dd

1. การประเมินผลงาน
และการจ่ายค่าจ้างที่มีประสิทธิภาพ
สิทธิศักดิ์ ศรีธรรมวัฒนา

2. แนะนาวิทยากร : สิทธิศักดิ์ ศรีธรรมวัฒนา

3. แนะนาหนังสือที่เขียนโดย : สิทธิศักดิ์ ศรีธรรมวัฒนา

4. ทุกวันนี้..ผลงานดี 100 % ???

5. ท่านมีลูกจ้าง 3 คน และท่านมีเงิน 100 บาท
ท่านจะแบ่งให้ใครเท่าใด ?
คนที่ 1 ช่วยงานดี เกือบ ทุกวัน………………………บาท
คนที่ 2 ช่วยงานดี แต่แอบหลบ ๆ เลี่ยง ๆ……………บาท
คนที่ 3 ช่วยน้อย อู้งานเป
็ นส่วนใหญ่ ……………….บาท
ไม่มีหลักเกณฑ์
ชัดเจน

6. กติกาการจ่ายค่าจ้าง
ถ้ามาทางาน จ่ายให้วันละ 100 บาท
ถ้าไม่มา ไม่ได้
คนที่ 1 มา 25 วัน ท่านจ่าย………บาท
คนที่ 2 มา 15 วัน ท่านจ่าย………บาท
คนที่ 3 มา 5 วัน ท่านจ่าย………..บาท
มีหลักเกณฑ์
ชัดเจน

7. เราจะประเมินผลไปเพื่ออะไร ?
ก. เพื่อปรับค่าจ้าง จ่าย
โบนัสประจาปี
ข. เพื่อปรับตาแหน่ง
ค. เพื่อติดตามผลการ
ทางานระหว่างปี
ง. เพื่ออยากมีระบบ
จ. ถูกทุกข้อ

8. หัวข้อที่จะคุยกันวันนี้ ?
1. การประเมินผลแบบอนุมาน
2. การประเมินผลแบบ PMS
3. การประเมินผลแบบ 360 องศา

9. กรประเมินผลแบบอนุมาน
คือ อย่างไร ?
ดีมาก
A
5
ดี
B
4
ปานกลาง
C
3
พอใช้
D
2
ควรปรับปรุง
E
1
การนาหัวข้อประเมิน
1. ปริมาณงาน
2. คุณภาพงาน
3. ความละเอียดรอบคอบ
4. การปฏิบัติตามระเบียบวินัย
5. การทางานเป
็ นทีม
มาตัดสินว่า

10. ข้อดีของแบบอนุมาน
ตรงกับนิสัยคนไทย
• ชอบง่าย ๆ
• ไม่ต้องเก็บข้อมูล
• ทาแบบช่วย ๆ กันไป
• ทาไปวัน ๆ ไม่อยากมีเป
้ ามาบังคับ

11. ข้อเสียของแบบอนุมาน
1. ทางานไปวัน ๆ ..ไม่มีเป
้ าหมาย
2. เห็นผลงานแต่ละคนไม่ชัด
3. เกณฑ์ตัดสินไม่ชัดเจน..ตัดสินใจยาก
4. ใช้ความรู้สึก..อคติ ส่วนตัว
5. พนักงานรู้สึกไม่เป
็ นธรรม
6. ผลงานรวมขององค์การไม่ชัด

12. การให้คะแนนในอดีตที่ผ่านมา
ผลการประเมิน และ งบประมาณ
งบประมาณ
งบประมาณ
ที่ตั้งไว้
ใช้จริง
10
55
25
8
2
0
10
20
30
40
50
60
A B C D E
ปรับขึ้น ปรับลง กันหลายรอบ สนุกทุกปี

13. การพัฒนาแบบอนุมาน
แยกใบประเมินผล
ให้ต่างกันตาม
ทักษะ ความสามารถ
( Competency)
ที่จาเป
็ นต้องมี
ในการทางาน
ของแต่ละหน่วยงาน

14. ที ทักษะ ความสามารถที่ต ้องมี
ขณะทางาน
1 ความมุ่งมั่นสู่ความสาเร็จ
2 ความคิดเชิงวิเคราะห์
3 ความคิดสร ้างสรรค์
4 การทางานเป็นทีม
5 การวางแผน
6 การจูงใจ
7 การสื่อสาร
8 จิตใจบริการ
9 ความละเอียดรอบคอบ
10 ความซื่อสัตย์
11 ความอดทน
12 ความมีวินัย
13 การเจรจาต่อรอง
14 ความกระตือรือร ้น
15 ปฏิภาณไหวพริบ
16 การจัดการการเปลี่ยนแปลง
แยกทักกษะ ความสามารถ
ที่ต้องมีขณะทางาน ของแต่ละหน่วยงาน
หน่วยงานที่ควรมี
ตลาด ขาย ผลิต จัดซื้อ บัญชี บุคคล สโตร์
Y Y Y Y Y Y Y
Y Y Y Y
Y Y
Y Y Y Y Y Y Y
Y Y Y Y Y Y Y
Y Y
Y Y Y Y Y Y Y
Y Y Y Y
Y Y Y
Y Y
Y Y Y
Y Y Y Y
Y Y Y
Y Y Y Y Y Y Y
Y Y Y
Y

