Alf Uno_Supply Day 2016_ Fabio Candussio
•Download as PPTX, PDF•
0 likes•218 views
Non è un gioco a somma zero
Recommended
Recommended
More Related Content
Featured
Featured (20)
Alf Uno_Supply Day 2016_ Fabio Candussio
- 1. IL POTERE NELLE SUPPLY CHAIN? fabio.candussio@novalia.cc ALF GROUP The Conference 15 luglio 2016
- 2. Fabio Candussio - Novalia Non importa quanto credi di essere evoluto. Il più forte mangerà il più debole. È così che vanno le cose. (The Experiment, 2010) IL POTE
- 3. SOCIETÀ AZIENDE SUPPLY CHAIN Fabio Candussio - Novalia ALTO BASSO CENTRO PERIFERIA POSIZIO NE
- 4. A B L = F ds B A IL POTERE NON è UNA FORZA CONSERVATIVA LEADERS HIP Fabio Candussio - Novalia POSIZIO NE COSTO DI COMPROMESSO
- 5. Fabio Candussio - Novalia GIOCO A SOMMA ZEROil guadagno o la perdita di un partecipante è perfettamente bilanciato da una perdita o un guadagno di un altro partecipante John Nash SUPPLY CHAINCLIENTIFORNITORI SITUAZIONI CONFLITTUALI STRATEGIE PER RISOLVERLE TEORIA DEI GIOCHI
- 6. Fabio Candussio - Novalia IL DILEMMA Del PRIGIONIERO PRIGIONIERO 2 Tace Tace 7 0 PRIGIONIERO1 7 0 STRATEGIA DOMINANTEoffre un risultato migliore indipendentemente dalla strategia dell’altro. Ma non garantisce necessariamente il risultato ottimo Confessare Confessa 5 5 Confessa EQUILIBRIO DI NASHquando nessun giocatore ha interesse ad essere l’unico a cambiare strategia 1 1 STRATEGIA COLLABORATIV Arichiede fiducia nell’altro giocatore (relazione evoluta basata sulla cooperazione)
- 7. PERDE CHI MOLLA Informazione e comunicazione (per anticipare le mosse dell’avversario) Posta in gioco molto alta (non solo quanto guadagno, ma soprattutto cosa perdo) Fabio Candussio - Novalia
- 8. Fabio Candussio - Novalia PILOTA 2 Accelera Accelera -1 -1 Vittorie Minime PILOTA 1 Vittorie Massime PILOTA 2 MIN max Sterza PILOTA1 IL GIOCO DEL POLLO STRATEGIA COLLABORATIV Anasce però dalla paura dei danni per sé e dalla volontà di non premiare l’altro giocatore MAX min 2 0 2 0 Sterza 1 1
- 9. Fabio Candussio - Novalia STRATEGIE DI STALLO
- 10. Fabio Candussio - Novalia 20Serie A 1982-83 PAREGGI Napoli - Udinese : 0 - 0 Udinese - Cagliari : 1 - 1 Udinese - Torino : 2 - 2 Udinese - Juventus : 0 - 0 Udinese - Verona : 0 - 0 Udinese - Roma : 1 - 1 Udinese - Pisa : 1 - 1 Catanzaro - Udinese : 1 - 1 Udinese - Inter : 0 - 0 Avellino - Udinese : 1 - 1 Udinese - Napoli : 0 - 0 Cagliari - Udinese : 0 - 0 Udinese - Fiorentina : 0 - 0 Torino - Udinese : 0 - 0 Udinese - Genoa : 1 - 1 Verona - Udinese : 0 - 0 Roma - Udinese : 0 - 0 Pisa - Udinese : 0 - 0 Inter - Udinese : 1 - 1 Udinese - Avellino : 1 - 1 STRATEGIE DI STALLO
- 11. Fabio Candussio - Novalia STRATEGIE DI STALLO
- 12. Fabio Candussio - Novalia STRATEGIE DI STALLO COME SUPERARE LO STALLO?accogliere il rischio di perdere andare incontro all’altro
- 13. Fabio Candussio - Novalia LA BATTAGLIA DEI SESSILEI Partita Partita LUI Teatro 1 2 Teatro 2 1 0 0 0 0 STRATEGIA MISTA MOSSA COLLABORATI VA Altruista (distensiva) MOSSA COMPETITIV A Egoista (aggressiva) probabilità 1 - q q r 1 - r EQUILIBRI O q = 1 3 LEI LUI r = 1 3
- 15. LA COOPERAZION E PAGA Ce lo dice la matematica ( 1/3 e 2/3) Non competiamo solo fra di noi, ma anche contro altri giocatori Fabio Candussio - Novalia
- 16. Fabio Candussio - Novalia CONTEST O COMPLES SO RELAZIO NI EVOLUTE AFFERRARE LA COMPLESSITà
- 17. Fabio Candussio - Novalia COORDINA MENTO EVOLUZIONE DELLA RELAZIONE COLLABOR AZIONE COOPERAZ IONE Relazioni evolute si fondano sul VALORE reciproco
- 18. IL POTERE NON è UNA FORZA CONSERVATIVA LEADERS HIP Fabio Candussio - Novalia POSIZIO NERELA ZION
- 19. Fabio Candussio - Novalia IL POTERE è LA POSSIBILITà DI FARE LA DIFFERENZA Se una Supply Chain vuole aumentare il proprio VALORE deve aumentare il POTERE di tutti i suoi attori RELAZION E POTERE se cambiano le relazioni cambiano i rapporti di potere MISURARE LA FORZA DELLA RELAZIONE
- 20. Fabio Candussio - Novalia UNA NUOVA PROSPETTIVA ATTRATT IVITà DEL FORNIT ORE PREFERENTIAL SUPPLIER FORZA DELLA RELAZIO NEPREFERENTIAL CUSTOMER RELATIONSHIP RATING VENDOR RATING OPERATIVO TATTICO STRATEGICO Appello alle aziende forti e libere RECIPROCITÀ IL GIOCO DELLA SUPPLY CHAIN
