EVALUASI KINERJA

1
Tugas makalah evaluasi kinerja dan kompensasi
Dosen pengampu : ade fauzi
Disusun oleh:
Nama : Bahiyah
Nim : 11150696
Kelas : 7.O_MSDM
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS BINA BANGSA

2
KATA PENGANTAR
Assalamu’alaikum Wr.Wb
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT karena berkat rahmat dan hidayah-
Nya makalah ini dapat diselesaikan. Tanpa pertolongan-Nya mungkin makalah ini tidak akan
terselesaikan dengan baik.
Makalah ini penulis ajukan sebagai salah satu syarat untuk memenuhi tugas terstruktur
mata kuliah Manajemen Evaluasi kineja dan Kompensasi dengan judul “Evaluasi Kineja dan
Kompensasi”.
Penulis menyadari sepenuhnya bahwa penyusunan makalah ini masih jauh dari kata
sempurna dikarenakan keterbatasan pengetahuan, pengalaman, wawasan serta kemampuan yang
penulis miliki. Maka dari itu penulis mohon kritik dan saran yang bersifat membangun untuk
memperbaiki makalah ini. Namun penulis berharap semoga makalah ini dapat menambah
wawasan para pembaca. Terima kasih.
Wassalamu’alaikum Wr.Wb
Tangerang, 27 November 2018

3
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ............................................................................................................i
DAFTAR ISI...........................................................................................................................ii
BAB I PENDAHULUAN........................................................................................................1
I. LATAR BELAKANG MASALAH .............................................................................1
II. RUMUSAN MASALAH..............................................................................................2
III. TUJUAN PENULISAN ...............................................................................................2
IV. MANFAAT..................................................................................................................3
BAB II PEMBAHASAN ........................................................................................................4
I. DEFINISI EVALUSI KINERJA.............................................................................4
II. ASPEK YANG DINILAI DALAM EVALUASI KINERJA..................................4
III. TUJUAN EVALUASI KINERJA ...........................................................................5
IV. FUNGSI EVALUASI KINERJA ............................................................................6
V. METODE EVALUASI KINERJA..........................................................................7
VI. JENIS ELEMEN PENILAIAN KINERJA..............................................................9
VII. DEFINISI KOMPENSASI......................................................................................13
VIII. TUJUAN KOMPENSASI.......................................................................................14
IX. JENIS-JENIS KOMPENSASI YANG DIBERIKAN KEPADA KARYAWAN ...15
X. FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KOMPENSASI ........................................17
XI. HUBUNGAN EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI ...............................17
XII. DEFINISI HR SCORE CARD................................................................................18
XIII. MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA.................................................................19
XIV. MENGELOLA POTENSI KECERDASAN EMOSIONAL...................................23
XV. MEMBANGUN KAPABILITAS DAN KOMPETENSI SDM..............................25
XVI. KONSEP AUDIT KINERJA DAN PELAKSANAAN AUDIT KINERJA ...........28
BAB III PENUTUP.................................................................................................................49
I. KESIMPULAN.............................................................................................................49
II. SARAN.........................................................................................................................50
DAFTAR PUSTAKA..............................................................................................................51

4
BAB I
PENDAHULUAN
I. Latar Belakang Masalah
Hal ini cukup berbahaya bagi perusahaan apabila pesaing merekrut atau membajak karyawan
yang merasa tidak puas tersebut karena dapat membocorkan rahasia perusahaan atau organisasi.
Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya manusia (dalam tulisan ini
disebut juga dengan istilah pegawai) dalam organisasi adalah evaluasi kinerja pegawai dan
pemberian kompensasi. Ketidak tepatan dalam melakukan evaluasi kinerja akan berdampak pada
pemberian kompensasi yang pada akhirnya akan mempengaruhi perilaku dan sikap karyawan,
karyawan akan merasa tidak puas dengan kompensasi yang didapat sehingga akan berdampak
terbalik pada kinerja pegawai yang menurun dan bahkan karyawan akan mencoba mencari
pekerjaan lain yang memberi kompensasi baik.
Kompensasi dapat mempengaruhi keputusan mereka untuk melamar sebuah pekerjaan, tetap
bersama perusahaan, atau bekerja lebih produktif. Jika dikelola secara pantas, gaji dapat
menyebabkan karyawan mengurangi upaya mereka untuk mencari pekerjaan alternatif.
kompensasi mempengaruhi sikap dan perilaku kerja karyawan ini adalah alasan yang mendorong
untuk memastikan bahwa sistem gaji dirancang dan dilaksanakan secara wajar dan adil. Evaluasi
kinerja pada dasarnya dilakukan untuk mengetahui sejauh mana kadar profesionalisme karyawan
serta seberapa tepat pegawai telah menjalankan fungsinya. Penilaian kinerja dimaksudkan untuk
menilai dan mencari jenis perlakuan yang tepat sehingga karyawan dapat berkembang lebih cepat
sesuai dengan harapan. Ketepatan pegawai dalam menjalankan fungsinya akan sangat berpengaruh
terhadap pencapaian kinerja organisasi secara keseluruhan.
Tidak sedikit di perusahaan-perusahaan swasta maupun negeri yang melakukan evaluasi
kinerja pegawai tidak tepat, tidak sesuai dengan situasi dan kondisi yang ada, pada akhirnya akan
berdampak pada pemberian kompensasi. Oleh karena itu, banyak para karyawan yang kinerjanya
menurun dan pada akhirnya harus mengundurkan diri karena kompensasi yang tidak
sesuai. Dengan adanya kasus seperti inilah bagi instansi pemerintahan, maupun perusahaan
swasta, evaluasi kinerja sangat berguna untuk menilai kuantitas, kualitas, efisiensi perubahan,

5
motivasi para aparatur serta melakukan pengawasan dan perbaikan. Kinerja aparatur yang optimal
sangat dibutuhkan untuk meningkatkan produktivitas dan menjaga kelangsungan hidup instansi
ini. Setiap instansi tidak akan pernah luput dari hal pemberian balas jasa atau kompensasi yang
merupakan salah satu masalah penting dalam menciptakan motivasi kerja aparatur, karena untuk
meningkatkan kinerja aparatur dibutuhkan pemenuhan kompensasi untuk mendukung motivasi
para aparatur. Dengan terbentuknya motivasi yang kuat, maka akan dapat membuahkan hasil atau
kinerja yang baik sekaligus berkualitas dari pekerjaan yang dilaksanakannya.
II. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah di uraikan di atas, rumusan masalah makalah adalah sebagai
berikut:
1. Apa yang dimaksud evaluasi kinerja dan kompensasi?
2. Apa fungsi dari evaluasi kinerja dan kompensasi?
3. Apakah tujuan dari evaluasi kinerja dan kompensasi?
4. Apa itu HR score card (pengukuran kinerja SDM)?
5. Apa fungsi motivasi dan kepuasan kerja?
6. Bagaimana mengelola kecerdasan emosional SDM?
7. Bagaimana membangun kapabilitas dan kompetensi SDM?
8. Bagaimana konsep kinerja dan pelaksanaan audit kinerja?
C. Tujuan Penulisan
1. Untuk mengetahui pengertian evaluasi kinerja dan kompensasi
2. Untuk mengetahui aspek-aspek yang dinilai dalam evaluasi kinerja
3. Untuk mengetahui apa itu HR score card (pengukuran kinerja SDM)
4. Untuk mengetahui fungsi motivasi dan kepuasan kerja
5. Untuk mengetahui bagaimana mengelola kecerdasan emosional SDM
6. Untuk mengetahui membangun kapabilitas dan kompetensi SDM
7. Untuk mengetahui bagaimana membangun kapabilitas dan kompetensi SDM
8. Untuk mengetahui konsep kinerja dan pelaksanaan audit kinerja

6
D. Manfaat
Dari hasil kajian yang telah di laksanakan oleh penulis, maka penulis berharap untuk
memberikan manfaat bagi proses evaluasi kinerja, penetapan, fungsi dan tujuan adanya kompensi
bagi pegawai/karyawan.

7
BAB II
PEMBAHASAN
EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
I. DEFINISI EVALUASI KINERJA
GT. Milkovich dan Bourdreau mengungkapkan bahwa evaluasi/penilaian kinerja adalah
suatu proses yang dilakukan dalam rangka menilai kinerja pegawai, sedangkan kinerja pegawai
diartikan sebagai suatu tingkatan dimana karyawan memenuhi/mencapai persyaratan kerja yang
ditentukan.
Definisi yang tidak jauh berbeda dikemukakan oleh Payaman Simanjuntak (2005:105)
yang menyatakan evaluasi kinerja adalah penilaian pelaksanaan tugas (performance) seseorang
atau sekelompok orang atau unit kerja organisasi atau perusahaan. Dengan demikian, evaluasi
kinerja dapat dikatakan sebagai suatu sistem dan cara penilaian pencapaian hasil kerja individu
pegawai, unit kerja maupun organisasi secara keseluruhan.
II. ASPEK YANG DINILAI DALAM EVALUASI KINERJA
Aspek-aspek yang dinilai dalam evaluasi kinerja adalah sebagai berikut:
1. Kemampuan Teknis
Yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode, teknik dan peralatan yang
dipergunakan untuk melaksanakan tugas serta pengalaman serta pelatihan yang diperoleh.
2. Kemampuan Konseptual
Yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas perusahaan dan penyesuaian bidang gerak
dari unit masing-masing ke dalam bidang operasional perusahaan secara menyeluruh, yang pada
intinya individual tersebut memahami tugas, fungsi serta tanggung jawabnya sebagai seorang
karyawan.
3. Kemampuan Hubungan Interpersonal
Yaitu antara lain untuk bekerja sama dengan orang lain, memotivasi karyawan / rekan,
melakukan negosiasi dan lain-lain.

8
III. TUJUAN EVALUASI KINERJA
Suatu perusahaan melakukan penilaian kinerja didasarkan pada dua alasan pokok, yaitu :
1. Manajer memerlukan evaluasi yang obyektif terhadap kinerja karyawan pada masa lalu yang
digunakan untuk membuat keputusan di bidang SDM di masa yang akan datang, dan
2. Manajer memerlukan alat yang memungkinan untuk membantu karyawan memperbaiki kinerja,
merencanakan pekerjaan, mengembangkan kemampuan dan ketrampilan untuk perkembangan
karir dan memperkuat hubungan antara manajer yang bersangkutan dengan karyawannya.
Tujuan dari evaluasi kinerja menurut Mangkunegara (2005:10) adalah untuk:
1. Meningkatkan saling pengertian di antara karyawan tentang persyaratan kinerja
2. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka termotivasi untuk
berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya berprestasi sama dengan prestasi yang terdahulu
3. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan dan aspirasinya dan
meningkatkan kepedulian terhadap karir atau terhadap pekerjaan yang diembannya sekarang
4. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga karyawan termotivasi
untuk berprestasi sesuai potensinya
5. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan kebutuhan pelatihan,
khususnya rencana diklat, dan kemudian menyetujui rencana itu jika tidak ada hal-hal yang ingin
diubah.
Dalam cakupan yang lebih umum, Payaman Simanjuntak (2005:106) menyatakan bahwa
tujuan dari evaluasi kinerja adalah untuk menjamin pencapaian sasaran dan tujuan perusahaan,
terutama bila terjadi kelambatan atau penyimpangan.
Bila terjadi kelambatan, harus segera dicari penyebabnya diupayakan mengatasinya dan
dilakukan percepatan. Demikian pula bila terjadi penyimpangan harus segera dicari penyebabnya
untuk diatasi dan diluruskan atau diperbaiki sehingga dapat menjadi sasaran dan tujuan
sebagaimana direncanakan semula.