15. ที ทักษะ ความสามารถที่ต ้องมี
ขณะทางาน
1 ความมุ่งมั่นสู่ความสาเร็จ
2 ความคิดเชิงวิเคราะห์
3 ความคิดสร ้างสรรค์
4 การทางานเป็นทีม
5 การวางแผน
6 การจูงใจ
7 การสื่อสาร
8 จิตใจบริการ
9 ความละเอียดรอบคอบ
10 ความซื่อสัตย์
11 ความอดทน
12 ความมีวินัย
13 การเจรจาต่อรอง
14 ความกระตือรือร ้น
15 ปฏิภาณไหวพริบ
16 การจัดการการเปลี่ยนแปลง
แยกแต่ละตาแหน่งว่าขณะทางาน
ต้องมีทักษะ ความสามารถ อะไรบ้าง ?
ตาแหน่งที่ต ้องมี
ผู้จัดการ หัวหน้างาน พนักงาน
Y Y Y
Y
Y Y
Y Y Y
Y
Y Y
Y Y
Y Y
Y
Y
Y
Y Y
Y Y
Y

16. ตัวอย่าง - ทักษะ ความสามารถ
ความละเอียดรอบคอบในการทางาน
การให้ความสาคัญกับรายละเอียดของงานได้
ทุกแง่มุม..ทาได้จริง..ตรวจสอบความถูกต้อง
ของข้อมูลหรืองานที่ปฏิบัติก่อนส่งมอบงาน
ผล = ไม่มีจุดบกพร่อง เสียหายจากงานที่ทา

17. ระดับ ลักษณะของทักษะ
1
ไม่มีการตรวจสอบความถูกต้องของข้อมูล
หรืองานที่ปฏิบัติ งานผิดพลาดอยู่เสมอ
2
ข้อมูลหรืองานที่ปฏิบัติมีข้อผิดพลาดบ้าง
ต้องได้รับการตรวจสอบซ้าจากหัวหน้างาน
3
ตรวจสอบรายละเอียดของผลงานให้ถูกต้องก่อนนาส่ง
และผลงานได้มาตรฐาน
4
ตรวจสอบข ้อมูลหรือผลการทางานของสมาชิก
ในทีมได ้
5
คิดหาแนวทางในการพัฒนาและปรับปรุงวิธีการ
ในการตรวจสอบอยู่เสมอ
การจัดระดับของทักษะ ความสามารถเพื่อเป
็ นตัวเลข
ทักษะ ความสามารถ เรื่อง ความละเอียดรอบคอบ

18. เอาหัวข้อที่เลือกมาทาใบประเมินผล
ใบประเมินผลของผู้จัดการ
ผลงาน ( Performance)
1. ปริมาณงานที่ทาได ้
2. คุณภาพผลงาน
3.....
ทักษะความสามารถที่ต้องมี
1. ความคิดเชิงวิเคราะห์
2. การวางแผนงาน
3. การแก ้ปัญหาและการตัดสินใจ
4. การจูงใจ
5. การจัดการการเปลี่นแปลง
ทักษะ
ความสามารถ
Competency
ผลงานที่เป
็ น
ตัวเลข
performance
น้าหนัก
60%
40%

19. เอาหัวข้อที่เลือกมาทาใบประเมินผล
ทักษะ
ความสามารถ
Competency
ผลงานรวม
ของหน่วยงาน
ใบประเมินผลหัวหน้างาน
หัวข ้อผลงาน
1. คุณภาพผลงาน
2. ปริมาณงานที่ทาได ้
3....
ทักษะความสามารถที่ต้องมี
1. การวางแผนงาน
2. การควบคุมงาน
3. การแก ้ปัญหาและการตัดสินใจ
4. การสื่อสาร
5. การทางานเป็นทีม
น้าหนัก
50%
50%

20. เอาหัวข้อที่เลือกมาทาใบประเมินผล
ทักษะ
ความสามารถ
Competency
ผลงานรวม
ของหน่วยงาน
ใบประเมินผลพนักงาน
ทักษะความสามารถที่ต้องมี
1. ความละเอียดรอบคอบ
2. ความอดทน
3. การสื่อสาร
4. ความมุ่งมั่นสู่ความสาเร็จ
5. การทางานเป็นทีม
6. การปฏิบัติตามระเบียบ วินัย
7. ความกระตือรือร ้น
100%

21. ใบประเมิน
ใบประเมินผลหัวหน้างาน
หัวข ้อผลงาน
1. คุณภาพผลงาน
2. ปริมาณงานที่ทาได ้
3....
ทักษะความสามารถที่ต้องมี
1. การวางแผนงาน
2. การควบคุมงาน
3. การแก ้ปัญหาและการตัดสินใจ
4. การสื่อสาร
5. การทางานเป็นทีม
ดีมาก
A
5
ดี
B
4
ปาน
กลาง
C
3
พอใช้
D
2
ควร
ปรับปรุง
E
1
ระดับ
คะแนน
ระดับผลงานเทียบกับเป้าหมายที่
เป็นตัวเลข
100%
5
90%
4
80%
3
70%
2
60%
1
ส่วนเพิ่ม
1. อัตรการป่วยสายลา
ขาด (-)