- 21. IL POTERE NELLE SUPPLY CHAIN? fabio.candussio@novalia.cc ALF GROUP The Conference 15 luglio 2016
Editor's Notes
- Le riflessioni che vorrei condividere oggi con voi partono dal concetto di POTERE. E’ difficile pensare al potere come a qualcosa di positivo. Cercate su internet: frasi celebri, aforismi. Ne emerge un quadro in cui il potere è sempre associato a termini come conquista, guerra, imposizione. Automaticamente fa pensare a qualcuno che è forte, che esercita il potere, e a qualcuno che è debole, che lo subisce. C’è un film terribile (The Experiment). Non so se l’avete visto. Un gruppo di psicologi organizza un esperimento in un finto carcere tedesco. Lo scopo è quello di studiare i comportamenti individuali e di gruppo in un ambiente chiuso e le reazioni di persone chiamate a svolgere il ruolo di prigionieri e guardie carcerarie. 20 persone – che conducono una vita normalissima - aderiscono all’esperimento, senza sapere all’inizio quale sarà il ruolo assegnato a ciascuno di loro. Le regole sono chiare ma la situazione rapidamente degenera in un’escalation di violenza (che non era ammessa).
- Il fatto è che il potere purtroppo fa pensare a un alto e un basso. O, al limite (ma non è molto meglio), a un centro e a una periferia. Unendo i due aspetti possiamo immaginare subito qualcuno che sta in alto e al centro. Come un faraone nell’antico Egitto, figura che si ergeva a divinità. In effetti il potere trascina immediatamente a sé un concetto di POSIZIONE: ecco perché chi ha il potere vive di rendita, perché ha una posizione e fa di tutto per difenderla. Questo vale nelle relazioni fra persone in ambito sociale e politico. Ma vale per tutti i tipi di organizzazione, compresa ovviamente la vostra azienda. Ma oggi la maggior parte di voi in sala è un fornitore di Alf. Beh, anche in un sistema dinamico e complesso come quello della Supply Chain che costituite, il tema del potere merita la giusta attenzione.
- Se io sono in una posizione A e l’altro è in una posizione B, “venirsi incontro” equivale a “fare del lavoro”. C’è un prezzo da pagare, un “costo di compromesso”, un “costo di aggiustamento”. Immagino che questo faccia ricordare a più di qualcuno la fisica studiata alla scuole superiori e all’università. Giusto? Se vi ricordate, in fisica abbiamo studiato che un campo è CONSERVATIVO se il lavoro compiuto in esso da una forza non dipende dal cammino, ma solo dalla posizione. E’ un principio che si utilizzava per risolvere molti esercizi… Peccato che il POTERE sia una forza generativa, non conservativa. Non dipende solo dalla posizione. Questo è l’approccio classico del management: chi è in una posizione di potere, non necessariamente è in grado di realizzare un cambiamento. Quante volte mi sono sentito dire da un manager, da un amministratore delegato: ingegnere, io sarei anche nella posizione giusta per fare certe cose, ma poi le persone non mi seguono? L’approccio soft nel management giustifica questa cosa dicendo che il potere deriva dalla leadership individuale. POSIZIONE : legittima l’uso del potere LEADERSHIP : modalità per esercitare il potere > ma nessuna delle due DETERMINA il POTERE di per sé. Ma allora da dove deriva il potere se POSIZIONE e LEADERSHIP non sono sufficienti? (da qui ripartiremo dopo)
- Dire che il potere non è una forza conservativa significa ammettere che non è un gioco a somma zero. Non necessariamente il mio costo per andare incontro all’altro diventa un guadagno per questo altro. Estendendo il concetto non è nemmeno vero che alla fine non diventi un vantaggio anche per me. In teoria dei giochi un gioco a somma zero descrive una situazione in cui il guadagno o la perdita di un partecipante è perfettamente bilanciato da una perdita o un guadagno di un altro partecipante (wikipedia). La teoria dei giochi è un mondo affascinante. Nasce nel 1944 ed ha in questo signore, John Nash, uno dei principali esponenti. Per noi è interessante oggi perché ci aiuta ad analizzare il tema della relazione fra attori (clienti-fornitori) in situazioni conflittuali. E ci offre le strategie da sostenere per trovare le migliori soluzioni a tali conflitti.