9
IV. FUNGSI EVALUASI KINERJA
Kegunaan dari evaluasi kinerja SDM menurut Mangkunegara (2005:11) adalah:
1. Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk prestasi, pemberhentian dan
besarnya balas jasa
2. Untuk mengukur sejauh mana seorang karyawan dapat menyelesaikan pekerjaannya
3. Sebagai dasar mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan dalam perusahaan
4. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan jadwal kerja, metode kerja,
struktur organisasi, gaya pengawasan, kondisi kerja dan pengawasan
5. Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi karyawan yang ada di dalam
organisasi
6. Sebagai kriteria menentukan, seleksi, dan penempatan karyawan
7. Sebagai alat memperbaiki atau mengembangkan kecakapan karyawan
8. Sebagai dasar untuk memperbaiki atau mengembangkan uraian tugas (job description)
Sedangkan Payaman Simanjuntak (2005) menyatakan bahwa manfaat evaluasi kinerja (EK) adalah
sebagai berikut :
1. Peningkatan Kinerja. Terutama bila hasil EK menunjukkan kinerja seseorang rendah atau
dibawah standar yang telah ditetapkan, maka orang yang bersangkutan dan atasannya akan segera
membuat segala upaya untuk meningkatkan kinerja tersebut, misalnya dengan bekerja lebih keras
dan tekun. Untuk itu, setiap pekerja perlu menyadari dan memiliki.
2. Kemampuan tertentu sebagai dasar untuk mengembangkan diri lebih lanjut.
3. Keinginan untuk terus belajar dan meningkatkan kemampuan kerja.
4. Sikap tertarik pada pekerjaan dan etos kerja yang tinggi.
5. Keyakinan untuk berhasil.
6. Pengembangan SDM, Evaluasi Kinerja sekaligus mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan
setiap individu, serta potensi yang dimilikinya. Dengan demikian manajemen dan individu
dimaksud dapat mengoptimalkan pemanfaatan keunggulan dan potensi individu yang
bersangkutan, serta mengatasi dan mengkompensasi kelemahan - kelemahannya melalui program

10
pelatihan. Manajemen dan individu, baik untuk memenuhi kebutuhan perusahaan atau organisasi,
maupun dalam rangka pengembangan karier mereka masing-masing.
7. Pemberian Kompensasi. Melalui evaluasi kinerja individu, dapat diketahui siapa yang
memberikan kontribusi kecil dalam pencapaian hasil akhir organisasi atau perusahaan. Pemberian
imbalan atau kompensasi yang adil haruslah didasarkan kepada kinerja atau kontribusi setiap orang
kepada perusahaan. Pekerja yang menampilkan evaluasi kinerja yang tinggi patut diberi
kompensasi, antara lain berupa: pemberian penghargaan dan atau uang, pemberian bonus yang
lebih besar daripada pekerja lain, dan atau percepatan kenaikan pangkat dan gaji.
8. Program Peningkatan Produktivitas. Dengan mengetahui kinerja masing-masing individu,
kekuatan dan kelemahan masing-masing serta potensi yang mereka miliki manajemen dapat
menyusun program peningkatan produktivitas perusahaan.
9. Program Kepegawaian. Hasil evaluasi kinerja sangat bermanfaat untuk menyusun program-
program kepegawaian, termasuk promosi, rotasi dan mutasi, serta perencanaan karier pegawai.
10. Menghindari Perlakuan Diskriminasi. Evaluasi kinerja dapat menghindari perlakuan diskriminasi
dan kolusi, karena setiap tindakan kepegawaian akan didasarkan kepada kriteria obyektif, yaitu
hasil evaluasi kinerja.
V. METODE EVALUASI KINERJA
Seperti yang dikemukakan oleh Mondy dan Noe dalam Mutiara S. Panggabean (2004, h. 68),
metode evaluasi kinerja terdiri dari:
a. Skala Peringkat (rating scale)
b. Insiden Kritis (critical inscidents)
c. Esai (essay)
d. Standar Kerja (works Standard)
e. Peringkat (ranking)
f. Distribusi yang Dipaksakan (forced distribution)
g. Pilihan yang Dipaksakan dan Laporan Kinerja Tertimbang (forced-choiced and weighted
checklist performance report)
h. Skala Jangkar Perilaku (behaviorally anchored scale)
i. Pendekatan Manajemen melalui Sasaran (management by objectives).

11
Evaluasi kinerja organisasi pada umumnya dilakukan bersifat tahunan sehingga dapat
memperoleh gambaran kinerja organisasi selama satu tahun. Penilaian kinerja organisasi
sebenarnya dapat dilakukan setiap saat dipandang perlu, berdasarkan waktu secara periodik seperti
bulanan, triwulan, atau tengah tahunan. Namun, penilaian tersebut dinamakan evaluasi apabila
dilakukan di akhir tahun sehingga dapat diperoleh gambaran menyeluruh kinerja organisasi.
Menurut Robbins dalam Wibowo (2007,h 364) merupakan beberapa metode yang dapat
dipergunakan tentang mengevaluasi kinerja karyawan. Teknik yang dapat dipergunakan dalam
evaluasi individu adalah sebagai berikut:
a. Written Essays
Teknik ini memberikan evaluasi kerja dengan cara mendeskripsikan apa yang menjadi penilaian
terhadap kinerja individu, tim maupun organisasi.
b. Critical Incidents
Teknik ini mengevaluasi perilaku yang menjadi kunci dalam membuat perbedaan antara
menjalankan pekerjaan secara efektif dengan tidak efektif.
c. Graphic Rating Scales
Teknik ini merupakan metode evaluasi di mana evaluator memperingkat faktor kinerja dalam skala
inkermental.
d. Behaviorally Anchored Rating Scales
Teknik ini merupakan pendekatan skala yang mengkombinasi elemen utama dari critikal incident
dan graphic ranting scale. Penilai memeringkat pekerja berdasarkan butir-butir sepanjang
kontinum, tetapi titiknya adalah contoh prilaku aktual pada pekerjaan tertentu daripada deskripsi
umum atau sifat.
e. Group Order Ranking
Teknik ini merupakan metode evaluasi yang menempatkan pekerja dari terbaik ke terburuk.
f. Individual Ranking
Teknik ini merupakan metode evaluasi yang menyusun/rank-order pekerja dari terbaik ke
terburuk.
g. Paired Comparison

12
Teknik ini merupakan metode evaluasi yang membandingkan masing-masing pekerja dengan
setiap pekerja lain dan menyusun peringkat berdasarkan pada jumlah nilai supervisor yang dicapai
pekerja.
VI. JENIS/ELEMEN PENILAIAN KINERJA
Penilaian kinerja yang baik adalah yang mampu untuk menciptakan gambaran yang tepat
mengenai kinerja pegawai yang dinilai. Penilaian tidak hanya ditujukan untuk menilai dan
memperbaiki kinerja yang buruk, namun juga untuk mendorong para pegawai untuk bekerja lebih
baik lagi. Berkaitan dengan hal ini, penilaian kinerja membutuhkan standar pengukuran, cara
penilaian dan analisa data hasil pengukuran, serta tindak lanjut atas hasil pengukuran. Elemen-
elemen utama dalam sistem penilaian kinerja Werther dan Davis (1996:344) adalah:
1. Performance Standard
Ada empat hal yang harus diperhatikan dalam menyusun standar penilaian kinerja yang baik
dan benar yaitu
a) Validity adalah keabsahan standar tersebut sesuai dengan jenis pekerjaan yang dinilai.
Keabsahan yang dimaksud di sini adalah standar tersebut memang benar-benar sesuai atau relevan
dengan jenis pekerjaan yang akan dinilai tersebut.
b) Agreement berarti persetujuan, yaitu standar penilaian tersebut disetujui dan diterima oleh
semua pegawai yang akan mendapat penilaian. Ini berkaitan dengan prinsip validity di atas.
c) Realism berarti standar penilaian tersebut bersifat realistis, dapat dicapai oleh para pegawai dan
sesuai dengan kemampuan pegawai.
d) Objectivity berarti standar tersebut bersifat obyektif, yaitu adil, mampu mencerminkan keadaan
yang sebenarnya tanpa menambah atau mengurangi kenyataan dan sulit untuk dipengaruhi oleh
bias -bias penilai.
2. Kriteria Manajemen Kinerja
Kriteria penilaian kinerja dapat dilihat melalui beberapa dimensi, yaitu
a) Kegunaan fungsional (functional utility), bersifat krusial, karena hasil penilaian kinerja dapat
digunakan untuk melakukan seleksi, kompensasi, dan pengembangan pegawai, maka hasil
penilaian kinerja harus valid, adil, dan berguna sehingga dapat diterima oleh pengambil keputusan.

13
b) Valid (validity) atau mengukur apa yang sebenarnya hendak diukur dari penilaian kinerja
tersebut.
c) Bersifat empiris (empirical base), bukan berdasarkan perasaan semata.
d) Sensitivitas kriteria. Kriteria itu menunjukkan hasil yang relevan saja, yaitu kinerja, bukan hal-
hal lainnya yang tidak berhubungan dengan kinerja.
e) Sistematika kriteria (systematic development). Hal ini tergantung dari kebutuhan organisasi dan
lingkungan organisasi. Kriteria yang sistematis tidak selalu baik. Organisasi yang berada pada
lingkungan yang cepat berubah mungkin justru lebih baik menggunakan kriteria yang kurang
sistematis untuk cepat menyesuaikan diri dan begitu juga sebaliknya.
f) Kelayakan hukum (legal appropriateness) yaitu kriteria itu harus sesuai dengan hukum yang
berlaku.
3. Pengukuran Kinerja (Performance Measures)
Pengukuran kinerja dapat dilakukan dengan menggunakan sistem penilaian (rating) yang
relevan. Rating tersebut harus mudah digunakan sesuai dengan yang akan diukur, dan
mencerminkan hal-hal yang memang menentukan kinerja Werther dan Davis (1996:346).
Pengukuran kinerja dapat bersifat subyektif atau obyektif. Jenis-jenis penilaian adalah sebagai
berikut:
1) Penilaian hanya oleh atasan
a. cepat dan langsung
b. dapat mengarah ke distorsi karena pertimbangan-pertimbangan pribadi.
2) Penilaian oleh kelompok lini : atasan dan atasannya lagi bersama – sama membahas kinerja dari
bawahannya yang dinilai.
a. obyektifitas lebih lebih akurat dibandingkan kalau hanya oleh atasannya sendiri.
b. Individu yang dinilai tinggi dapat mendominasi penilaian.
3) Penilaian oleh kelompok staf: atasan meminta satu atau lebih individu untuk bermusyawarah
dengannya; atasan langsung yang membuat keputusan akhir.
4) Penilaian melalui keputusan komite: sama seperti pada pola sebelumnya kecuali bahwa manajer
yang bertanggung jawab tidak lagi mengambil keputusan akhir; hasil didasarkan pada pilihan
mayoritas.

14
5) Penilaian berdasarkan peninjauan lapangan: sama sepeti kelompok staf , namun melibatkan wakil
dari pimpinan pengembangan atau departemen SDM yang bertindak sebagai peninjau independen
6) Penilaian yang dilakukan oleh bawahan dan sejawat.
4. Tantangan dalam Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja harus bebas dari diskriminasi. Apapun bentuk atau metode penilaian yang
dilakukan oleh pihak manajemen harus adil, realistis, valid, dan relevan dengan jenis pekerjaan
yang akan dinilai karena penilaian kinerja ini tidak hanya berkaitan dengan masalah prestasi
semata, namun juga menyangkut masalah gaji, hubungan kerja, promosi/demosi, dan penempatan
pegawai. Adapun bias-bias yang sering muncul menurut Werther dan Davis (1996:348) adalah:
a) Hallo Effect, terjadi karena penilai menyukai atau tidak menyukai sifat pegawai yang dinilainya.
Oleh karena itu, pegawai yang disukai oleh penilai cenderung akan memperoleh nilai positif pada
semua aspek penilaian, dan begitu pula sebaliknya, seorang pegawai yang tidak disukai akan
mendapatkan nilai negatif pada semua aspek penilaian;
b) Liniency and Severity Effect. Liniency effectialah penilai cenderung beranggapan bahwa mereka
harus berlaku baik terhadap pegawai, sehingga mereka cenderung memberi nilai yang baik
terhadap semua aspek penilaian. Sedangkan severity effect ialah penilai cenderung mempunyai
falsafah dan pandangan yang sebaliknya terhadap pegawai sehingga cenderung akan memberikan
nilai yang buruk;
c) Central tendency,yaitu penilai tidak ingin menilai terlalu tinggi dan juga tidak terlalu rendah
kepada bawahannya (selalu berada di tengah-tengah). Toleransi penilai yang terlalu berlebihan
tersebut menjadikan penilai cenderung memberikan penilaian dengan nilai yang rata-rata.
d) Assimilation and differential effect. Assimilation effect,yaitu penilai cenderung menyukai
pegawai yang mempunyai ciri-ciri atau sifat seperti mereka, sehingga akan memberikan nilai yang
lebih baik dibandingkan dengan pegawai yang tidak memiliki kesamaan sifat dan ciri-ciri
dengannya. Sedangkan differential effect,yaitu penilai cenderung menyukai pegawai yang
memiliki sifat-sifat atau ciri-ciri yang tidak ada pada dirinya, tapi sifat-sifat itulah yang mereka
inginkan, sehingga penilai akan memberinya nilai yang lebih baik dibanding yang lainnya;

