La fase creativa come motore per l'innovazione e l'adattamento evolutivo. Articolo pubblicato su n. 3/2013 della rivista Qualità dell'AICQ - Associazione Italiana Cultura Qualità

1. ~ _r~l~
m Raffaele Perrotta
Ingegnere dell'informazione
~~
ntorno al concetto di creatività esi-
stono molti luoghi comuni. C'è chi
-crede che creativi si nasca, che la
creatività sia un processo solitario, che
appartenga solo agli artisti ed ai comu-
nicatori e non agli scienziati.
C'è, invece, chi crede che la creatività
sia un processo individuale e di gruppo
in cui gioca un ruolo importante I'im-
maginazione, ma un ruolo ancora più
grande la tecnica, lo studio, il lavoro.
Tra questi è famoso Thomas Alva Edi-
son, inventore della lampadina, che af-
ferma: "Genius is 1% inspiration and
99% perspiration" (il genio è 1% ispi-
razione e 99% traspirazione), oppure
The Cambdrige Handbook of Expertise
and Expert Performance (2006), che af-
ferma che la creatività è "1% ispirazio-
ne, 29% buone scuole, 70% lavoro."
Per fare un po' d'ordine tra le varie
concezioni è molto interessante partire
dal contributo fornito negli anni scorsi
da Chun Wei Choo, professore alla Fa-
coltà di Informatica dell'Università di
Toronto (Canada), che ha descritto il ci-
clo del sapere organizzativo nella sua
opera "5trategic Management of Intel-
lectual Capital and Organizational.
Knowledge" (Gestione strategica del
capitale intellettuale e della conoscen-
za organizzativa), edito dalla Oxford
University Press nel 2002, ed ha collo-
cato la creatività all'interno di tale ci-
clo.
Il ciclo del sapere
organizzativo
Il prof. Choo indaga sullo scopo per
cui nascono e sui modi in cui si utiliz-
zano le informazioni e giunge a identi-
ficare tre fasi fondamentali di un ciclo .
iterativo attraverso cui le organizzazio-
ni conoscono se stesse e si adattano
continuamente alle mutevoli condizio-
ni ambientali esterne per sopravvivere
e attuare la propria missione con suc-
cesso.
Le informazioni fluiscono continua-
mente tra le fasi del "sensemaking"
(dare un senso), "knowledge creating"
(creare conoscenza) e IIdecison ma-
kingll (prendere decisioni), in modo
che il risultato dell'uso delle informa-
zioni in uno dei modi fornisca il conte-
sto e le risorse per l'uso delle informa-
zioni negli altri modi, come mostrato
in Figura 1.
Dare un senso
alla realtà
Attraverso il IIsensemakingll, i membri
dell'organizzazione mettono in atto e
negoziano credenze e interpretazioni
per costruire significati condivisi e
obiettivi comuni, cioè per dare un sen-
so alla realtà circostante, che si manife-
sta attraverso l'esperienza. In questo
modo si identificano significati e scopi
condivisi (Figura 1), che costituiscono
un quadro di riferimento per la spiega-
.maggio/giugno 2013 ~.dicq.it
zione della realtà osservata e determi-
nano i criteri per valutare se i fatti sia-
no rilevanti e attinenti ai propri scopi.
Significati e scopi condivisi aiutano ad
articolar~ un' agenda organizzativa
condivisa, un insieme di problemi su
cui i membri dell'organizzazione con-
cordano che siano importanti per il be-
nessere dell'organizzazione. Queste
persone possono non essere d'accordo
sul contenuto di un problema partico-
lare e possono adottare posizioni diver-
se su come dovrebbe essere risolto, ma
concordano che questi problemi siano
rilevanti per l'organizzazione. Signifi-
cati e scopi condivisi aiutano anche a
definire un' identità organizzativa con-
divisa. Definire un'identità condivisa
stabilisce norme e attese circa la corret-
tezza, la responsabilità e la legittimità
delle scelte e dei comportamenti del-
l'organizzazione. Un quadro di signifi-
cati e scopi condivisi viene quindi usa-
to dai membri dell'organizzazione per
valutare la logica e I'appropriatezza, e
per ridurre l'ambiguità e l'incertezza
delle informazioni ad un livello che
consenta dialogo, scelte e azioni. Lad-
dove i messaggi dall'ambiente esterno
siano altamente equivoci, i significati
condivisi riducono l'ambiguità aiutan-
do i membri a selezionare interpreta-
zioni plausibili. Laddove i messaggi
dall'ambiente esterno siano altamente
incompleti, i significati condivisi ridu-

2. La creatività nel ciclo del sapere organizzativo
tive con cui si prendono le decisioni.
