управление через культуру, как создается и оценивается корпоративная культура

1. Корпоративная культура - вместе тесно, а врозь
скучно...
1
среда, 9 января 13 г.

2. Корпоративная культура
Работа с миссией, ценностями и убеждениями компании. Как сформулировать
то, что уже знают собственники и что так незаметно (или весьма заметно)
ЧТО витает в воздухе Вашей организации. Работа с регламентами компании и
четкое понимание того, как мы можем оценивать то, что на первый взгляд
оценить невозможно.
Корпоративная библия компании и поведенческие регламенты организации,
РЕЗУЛЬТАТ прописанные в четких формулировках ожидаемого поведения для каждого
члена команды
Экспертного разговора на тему «плохих» и «хороших» ценностей.
Бенчмаркетинга и попытки применить к Вашей организации стратегий других
НЕ БУДЕТ компаний. Попытки навязать «правильные» миссии и компиляции на тему «а
давайте посмотрим, как это написано у других»
Каждая организация уникальна именно своей корпоративной культурой,
ценностями и убеждениями, которые и создают уникальное торговое
ВЫЗОВ предложение. вызов события в том, чтобы понять, а что же на самом деле
важно для нас.
2
среда, 9 января 13 г.

3. Функции КК
- Создание общего языка
- Границы «свой - не свой»
- Распределение властных
полномочий
- Построение коммуникации между
людьми
- Распределение кнутов и пряников
- Формирование корпоративной
идеологии.
3
среда, 9 января 13 г.

4. Прибыль с культуры,
которая должна работать
4
среда, 9 января 13 г.

5. Общий язык
чтобы лучше понимать друг - друга
5
среда, 9 января 13 г.

6. Общий язык
Если внутри организации ее члены не понимают друг друга, это представляет собой
угрозу ее существованию, если понимают — это позволяет сходным образом
интерпретировать происходящие внутри и вне организации события.
Единый понятийный аппарат позволяет членам организации расставлять сходным
образом приоритеты (что такое хорошая/плохая работа, насколько допускается
фамильярность в производственных отношениях; принято ли проявлять почтение и
уважение к вышестоящим сотрудникам, насколько активно принято общаться с
сотрудниками во внерабочее время и т.д).
Общий язык позволяет избежать ненужных конфликтов и эмоционального напряжения,
он является базовой предпосылкой высокоэффективной координации действий разных
людей, именно поэтому в мировой консалтинговой практике каждый проект, будь то
внедрение системы автоматизации или управления по целям и показателям, начинается,
с согласования общих терминов и работы с коммуникациями проектной или
управленческой команды.
6
среда, 9 января 13 г.

7. А что у Вас значит...
• Эффективный руководитель
• Эффективный сотрудник
• Человек, который развивается в организации
• Отношение организации к сотруднику
• Контроль за сотрудниками и влияние на них
• Конфликты в организации решаются
7
среда, 9 января 13 г.

8. Функции корпоративной
культуры
Распределение «кнутов» и
«пряников»
Создание общего языка в
компании Формирование корпоративной
идеологии
Создание границ и критериев
определения «свой - не свой» Трансляция корпоративной
идеологии управленцами всех
Распределение властных уровней для создания единого
полномочий и статусов идеологического поля, создание
команды единомышленников
Определение
внутрикорпоративных норм Единое представление всеми
поведения и построения сотрудниками «личности» и бренда
отношений между людьми компании
8
среда, 9 января 13 г.

9. Чем проще, тем
понятнее...
9
среда, 9 января 13 г.

10. Свой - чужой
10
среда, 9 января 13 г.

11. Свой - чужой
- Осознание различий позволяет выработать и определить свои уникальные
подходы к подбору и сокращению персонала, что является крайне важным в
периоды организационной трансформации. В период перемен для успеха
преобразований часто нужно сломать стереотипы «свой/чужой», что требует
кропотливой и длительной работы.
- Наличие границы между организацией и НЕорганизацией в умах работников
может существенно повлиять на успех бизнес-инициатив, которые, к примеру,
ориентируются на широкое привлечение нештатного персонала, или развитие
региональных сетей, в том числе — через поглощение компаний -
дистрибьюторов, блокируя процессы передачи и создания новых знаний.
11
среда, 9 января 13 г.