15
e) First impression error, yaitu penilai yang mengambil kesimpulan tentang pegawai berdasarkan
kontak pertama mereka dan cenderung akan membawa kesan-kesan ini dalam penilaiannya hingga
jangka waktu yang lama;
f) Recency effect, penilai cenderung memberikan nilai atas dasar perilaku yang baru saja mereka
saksikan, dan melupakan perilaku yang lalu selama suatu jangka waktu tertentu.
5. Pelaku Evaluasi Kinerja
Yang melakukan evaluasi kinerja karyawan biasanya adalah atasan langsung. Evaluasi
kinerja unit atau bagian organisasi adalah kepala unit itu sendiri. Alas an langsung pada umumnya
mempunyai kesempatan dan akses yang luas untuk mengamati dan menilai prestasi kerja
bawahannya. Namun, penilaian oleh atasan langsung sering dianggap kurang objektif.
Setiap pekerja atau karyawan pada dasarnya merupakan orang yang paling mengetahui
apa yang di lakukannya sendiri. Oleh sebab itu, masing-masing individu dapat diminta
mengevaluasi kinerjanya sendiri, baik secara tidak langsung melalui laporan, maupun secara
langsung melalui permintaan dan petunjuk. Setiap individu melaporkan hasil yang dicapai dan
mengemukakan alas an-alasan bila tidak mampu mencapai hasil yang ditargetkan. Untuk lebih
menjamin objektifitas penilaian, perusahaan atau organisasi dapat pula membentuk tim evaluasi
kinerja yang dianggap dapat objektif baik untuk mengevaluasi kinerja individu maupun
mengevaluasi kinerja kelompok dan unit atau bagian organisasi.
6. Waktu Pelaksanaan
Evaluasi kinerja dapat dilakukan sesuai dengan kebutuhan atau menurut kondisi pekerjaan
atau kondisi perusahaan. Pertama, bagi pekerjaan yang bersifat sementara atau harus diselesaikan
dalam waktu yang relative pendek, evaluasi kinerja dilakukan menjelang atau segera setelah
pekerjaan itu diselesaikan. Kedua, untuk pekerjaan dalam jangka lama, seperti unit-unit dalam
perusahaan atau organisasi, evaluasi kinerja dilakukan secara rutin periodik. Evaluasi tersebut
dapat dilakukan setiap akhir minggu, setiap akhir kuartal, setiap akhir semester atau setiap akhir
tahun.
Ketiga, evaluasi kinerja dapat dilakukan secara khusus pada saat tertentu bila dirasakan
timbul masalah atau penyimpangan sehingga perlu melakukan tindakan korektif. Keempat,
evaluasi kinerja diperlukan untuk atau dalam rangka program organisasi dan kepegawaian, seperti

16
identifikasi kebutuhan latihan, perencanaan karir, pemberian penghargaan, rotasi dan promosi,
penyusunan skala upah, analisi jabatan, dll.
VII. DEFENISI KOMPENSASI
Menurut Gary Dessler (1997,hal.85), kompensasi karyawan adalah setiap bentuk
pembayaran atau imbalan yang diberikan kepada karyawan dan timbul dari dipekerjakannya
karyawan itu.
Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja karyawan
tersebut pada organisasi. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi MSDM
yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran
dalam melakukan tugas keorganisasian.
Kompensasi merupakan biaya utama atas keahlian atau pekerjaan dan kesetiaan dalam
bisnis perusahaan pada abad ke-21 ini. Perusahaan dalam memberikan kompensasi kepada para
pekerja terlebih dahulu melakukan penghitungan kinerja dengan membuat sistem penilaian kinerja
yang adil. Sistem tersebut umumnya berisi kriteria penilaian setiap pegawai yang ada misalnya
mulai dari jumlah pekerjaan yang bisa diselesaikan, kecepatan kerja, komunikasi dengan pekerja
lain, perilaku, pengetahuan atas pekerjaan, dan lain sebagainya.
Para karyawan mungkin akan menghitung-hitung kinerja dan pengorbanan dirinya
dengan kompensasi yang diterima. Apabila karyawan merasa tidak puas dengan kompensasi yang
didapat, maka dia dapat mencoba mencari pekerjaan lain yang memberi kompensasi lebih baik.
Hal itu cukup berbahaya bagi perusahaan apabila pesaing merekrut / membajak karyawan yang
merasa tidak puas tersebut karena dapat membocorkan rahasia perusahaan / organisasi.
Kompensasi yang baik akan memberi beberapa efek positif pada
organisasi/perusahaan sebagai berikut di bawah ini:
a. Mendapatkan karyawan berkualitas baik.
b. Memacu pekerja untuk bekerja lebih giat dan meraih prestasi gemilang.
c. Memikat pelamar kerja berkualitas dari lowongan kerja yang ada.
d. Mudah dalam pelaksanaan dalam administrasi maupun aspek hukumnya.
e. Memiliki keunggulan lebih dari pesaing / kompetitor.

17
VIII. TUJUAN KOMPENSASI
Secara umum tujuan kompensasi adalah untuk membantu perusahaan mencapai tujuan
keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin terciptanya keadilan internal dan ekternal.
Keadilan eksternal menjamin bahwa pekerjaan-pekerjaan akan dikompensasi secara adil dengan
membandingkan pekerjaan yang sama di pasar kerja. Kadang-kadang tujuan ini bisa menimbulkan
konflik satu sama lainnya, dan trade-offs harus terjadi. Misalnya, untuk mempertahankan
karyawan dan menjamin keadilan, hasil analisis upah dan gaji merekomendasikan pembayaran
jumlah yang sama untuk pekerjaan-pekerjaan yang sama. Akan tetapi, perekrut pekerja mungkin
menginginkan untuk menawarkan upah tidak seperti biasanya, yaitu upah yang tinggi untuk
menarik pekerja yang berkualitas. Maka terjadilah trade-offs antara tujuan rekrutmen dan
konsistensi tujuan dari manajemen kompensasi. Tujuan manajemen kompensasi efektif, meliputi:
a. Memperoleh SDM yang Berkualitas
Kompensasi yang cukup tinggi sangat dibutuhkan untuk memberi daya tarik kepada para pelamar.
Tingkat pembayaran harus responsif terhadap penawaran dan permintaan pasar kerja karena para
pengusaha berkompetisi untuk mendapatkan karyawan yang diharapkan.
b. Mempertahankan Karyawan yang Ada
Para karyawan dapatkeluar jika besaran kompensasi tidak kompetitif dan akibatnya akan
menimbulkan perputaran karyawan yang semakin tinggi.
c. Menjamin Keadilan
Manajemen kompensasi selalu berupaya agar keadilan internal dan eksternal dapat terwujud.
Keadilan internal mensyaratkan bahwa pembayaran dikaitkan dengan nilai relatif sebuah
pekerjaan sehingga pekerjaan yang sama dibayardengan besaran yang sama. Keadilan eksternal
berarti pembayaran terhadap pekerjaan merupakan yang dapat dibandingkan dengan perusahaan
lain di pasar kerja.
d. Penghargaan terhadap Perilaku yang Diinginkan
Pembayaran hendaknya memperkuat perilaku yang diinginkan dan bertindak sebagai insentif
untuk memperbaiki perilaku di masa depan, rencana kompensasi efektif, menghargai kinerja,
ketaatan, pengalaman, tanggung jawab, dan perilaku-perilaku lainnya.
e. Mengendalikan Biaya

18
Sistem kompensasi yang rasional membantu perusahaan memperoleh dan mempertahankan para
karyawan dengan biaya yang beralasan. Tanpa manajemen kompensasi efektif, bisa jadi pekerja
dibayar di bawah atau di atas standar.
f. Mengikuti Aturan Hukum
Sistem gaji dan upah yang sehat mempertimbangkan faktor-faktor legal yang dikeluarkan
pemerintah dan menjamin pemenuhan kebutuhan karyawan.
g. Memfasilitasi Pengertian
Sistem manajemen kompensasi hendaknya dengan mudah dipahami oleh spesialis SDM, manajer
operasi, dan para karyawan.
h. Meningkatkan Efisiensi Administrasi
Program pengupahan dan penggajian hendaknya dirancang untuk dapat dikelola dengan efisien,
membuat sistem informasi SDM optimal, meskipun tujuan ini hendaknya sebagai pertimbangan
sekunder dibandingkan dengan tujuan-tujuan lain.
IX. JENIS-JENIS KOMPENSASI YANG DIBERIKAN PADA KARYAWAN
Macam-Macam Kompensasi Yang Diberikan Pada Karyawan
a) Imbalan ektrinsik yang berbentuk uang antara lain misalnya:
1. Gaji : kompensasi dalam bentuk uang yang dibayarkan atas pelepasan tanggung jawab atas
pekerjaan
2. Upah : kompensasi dalam bentuk uang dibayarkan atas waktu yang telah dipergunakan
3. Honor : Imbalan jasa yang diberikan kepada seseorang.
4. Bonus : Upah tambahan di luar gaji atau sebagai hadiah atas hasil kerja seseorang.
5. Komisi
6. Insentif : merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena
kinerjanya melebihi standar yang ditentukan. Insentif merupakan bentuk lain dari upah
langsung di luar upah dan gaji yang merupakan kompensasi tetap, yang bisa disebut
kompensasi berdasarkan kinerja (pay for performance plan)
7. upah, dll

19
b) Imbalan ektrinsik yang bentuknya sebagai benefit / tunjangan pelengkap contohnya seperti:
1. uang cuti
2. uang makan
3. uang transportasi / antar jemput
4. asuransi
5. jamsostek / jaminan sosial tenaga kerja
6. uang pensiun
7. rekreasi
8. beasiswa melanjutkan kuliah, dsb
c) Imbalan Intrinsik
Imbalan dalam bentuk intrinsik yang tidak berbentuk fisik dan hanya dapat dirasakan berupa
kelangsungan pekerjaan, jenjang karir yang jelas, kondisi lingkungan kerja, pekerjaan yang
menarik, dan lain-lain.
Menurut Wibowo (2007, h 134) dilihat dari cara pemberiannya, kompensasi dapat
merupakan kompensasi langsung dan kompensasi tidak langsung. Kompensasi langsung
merupakan kompensasi manajemen seperti upah dan gaji atau pay for performance, seperti insentif
dan gain sharing. Sementara itu, kompensasi tidak langsung dapat berupa tunjangan atau jaminan
keamanan dan kesehatan. Pemberian kompensasi dapat terjadi tanpa ada kaitannya dengan
prestasi, seperti upah dan gaji.
Namun, kompensasi dapat pula diberikan dalam bentuk insentif, yang merupakan kontra
prestasi di luar upah atau gaji, dan mempunyai hubungan dengan prestasi sehingga digunakan pula
sebagai pay for performance atau pembayaran atas prestasi. Apabila upah dan gaji diberikan
sebagai kontra prestasi atas kinerja standar pekerja, dalam insentif merupakan tambahan
kompensasi atas kinerja di atas standar yang ditentukan. Adanya insentif diharapkan menjadi
faktor pendorong untuk meningkatkan prestasi kerja di atas standar.
Di samping upah dan insentif, kepada pekerja dapat diberikan rangsangan lain berupa
penghargaan atau reward. Perbedaan antara insentif dan reward adalah insentif bersifat memberi