Nuove conoscenze e capacità rendono
possibili nuove alternative e risultati,
espandendo il campo di risposte orga-
nizzative disponibili. Mediante la defi-
nizione di ruoli, prescrizioni, regole e
pratiche operative, l'organizzazione
semplifica l'attività decisionale, codifi-
ca e trasmette le esperienze e sancisce
i criteri di valutazione delle competen-
ze e di assegnazione delle responsabi-
iità. Regole e pratiche operative specifi-
cano i criteri "razionali" per la valuta-
zione di alternative, "legittimano" me-
todi per l'al locazione di risorse, e "og-
gettivano" le condizioni per distinguere
tra stati normali e situazioni nuove che
possano aver bisogno della ricerca di
nuove regole.
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Si~i~caU e obìet1i~ condi~si
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~ Nuove capadtàe imovazioni
> Figura 1 -Il ciclo del sapere organizzativo
cono l'incertezza fornendo assunti e
aspettative per riempire i vuoti. l signi-
ficati condivisi devono essere aggiorna-
ti continuamente di fronte a nuovi
eventi e condizioni. Consentendo am-
biguità e diversità nelle interpretazioni,
un'organizzazione può monitorare co-
stantemente i significati condivisi nei
confronti dell'ambiente per assicurare
che siano ancora validi.
mutuando conoscenza da individui,
gruppi e istituzioni esterne. Il risultato
della creazione di conoscenza sono
nuove capacità e innovazioni (Figura 1)
che migliorano le competenze esistenti
o ne costruiscono di nuove; generano
nuovi prodotti, servizi, o processi; o
espandono il repertorio di risposte or-
ganizzative proficue. Il valore di nuove
conoscenze viene valutato in modo
puntuale attraverso la capacità di risol-
vere il problema in esame, così come
in generale dalla possibilità di miglio-
rare le capacità dell'organizzazione nel
lungo periodo. La nuova conoscenza
consente nuove forme di azione, ma
introduce anche nuove forme di incer-
tezza. I rischi ed i benefici di innova-
zioni non sperimentate e capacità mai
messe in pratica sono confrontate e va-
lutate in base a regole e preferenze del
processo di presa di decisioni organiz-
zative.
Creare nuove capacità
e innovazioni
All'interno del quadro dei suoi signifi-
cati, agenda e identità costruiti, I'orga-
nizzazione sfrutta le specializzazioni
correnti e sviluppa nuove capacità per
perseguire la sua visione ed i suoi
obiettivi. Il movimento può essere
bloccato da carenze nelle conoscenze
necessarie per congiungere significato
e azione. Quando l'organizzazione
scopre carenze nelle conoscenze attua-
li o limitazioni delle sue capacità attua-
li, iniziala ricerca e la creazione di co-
noscenza, all'interno di parametri deri-
vati da un'intepretazione di obiettivi,
agende e priorità dell'organizzazione. I
membri dell'organizzazione produco-
no nuova conoscenza individualmente
e collettivamente convertendo, condi-
videndo e sintetizzando la loro cono-
scenza tacita ed esplicita, così come
I processi creativi
per l'innovazione
Secondo Choo, quindi, la creatività en-
tra in gioco nella fase in cui occorre
creare nuova conoscenza per prendere
decisioni di fronte ad eventi che non
hanno senso o comunque disorientano
rispetto agli schemi usuali e condivisi.
Nel campo economico tali eventi sono
spesso collegati ad instabilità di merca-
to causati dall'ingresso di nuovi con-
correnti e prodotti, dal successo di
nuove tecnologie, dalla scoperta di
nuovi modelli di business oppure da
eventi fortemente dirompenti come
guerre, rivoluzioni, catastrofi naturali.
In queste situazioni la creatività con-
sente di reagire e attuare cambiamenti
importanti nella propria organizzazio-
ne e nella propria visione nella pro-
spettiva della sopravvivenza.
Nel 2005 il progetto "CREATE -Creati-
ve Processes for Enterprise Innovation",
finanziato dalla Commissione Europea
e coordinato dall'Università di Udine,
ha sintetizzato una metodologia com-
pleta, basata sulle migliori tecniche per
favorire la creatività e l'innovazione
nelle organizzazioni. Secondo questo
studio le imprese possono mettersi nel-
le condizioni ideali per l'innovazione
attraverso la "disorganizzazione creati-
va", un principio simile al concetto di
Prendere
decisioni
Significati e scopi condivisi, così come
nuove conoscenze e capacità conver-
gono nel "prendere decisioni", che è
l'attività che conduce alla scelta ed
all'avvio dell'azione. Significati condi-
visi, agende e identità selezionano le
premesse, le regole e le pratiche opera-
maggio/giugno 2013. (tualit.à
Signi1i~1i e obietli-.; condi-.;sì
t

3. La creatività nel ciclo del sapere organizzativo
rienze, memorie, conoscenze e aspet-
tative interiori, che appartengono solo
a se stessi. Questo è il motivo per cui
l'imprenditore crea la sua visione e de-
cide di attuarla da solo, nell'intimo del
suo animo, facendo leva prima di tutto
sulle sue emozioni. Anche la conquista
del consenso dei suoi collaboratori,
all'inizio, si basa sulla consonanza che
si stabilisce tra le sue emozioni e le lo-
ro, che, a loro volta, li spingono all'a-
zione. Solo successivamente si genera
il processo con cui si comincia a dare
un senso comune alla realtà circostante
e si condivide il modo più appropriato
per affrontarla. A questo punto entrano
in gioco i meccanismi descritti da
Choo e si giustifica l'affermazione di
Edison che la creatività sia 1% ispira-
zione e 99% sudore.