22. เกรด ค่าคะแนน
% การ
ปรับค่าจ้าง
A 91 - 100 6
B 81 - 90 5.5
C 71 - 80 5
D 61 - 70 4.5
E < 61 4
เฉลี่ย 5
การปรับค่าจ้าง และ การจ่ายโบนัส
ตามผลประเมินผล ( รายบุคคล )
กรณีที่พนักงานไม่มาก
การจ่ายโบนัสตามระดับตาแหน่ง
พนง หัวหน้า ผู้จัดการ ผู้บริหาร
3 3.25 3.5 3.75
2.75 3 3.25 3.5
2.5 2.75 3 3.25
2 2.5 2.75 3
1.5 2 2.5 2.75
2.5 2.75 3 3.25
บวกพิเศษ
20,000
17,500
15,000
12,500
10,000
15,000

23. Bell curve สัดส่วนผลประเมิน
A= 5%
B =20%
C= 50%
D =20%
E= 5%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
การจัดกลุ่มผลประเมิน Bell Curve
กรณีพนักงานจานวนมาก
Bell curve งบประมาณ
A= 8%
+ Bonus
3
B =7%+
Bonus
2.5
C= 6%
+ Bonus
2
D =5%
+
Bonus
1.5
E=4% +
Bonus 1
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100

24. สมดุลแบบ 5 ระดับ
Grade
% ของ
พนักงาน
A 91 - 100 5
B 81 - 90 20
C 71 - 80 50
D 61 - 70 20
E < 60 5
100
การตัดเกรดแบบ Bell Curve
สมดุลแบบ 3 ระดับ
Grade % ของพนักงาน
A+ 86 – 100 25
A 71 - 85 50
A- < 70 25
100
ให้ฝ
่ ายบริหารเป
็ นผู้กาหนด

25. ระดับพนักงาน
ต้องใช้หัวข้อเดียวกันไหม ?
1. ถ้ามีพนักงานไม่มาก ทางาน
ต่างกัน ก็แยกคนละใบ คนละ
หัวข้อ ปรับค่าจ้าง จ่ายโบนัส
ตามผลของแต่ละคน
2. ถ้าพนักงานหลายคน ทางาน
เหมือนกัน ใกล้เคียงกัน ใช้
หัวข้อเดียวกันได้ ปรับค่าจ้าง
โบนัส ตาม Bell curve

26. หัวหน้างาน
จะให้ใครมาก
จะแต่งตั้งใคร
เป
็ นพิเศษต้อง??
ต้องมีผลงาน
ที่โดดเด่นชัดเจน

27. การประเมินผลแบบรูปธรรม
Performance Management
System
PMS

28. การใช้ตัวเลขในการตัดสินใจ
ลาดับที่ เป้าหมายการทางาน เป้า หมาย ระดับคะแนนเพื่อการประเมินผลงาน
S = 5 A = 4 B = 3 C = 2 D = 1
1 % การผลิตได ้ตามแผน 98 100 99 98 97 96
2 ยอดขายรวมประจาปี (ล ้านบาท) 120 140 130 120 110 100
3 % ลูกค ้าเก่าซื้อเนื่อง 80 100 90 80 70 60
4
% ยอดขายที่เพิ่มขึ้นจาก
กิจกรรมการตลาด
30 50 40 30 20 10
5 จานวนลูกค ้าร้องเรียน 3 0 2 3 4 5
สาหรับผู้จัดการ ผู้บริหาร
Manager : GM : MD

29. ลักษณะของ PMS
1.มีเป
้ าหมายเป
็ นตัวเลขชัดเจน
2.บอก ตกลงกับคนทางานแต่แรก
3. สอนให้เขาทาเป
็ น
4. ช่วยให้เขาทาได้

30. ลักษณะของ PMS
5. เก็บข้อมูล
ผลงานของเขา
เป
็ นระยะ
6. ประเมินผล
ตามข้อมูล
หลักฐาน
ทุก 3 เดือน

31. การจัดทาระบบPMS
วิสัยทัศน์และพันธะกิจ 3 – 5 ปี
การสรุปผลงานองค์กร
ปรับค่าจ้าง ให้รางวัล
เป
้ าหมาย + เกณฑ์วัดผลงาน
ขององค์กร แต่ละปี
เป
้ าหมาย + เกณฑ์วัดผล
+ แผนงาน ของหน่วยงาน
เป
้ าหมาย + เกณฑ์วัดผล
+ แผนงาน รายบุคคล
ลงมือปฏิบัติตามแผนงาน
บันทึกผลงานรายเดือน
ของหน่วยงาน / ของบุคคล
ประเมินผลงาน 3-6-12 เดือน
ปรับปรุง พัฒนาระหว่างปี

32. การตั้งเป
้ าหมายในระบบ PMS
1. ผู้บริหารสูงสุด ( MD )
ตั้งเป
้ าหมายรวมขององค์กร +
และเป
้ าหมายของ GM แต่ละ
ฝ
่ ายก่อน
2. MD กับ GM แต่ละฝ
่ าย
ตกลงเป
้ าหมายหลัก เป
้ าหมาย
เพิ่มของแต่ละฝ
่ าย
Mgr
Mgr
Mgr
3. GM นาเป
้ าหมายของฝ
่ าย มา
กระจายให้ผู้จัดการแต่ละ
แผนก
MD
GM GM
GM