20
motivasi agar pekerja lebih meningkatkan prestasinya, pada reward, atasan memberikan
penghargaan tambahan lain kepada pekerja.Bentuk kompensaasi berupa tunjangan, yang pada
umumnya tidak dikaitkan dengan prestasi kerja. Tunjangan lebih banyak dikaitkan dengan
pemberian kesejahteraan dan penciptaan kondisi kerja sehingga pekerja menjadi lebih merasa
nyaman dan merasa mendapat perhatian atasan.
X. FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KOMPENSASI
Menurut Drs. Malayu S.P. Hasibuan (2005) faktor-faktor yang mempengaruhi besarnya
kompensasi, antara lain yaitu:
a. Penawaran dan permintaan tenaga kerja;
b. Kemampuan yang dan kesediaan perusahaan;
c. Serikat buruh/organisai karyawan;
d. Produktivitas kerja karyawan
e. Pemerintah dengan undang-undang dan kepresnya;
f. Biaya hidup/cost of living,
g. Posisi jabatan karyawan;
h. Pendidikan dan pengalaman karyawan;
i. Kondisi perekonomian nasonal;
j. Jenis dan sifat pekerjaan;
Dari-uraian di atas dapat diketahui bahwa penawaran dan permintaan akan tenaga kerja
mempengaruhi program kompensasi, di mana jika penawaran jumlah tenaga kerja langka gaji
cenderung tinggi, sebaliknya jika permintaan tenaga kerja yang berkurang/kesempatan kerja
menjadi langka, gaji cenderung rendah.
XI. HUBUNGAN EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
Evaluasi memenuhi kebutuhan umpan balik bagi pekerja tentang bagaimana pandangan
organisasi terhadap kinerjanya. Selanjutnya, evaluasi kinerja dipergunakan sebagai dasar untuk

21
mengalokasi reward. Keputusan tentang siapa yang mendapatkan kenaikan upah, kompensasi dan
reward lain yang sering dipertimbangkan melalui evaluasi kinerja.
Melalui evaluasi kinerja individu, dapat diketahui siapa yang memberikan kontribusi kecil
dalam pencapaian hasil akhir organisasi atau perusahaan. Pemberian imbalan atau kompensasi
yang adil haruslah didasarkan kepada kinerja atau kontribusi setiap orang kepada perusahaan.
Pekerja yang menampilkan evaluasi kinerja yang tinggi patut diberi kompensasi, antara lain
berupa: pemberian penghargaan dan atau uang ; pemberian bonus yang lebih besar daripada
pekerja lain, dan atau percepatan kenaikan pangkat dan gaji.
Kompensasi sangat penting bagi pegawai, hal ini karena kompensasi merupakan sumber
penghasilan bagi mereka dan keluarganya. Kompensasi juga menjadi suatu gambaran status sosial
seorang pegawai. Kompensasi yang sesuai juga akan menentukan apakah pegawai akan tetap
bertahan bekerja atau keluar dari tempatnya bekerja. Pemberian kompensasi dimaksudkan agar
pegawai dapat bekerja secara maksimal sehingga menghasilkan kinerja yang optimal.
XII. DEFINISI HR SCORE CARD (Pengukuran kinerja SDM)
Becker, Huselid dan Ulrich (2001) telah mengembangkan suatu sistem pengukuran yang
dinamakan Human Resource (HR) Scorecard. Pengukuran ini merupakan pengembangan dari
konsep Balanced Scorecard, dimana pengukuran Human Resource Scorecard lebih menfokuskan
pada kegiatan SDM atau menilai kontribusi strategic yang terdiri dari 3 (tiga) dimensi rantai nilai
yang diwakili oleh Fungsi SDM, Sistem SDM, dan perilaku karyawan yang strategik.[1]
Karakteristik manusia pada dasarnya sulit dipahami, sulit dikelola, apalagi diukur. Padahal
kita tahu, sumber daya manusia adalah asset terpenting yang sangat powerful dan penuh misteri
dari sebuah perusahaan. Oleh karena itu. HR Scorecard mencoba mengukur sumber daya manusia
dengan mengkaitkan antara orang-strategi-kinerja untuk menghasilkan perusahaan terbaik, dan
juga menjabarkan misi, visi dan strategi, menjadi aksi HR yang dapat diukur kontribusinya.
Keduanya menggambarkan hubungan sebab (leading/intangible) dan akibat (lagging/tangible),
yang kuncinya adalah disatu sisi ingin menggambarkan manusia dengan segala potensinya, dan
disisi lain ada konteribusi yang bisa diberikan dalam pencapaian sasaran perusahaan.

22
Human Resource Scorecard, merupakan salah satu mekanisme yang secara komprehensif
mampu mengambarkan dan mengukur bagaimana sistem pengelolaan SDM dapat menciptakan
value atau kontribusi bagi organisasi. Becker et.al (2001) mengungkapkan beberapa manfaat HR
Scorecard bagi perusahaan sebagai berikut :
1. Memperjelas perbedaan antara HR Doables (kinerja) SDM yang tidak mempengaruhi
implementasi strategi perusahaan dengan HRD Deliverable (kinerja SDM yang mempunyai
pengaruh terhadap implementasi strategi perusahaan).
2. Menyeimbangkan proses penciptaan nilai (HR Value proposition) dengan pengendalian biaya
disatu sisi dan investasi yang diperlukan disisi lainnya.
3. Menggunakan leading indikator (indikator yang menilai status faktor kunci kesuksesan yang
mendorong implementasi strategi perusahaan). Model SDM strategik memberi kontribusi yang
menghubungkan keputusan SDM dan sistim dengan HR Deliverable, dimana mempengaruhi key
performance driver dalam implementasi strtaegi perusahaan (misalnya: kepuasan pelanggan atau
fokus peningkatan kompetensi karyawan).
4. Menilai kontribusi SDM terhadap implementasi strategi.
5. Mengarahkan profesional SDM secara aktif mengelola tanggung jawab terhadap implementasi
strategi perusahaan.
6. Mendukung perubahan dan fleksibilitas.
XIII. MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
Pada bagian ini akan dijelaskan beberapa pengertia tentang apa itu motivasi dan apa saja
bagian dari motivasi itu sendiri, dalam Irianto (2005) dijelaskan, motivasi berasal dari
kata move yang artinya “bergerak”. Definisi motivasi masih sering diperdebatkan. Diantaranya
berbunyi: “Motivasi adalah sesuatu yang menggerakan atau mendorong seseoran atau kelompok
orang, untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu”. Salah satu unsur dari motivasi adalah
motif (= motive, alasan, atau sesuatu yang memotivasi). Motivasi dapat dikelompokan menjadi
dua kelompok, eksternal dan internal.
1. Motivasi Eksternal

23
Motivasi eksternal adalah motivasi yang berasal dari luar diri. Motivasi ini dapat dibagi menjadi
dua kelompok, yaitu motivasi eksternal positif dan motivasi eksternal negatif.
Motivasi eksteral positif, biasanya berupa hadiah, atau iming-iming yang membangkitkan
niat seseorang untuk berbuat sesuatu, misalnya upah, komisi, insentif, promosi, dan sebagainya.
Motivasi eksternal negatif, adalah sesuatu yang dipaksaka dari luar, agar orang menghidari
sesuatu yang tidak diinginkan; misalnya sangsi, hukuman, peraturan-peraturan, tata tertib,
termasuk ancaman PHK dan sebagainya
2. Motivasi internal
Motivasi internal adalah motivasi dari dalam diri sendiri. Jenis motivasi ini dapat dibagi menjadi
dua kelompok, yaitu motivasi internal positif dan motivasi internal negatif
Motivasi internal positif muncul karena keinginan untuk tumbuh berkembang,
mengekspresikan diri sebagai contohnya ialah: ingin karir yang lebih baik, aktualisasi diri, dan
sebagainya.
Motivasi interal negatif muncul karena tekanan, ancaman, ketakutan atau kekhawatiran. Sebagai
misal: karena rasa takut kehilangan, menderita dan sebagainya.
A. Teori-teori Motivasi
a. Abraham maslow
Dari banyaknya teori motivasi, Abraham Maslow dengan teori hierarki kebutuhan yang
dikemukakanya dapat dikatakan sebagai teori yang paling banyak dikenal, ia membuat hipotesis
bahwa dalam setap diri manusia terdapat hierarki dari lima kebutuhan, kebutuhan-kebutuhan
tersebut adalah:
1. Fisiologis : meliputi rasa lapar, haus, berlindunga, seksual dan kebutuhan fisik lainya
2. Rasa aman : meliputi rasa ingin dilindungi dari bahaya fisik dan emosional

24
3. Sosial : meliputi rasa kasih saying, kepemilikan, penerimaan, dan persahabatan
4. Penghargaan : meliputi faktir-faktor penghargaan internal seperti hormat diri, otonomi dan
pencapaian
5. Aktualisasi diri: dorongan untuk menjadi seseorang sesuai kecakapanya
b. Clayton Alderfer
Clayton Aderfer berusaha mengolah hierarki kebutuhan Maslow agar semakin dekat dengan
penelitian empiris. Hierarki kebutuhanya yang telah ditelaah ulang disebut dengan teori ERG.
Pendapatnya bawa tiga kelompok kebutuhan inti
 Kehidupan (Sama dengan kebutuhan fisiologis dan keamanan milik Maslow)
 Hubungan (sama dengan kebutuhan sosial dan status milik Maslow)
 Pertumbuhan (sama dengan kebutuhan penghargaan dan aktualisasi diri milik maslow)
c. McClelland
Atau biasa disebut (McClelland’s theory of needs) dikembangkan oleh David McClelland
dan rekan-rekanya. Teori tersebut berfokus pada tiga kebutuha: pencapaian, kekuatan, dan
hubungan.
 Kebutuhan pencapaian (Need for achievement): Dorongan untuk melebihi mencapai
standar-standar, berusaha keras untuk berhasil.
 Kebutuhan kekuatan (Need for power): Kebutuhan untuk membuat individu lain berperilaku
sedemikian rupa sehingga mereka tidak akan berperilaku sebaliknya.
 Kebutuhan hubungan (Need for affiliation): keingian untuk menjalin suatu hubungan
antarpersonal yang ramah dan akrab.
1. Definisi Motivasi kerja
Robbin (dalam Brahmasari dan Suprayetno 2008) mengemukakan bahwa motivasi adalah
keinginan untuk melakukan sebagai kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi
untuk tujuan-tujuan organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu untuk memenuhi
suatu kebutuhan individual.

25
Siagian (2002:94 dalam Brahmasari dan Suprayetno 2008) mengemukakan bahwa dalam
kehidupan berorganisasi, termasuk kehidupan berkarya dalam organisasi bisnis, aspek motivasi
kerja mutlak mendapat perhatian serius dari para manajer.
1. Karena 4 (empat) pertimbangan utama yaitu:
(1) Filsafat hidup manusia berkisar pada prinsip “quit proquo”, yang dalam bahasa awam
dicerminkan oleh pepatah yang mengatakan “ada ubi ada talas, ada budi ada balas”,
(2) Dinamika kebutuhan manusia sangat kompleks dan tidak hanya bersifat materi, akan tetapi
juga bersifat psikologis,
(3) Tidak ada titik jenuh dalam pemuasan kebutuhan manusia,
(4) Perbedaan karakteristik individu dalam organisasi atau perusahaan, mengakibatkan tidak
adanya satupun teknik motivasi yang sama efektifnya untuk semua orang dalam organisasi juga
untuk seseorang pada waktu dan kondisi yang berbeda-beda.
Radig (1998), Soegiri (2004:27-28 dalam Brahmasari dan Suprayetno 2008) dalam Antoni
(2006:24 dalam Brahmasari dan Suprayetno 2008) mengemukakan bahwa pemberian dorongan
sebagai salah satu bentuk motivasi, penting dilakukan untuk meningkatkan gairah kerja karyawan
sehingga dapat mencapai hasil yang dikehendaki oleh manajemen. Hubungan motivasi, gairah
kerja dan hasil optimal mempunyai bentuk linear dalam arti dengan pemberian motivasi kerja
yang baik, maka gairah kerja karyawan akan meningkat dan hasil kerja akan optimal sesuai dengan
standar kinerja yang ditetapkan. Gairah kerja sebagai salah satu bentuk motivasi dapat dilihat
antara lain dari tingkat kehadiran karyawan, tanggung jawab terhadap waktu kerja yang telah
ditetapkan. Definisi kepuasan kerja
Dole and Schroeder (dalam Koesmono 2005: 170) Kepuasan kerja dapat didefinisikan sebagai
perasaan dan reaksi individu terhadap lingkungan pekerjaannya. sedangkan menurut Testa
(1999)dan Locke (1983); Kepuasan kerja merupakan kegembiraan atau pernyataan emosi yang
positif hasil dari penilaian salah satu pekerjaan atau pengalaman-pengalaman pekerjaan. Nasarudin
(2001); Igalens and Roussel (1999); Job satisfaction may be as a pleasurable ar positive emotional
state resulting from the appraisal of one’s job or job experiences. Dalam pernyataan tersebut
mengandung makna bahwa kepuasan kerja merupakan suatu keadaan emosi yang positif atau dapat
menyenangkan yang dihasilkan dari suatu penilaan terhadap

