ALF UNO_THE CONFERENCE_COLLEGHIAMO I NODI PER COSTRUIRE IL NOSTRO FUTURO_BRUNO FABIANO_KINTSUGI

3. Chi siamo

4. “Better everyday”
Masaaki Imai

5. Kaizen Institute
Kaizen Institute
Affianca organizzazioni di ogni dimensione e settore nella
sfida del miglioramento e della innovazione continua.
Con metodo e risultati.
 Da 30 anni nel mondo
 Da 10 anni in Italia

6. Change
BetterZ E N
K A I
Everyone
Everywhere
Everytime

7. Strategic
Change
Kai Zen

8. New Zealand
Australia
Malaysia
Japan
China
Mauritius
Kenya
India
Germany
Switzerland
Austria
Poland
Russia
Sweden
Slovakia
Czech
Hungary
Romania
ItalyPortugal
Spain
France
Belgium
Brazil
USA
Mexico
Canada
UAE
Uganda
• Established in 1985 – focused on Continuous Improvement and Innovation
• 350+ professionals dedicated to helping clients sustain lean progress
• 27 Business Units supporting clients in more than 50 countries
• Global headquarters in Switzerland; regional HQs in USA, Japan
Kaizen Institute Worldwide

9. Experience in different branches and cultures
Moda e Design
Retail / Servizi
Automotive
Pharma
Electromechanics
& Appliances
Largo consumo
Food
Professional
Macchine

10. Il contesto

11. Globalization

12. Globalization

13. La “coda lunga”
“nicchia”
1/3 settore
“ Da un mercato di massa ad una massa di mercati “
Chris Anderson

15. Processo lineare?

16. Ieri Oggi
Vendite

17. MINACCIA

18. OPPORTUNITA’

19. Un processo per cambiare

20. TOOLS

22. 22

23. Anche se Kodak ha inventato la fotografia digitale nel 1975 …

24. Il processo di cambiamento
In che senso ruota ?

25.  Vediamo bene solo quello che conosciamo e ci aspettiamo di
vedere
 Questo puo’ diventare un limite se cerchiamo soluzioni
innovative
 Puo’diventare un limite se dobbiamo aggregare talenti e
consensi alla nostra idea
E’ l’effetto Paradigma (T.Khun)

26. Per un cambiamento efficace serve una
tecnologia del cambiamento
Tecnologia
e
Innovazione

27. Per un cambiamento efficace serve una
tecnologia del cambiamento
Tecnologia
e
Innovazione

28. Le soluzioni copia e incolla non funzionano

32. Una sfida importante

33. Anche la Leadership cambia: creare e comunicare sfide alle quali gli altri vogliono partecipare
Le persone

34. Dove cambiare

35. Produttivita’ Innovazione Internazionalizzazione
35

36. BUSINESS MODEL
MARKET
PRODUCTION & SUPPLY CHAIN
PRODUCT
SERVICE

37. BUSINESS MODEL
MARKET
PRODUCTION & SUPPLY CHAIN
PRODUCT
SERVICE

38. BUSINESS MODEL
MARKET
PRODUCTION & SUPPLY CHAIN
PRODUCT
SERVICE

39. BUSINESS MODEL
MARKET
PRODUCTION & SUPPLY CHAIN
PRODUCT
SERVICE

40. Qualita‘
Velocita‘
Mix free

42. BUSINESS MODEL
MARKET
PRODUZIONE & SUPPLY CHAIN
PRODUCT
SERVICE
Qualita’
Velocita’
Mix Free

43. 43
43
Carpigiani
ECCELLENZA tecnica delle macchine per la
produzione di gelato artigianale, meglio
conosciuto come "gelato all'italiana"
Anzola Emilia (Bologna)
10 sedi nel mondo
220 concessionari
oltre 100 Paesi
più di 200.000 gelaterie, bar e ristoranti

44. Famiglia macchine soft banco
44
Prodotto Soft Banco

45. Canale di flusso
45
Il cambiamento del GEMBAContesto: Altissima variabilita’, stagionalita’, personalizzazioni
Il sistema produttivo e’ stato progettato per rispondere
MIX FREE in meta’ del tempo alla domanda clienti

46. Kintsugi: colleghiamo con l’oro
Daily Kaizen
Synchro Corner

47. Source: Toyota
Escalation system

48. 48
Daily Kaizen
Daily Kaizen è un meccanismo quotidiano di miglioramento continuo che permette di
affrontare in team i problemi che si verificano in linea.
Il team si incontra in un area definita, all’interno del canale, ogni giorno ad un ora
prestabilita e per una durata di 10 minuti e affronta con lo strumento dei PDCA tutti i
problemi che si presentano sui prodotti.

49. 49
Synchro Corner
Due volte a settimana,
• Commerciale,
• Pianificazione
• Ricerca e sviluppo
RISULTATI
Da 6 a 3 settimane x STD
Da 8 a 4 settimane x Custom

51. Sviluppo Prodotti

52. 52

53. Development Time
PRODUCT
CONCEPTUALIZED
PRODUCT
AVAILABLE
Concurrent Engineering
PRODUCT
CONCEPTUALIZED
PRODUCT
AVAILABLEMANUFACTURING
PROCUREMENT
PROCESS DESIGN
SALES
PRODUCT DESIGN
MARKETING
CUSTOMER
MARKETING PRODUCT
DESIGN
PROCUREMENT
MANUFACTURINGPROCESS
DESIGN
SALES
Traditional Product Development
Tempo
From 30 months to 13 months

54. Project Team, Visual Management & Obeya Room

55. Barashi
55

57. Gate
0
Gate
1
Gate
2
Gate
3
Gate
4
A B1
B2 C D E
Product
definition
Concept validation
Product - Process
Propduction
Preparation
Process
Experts Team
Functional
Team
Project Room
Project Team
Functional
Team
Functional
Team
Prototypes
Kaizen Concurrent Engineering
Client
Planning
Team
Gate
Obeya