33. การตั้งเป
้ าหมายที่ดี ดูจากอะไร ?
โอกาสที่คิดว่าจะทาได้
เพิ่มอีกในปีนี้
สิ่งใหม่ที่จะทา
จุดแข็งที่ทาได้ดี ที่ต้อง
รักษาไว้
จุดอ่อน ข้อเสีย ที่ต้อง
แก้ไข ป
้ องกัน
W
S
O
T
SWOT ทั้งผลงาน และ ทักษะรายบุคคล

34. ความสัมพันธ์กันของคนทางาน
ยอดขาย100 ล้าน
ขายในประเทศ ขายต่างประเทศ โรงงานผลิตได้ ส่งมอบตรงเวลา
• ขายส่ง 15
• ขายปลีก 25
• ภาคเหนือ 8
• ภาคอีสาน 6
• ภาคกลาง 8
• ภาคใต้ 3
• AEC 5
• จีน 5
• ญี่ปุ
่ น 10
• ยุโรป 10
• อเมริกา 20
• ออสเตรเลีย 10
• จัดซื้อตรง
• วางแผนตรง
• ผลิตถูก
• เครื่องจักรดี
• QC ตรวจผ่าน
• WH ดี
• รถขนส่งทัน
• ส่งครบ
MKT การเงิน
40 60

35. เป
้ าหมายเดียว ทาไมต้องกระจาย
ไปหลายหน่วยงาน ?
การทางานจริง แต่ละเรื่อง
มีหลายฝ
่ ายเกี่ยวข้อง จึง
ต้องให้ทุกฝ
่ ายมารับผิดชอบ
ร่วมกัน
ให้ช่วยเหลือ สนับสนุนกัน
เป
็ นทีมใหญ่ ทีมเดียวกัน
แก้ปัญหาต่างคน ต่างเป
้ า
เอาแต่เป
้ าตัวเอง ไม่ช่วยกัน

36. เป
้ าหมายองค์กร กับ การกระจาย
ไปให้หน่วยงานรับผิดชอบ
เป้าหมายองค์กร เป้าหมาย หน่วยงานที่เกี่ยวข้อง
ตลาด ขาย ผลิต W/H คิวซี วิจัย จัดซื้อ บุคคล บัญชี ช่าง IT
รายได้รวมทั้งปี ( ล้านบาท ) 1000 Y Y Y Y Y
% ยอดขายที่เพิ่มขึ้นทั้งปี 25 Y Y Y Y
% รายได้จากยอดขายสินค้าใหม่ 30 Y Y Y
% ยอดขายเพิ่มขึ้นจากการตลาด 30 Y
% กาไรต่อหน่วยเพิ่มขึ้น 10 Y Y Y Y
% เพิ่มขึ้นของมูลค่าหุ้น 2 Y Y Y Y
% ลดค่าใช้จ่ายลง 5 Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y

37. วอย่าง - การกระจายเป
้ าหมาย
ของฝ
่ ายโรงงาน
ลาดับที่ เป้าหมายการทางาน ตาแหน่งที่ทางาน
ผจก รง ผจก ผลิต ผจก ENG ผจก HR ผจก QA
1 มูลค่ายอดขายรวม Y
2 มูลค่าหุ้นในตลาดหลักทรัพย์ Y
3 % ผลผลิตได้ตามแผนที่กาหนด Y Y Y
4 % คุณภาพสินค้าผ่านการตรวจสอบ Y Y Y
5 จานวนครั้งที่เกิดปัญหาจนกระทบส่วนรวม Y Y Y Y
6 จานวน CAR จากการตรวจสอบของAuditor Y Y Y Y
7 % ของเสียจากการผลิต Y Y Y
8 % ลดค่าใช้จ่าย Y Y Y Y Y
9 % การส่งมอบตรงเวลา Y Y
10 % การทางานล่วงเวลา Y Y
11 % คะแนน 5 ของโรงงาน Y Y Y Y
12 จานวนครั้งที่พนักงานเกิดอุบัติเหตุถึงขั้นหยุดงาน Y Y Y Y
13

38. Action Plan คือ อะไร ???
คือ สิ่งที่จะต้องลงมือทา
เพื่อให้บรรลุเป
้ าหมาย

39. เป
้ าหมายที่ทุกฝ
่ ายรับร่วมกัน
ยอดขาย100 ล้าน
ขายในประเทศ ขายต่างประเทศ โรงงานผลิตได้ ส่งมอบตรงเวลา
• ขายส่ง 15
• ขายปลีก 25
• ภาคเหนือ 8
• ภาคอีสาน 6
• ภาคกลาง 8
• ภาคใต้ 3
• AEC 25
• จีน 5
• ญี่ปุ
่ น 5
• ยุโรป 10
• อเมริกา 10
• ออสเตรเลีย 5
• จัดซื้อตรง
• วางแผนตรง
• ผลิตถูก
• เครื่องจักรดี
• QC ตรวจผ่าน
• WH ดี
• รถขนส่งทัน
• ส่งครบ
MKT การเงิน
40 60