26
Koesmono (dalam Brahmasari dan Suprayetno 2008), mengemukakan bahwa kepuasan kerja
dapat didefinisikan sebagai perasaan dan reaksi individu terhadap lingkungan pekerjaannya.
sedangkan Testa, Locke, Koesmono, (dalam Brahmasari dan Suprayetno 2008) mengemukakan
bahwa kepuasan kerja merupakan kegembiraan atau pernyataan emosi yang positif hasil dari
penilaian salah satu pekerjaan atau pengalaman-pengalaman pekerjaan.
Lebih lanjut Koesmono juga mengemukakan bahwa kepuasan kerja merupakan penilaian,
perasaan atau sikap seseorang atau karyawan terhadap pekerjaannya dan berhubungan dengan
lingkungan kerja, jenis pekerjaan, kompensasi, hubungan antar teman kerja, hubungan sosial
ditempat kerja dan sebagainya. Sehingga dapat dikatakan bahwa kepuasan kerja adalah
dipenuhinya beberapa keinginan dan kebutuhannya melalui kegiatan kerja atau bekerja.
Pekerjaan atau pengalaman-pengalaman kerja seseorang.
2. Aspek-aspek kepuasan kerja dan faktornya
Ward and Sloane (dalam Koesmono 2005: 170); elemen of job satisfaction : (1)
relationship with colleagues; (2) relationship with head of department;(3) ability and efficiency of
head of department; (4) hours of work; (5) opportunity to use initiative; (6) Promotion prospects;
(7) salary; (8); job security; (9) actual work undertaken; (10) overall job satisfaction.
Dari beberapa point diatas dipaparkan bahwa elemen elemen dari kepuasan kerja terdiri atas
adanya relasi terhadap kolega dalam bekerja, waktu bekerja, kesempatan yang digunakan,
penawaran jenjang karir, juga keamanan dalam bekerja, hal tersebut mendukung seorang pekerja
untuk mencapai kepuasan bekerjanya.
XIV. MENGELOLA POTENSI KECERDASAN DAN EMOSIONAL
Menurut Dwi Sunar P (2010: 129) kecerdasan emosional atau yang biasa kita kenal dengan
EQ adalah kemampuan seseorang untuk menerima, menilai dan mengelola, serta mengontrol
emosi dirinya dan orang lain disekitarnya. Dalam hal ini emosi mengacu pada perasaan terhadap
informasi akan suatu hubungan.

27
Kecerdasan emosional belakangan ini dinilai tidak kalah penting dengan kecerdasan intelektual.
Sebuah penelitian mengungkapkan bahwa kecerdasan emosioanl dua kali lebih penting dari pada
kecerdasan intektual seseorang dalam memberikan kontribusi tehadap kesuksesan seseorang.
Daniel Goleman (dalam Dwi Sunar P, 2010: 14) menyatakan bahwa kontribusi IQ bagi
keberhasilan seseorang hanya sekitar 20% dan sisanya yang 80% ditentukan oleh serumpun factor-
faktor yang disebut kecerdasan emosional. Dari nama tehnis itu ada yang berpendapat bahwa kalau
IQ mengangkut fungsi pikiran, EQ mengangkut fungsi perasaan. Orang yang ber-EQ tinggi akan
berupaya menciptakan keseimbangan dalam dirinya dan bisa mengubah sesuatu yang
buruk menjadi sesuatu yang positif dan bermanfaat.
2. Ciri-ciri potensi emosi/kecerdasan emosi yang berkembang
Kecerdasan emosi (EQ) menurut Daniel Golemen (dalam Dwi Sunar P, 2010: 161-162)
meliputi lima dasar kecakapan emosi dan social berikut:
1) Kesadaran diri: Mengetahui apa yang dirasakan dan menggunakannya untuk memandau
pengambilan keputusan, realistis, percaya diri, yakin akan kemampuan yang dimiliki.
2) Pengaturan diri: Mengelola emosi diri sedemikian rupa sehingga dapat bErman Amtifaat positif
terhadap pelaksanaan tugas, peka tetapi bukan perasa, sanggup menahan gejolak hatisebelum
tercapinya suatu sasaran, mampu bangkit dari kegagalan dan bertahan dari tekanan emosi.
3) Motivasi: Memilki hasrat yang kuat dan menggerakkannya serta menuntun dirinya sendiri
dalam menuju sasaran, inisiatif dan efektif dalam bertindak, tidak mudah putus asa (kecewa atau
prustasi).
4) Empati: Dapat merasakan apa yang dirasakan orang lain, dapat memahami perspektif mereka,
menumbuhkan hubungan yang harmonis didasarkan atas saling percaya serta mampu beradaptasi
terhadap lingkungannya.
5) Ketrampilan social: Mampu mengendalikan emosi dengan baik dan berfikir jernih, baik ketika
berhadapan dengan orang lain mampu cermat membaca situasi dan jaringan social, mampu
berinteraksi dengan baik, mampu menggunakn ketrampilan-ketrampilan untuk mempengaruhi dan

28
memimpin, menghormati pendapat orang lain, mampu menyelesaikan perselisihan, sanggup
bekerjasama dan bekerja dalam tim.
3. Hubungan IQ + Kepribadian + EQ
Penambahan konsep EQ kedalam konsep kepribadian dan kecerdasan telah melengkapi
cara pandang kita mengenai psikologi manusia. Sekarang para ahli kejiwaan mengetahui bahwa
seseorang memiliki satu kepribadian, satu tingkatan IQ dan satu tingkatan EQ.
Kepribadian menggambarkan bagaimana seseorang tidak terpisahkan dengan kepribadiannya
antara lain introvert atau extrivert atau berorientasi dengan pikiran atau perasaan. IQ, kepribadian
dan EQ adalah adalah suatu hal yang berdiri sendiri tapi memilki korelasi satu sama lain. Orang-
orang yang mempunyai kepribadian berorientasi dengan pikiran cenderung memiliki tingkat IQ
yang lebih tinggi tetapi memilki tingkat EQ yang lebih rendah dibanding dengan orang yang
memiliki kepribadian berorientasi dengan perasaan.
XV. MEMBANGUN KAPABILITAS DAN KOMPETENSI SDM
Modal manusia dalam organisasi sangat berharga karena kemampuan yang dimiliki dari
manusia Sebagai bagian dari peran strategis, manajer SDM sering dipandang bertanggung jawab
untuk memperluas kemampuan sumber daya manusia dalam sebuah organisasi. Dewasa ini
penekanan tersebut difokuskan pada kompetensi karyawan dalam organisasi demi kebutuhan
organisasi untuk tumbuh di masa depan.
Manajemen SDM harus memimpin dalam mengembangkan kompetensi yang dimiliki karyawan
dalam beberapa cara. Pertama, kemampuan yang diperlukan harus diidentifikasi dan dikaitkan
dengan kerja dalam organisasi. identifikasi ini sering memerlukan kerjasama aktif antara
profesional HR dan manajer operasional. Selanjutnya, penilaian terhadap kemampuan setiap
karyawan. Pendekatan ini mensyaratkan bahwa perlunya identifikasi pemahaman kompetensi
secara mendalam. Misalnya, dalam perusahaan dengan 100 karyawan, direktur HR
mengembangkan rencana karir dan grafik suksesi untuk menentukan apakah perusahaan memiliki

29
sumber daya manusia yang cukup untuk mengoperasikan dan mengelola pertumbuhan serta
mengharapkan peningkatan sebesar 70% selama empat tahun mendatang.
Setelah perbandingan kesenjangan "antara kemampuan yang diperlukan dalam organisasi dan
kompentensi i karyawan diidentifikasi, kemudian langkah selanjutnya adalah membangun dan
merancang pelatihan dan kegiatan. Fokus dalam memberikan bimbingan kepada seluruh karyawan
dan menciptakan kesadaran tentang kemungkinan pertumbuhan karir dalam organisasi. Kepada
seluruh pegawai diharapkan, terus meningkatkan kemampuan mereka dan mengetahui bahwa ada
peluang pertumbuhan dalam organisasi yang dapat mengakibatkan kepuasan kerja yang lebih besar
dan lebih lama kerja dengan organisasi tersebut.
Kompetensi dalam arti sebuah konsep yang mengandung arti untuk menggabungkan SPKJ yaitu
penggabungan antara Skill (Ketrampilan), Personal`s Atribut (Atribut Perseorangan), Knowledge
(ilmu pengetahuan) dan tercermin dari Job Behaviour (Perilaku Kinerja) yang terukur, dapat
diamati sehingga dapat dievaluasi.
Boleh dibilang kompetensi sendiri adalah sebuah faktor yang dapat menentukan keberhasilan
kinerja seseorang. Jadi titik perhatian yang utama dari sebuah kompetensi adalah sebuah perbuatan
yang merupakan perpaduan dari ketrampilan, atribut perseorangan dan ilmu pengetahuan.
Pemicu Utama – Pemicu utama timbulnya manajemen berbasis kompetensi adalah karena adanya
sebuah keinginan untuk menempatkan posisi seorang karyawan pada tempat atau jabatan yang
sesuai dengan kualitas kemampuan karyawan tersebut istilah kerennya The Right Man on The
Right Place.
Jadi penjabaran secara lebih detail dari sebuah Manajemen Sumber Daya Berbasis Kompetensi
adalah sebuah proses untuk merencanakan, mengorganisasi, melaksanakan serta mengendalikan
semua aktifitas seorang tenaga kerja yang dimulai sejak proses rekruitmen, pengembangan diri,
perencanaan karier, evaluasi kerja, rencana suksesi, maupun sistem renumerasi hingga memasuki
masa pensiun tenaga kerja tersebut, dimana semua proses untuk mengambil sebuah keputusan
didasari pada sebuah informasi akan kebutuhan dari kompetensi sebuah jabatan, serta kompetensi
setiap individu guna menggapai tujuan perusahaan atau sebuah organisasi.

30
Tujuan – Sebuah Manajemen Sumber Daya Berbasis Kompetensi bertujuan untuk menghasilkan
hasil akhir yang diselaraskan dengan tujuan serta sasaran perusahaan/ organisasi dengan
menerapkan standar kinerja yang sesuai denagn ketentuan yang telah ditetapkan.
Jenis kompetensi. Terdapat dua jenis kompetensi, yaitu;
1. Soft Competency atau Kompetensi Manajerial, yakni sebuah kompetensi yang berhubungan
dengan kemampuan mengelola pegaewai, serta membangun hubungan dengan orang lain.,
seperti kemampuan untuk memecahkan masalah, kemampuan memimpin, dan kemampuan untuk
membangun komunikasi.
2. Hard Competency atau Kompetensi Teknis, yakni sebuah kompetensi yang berhubungan dengan
kapasitas fungsional sebuah pekerjaan yang berkaitan dengan keteknisan yang berhubungan
dengan pekerjaan yang dilakoni., seperti kemampuan pemasaran/ marketing, akuntansi, dll.
Karakteristik Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi adalah selalu fokus pada
tujuan perusahaan/ organisasi, sehingga seluruh karyawan sebuah perusahaan/ organisasi dapat
mencapai hasil seperti yang sudah direncanakan dan diharapkan di awal waktu, dengan
mereferensikan karyawan yang memiliki etos kerja yang berkualitas kepada karyawan yang lain
sehingga tercipta persaingan yang sehat.
Jika ada karyawan yang belum bisa mencapai seperti yang diharapkan , maka karyawan tersebut
harus mengikuti trainning peningkatan kemampuan, yang telah direncanakan sehingga diharapkan
melalui pelatihan ini akan membuat semua karyawan dapat memiliki standar kerja dan
kemampuan yang sepadan.
Area lingkup MSDMBK – Area lingkup sebuah pengelolaan Kompetensi meliputi:
1. Organisasi/ perusahaan itu sendiri berikut semua orang yang menduduki jabatan dalam
perusahaan atau organisasi itu.
2. Pengelolaan kompetensi dengan melibatkan kompetensi teknis yang dikombinasikan dengan
kompetensi manajerial.

