コホート分析 登録数の割に アクティブユーザー は増えていない。 日々機能改善をしている にも関わらず、有料登録 の割合は増えていない。
- 24.
- 25. リーンスタートアップの構造 初期仮説 ①製品・サービスの開発 ピボット 成長エンジンのチューニング 製品 挑 ピボット 初期 戦 大きな MVP開発 OK OK ②スケールアップ 方向転換 価値 成長 要 仮説 仮説 ーメインストリームの取り込み 検証 検証 ー差別化 スプリットA 仮説A ーマーケティング 問 スプリットB 仮説B NG NG ③ルーチンワークの効率化 ー最適化 ー権限移譲 ピボット かんばん方式 or 学び A/Bテスト ーコントロール 辛抱 ー執行 価値仮説 見直し 成長サイクル 鈍化 ④コスト削減 ー業務コスト削減 成長仮説 ーレガシー製品のメンテ 見直し ※エリック・リース著「リーンスタートアップ」の内容を元に許直人が図式化
- 26. つづく・・・ いつか多分