40. Action Plan ???
ยอดขาย100 ล้าน
ข้อที่ กิจกรรมที่จะทา เดือนที่จะทา งบประมาณ
JAN FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOV DEC
1 จัดทารายชื่อลูกค้าในประเทศ AEC 2,000
2 เข้าเยียมและเจรจาการร่วมธุรกิจ 200,000
3 ทาข้อตกลง และพิธีการนาเข้า-ส่งออก 50,000
4 ร่วมทาการตลาด โฆษณาสินค้า 500,000
5 ดาเนินการขาย นาเข้า - ส่งออกสินค้า 10,000,000
6 ประเมินผลการขาย 50,000
7 ขาย และ ส่งเสริมการขายเพิ่มขึ้น 300,000
8 สรุปผลการขาย 10,000
รวม 11,112,000
ฝ
่ ายขาย AEC 25 ล้าน

41. Master Action Plan
คืออะไร ???
คือ การให้แต่ละฝ
่ ายทา Action
Plan มาก่อน แล้วจัดประชุมร่วมกัน
ปรับกิจกรรม เวลา งบประมาณ
ให้ตรงกัน สนับสนุนกัน
ในแต่ละเป
้ าหมาย เป
็ น Action
Plan รวมขององค์กร
ที่จะต้องทาในแต่ละปี

42. ทุกคนรู้หน้าที่..มีเป
้ าหมาย
ทาพร้อมใจ...ไปพร้อมกัน
100%
100%
100%
100%
100%

43. ใบประเมินแบบ PMS ต้องมีหัวข้อทักษะ
ความสามารถด้วยไหม ?
ทักษะ
ความสามารถ
Competency
ผลงานที่เป
็ น
ตัวเลข
performance
ระดับตาแหน่ง ผลงานหลัก ทักษะ
GM /AGM 80 20
Manager 70 30
Supervisor 60 40
หัวหน้างาน 50 50
หัวข้อทักษะของแต่ละ
คน แตกต่างกันตามผล
SWOT รายบุคคล

44. ตัวอย่าง – การประเมินผลแบบ PMS
ส่วนที่ 1 ผลงานที่เป
็ นตัวเลข Performance
ลาดับที่ เป้าหมายการทางาน
เป้า
หมาย
ระดับคะแนนเพื่อการประเมินผลงาน
S = 5 A = 4 B = 3 C = 2 D = 1
1 % การผลิตได ้ตามแผน 98 100 99 98 97 96
2 ยอดขายรวมประจาปี (ล ้านบาท) 120 140 130 120 110 100
3 % ลูกค ้าเก่าซื้อเนื่อง 80 100 90 80 70 60
4
% ยอดขายที่เพิ่มขึ้นจาก
กิจกรรมการตลาด
30 50 40 30 20 10
5 จานวนลูกค ้าร้องเรียน 3 0 2 3 4 5
ได้เท่าไหร่ตั้งไว้

45. ตัวอย่าง - ลักษณะทักษะ ความสามารถ
ความละเอียดรอบคอบในการทางาน
การให้ความสาคัญกับรายละเอียดของงานได้
ทุกแง่มุม..ทาได้จริง..ตรวจสอบความถูกต้อง
ของข้อมูลหรืองานที่ปฏิบัติก่อนส่งมอบงาน
ผล = ไม่มีจุดบกพร่อง เสียหายจากงานที่ทา

46. ระดับ ลักษณะพฤติกรรม
1
ไม่มีการตรวจสอบความถูกต้องของข้อมูล
หรืองานที่ปฏิบัติ งานผิดพลาดอยู่เสมอ
2
ข้อมูลหรืองานที่ปฏิบัติมีข้อผิดพลาดบ้าง
ต้องได้รับการตรวจสอบซ้าจากหัวหน้างาน
3
ตรวจสอบรายละเอียดของผลงานให้ถูกต้องก่อนนาส่ง
และผลงานได้มาตรฐาน
4
ตรวจสอบข ้อมูลหรือผลการทางานของสมาชิก
ในทีมได ้
5
คิดหาแนวทางในการพัฒนาและปรับปรุงวิธีการ
ในการตรวจสอบอยู่เสมอ
ระดับของพฤติกรรมที่เป
็ นวัดเป
็ นตัวเลขได้

47. ลาดับ
ที่ Competency
เป้า
หมาย ระดับคะแนนเพื่อการประเมินผลงาน
S = 5 A = 4 B = 3 C = 2 D = 1
1 การวางแผนงาน 4 5 4 3 2 1
2 ความคิดเชิงวิเคราะห์ 3 4 3 2 1 0
3 การติดตามงาน 3 4 3 2 1 0
4 ความละเอียดรอบคอบ 4 5 4 3 2 1
5 การทางานเป็นทีม 4 5 4 3 2 1
ส่วนที่ 2 ส่วนที่เป
็ นพฤติกรรม ( Competency )
ได้เท่าไหร่ตั้งไว้

48. คะแนน เกรดที่ได้ / คาอธิบาย
>85 % A = ผลงานสูงกว่าเป้าหมาย
>75 % B = ผลงานได้ตามเป
้ าหมาย
>65 % C = ผลงานได ้ต่ากว่าเป้าหมายเล็กน้อย
>55 % D = ผลงานต่ากว่าเป้าหมายมาก
< 55 % E = ผลงานต ้องปรับปรุง
การนาวันหยุด วันลามาตัดโบนัส / ตัดคะแนนประเมินผล
1. ลากิจ ลาคลอด ลาบวช ลาอื่น ๆ ( ยกเว ้นพักร ้อน ) ตัดวันละ 0.25 %
2. ลาป่ วย 1 - 2 วัน มีใบรับรองแพทย์ ตัดวันละ 0.25 %
3. ลาป่ วย 1-2 วัน ไม่มีใบรับรองแพทย์ ตัดวันละ 0.5 %
4. ขาดงาน ( หยุดงานผิดระเบียบโดยไม่ได ้อนุมัติ ) ตัดวันละ 1 %
5. ถูกลงโทษทางวินัยตั้งแต่เป็นหนังสือเตือนขึ้นไป ตัดครั้งละ 1 %
โบนัส ปรับค่าจ้าง
3 10%
2 8%
1.5 6%
0.5 3%
0 0
นาทั้ง 2 ส่วนมารวมกันคิดเป
็ น %