31
3. Mengelola data semua jabatan, sehingga kebutuhan dari kompetensi setiap jabatan, hingga
menentukan tingkat kebutuhan kompetensi jabatan.
4. Mengelola data semua karyawan/ anggota maupun kompetensi perseorangan.
5. Mengeterapkan prinsip mengisi celah yang kosong dengan sebuah persaingan kompoetensi
yang sehat.
6. Mengaplikasikan sistem dalam merencanakan karier yang meliputi tata cara pencapaian
sebuah karir, rotasi jabatan, pengajuan promosi jabatan dan suksesi kepemimpinan.
7. Menghaplikasikan sistem dari manajemen sebuah kinerja.
XVI. KONSEP AUDIT KINERJA DAN PELAKSANAAN AUDIT KINERJA
I. Prosedur Pelaksanaan
Secara umum, prosedur pelaksanaan audit adalah sebagai berikut:
1. Persiapan Audit Kinerja
2. Pengujian Pengendalian Manajemen
3. Pengukuran dan Pengujian Key Performance Indicator (KPI) atau yang disebut Indikator
Kinerja Kunci (IKK).
4. Review Operasional
5. Pembuatan Kertas Kerja Audit (KKA)
6. Pelaporan
7. Pemantauan Tindak Lanjut
Deskripsi Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja BUMN/BUMD
1. Perencanaan Audit Kinerja
Dalam Pedoman Pelaksanaan Audit Kinerja, Perencanaan audit merupakan langkah penting yang

32
dilakukan untuk memenuhi standar audit. Dalam perencanaan audit perlu memperhatikan
perkiraan waktu dan petugas audit, selain itu juga mempertimbangkan perencanaan lainnya yang
meliputi:
1. Sumber dan cara memperoleh informasi yang cukup mengenai auditan
2. Hasil audit yang diperoleh pada tahap sebelumnya.
2. Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja
Pengertian Prosedur menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (1993: 703) adalah tahap-tahap
kegiatan untuk menyelesaikan suatu aktivitas.
Menurut Setyawan (1988: 35), prosedur adalah langkah-langkah yang harus dilaksanakan guna
mencapai tujuan pemeriksaan. Pelaksanaan Audit Kinerja oleh kantor akan berdasarkan prosedur
yang terdiri dari tahapan Audit Kinerja yang menguraikan tentang bagaimana langkah kerja
Audit Kinerja itu dilakukan.
A. Persiapan Audit Kinerja
Dalam tahap ini dilakukan kegiatan-kegiatan yang merupakan tahap awal dari rangkaian
Audit Kinerja sebagai dasar penyusunan Program Kerja Audit Tahap berikutnya. Tahap ini
meliputi:
a. Pembicaraan pendahuluan dengan auditan
b. Pengumpulan informasi umum dalam pengenalan terhadap kegiatan yang diaudit
c. Pengidentifikasian aspek manajemen atau bidang masalah yang menunjukkan kelemahan dan
perlu dilakukan pengujian lebih lanjut.
d. Pembuatan ikhtisar hasil persiapan Audit Kinerja.
Dalam pengumpulan informasi kegiatan persiapan Audit Kinerja mencakup:
1. Organisasi
2. Peraturan perundangan yang berlaku
3. Tujuan, Visi, Misi, sasaran, strategi dan kegiatan usaha
4. Sistem dan prosedur
5. Data keuangan
6. Informasi lainnya yang relevan
Simpulan Hasil Persiapan Audit Kinerja yang disusun setelah kegiatan persiapan Audit Kinerja

33
selesai. Simpulan hasil Audit Kinerja ini antara lain meliputi mengenai kelemahan-kelemahan
yang harus dikembangkan lebih lanjut dalam tahap audit berikutnya. Dari simpulan tersebut
dibuat program audit tahap pengujian pengendalian manajemen. (Deputi Bidang Akuntan
Negara, 2001: 8-15).
B. Pengujian Pengendalian Manajemen
Pada tahap ini harus dilakukan pengujian atas:
1. Sistem pengendalian manajemen
2. Penerapan good cooperate governance (GCG) oleh manajemen auditan dan jajarannya
Pengendalian manajemen adalah suatu proses yang dijalankan oleh dewan komisaris, manajemen
dan personil lain dalam perusahaan yang dirancang untuk memberikan keyakinan memadai
tentang pencapaian tiga kelompok tujuan utama yaitu:
a) Efektivitas dan efisiensi operasi
b) Keandalan pelaporan keuangan
c) Kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku
Dalam Pengujian penerapan Good Cooperate Governance (GCG) oleh manajemen, Auditor
wajib melakukan pengujian penerapan prinsip-prinsip GCG oleh manajemen dengan
memperhatikan hal-hal berikut:
a. Prinsip dasar GCG yang harus diterapkan oleh manajemen auditan sesuai dengan Surat
Keputusan Menteri BUMN Nomor: KEP-117/M-MBU/2002 tanggal 1 Agustus 2002 adalah
sebagai berikut:
1.Transparansi dalam mengemukakan informasi material dan relevan mengenai perusahaan
2. Kemandirian
3. Akuntabilitas
4. Pertanggungjawaban
5. Kewajaran
b. Dalam melakukan pengujian penerapan GCG oleh manajemen, auditor minimal perlu
memanfaatkan dan mengembangkan indikator/parameter yang relevan. Dan dari hasil pengujian
tersebut kemudian dibuat simpulan mengenai penerapan GCG.
c. Jika ditemukan kelemahan yang signifikan segera dibuat manajemen letter (ML). (Deputi
Bidang Akuntan Negara: 15-18)

34
C. Pengukuran dan Pengujian Indikator Kinerja Kunci
Dalam tahap ini dilakukan penilaian atas proses penetapan indikator kinerja, juga
membandingan antara pencapaiaan indicator kinerja dengan target. Kesenjangan yang ada harus
dianalisis sehingga diperoleh penyebab sebenarnya. Indikator Kinerja adalah diskripsi kuantitatif
dan kualitatif dari kinerja yang dapat digunakan oleh manajemen sebagai salah satu alat untuk
menilai dan melihat perkembangan yang dicapai selama ini atau dalam jangka waktu tertentu.
Tujuan pengujian atas pengukuran capaian indikator kinerja kunci yaitu untuk menilai efisiensi
dan efektifitas beberapa aktivitas utama, guna menyarankan dan mendorong pengembangan
rencana aksi untuk peningkatan kinerja. Rencana aksi dikembangkan oleh manajemen auditan
(Focus Group), dan kemajuan yang dibuat dalam implementasi rencana akan direview secara
periodik.
Diharapkan manajemen auditan mampu meningkatkan kinerja perusahaan. Tujuan akhir tersebut
akan dicapai melalui berbagai tujuan setiap kegiatan review yaitu:
1. Menentukan kekuatan dan kelemahan utama yang dimiliki
perusahaan
2. Menentukan implikasi operasional dan strategis dari kekuatan dan kelemahan tersebut diatas
3. Mengidentifikasi area-area yang perlu perbaikan
4. Mengembangkan rencana aksi perbaikan atas area-area tersebut diatas.
(Deputi Bidang Akuntan Negara: 20-23)
D. Review Operasional
Pada tahap ini dilakukan review yang sistematis atas prosedur metode, organisasi, program
atau kegiatan-kegiatan dengan tujuan untuk mengevaluasi sejauh mana pencapaiaan suatu
tujuan/sasaran secara ekonomis, efisien, dan efektif.
Informasi mengenai praktek terbaik (best practice) pada perusahaan sejenis perlu diperoleh
sebagai pembanding (benchmark). Selain itu perlu perlu dilakukannya pula penilaian tingkat
kesehatan dengan mengacu pada ketentuan yang berlaku dan evaluasi perkembangan usaha
perusahaan.
Tujuan dari fase ini adalah untuk mendapatkan informasi detail/rinci untuk menguji kinerja dari
aktivitas yang direview dibandingkan dengan kriteria yang telah ditetapkan.

35
Review operasional dapat mengarah pada beberapa atau seluruh sasaran berikut:
1. kehematan, efisiensi dan/atau efektivitas
2. keandalan dan integritas sistem dan prosedur
3. Pengendalian manajemen dan akuntabilitas
4. Perlindungan terhadap aktiva
5. Kepatuhan pada peraturan, kebijakan dan prosedur, dan/atau
6. Aspek-aspek lingkungan
(Brigita Lahutung, 07301541, Manajemen Keuangan)
Terdapat dua pendekatan review pokok:
a) Review hasil secara langsung
Pendekatan ini berfokus pada outcome dan output (berfokus pada penilaian hasil yang ingin
dicapai). Pendekatan ini secara khusus layak dimana terdapat data yang tersedia untuk
menghitung indikator kinerja kunci bagi aktivitas. Jika hasil memuaskan, resiko karena
kesalahan yang serius dalam dan mengimplementasikan aktivitas menjadi minimal.
b) Review Sistem pengendalian
Pendekatan ini berfokus pada sistem dan pengendalian. Pendekatan ini dirancang untuk
menentukan apakah organisasi telah memiliki sistem pengendalian yang cukup untuk
menyediakan jaminan yang layak atas pencapaian hasil yang diinginkan. Review dirancang
untuk melakukan analisis, review dan pengujian atas komponen kunci dari sistem pengendalian
untuk meyakinkan bahwa hal itu telah dirancang dan diterapkan secara layak.
Hasil akhir dari review operasional adalah merekomendasikan peningkatan dan solusi praktis
yang dapat dimplementasikan manajemen.
E. Kertas Kerja Audit
Kertas Kerja Audit adalah catatan yang dibuat dan data yang dikumpulkan pemeriksa secara

36
sistematis pada saat melaksanakan tugas pemeriksaan. Kertas kerja audit memuat informasi yang
memadai dan bukti yang mendukung kesimpulan dan pertimbangan auditor.
Manfaat Kertas kerja audit adalah:
1. Memberikan dukungan utama terhadap Laporan Audit Kinerja.
2. Merupakan alat bagi atasan untuk mereview dan mengawasi pekerjaan para pelaksana audit.
3. Merupakan alat pembuktian yang mendukung kesimpulan dan rekomendasi signifikan dari
auditor.
4. Menyajikan data untuk keperluan referensi.
Syarat pembuatan Kertas kerja audit:
a. Lengkap
b.Bebas dari kesalahan, baik kesalahan hitung/kalimat maupun kesalahan penyajian informasi.
c. Didasarkan pada fakta dan argumentasi yang rasional.
d. Sistematis, bersih, mudah diikuti, dan rapi.
e. Memuat hal-hal penting yang relevan dengan audit.
f. Dalam kertas kerja audit harus mencantumkan kesimpulan hasil audit dan komentar atau
catatan dari reviewer.
F. Pelaporan Hasil Audit
Laporan hasil Audit Kinerja merupakan laporan hasil analisis dan interprestasi atas keberhasilan
atau kegagalan perusahaan dalam menjalankan kegiatan usahanya yang dilaporkan oleh auditor.
Pelaporan Audit Kinerja meliputi:
1. Hasil penilaian atas kewajaran IKK
2. Hasil Review Operasional beserta kelemahan yang ditemukan
3. Rekomendasi yang telah disepakati
4. Hasil pengujian atas laporan (hasil) pengujian tingkat kesehatan perusahaan
5. Analisis perkembangan usaha
Tujuan pelaporan Audit Kinerja:
a. Memberikan informasi yang relevan dan objektif mengenai kinerja auditan kepada pihak
terkait
b. Menyajikan analisis dan interprestasi atas kondisi kinerja auditan serta memberikan