59. Catena del valore

60. Valore e Muda

61. 61
Come in un negativo bianco e nero
tutto cio' che non ha valore
e' da ridurre o eliminare

62. 62
Value Chain CustomersSuppliers
ServiceStocks CostFlexibility QualityComplexity
Eliminare attività a Non Valore (Muda)
t1/4 1/2 3/4 1
Productivity
50%
100%
150%
Costs
50%
100%
80%
Lead Time

63. Obiettivo del TFM
1.Line
2.Border of Line
3.Internal Transport
4.Warehouse
5.External Transport –
Receiving From Suppliers
MUDA
Riduzione dei muda su tutta la supply chain
1.Line
2.Border of Line
4.Warehouse
5.External Transport –
Delivery to Customers
MUDA
3.Internal Transport
63

64. Il punto di partenza per una buona supply chain è di
focalizzarsi sulla natura della domanda e la relazione con il
cliente.
Queste due dimensioni determinano i segmenti dei clienti,
ognuno dei quali richiede una differente strategia di supply
chain.
BUILD TO ORDER BUILD TO PLAN BUILD TO STOCK BUILD TO SPEC
Segmento Clienti On-line/ bassi volumi Retail Online/ alti volumi Clienti Corporate
Prodotti Configurazione definita dai
clienti
Poche configurazioni pronte per
il mercato
Poche configurazioni pronte per
il mercato
Definito con il cliente
Lotto di Produzione Uno Grande Grande Grande
Strategia di Produzione Attivata dal singolo ordine Pianificazione per contenere i
costi
Pianificazione per contenere i
costi
Pianificazione con quantità
definita dal cliente
Stock di Prodotto Finito No Si (negozio) Si (DELL) No
Lead Time Breve Lungo (riduzione dei costi di
trasporto)
Lungo dalla produzione agli
stock regionale, breve verso il
cliente
Lungo (riduzione dei costi di
trasporto)
Orizzonte di pianificazione Breve Lungo Medio Lungo
Supply Chain: si parte sempre dal cliente

65. Fornitori Toyota
 Fornitori visti come estensioni di Toyota
 Selezionati con cura come I dipendenti
 Sviluppati come I dipendenti
 long-term partnership
 Sistemi Integrati (JIT, product development
systems)
 Obiettivi sfidanti di costo e tempi
Ma…

66. 66

67. Catena del valore

69. Gearboxes
69
Geraboxes supply chain:
• Continuous product innovation
• Increasing range of power vs lower weight
• Strong customization
• Delivery time < 4 wks

70. Layout attuale
70
Rep.
Intestatura
Rep.
foratura
Isola
Scanalati
Rep. Tornitura 1
Rep. Taglio
Isola
Steli
Rep. dentatura
Rep. fresatura Rep. Tornitura 2
Ret
.
Organizzazione
Conduttori: 25 (10+10+5)
Facilitatori: 3
Macchine: 31
Macch/uomo: 2
Produzione: 270.000 alberi
Tempo attuale: 4 settimane + TT + RE
Start

71. WIP attuale
71
Pari a 5 settimane di
semilavorati

72. Layout futuro
72
Isola
Grandi
Isola
Canotti
Isola
Scanalati
Isola
Medi
Isola
Viti
Isola
Piccoli
Isola
Steli
Isola
Indus.le
Rep. Taglio
Organizzazione
Conduttori: 12x2
Facilitatori: 4/6
Macchine: 35
Macch/uomo: 3 (+50%)
8 ISOLE DI LAVORAZIONE DEDICATE A
FAMIGLIE DI PRODOTTO
LT DA 6 A 3 WKS

73. Isola Scanalati
73
Tempo di attr.nto: 1
sett.
Consegne in tempo: 100%
Macch/uomo: 5
Prodotti / Qtà
Comer 20000
Fabbisogno 1800
H/anno
Organizzazione
Conduttori:
Michael, Tarlochan2
Facilitatore:
Costa

74. Isola Grandi
74
Prodotti / Qtà
Robuschi 5000
SICOR 300
Comer 200
Carico: 3000 Hr/anno
Organizzazione
Conduttori:
Manlio, Daniele F.
Facilitatore:
xxx
Intest. 230 Rett. Lizzini
Tornio P3100
Rett. Coni
NEW
Per rett. Alberi Sicor e Gem:
Reami + Fabris. D su rett.
Bonori e Manlio su Intest.+ Torn.

75. Isola Canotti
75
For.
B30
Tor. GT500
Intest.
Tor. 406
For.
B17
Prodotti / Qtà
Comer 10000
1500 hr. 6 mesi
Tecnodrive 1000
Vari…
Carico: 2000 Hr/anno
Organizzazione
Conduttori:
Coppellini, Adebayo
Facilitatore:
XXX
Forat.
Tirabassi
BCS

76. Piano spostamenti
76
16 macchine
8 settimane
7 isole nuove
3 macchine da ripristinare
macchine nuove 2 – 2015
2 - 2016

78. Tempo
Miglioramento
Cantieri
Gemba KaiZen
Cantieri
Management
Daily Kaizen
Tradizionale
Kaizen
Kaizen

79. 4 livelli di coinvolgimento dei fornitori
Formazione e sensibilizzazione
Miglioramento puntuale (problemi)
Miglioramento sulla catena del valore (Value Chain)
Programma di miglioramento continuo congiunto
79

80. Non ci sono due fili d’erba
con lo stesso verde
80

81. Bruno Fabiano
Partner
0039 338 5355898
bfabiano@kaizen.com