49. แต่ละหัวข้อ มีความสาคัญเท่ากันไหม
ถ้าจะกระจายน้าหนักแต่ละข้อให้ต่างกัน
ดูจากอะไร ?
1. งานสาคัญที่ต้องทา
2. งานที่เป
็ นรายได้หลัก
3. งานที่จะทาให้เสียหายมาก
4. งานหลักของแต่ละหน่วยงาน
 ถ้าจะให้สาคัญเท่ากัน ก็ไม่ผิด คานวณง่าย
 ถ้าแยกความสาคัญต่างกันได้จะดีกว่า
หัวข้อที่มีน้าหนักมาก ให้ดูจาก

50. การตั้งช่วงห่างของคะแนน
แต่ละเกรด ดูจากอะไร ?
ระดับคะแนนเพื่อการประเมินผลงาน (2)
เป้าหมาย D = 1 C = 2 B = 3 A = 4 S = 5
200 160 180 200 220 250
30 20 25 30 35 40
95 80 85 90 95 100%
10 5 8 10 12 15%
5 1 2 3 4 5
ขึ้นอยู่กับความยากง่ายของงาน
งานยากจะห่าง...งานง่ายจะถี่

51. การสรุปผลประเมิน PMS
คะแนน เกรดที่ได้ / คาอธิบาย
>85 % A = ผลงานสูงกว่าเป้าหมาย
>75 % B = ผลงานได้ตามเป
้ าหมาย
>65 % C = ผลงานได ้ต่ากว่าเป้าหมายเล็กน้อย
>55 % D = ผลงานต่ากว่าเป้าหมายมาก
< 55 % E = ผลงานต ้องปรับปรุง
การนาวันหยุด วันลามาตัดโบนัส / ตัดคะแนนประเมินผล
1. ลากิจ ลาคลอด ลาบวช ลาอื่น ๆ ( ยกเว ้นพักร ้อน ) ตัดวันละ 0.25 %
2. ลาป่ วย 1 - 2 วัน มีใบรับรองแพทย์ ตัดวันละ 0.25 %
3. ลาป่ วย 1-2 วัน ไม่มีใบรับรองแพทย์ ตัดวันละ 0.5 %
4. ขาดงาน ( หยุดงานผิดระเบียบโดยไม่ได ้อนุมัติ ) ตัดวันละ 1 %
5. ถูกลงโทษทางวินัยตั้งแต่เป็นหนังสือเตือนขึ้นไป ตัดครั้งละ 1 %
โบนัส ปรับค่าจ้าง
3 10%
2 8%
1.5 6%
0.5 3%
0 0

52. การสรุปผลประเมินในระบบ PMS
ต้องตัดเกรดแบบ Bell Curve ไหม ?
A= 5%
B =20%
C= 50%
D =20%
E= 5%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100

53. ข้อดีของ PMS คืออะไร ?
1. มีเป
้ าหมาย - มีเกณฑ์ตัดสินชัดเจน
2. คนทา – คนตั้ง ตกลงร่วมกัน –
ช่วยกันคิด ช่วยกันทาตั้งแต่ต้น -
ประเมินเป
็ นระยะ
3. เห็นความสามารถของแต่ละคนอย่างชัดเจน
4. ผลงาน – ผลตอบแทน เป
็ นธรรมต่อกัน
5. ผลงานรวมขององค์กรเห็นชัดเจน

54. ข้อเสียของ PMS คืออะไร ?
1. ไม่ตรงกับความรู้สึกคนไทย
ไม่อยากทา..แต่อยากได้เงิน
มากกว่าคนอื่น
วิธีแก้คือ ต้องเริ่มทา PMS
ระดับGM / Manager
แบบง่าย ๆไปก่อน
อย่าเยอะ

55. ข้อเสียของ PMS คืออะไร ?
2. มุ่งแต่เป
้ าหมายของตัวเอง ไม่ช่วยกัน
วิธีแก้คือ ต้องตั้งเป
้ า
ให้รับผิดชอบร่วมกัน
ได้เป
้ า = ได้ทุกคน
ไม่ได้เป
้ า = ตายหมู่

56. การบริหารพนักงานแต่ละแผนก
เป
็ นหน้าที่ของใคร ?
เรื่องคนเป็นหน้าที่
ของฝ่ ายบุคคล
ดูแลลูกน้องยังไงให้
ลูกน้องหยุดงานมาก
เวลาลูกน้องทาผิด ทา
ไม่เตือน ไม่บอกเขา
พนักงานขาดงาน
ลาออกมาก
คนไม่พอ เวลาลูกน้องทาดี ก็ไม่
ชม พอผิดแล้วด่าทันที
ใครจะอยากทางาน
ผู้จัดการสายงาน HR