12. А кто у Вас главный конкурент?
12
среда, 9 января 13 г.

13. Формат проекта
1. Развернутые диагностические 4. Групповое обсуждение,
интервью с управленцами компании - стратегическая сессия для ключевых
1 - 2 дня сотрудников компании - 3 дня
2. Сбор аналитики и данных о 5. Подготовка плана и ключевых
существующей КК в компании, точек проекта - 5 дней
отношение сотрудников, оценка
лояльности, другое... - 2 недели
3. Подготовка аналитической справки
- 1 неделя
13
среда, 9 января 13 г.

14. Наша коммуникация
или как ходит информация
14
среда, 9 января 13 г.

15. - Модель предпочтительного поведения в организации, как правило, задается ее первым
лицом и/или иными популярными «в народе» формальным и неформальными лидерами,
которые могут способствовать созданию отдельных субкультур (в подразделениях),
необычайно сильных и, порой, антагонистичных культуре, которую хотелось бы
владельцу или первому лицу организации видеть.
- Специфика горизонтальной и вертикальной передачи информации также может
существенно помочь либо помешать переменам. При анализе ситуации стоит сделать
акцент на том, по каким каналам обычно в организации «ходит» информация - по
официальным или неофициальным, в каком виде - структурированном или нет, с опорой
на эмоции или рациональные доказательства (статистику, факты).
- Эмоциональный фон организационных взаимодействий (совещаний, рабочих встреч и
т.д.) также оказывается немаловажным. Иногда новый топ может «не попасть» в струю и
вызвать огонь сопротивления не только на себя, но и на проект перемен в целом.
- В ряде компаний существуют особенности взаимодействия между представителями
различных полов, в таких компаниях «смена пола» первого лица порой приводит к
необходимости введения некоего периода адаптации для выстраивания отношений по-
новому. Предполагает ли корпоративная культура организации «выход» в сферу личной
жизни? Насколько для работников конкретной организации важно, чтобы компания
поощряла создание сообществ со сходными увлечениями, хобби, распространение
сотрудниками продукции компании среди членов их семей?
15
среда, 9 января 13 г.

16. Все зависит от главного!
16
среда, 9 января 13 г.

17. Что нужно... Еще...
1. Какие мы?
1. Ценности
2. Что мы любим и умеем
2. Убеждения
делать?
3. Регламенты
3. Зачем мы?
17
среда, 9 января 13 г.

18. А так же архетипы...
несколько зарисовок...
18
среда, 9 января 13 г.

19. У других...
Архетипы
Творец - Создавать нечто новое
Заботливый - Заботиться о других
Правитель - Осуществлять контроль - American Express
Шут - Приятно проводить время
Славный малый - Быть в порядке, как и они
Любовник - Искать и дарить любовь
Герой - Действовать смело - Nike
Бунтарь - Нарушать правила - Harley-Davidson
Маг - Осуществлять превращения - Calgon
Простодушный - Сохранять или обновлять веру - Disney, Ivory, McDonald's,
Хенкс - киноперсонажи архетипа. Ориентация на стабильность, а не изменения
Искатель - Отстаивать независимость - Levi's
Мудрец - Понимать этот мир
19
среда, 9 января 13 г.

20. НАШИ ПРИНЦИПЫ
1.Быть, а не казаться
2.Тренинг - как шведский стол, кто сколько
взял, тот столько и унес
3.Позиция правды рождает честные
+7 812 649 29 59 отношения
www.trening-spb.com 4.Сначала отношение - потом технология
5.Развитие в зоне напряжения, а не в зоне
комфорта
6.Священнодействуй, или убирайся вон!
7.Мы никогда не беремся за те проекты, в
которые не верим!
8.Люби искусство в себе, а не себя в
искусстве
20
среда, 9 января 13 г.