37
c. Menyediakan informasi untuk penetapan kebijakan dalam rangka penugasan berikutnya.
G. Pemantauan Tindak Lanjut hasil Audit Kinerja
Tindak lanjut adalah pelaksanaan atas rekomendasi hasil Audit Kinerja yang telah
disampaikan dan disetujui oleh manajemen auditan. Suatu hasil Audit Kinerja baru dikatakan
berhasil apabila rekomendasi praktis yang dikembangkan bersama dilaksanakan oleh
manajemen. Pelaksanaan tindak lanjut itu sendiri merupakan tanggung jawab manajemen, akan
tetapi auditor berkewajiban memantau pelaksanaan rekomendasi yang telah dikembangkan
bersama tersebut, guna mendorong percepatan pelaksanaan tindak lanjut sesuai dengan yang
telah rekomendasikan. (Deputi Bidang Akuntan Negara: 63)
 PengendalianMutu
Pengendalian Mutu merupakan metode yang digunakan untuk memastikan bahwa kantor akuntan
tersebut dapat memenuhi tanggung jawab jabatannya kepada para klien. Pengendalian Mutu
adalah prosedur yang digunakan oleh kantor akuntan tersebut untuk membantunya menaati
standarstandar secara konsisten dalam setiap kontrak kerja yang mengikatnya. (Loebbecke,
1995:22)
Di Kantor Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan suatu ketetapan yang merupakan
sarana untuk pengendalian pelaksanaan penugasan berupa formulir kendali mutu (KM). Sarana-
sarana pengendalian pelaksanaan pemeriksaan tersebut bertujuan agar dapat dijaga dan
ditingkatkan mutu hasil pemeriksaan serta ketepat waktuan dalam pelaksanaan dan penyelesaian
pemeriksaan. Kegunaan formulir kendali mutu ini sangat penting untuk menghasilkan informasi
bagi pimpinan suatu organisasi dalam setiap tingkatan, untuk mengetahui perkembangan kegiatan
pemeriksaan agar dapat dilaksanakan dengan lancar, terarah, bermutu, serta koreksi perencanaan
atau pelaksanaan pemeriksaan untuk periode berikutnya. Dengan formulir kendali ini akan jelas
bagaimana tingkat tanggungjawab masing-masing pejabat/pemeriksa jika terjadi penyimpangan
dalam perencanaan pemeriksaan, pengendalian, pelaksanaan dan evaluasi hasil pemeriksaan.
(BPKP, 1990: 1-2)(Brigita Lahutung, 07301541, Manajemen Keuangan)

38
Jenis formulir kendali mutu (KM) yang digunakan BPKP adalah sebagai berikut:
1. Rencana Pemeriksaan dari segi pelaksana pemeriksaan (formulir KM_1)
2. Rencana Pemeriksaan dari segi obyek pemeriksaan (formulir KM_2)
3. Anggaran Waktu Pemeriksaan (formulir KM_3)
4. Kartu penugasan (formulir KM_4)
5. Laporan Mingguan (perbandingan rencana dan realisasi pekerjaan setiap pemeriksa (formulir
KM_5)
6. Daftar Analisis Tugas-tugas Mingguan (dibuat bulanan dengan membandingkan secara
bertahap setiap minggu anggaran waktu hasil pemeriksaan produktif dan realisasinya) (formulir
KM_6)
7. Daftar Rincian Pemakaian Hari Kerja disusun pemeriksa setiap bulan(formulir KM_7)
8. Laporan Pengawasan Pelaksanaan Pengawasan (formulir KM_8)
9. Program Pemeriksaan (formilir KM_9)
10. Daftar Pengujian Akhir (formulir KM_10)
11. Pengendalian Rencana Mulai Pemeriksaan (RMP) dan Rencana Penerbitan Laporan (RPL)
(formulir KM_11)
12. Laporan Rencana dan Realisasi Mingguan RMP/RPL (formulir KM_12)
CONTOH HASIL AUDIT KINERJA MANAJERIAL
II. Pelaksanaan audit kinerja manajerial pada BUMN/BUMD di kantor perwakilan Badan
Pengawasan Keuangan dan Pembangunan (BPKP) Provinsi Jawa Tengah. Di Kantor BPKP
Provinsi Jawa Tengah yang mempunyai wewenang untuk melaksanakan Audit pada
BUMN/BUMD adalah Bidang Akuntan Negara. Bidang Akuntan Negara mempunyai obyek
audit atas Laporan Keuangan dan Audit Kinerja BUMN/BUMD. Penerapan Prosedur
Pelaksanaan Audit Kinerja BUMN/BUMD meliputi;
A. Penugasan Audit Kinerja
Penugasan Audit Kinerja berdasarkan Program Kerja Pemeriksaan Tahunan (PKPT) atau bisa
juga berdasarkan permintaan langsung dari Pemegang saham Perusahaan (Non PKPT).

39
B. Perencanaan Pemeriksaan dan Program Audit Kinerja
a) Perencanaan Pemeriksaan
Setelah adanya penugasan untuk melakukan Audit Kinerja, auditor melaksanakan perencanaan
pemeriksaan.
Auditor akan membuat lembar perencanaan pemeriksaan dengan memperhatikan:
1. Dasar pemeriksaan
2. Obyek pemeriksaan
3. Alamat Obyek pemeriksaan
4. Sasaran Pemeriksaan
5. Nomor Kartu Penugasan
6. Petugas Pemeriksa, terdiri dari:
– Pengawas
– Ketua Team
– Anggota Team (jumlah anggota team disesuaikan dengan obyek audit)
7. Lampiran berkas:
– Surat tugas (KM. 4)
– Kesimpulan Hasil Review Internal Control
– Internal Control Questioneres
– Program Audit (KM.9)
– Laporan Audit tahun lalu
– Kertas Kerja Pemeriksaan tahun lalu
Urutan Pelaksanaan Pekerjaan Perencanaan Pemeriksaan adalah sebagai berikut:
 Penyusunan Rencana Pemeriksaan oleh Ketua Team
 Rencana Pemeriksaan yang selesai disusun, diserahkan kepada Pengawas untuk direview
 Rencana Pemeriksaan selesai direview pengawas diserahkan kepada Pembantu Penanggung
jawab untuk disetujui
b) Program Audit
Sebelum pelaksanaan Audit Kinerja, perlu dibuat program audit yang merupakan langkah kerja
yang harus dilakukan selama pelaksanaan audit. BPKP menggunakan program audit sebagai alat
pengendali dari setiap kegiatan audit yang dilakukan. Untuk setiap tahap audit harus
dipersiapkan program kerja audit secara tertulis. Program kerja audit harus dituangkan dalam

40
suatu kertas kerja audit, dan setiap penugasan mengandung bagian pokok:
a. Pendahuluan yang memuat:
– Informasi latar belakang mengenai kegiatan/program yang diperiksa yang berguna bagi para
auditor untuk dapat melaksanakan program kerja auditnya
– Komentar mengenai kegiatan/program yang sedang diaudit dari berbagai pihak seperti hasil
audit BPKP atau lembaga audit lainnya dan komentar auditor sendiri.
b. Pernyataan Tujuan Audit, yaitu memaparkan tujuan-tujuan khusus audit yang menentukan
arah audit, Cara pendekatan dan metode audit yang dipilih.
c. Instruksi-instruksi Khusus, bagian ini memuat instruksiinstruksi khusus BPKP perlu mendapat
perhatian khusus auditor, seperti penyampaian laporan, masalah koordinasi
audit dan lain-lain.
d. Langkah-langkah kerja, yang memuat pengarahanpengarahan khusus dalam pelaksanaan tugas
audit.
Dalam pembuatan program kerja audit, auditor harus memperhatikan dasar-dasar sebagai
berikut:
Tujuan audit harus dinyatakan secara jelas dan harus dapat dicapai atas dasar pekerjaan yang
direncanakan dalam program kerja audit
1.Program kerja audit harus disusun sesuai dengan penugasan yang bersangkutan
2. Program kerja audit harus mempertimbangkan hasil audit tahap sebelumnya
3. Setiap langkah kerja harus merinci pekerjaan yang harus dilakukan disertai alasan-alasannya
4. Setiap langkah kerja harus berbentuk instruksi mengenai pekerjaan-pekerjaan yang harus
dilakukan
5. Program kerja audit harus menggambarkan urutan prioritas langkah-langkah kerja yang harus
dilaksanakan
6. Program kerja audit harus fleksibel, setiap perubahan harus dengan persetujuan Pengendali
Teknis/Pengendali Mutu
7. Dalam penyusunan program kerja audit, auditor harus memperhatikan Aturan Perilaku
Pemeriksa, Norma Pemeriksaan APFP, Standar Audit Pemerintahan (SAP), dan Standar
Profesional Akuntan Publik (SPAP)
8. Program kerja audit harus menyertakan taksiran-taksiran waktu yang diperlukan sesuai dengan
perencanaan kerja audit guna melaksanakan kegiatan yang bersangkutan. Anggaran waktu

41
diperlukan juga untuk menentukan jumlah tenaga audit yang harus dikerahkan agar tugas audit
dapat diselesaikan dalam waktu yang tepat
9. Program kerja audit disiapkan oleh ketua tim audit dan harus disetujui Pengendali Teknis dan
Pengendali Mutu.
C. Persiapan Audit
Persiapan Audit Kinerja yang dilakukan oleh Tim Audit, meliputi kegiatan-kegiatan:
C.1. Persiapan Pemeriksaan Dalam Pemeriksaan Untuk Pertama Kali
1) Ketua Tim bersama-sama pengawas pemeriksaan mengadakan pembicaraan dengan pemimpin
obyek pemeriksaan
2) Tim mengumpulkan informasi mengenai seluk-beluk operasi perusahaan antara lain jenis
kegiatan/usaha, struktur organisasi
3) Tim melakukan review dan penilaian terhadap system pengendalian intern obyek
pemeriksaan. Ketua Tim menyusun program pemeriksaan berdasarkan hasil penilaian sistem
pengendalian intern
4) Pengawas pemeriksaan mereview hasil penilaian terhadap sistem pengendalian intern dan
program pemeriksaan
C.2. Persiapan Pemeriksaan Dalam Pemeriksaan Ulangan
1) Tim mempelajari Kertas Kerja Audit (KKA) tahun terakhir pemeriksaan
2) Ketua Tim bersama-sama pengawas pemeriksaan mengadakan pembicaraan dengan pemimpin
obyek pemeriksaan
3) Tim melakukan review dan penilaian terhadap system pengendalian intern dan program
pemeriksaan obyek yang diperiksa yang telah dipersiapkan oleh tim pemeriksa sebelumnya
4) Pengawas pemeriksaan mereview hasil penilaian terhadap sistem pengendalian intern dan
program pemeriksaan.
Dalam tahap persiapan audit, tim audit mengumpulkan informasi pendukung kegiatan audit
mencakup:
1. Informasi mencakup keseluruhan organisasi
2. Peraturan perundangan yang berlaku
3. Tujuan, Visi, Misi, sasaran, strategi dan kegiatan usaha auditan

42
4. Sistem dan prosedur yang digunakan di perusahaan yang diaudit
5. Data keuangan, untuk mengetahui tingkat kesehatan perusahaan
6. Informasi lainnya yang relevan
Untuk memperoleh informasi yang diperlukan, auditor mengadakan kerjasama dengan satuan
pengawas intern dari auditan atau yang diperiksa. Cara yang dilakukan auditor untuk
memperoleh informasi agar informasi yang diperoleh memiliki kualitas, valid, akurat, dan
relevan dengan sasaran kegiatan yang diaudit adalah:
1. Pembicaraan dengan auditan
Untuk memperoleh informasi yang bernilai dari para pejabat dan pegawai terkait, khususnya
mengenai kelemahankelemahan yang belum ada penyelesaiannya.
2. Wawancara dengan pihak lain (stakeholders auditan)
Dapat diperoleh informasi yang berguna dalam menetapkan tujuan audit dan
mengidentifikasikan kelemahan auditan.
3. Pengamatan/observasi fisik
Pengamatan fisik berguna dalam survei yang berkaitan dengan keekonomisan dan efisiensi.
4. Mereview laporan Manajemen
Informasi dari perbandingan realisasi dengan anggarannya, laporan keuangan, laporan biaya
masing-masing bagian, laporan informasi, dan sebagainya. Auditor perlu menganalisis laporan
dengan menggunakan perbandingan, melihat perbedaan yang penting dan mengungkapkannya
5. Mereview laporan hasil audit sebelumnya
Suatu sumber informasi dalam setiap auditan adalah arsip mengenai studi dan laporan audit pada
audit yang bersangkutan. Hasil pemeriksaan Satuan Pengawas Intern
(SPI) dapat dipakai sebagai pertimbangan dalam membuat keputusan mengenai ruang lingkup
survei dan audit.
6. Mereview sistem dan prosedur
Dengan mereviu sistem dan prosedur dapat diperoleh informasi mengenai kekuatan dan
kelemahan pengendalian manajemen perusahaan. Akhir dari kegiatan tahap persiapan Audit
Kinerja, Tim audit kemudian membuat simpulan kegiatan dari hasil kegiatan persiapan audit
yang memuat mengenai kelemahan-kelemahan
yang dijumpai dalam kegaiatan audit. Kelemahan yang teridentifikasi tersebut akan