- Due anni fa, proprio su questo palco, vi avevo parlato del dilemma del prigioniero. Mi piace ripartire da quello spunto per ampliare un ragionamento e farvi al termine del mio intervento una proposta indecente. (spiegazione del gioco). Razionalmente conviene confessare. E’ la strategia dominante, cioè quella che dà il risultato migliore qualsiasi sia la strategia dell’altro. Non è la migliore, quella che paga di più, ma cambiare strategia (tacere) significa assumersi un rischio… Ovvero è conveniente solo se anche l’altro cambia strategia. Questo definisce l’equilibrio di Nash : è la situazione in cui nessun giocatore ha interesse ad essere l’unico a cambiare. In pratica l’unica motivazione che mi può spingere a co-operare (strategia collaborativa) è avere FIDUCIA che anche l’altro ne sappia cogliere il vantaggio.
- Nella realtà, i giochi sono ben più complessi. Non solo perché non so le mosse dell’avversario. Ma perché il rischio di perdere a volte gioca un ruolo determinante
- Il Perde Chi Molla in Pearl Harbor altro non è che il gioco del pollo che si vede in Gioventù bruciata (spiegazione del gioco) Nel film due ragazzi, fra cui il protagonista (James Dean) si sfidano in una gara di coraggio. Dovranno lanciarsi con le proprie auto, verso un burrone, e il primo che molla è il pollo (e fa vincere l’altro). Ci piacerebbe poter ragionare come prima In questo caso però non c’è una strategia dominante. E dunque? Come si sceglie in modo RAZIONALE? Ci sono due criteri di razionalità che vanno considerati: Cerco di MASSIMIZZARE le minime vittorie possibili Cerco di MINIMIZZARE le massime sconfitte possibili
- Questo spiega perché il mondo è pieno di strategie che si appiattiscono. Vedi la guerra di trincea, dove dopo i primi disastri e una volta trovato l’equilibrio, si imparò a fare strategia di stallo (non attaccarsi di notte, non durante il pranzo, … nelle feste come natale… > vedi il film in cui festeggiano il Natale insieme). In questa situazione, il primo che cambia strategia è destinato all’autodistruzione (vedi la follia dei generali che comandavano attacchi di fatto suicidi).
- Altra strategia di stallo: puntare al pareggio nelle partite di calcio. Per disincentivarla cosa fu fatto? Aumentare il premio della vittoria (3 punti anziché 2).
- La crisi dei missili di Cuba (13 giorni, fra il 15 e il 28 ottobre 1962): un altro gioco del pollo, dove nessuno voleva sterzare
- Un gioco che tutti conosciamo è il Risiko. Chiunque ci abbia giocato sa che la strategia di attaccare a ripetizione non paga, perché la matematica non è dalla nostra parte Ma non attaccando mai non si vince mai. Un bel dilemma… Potremmo pensare di invertire la prospettiva che ci ha portato allo stallo. Fare una scelta personale E non pensare solo ad ostacolare l’avversario. Non essere EGOISTI
- Non essere egoisti sembra una risposta ovvia, ma nemmeno questa lo è. Questa cosa la spiega bene il terzo esempio di gioco di cui vorrei parlarvi oggi, che è il gioco delle coppie. E’ un esempio strano, che asfalta ogni buonismo e secoli di etica cristiana: ama il prossimo tuo (più di se stesso). È mattina, una giovane coppia è intenta a discutere animatamente dei progetti per la serata. L’uomo vorrebbe andare vedersi a casa la finale di champions, mentre la donna preferirebbe il teatro. Non hanno più tempo per raggiungere un accordo, e corrono al lavoro senza aver preso una decisione unanime. Non possono in alcun modo parlarsi durante il giorno, ed entrambi lasciano il lavoro poco prima delle sette di sera, ora in cui ciascuno deve decidere – individualmente, senza consultarsi con l’altro – cosa fare: trovarsi a casa a vedere la finale di Champions oppure andare a teatro. Vediamo i pesi (questa è la versione del gioco estrema, in cui non consola nemmeno andare all’evento preferito, se non in compagnia del partner. Andare incontro all’altro porta al peggior risultato possibile. Quello in cui non centro nessuno dei 2 obiettivi. Ma anche essere egoisti non paga, perché la coppia starà separata (magra consolazione assistere allo spettacolo preferito da soli) Ci introduce al tema delle strategie miste (quelle di prima erano strategie pure) Non c’è una strategia dominante E se applico il minmax-maxmin, ho una situazione in cui non massimizzo il minimo, che è sempre 0. Dobbiamo ragionare in termini probabilistici. Vi risparmio la dimostrazione. Quello che si ottiene però è che il punto di equilibrio si ha a 1/3 della propria mossa egoistica.