innovazione proposto dall'economista
austriaco Schumpeter (1942). La disor-
ganizzazione creativa può esserefavo-
rita agendo in tre direzioni differenti:
strutture organizzative, stili direzionali
e management. Per quanto riguarda le
strutture organizzative è necessario
creare strutture piatte, riducendo i liveli
gerarchici e puntando sulle competen-
ze di risorse umane flessibili piuttosto
che sull'assegnazione rigida di mansio-
ni; è opportuno favorire il coordina-
mento laterale e la decentralizzazione
delle decisioni. Rispetto agli stili dire-
zionali, è necessario sviluppare I'im-
prenditorialità, non avere paura degli
errori, non temere i conflitti ma sfruttar-
li per far emergere nuove idee e propo-
ste. Riguardo al management, è impor-
tante usare tecniche per sviluppare la
creatività individuale e di gruppo.
Secondo questi orientamenti, dunque,
la creatività è fortemente connaturata ai
processi razionali e può essere suppor-
tata mediante adeguate tecniche creati-
ve. Tra queste sono ben noti il "brain-
storming" di Alex Osborn, il "pensiero
laterale" e la tecnica dei sei cappelli di
Edward de Bono ed il TRIZ di Genrich
Altshuller oltre ad altre meno famose.
~
Il ruolo
dell'ispirazione
Tuttavia, a differenza di quanto sostie-
ne Choo, è ormai cognizione comune
che gli strumenti "razionali" siano ne-
cessari, ma non sufficienti per prendere
decisioni.
La spiegazione è data dalle risultanze
di molteplici studi nel campo della psi-
cologia, della sociologia, della comu-
nicazione, delle neuroscienze e altre
discipline, che spiegano come la men-
te umana si adatti all'ambiente esterno,
nella prospettiva della sopravvivenza,
mediante azioni che in parte sono mo-
tivate da valutazioni coscienti e razio-
nali ed in parte da valutazioni emotive
o affettive. Anzi, nella maggior parte
dei casi, le decisioni più rapide e con-
vincenti sono quelle prese in modo
emotivo, dal momento che la presa di
coscienza razionale è un processo in-
trinsecamente lento, seriale, riduttivo,
mentre la percezione emotiva è rapida,
parallela, complessa. Tuttavia, mentre
le valutazioni razionali sono condivisi-
bili con gli altri, dal momento che si
conformano a logiche e criteri comuni,
quelle emotive sono individuali, per-
che derivano dal complesso delle espe-
~
.NOTE
1 Mauro De Bona, Campus s.r.l., "Vita, Morte,
Miracoli della CREATIVITA' in azienda", relazio-
ne al Convegno "La valorizzazione del capitale
intangibile per vincere le sfide del mercato di
oggi e di domani", organizzata dalla Provincia
di Pordenone il 2B novembre 2008.
2 Edoardo Boncinelli, Mi ritorno in mente (2010) -
Longanesi ISBN 978-88-304-2312-1.
Continua da pag 3
.NOTE
1 Come mostra una indagine europea della Boston
Consulting Grup, l'evoluzione demografica in
corso ha determinato l'affacciarsi sul mercato
del lavoro dei figli della rivoluzione digitale, i
cosiddetti millennials, ragazzi sempre connessi -
smartphone in primis ma non solo -e con una
spiccata iper-socialità (da Facebook a Twitter};il
26% di loro possiede un blog, contro il 9% dei
più anziani; I' approccio all'impiego è ben diffe-
rente da quello delle generazioni precedenti: i
'millennials' sono meno disponibili ai compro-
messi, si immaginano percorsi lavorativi rapidi e
stimolanti, non sono abituati ad aspettare: si
aspettano che le cose accadono velocemente
(promozioni, responsabilità,...};si attendono capi
in sintonia con il loro modo di guardare il mon-
do, incentrato su reti digitali e rapporti sociali im-
pensabili fino a qualche anno fa.
.rna99io/9iu9no2013 WWW.d