57. หัวข้อประเมินผล เป
้ าหมาย ผล
% สรรหาพนักงานตรงเวลา 100
% พนักงานลาออก 2
% พนักงานหยุดงาน 2
% พนักงานเข้ารับการอบรม 100
จานวนครั้งที่พนักงานทาผิดระเบียบ 0
หัวข้อประเมินผลฝ
่ ายบุคคล
ฝ
่ ายบุคคลไม่มีผลงาน
ไม่เคยได้เป
้ า
ตกตลอด

58. ใบประเมินผลผจก.สายงาน
หัวข ้อประเมินผล เป้าหมาย ผล
1 การบริหารงาน
2 % การผลิตได ้ตามแผนการจัดส่ง 99%
3 % คุณภาพสินค ้าผ่านการตรวจสอบ 100%
4 % ของเสีย 1%
5 % PM เครื่องจักรได ้ตามแผน 95%
หัวข ้อประเมินผลของผู้จัดการต ้นสังกัด
1 การบริหารคน เป้าหมาย ผล
2 % การหยุดงานของพนักงาน 2%
3 % การลาออกของพนักงาน 2%
4 % พนักงานใหม่ผ่านการทดลองงาน 95%
5 % พนักงานเข ้าอบรตามแผนที่ HR จัด 100%
คนดี
สร้าง
ผลงานดี

59. หัวข ้อประเมินผล เป้าหมาย
1 จานวนผู้สมัครที่ตรงกาหนด 3 คน ต่อ 1 ตาแหน่ง
2
ร่วมกับผู้จัดการต ้นสังกัดทาโครงการลดการหยุด
งานลง
3 โครงการ
3
ร่วมกับผู้จัดการต ้นสังกัดทาโครงการลดการ
ลาออกและการผ่านทดลองงาน
3 โครงการ
4 % พัฒนางานจุดอ่อนจากผลประเมินระดับ D E 10%
5
% การจัดฝึกอบรมได ้ตาม Training Roadmap /
Career Path
80%
6
% ความพึงพอใจของพนักงานในการบริการของ
งานบุคคล 85%
ใบประเมินผลฝ
่ ายบุคคล
ที่ควรจะเป
็ น

60. สรุปสิ่งที่ต้องมีในระบบ PMS
1. เนื้องาน และ เป
้ าหมาย ที่ชัดเจน
2. น้าหนักความสาคัญของแต่ละงาน
3. จุดวัดผล
4. ระดับคะแนนของผลงาน
5. การติดตาม บันทึกผล
6. การพูดคุย พัฒนาผลงานเป
็ นระยะ
7. สรุปผลงานประจาปี

61. สรุปสิ่งที่ต้องทาใน PMS
1. ตั้งเป
้ าหมายเป
็ นตัวเลขชัดเจน
2. บอก ตกลงกับคนทางานก่อน
3. สอนให้เขาทาเป
็ น
4. ช่วยให้เขาทาได้
5. เก็บข้อมูลผลงานของเขาทุกเดือน
6. ประเมินผลตามข้อมูล หลักฐาน
7. ให้ค่าตอบแทนตามผลงานและ
ตามที่ตกลงกัน

62. การประเมินแบบ 360 องศา
คืออะไร ?

63. การให้ทุกคน ที่ทางานร่วมกัน
ประเมิน feedback ซึ่งกันและกัน ?
ผู้บริหาร หัวหน้า
งาน
เพื่อน
ร่วมงาน
ระดับ
เดียวกัน
ลูกค้า หรือคน
นอก
ที่ติดต่องาน
ด้วยถ้ามี
ลูกน้อง
โดยตรง
พนักงานอื่นที่ใช้
บริการ หรือ ที่

64. ตัวอย่าง การให้น้าหนักแต่ละระดับ
1. จากหัวหน้างานโดยตรง 60%
2. จากลูกน้อง 20%
3. จากเพื่อนร่วมงานระดับเดียวกัน 10%
4. จากแผนกอื่น 10%
ถ้ามีลูกน้อง
1. จากหัวหน้าโดยตรง 60%
2. จากเพื่อนในแผนก 30%
3. จากผู้บริหาร 10%
4. จากแผนกอื่น 10%
ถ้าไม่มีลูกน้อง

65. ข ้อที่ หัวข ้อประเมิน ระดับคะแนน
ดีมาก ดี
ปาน
กลาง
พอใช ้
ควร
ปรับปรุง
5 4 3 2 1
1 % การทางานได ้ครบตามที่มอบหมาย 100 98 96 94 92
2 % คุณภาพผลงานถูกต ้องตามที่กาหนด 100 98 96 94 92
3 จานวนครั้งที่ลูกค ้าร้องเรียน 0 1 2 3 4
4 จานวน CAR จากการ Audit 0 1 2 3 4
5 % การมาทางาน 100 98 96 94 92
คะแนนที่ให ้ %
ข ้อที่ หัวข ้อประเมิน ระดับคะแนน
ดีมาก ดี
ปาน
กลาง
พอใช ้
ควร
ปรับปรุง
5 4 3 2 1
1 ความรวดเร็ว ชัดเจนในการสื่อสาร
2 ความถูกต ้องของข ้อมูล
3 การร่วมแก ้ปัญหาและการทางานเป็นทีม
4 มนุษย์สัมพันธ์
5 การทางานเชิงรุก เชิงป้องกัน
คะแนนที่ให ้%
ตัวอย่างหัวข้อประเมินของหัวหน้างาน
• ดูจากผลงานหลัก หรือ KPI หลัก ของคนนั้น
• ดูจากพฤติกรรม หรือ Competency หลัก ของคนนั้น