- La teoria dei giochi ci insegna dunque ad alternare mosse competitive (aggressive) e mosse collaborative (distensive). In una strategia di lungo termine, vanno alternate e fra queste la collaborazione paga. Ci sono molti esempi nella competizione animale che spiegano questo. Non intendo annoiarvi con ulteriori dimostrazioni, ma si tratta di esempi ovvi: i leoni non sterminano le loro prede altrimenti morirebbero anche loro di fame (estinzione)
- Quindi è la matematica stessa a dirci che la COOPERAZIONE paga. Ma c’è un altro fattore che spinge alla cooperazione: non siamo soli nella competizione e c’è sempre qualcun altro da combattere Guardate gli esempi: 0-0 della Danimarca con la Svezia (il biscottone) Il gioco del pollo di Pearl Harbor
- Vi avevo promesso una chiusura “forte”. Innanzi tutto dobbiamo accettare di vivere in un contesto complesso. Anzi: all’interno di Supply Chain complesse. Contesti complessi come le supply chain richiedono relazioni evolute fra cliente e fornitore.
- Cosa è una relazione evoluta? E’ una relazione che si basa sul VALORE reciproco.
- Prima avevamo detto che il potere è una grandezza GENERATIVA, non conservativa. Né la posizione né la leadership sono sufficienti a determinare il potere. Il potere infatti deriva sempre da una relazione. Per comprendere questo concetto dobbiamo però comprendere meglio cosa è il potere.
- Il potere è la possibilità per una persona di FARE LA DIFFERENZA su questioni (interessi) importanti per un’altra persona. Ecco perché se una supply chain vuole aumentare il proprio valore deve aumentare il POTERE di tutti i suoi attori. E può farlo, perché il POTERE non è una forza conservativa ma generativa Devo cioè aumentare l’energia di tutto il sistema, e nessuno deve temere di perdere il proprio potere Però, visto che il potere deriva dalla relazione e se cambiano le relazioni cambiano i rapporti di potere, allora è importante MISURARE la FORZA della RELAZIONE. E qui viene la mia proposta indecente.
- Supponiamo che dal prossimo anno ALF decida di introdurre un sistema di valutazione dei propri fornitori. Attraverso un Vendor Rating ALF sarà così in grado, in modo il più possibile oggettivo, di verificare come operano i suoi fornitori. E magari glielo comunica anche. Ma anche ALF si misura. Perché vuole essere un buon cliente per i propri fornitori. Si instaura una reciprocità, che va sancita con un «patto» (come la chiamata che fece Don Sturzo agli uomini forti e liberi, va fatta una chiamata alle aziende forti e libere del mio network) Voi vi impegnate ad essere buoni fornitori, noi ci impegniamo a essere buoni clienti. Come faremo tutto questo? Come metriche evolute, mi viene da dire, che operino RECIPROCAMENTE a livello: OPERATIVO (pago in tempo i miei fornitori? Consegno bene quanto a me richiesto?) TATTICO (do piani di produzione sostenibili? Comunico per tempo le mie difficoltà?) STRATEGICO (prospettive di crescita di lungo periodoI Perché dobbiamo fare questo patto? Perché contesti complessi richiedono relazioni evolute, basate sulla cooperazione e sull’EMPOWERMENT che non è delega di potere o condivisione di potere, ma è duplicazione di potere, Sappiamo che conviene cooperare a prescindere: 1/3 , 2/3. Ce lo dice la matematica. E comunque combattiamo contro altre supply chain. Questo è il GIOCO DELLA SUPPLY CHAIN. Ci costerà? No, perché il gioco della supply chain non è un gioco a somma zero.