66. ข ้อที่ หัวข ้อประเมิน ระดับคะแนน
ดีมาก ดี
ปาน
กลาง
พอใช ้
ควร
ปรับปรุง
5 4 3 2 1
1 การสอนงาน สั่งงาน
2 การช่วยเหลือ ช่วยแก ้ปัญหา
3 คาพูด
4 การรับฟังความคิดเห็น
5 การเป็นตัวอย่างที่ดี
คะแนนที่ให ้ %
ตัวอย่างหัวข้อที่ให้ลูกน้องประเมินหัวหน้า
ข ้อที่ หัวข ้อประเมิน ระดับคะแนน
ดีมาก ดี
ปาน
กลาง
พอใช ้
ควร
ปรับปรุง
5 4 3 2 1
1 ความรวดเร็ว ชัดเจนในการสื่อสาร
2 ความถูกต ้องของข ้อมูล
3 การร่วมแก ้ปัญหาและการทางานเป็นทีม
4 มนุษย์สัมพันธ์
5 การทางานเชิงรุก เชิงป้องกัน
คะแนนที่ให ้%
ตัวอย่างหัวข้อประเมินของแผนกอื่น

67. ข ้อ
ที่ หัวข ้อประเมิน ระดับคะแนน
ดี
มาก
ดี
ปาน
กลาง
พอใ
ช ้
ควร
ปรับปรุง
5 4 3 2 1
1 ความเอาใจใส่ในงานที่มอบหมาย
2 ความถูกต ้องของงาน
3 ทันเวลา ทันเหตุการณ์ที่กาหนด
4 ความคิดเชิงป้องกัน ความคิดที่เป็นประโยชน์
5 ทัศนคติที่ดีต่อองค์กร
คะแนนที่ให ้ %
ตัวอย่างหัวข้อประเมินของผู้บริหาร
* คะแนนเต็ม คือ นาระดับคะแนนสูงสุด คือ ดีมาก (5) x จานวนข ้อ (5) = 25
คะแนนที่ได ้ คือ นาคะแนนแต่ละข ้อมารวมกัน
การคิด % คือ การเอาคะแนนที่ให ้ หารด ้วยคะแนนเต็ม คูณด ้วย 100

68. ตัวอย่างหัวข้อประเมิน
ที่อยากให้เข้าร่วมกิจกรรมของบริษัท
และเพื่อให้พัฒนาตนเอง
ข้อที่ หัวข้อการพิจารณา ดีมาก ดี ปานกลาง พอใช้ ควรปรับปรุง
5 4 3 2 1
ระดับคะแนน
ผลการพัฒนาตนเอง
เกณฑ์ที่ยอมรับได้ = ระดับ 3 ขึ้นไป

69. ข ้อที่ เนื้องาน เป
้ าหมาย
ขั้นต่า ขั้นกลาง ท้าทาย
ส่วนที่ 1 : ผลงาน
1 % การผลิตได้ตามแผนการจัดส่ง 100 96 98 100
2 % สินค้าผ่านการตรวสอบคุณภาพ 100 96 98 100
3 จานวนครั้งที่ลูกค้าร้องเรียน 0 4 2 0
4 % การหยุดงานรวมทั้งบริษัท 2 3 2 1
5 จานวน Kaizen ต่อคนโดยเฉลี่ยทั้งบริษัท 2 0 1 2
ส่วนที่ 2 : ผลตอบแทน
1 โบนัส ( เท่าของเงินเดือน ) 4 6 8
2 % การปรับค่าจ้างประจาปี 5 6 7
3 ท่องเที่ยว ไม่มี คนเดียว ครอบครัว
ระดับผลงาน
ตัวอย่าง - เป
้ าหมายและการจ่ายผลตอบแทนตามระดับผลงาน
ตัวอย่างเป
้ าหมายรวม

70. แบบไหนดีกว่ากัน ?
แบบPM
S
แบบ
อนุมาน
แบบ
360
องศา

71.  ระดับพนักงาน
ใช้แบบอนุมานไปก่อน
 ระดับผู้จัดการ
เริ่มใช้แบบPMS
 แบบ 360 องศาใช้กับทุกคน
เริ่มแบบง่าย ๆ สนุก ๆ ก่อนนะครับ

72. พนักงานทุกคน
• รู้หน้าที่ รับผิดชอบ
• เข้าใจเป
้ าหมาย
• ทาได้บรรลุผล
• พร้อมใจ พร้อมกัน
• แบ่งปัน สันติสุข

73. โทรศัพท์ 089-8268110
เหตุด่วน…เหตุร้าย
Email :
sithisaks@gmail.com
เพื่อนคู่คิด..มิตรคู่ใจ ในการบริหารคน

74. กติกากลุ่ม : ไม่บ่น ไม่ด่า ไม่เอาดอกไม ้
ไม่เอาสวัสดีวันไหน เอาแต่งาน..ตลกได ้บ ้าง
QR Code Group Line Sithisak FC2