43
dikembangkan lebih lanjut dalam tahap audit berikutnya, yaitu tahap pengujian pengendalian
manajemen.
D. Pengujian Pengendalian Manajemen
Langkah-langkah pendekatan pengujian pengendalian manajemen antara lain adalah:
1. Memahami komponen pengendalian yang berupa:
a. Lingkungan pengendalian
b. Penaksiran risiko yang berkaitan dengan permasalahan keuangan dan non keuangan sesuai
dengan peraturan yang telah ditetapkan.
c. Aktivitas pengendalian
2. Menentukan kekuatan dan kelemahan pengendalian manajemen
3. Mengidentifikasi masalah-masalah pokok dan kondisi yang perlu dilaporkan
4. Memvalidasi bukti-bukti yang diuji
5. Melakukan penilaian akhir
6. Mengidentifikasi tindakan korektif
7. Membuat simpulan pengujian pengendalian manajemen
Hasil evaluasi harus dapat menentukan dimana kekuatan dan kelemahan sistem pengendalian
intern. Jika pemeriksa mengidentifikasikan adanya kelemahan dalam system yang
mempengaruhi aspek lainnya termasuk terjadinya in-efisiensi dalam produksi atau kegiatan lain,
maka tanggung jawab pemeriksa yaitu memberitahukan temuannya kepada manajemen. Untuk
menyampaikan rekomendasi pemeriksaan manajemen dapat menggunakan Surat Kepada
Manajemen (Manajemen Letter).
E. Pengukuran dan Pengujian Indikator Kinerja Kunci (IKK)
Dalam tahap ini, auditor akan melakukan penilaian pencapaian prestasi kerja perusahaan
berdasarkan Indikator Kinerja Kunci yang digunakan oleh perusahaan.
i. Review Atas Hasil Pengukuran Indikator Kinerja Kunci
Langkah kerja auditor dalam melakukan reviu atas hasil pengukuran KPI/IKK yang telah
dilaksanakan oleh manajemen dengan memperhatikan hal-hal berikut:
1. Mendapatkan visi dan misi BUMN/BUMD yang sejalan dengan harapan dan kebutuhan

44
stakeholder, lingkungan, aktivitas pokok perusahaan
2. Mendapatkan penjelasan dan mengidentifikasikan strategi BUMN/BUMD dalam mencapai
visi dan misinya
3. Mengidentifikasikan faktor-faktor kritikal keberhasilan dalam pencapaian visi dan misi
4. Mengidentifikasi target kuantitatif yang sejalan dengan faktor kritikal keberhasilan (target
harus merujuk pada standar eksternal, standar internal, benchmark dan target lain, yang
seharusnya dicapai untuk menjamin adanya peningkatan kinerja.
5. Auditor harus memastikan komprehensif atau tidaknya Indikator Kinerja Kunci (IKK) yang
akan dipakai untuk mengukur kemajuan/keberhasilan pencapaian sasaran. Hal ini dilakukan
dengan:
1) Menentukan bahwa informasi mengenai IKK telah cukup memadai, dengan menguji:
a. Apakah laporan kinerja memiliki banyakinformasi?
b. Apakah informasi kinerja yang dilaporkanberhubungan dengan target (standards internal) dan
Standards (benchmarks eksternal)?
c. Apakah banyaknya IKK telah cukup untuk menilaikinerja?
d. Tentukan apakah maksud dari peraturan yang terkait telah cukup tercakup dalam IKK?
2) Pastikan bahwa IKK telah mencakup semua aktivitas kunci dan outcome. Dilakukan
pengujian:
a. Apakah informasi kinerja telah mencakup keseluruhan organisasi?
b. Pastikan apakah IKK yang ada mencakup semua aktivitas utama bagi keberhasilan organisasi?
3) Menentukan apakah tersedia cukup informasi tentang aktivitas yang dilaporkan. Pengujian
yang dilakukan adalah apakah cukup informasi tersedia dalam laporan bagi pengguna untuk
memahami sifat aktivitas dan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja yang telah tercapai?
4) Berdasarkan hasil pelaksanaan langkah-langkah diatas, Tim Audit membuat kesimpulan
apakah perusahaan telah memiliki IKK secara komprehensif atau tidak?
ii. Review/Pengujian Atas Pengukuran Capaian Indikator Kinerja Kunci
Pengukuran dan review IKK meliputi langkah-langkah sebagai berikut:
1. Tim pemeriksa melakukan survei kepuasan pelanggan,
(1) Bagi organisasi yang bergerak pada sektor publik yaitu untuk memantau dan memperbaiki
pelayanan organisasi yang bersangkutan.

45
(2) Melaksanakan kegiatan untuk:
a) Mengidentifikasi siapa sebenarnya pelanggan organisasi dan menentukan sampel yang dapat
mewakili populasinya
b) Menyusun kuesioner survei untuk para pelanggan
c) Mengumpulkan data dan mengevaluasi hasil survei
d) Melaporkan temuan survei, berkaitan dengan harapan pelanggan perusahaan mengenai
kualitas pelayanan, dibanding dengan para pesaing. Dan bagi perusahaan akan bermanfaat untuk
memperbaiki pelayanan kepada pelanggan sehingga dapat meningkatkan pangsa pasar.
2. Melakukan survei kepuasan karyawan, untuk menentukan tindakan guna menangani
permasalahan yang dimiliki pegawai agar organisasi dapat berjalan dengan baik. Area yang
dicakup dalam survei pegawai adalah struktur kerja produktivitas, budaya kerja, kondisi kerja.
3. Menentukan kelemahan dan kekuatan utama yang dimiliki perusahaan
(1) Melakukan analisa atas capaian kinerja periode sebelumnya untuk melihat perubahan tingkat
kinerja yang diperoleh.
(2) Menyajikan indikator kinerja yang hasilnya dibawah target sebagai salah satu kelemahan
perusahaan, dan diatas target sebagai kekuatan perusahaan
(3) Bila BUMN/BUMD menggunakan metode Balanced Scorecard untuk pengembangan
indikator kinerjanya, pemeriksa juga harus menyajikan kekuatan dan kelemahan untuk setiap
perspektif yang digunakan
4. Mengidentifikasi area-area yang perlu perbaikan
(1) Mengidentifikasi penyebab kelemahan, seperti lemahnya produktivitas pegawai, mesin yang
tidak efisien sehingga mempengaruhi tingginya unit cost.
(2) Mengkonfirmasikan seluruh implikasi dan penyebab dari setiap capaian indikator kinerja
kepada focus group.
5. Mengembangkan rencana aksi perbaikan atas area-area tersebut
(1) Mengkaji ulang seluruh kesimpulan atas penyebab dan implikasi dari sudut pandang visi,
misi, tujuan organisasi
(2) Melakukan diskusi dengan focus group (manajemen auditan) untuk mengidentifikasi
tindakan untuk mengatasi kelemahan dan mengambil manfaat dari kekuatan
(3) Apabila BUMN/BUMD menggunakan metode Balanced Scorecard , sajikan rencana aksi
untuk setiap perspektif sebagai berikut:

46
– Perspektif Stakeholders/Keuangan
a. Peningkatan profitabilitas melalui pertumbuhan penjualan, efisiensi dan praktek
manajemen yang lebih baik
b. Restrukturisasi keuangan, mendapatkan tambahan modal
c. Peningkatan efisiensi biaya serta efektivitas melalui praktek pemberian jasa yang lebih
baik.
– Perspektif Pelanggan
a. Peningkatan dalam jumlah pelanggan jasa
b. Peningkatan dalam kualitas produk atau jasa
c. Peningkatan dalam penyerahan kualitas produk atau jasa
d. Mendapatkan persepsi yang lebih baik tentang kebutuhan pelanggan dan mengambil tindakan
untuk memenuhi kebutuhan tersebut.
– Perspektif Internal Proses
a. Restrukturisasi organisasi untuk meningkatkan efisiensi dan kehematan
b. Peningkatan efisiensi fasilitas produksi
c. Peningkatan penggunaan aset/fasilitas
d. Peningkatan moral pegawai dan kompensasi untuk menambahkan produktivitas pegawai
– Perspektif Inovasi dan Pembelajaran
a. Perencanaan peningkatan keahlian
b. Pemberdayaan pegawai
c. Pengembangan produk baru
d. Pengembangan teknologi
e. Proses dan produk baru
Tabel Contoh Bagaimana Mengukur Critical Succes Factors
(Faktor-faktor Keberhasilan Kritikal)
Setelah selesai melakukan kegiatan dalam tahap pengukuran dan review IKK, Tim Audit
melaporkan hasil pelaksanaan kegiatan dalam tahap pengukuran dan review IKK, berupa:
(1) Laporan survei pelanggan
(2) Laporan survei pegawai

47
(3) Laporan Indikator Kinerja kunci (IKK)
(4) Rencana Tindak Lanjut
F. Review Operasional
Review operasional meliputi langkah-langkah sebagai berikut:
1. Mengembangkan tujuan review. Tujuan review harus ditentukan terlebih dahulu untuk
menghindari pekerjaan yang tidak perlu.
2. Menentukan ruang lingkup. Untuk memudahkan konsentrasi sumber daya tim review. Review
difokuskan pada area yang mempunyai dampak signifikan terhadap kinerja dan hasil BUMN.
3. Pengembangan Kriteria (standar/acuan). Review harus mempunyai kriteria cocok yang fokus
dan memberikan dasar bagi kegiatan observasi. Kriteria dapat berupa praktek-praktek
manajemen yang wajar.
4. Merancang pendekatan review
a) Menentukan populasi pengujian
b) Memilih sampel untuk diuji, dengan membandingkan antara kejadian sesungguhnya dengan
standar atau kriteria.
5. Mengumpulkan alat bukti.
Ada beberapa cara untuk mendapatkan bukti, sehingga Tim review harus menilai cara/metode
yang paling sesuai dalam mendapatkan informasi tersebut.
Contoh alat yang berguna untuk melakukan review operasional:
a) Kuesioner. Dipersiapkan sebelum kunjungan, kuesioner harus dikembangkan untuk
mengarahkan interview kepada karyawan yang berkompeten sesuai dengan kebutuhan yang
diusulkan dalam rencana penugasan.
b) Model dan diagram arus. Model dan diagram arus merupakan alat yang berguna untuk
mengorganisir informasi yang dikumpulkan untuk analisa dan presentasi. Diagram yang
diperlukan adalah diagram yang menunjukkan hubungan antara stakeholders utama dan pihak
luar serta hubungan mereka dengan organisasi.
c) Manajemen Risiko. Kelemahan dalam kinerja bisa terjadi karena kurangnya proses
manajemen risiko. Risiko yang ditetapkan sebagai kemungkinan dimana suatau kejadian atau
tindakan dapat mempengaruhi organisasi atau hal yang tidak diinginkan, seperti: kerugian
finansial, kegagalan menjalankan program secara ekonomis, efisien, efektif atau pertimbangan

48
dampak terhadap lingkungan.
Tim Review harus mempertimbangkan tipe pertanyaan berkaitan manajemen resiko berikut:
a) Kesalahan apa yang dapat terjadi?
b) Seberapa besar tingkat kesalahan dapat terjadi?
c) Apa konsekuensinya?
d) Apakah risiko dapat dikendalikan dan diminimalisasi? Evaluasi kebijakan dan praktek-praktek
manajemen risiko klien untuk mengembangkan rekomendasi bagi pemantauan dari risiko yang
signifikan yang mempengaruhi organisasi.
6. Bila diketahui ada penyimpangan antara kejadian sesungguhnya dengan kriteria/standar perlu
dilakukan langkah-langkah sebagai berikut:
(1) Menilai dampak dari penyimpangan terhadap hasil, untuk mengetahui tindakan apa yang
harus diambil dalam laporan.
(2) Mengidentifikasi penyebab penyimpangan dengan maksud untuk meyakinkan bahwa
rekomendasi yang diberikan akan dapat menyelesaikan masalah.
(3) Mengumpulkan bukti lebih lanjut untuk menggambarkan sifat dan pentingnya isu tersebut.
7. Mengembangkan rekomendasi
(1) Review harus memasukkan rekomendasi untuk mangarahkan tindakan koreksi ketika
melaporkan penyimpangan.
(2) Langkah dalam mengembangkan rekomendasi:
– Mencari masukan dari manajemen terhadap isu tersebut dan apa yang perlu dilakukan
– Memahami dampak atas hasil, baik positif maupun negatif, jika rekomendasi itu diterima.
8. Pelaporan
Laporan review operasional merupakan output paling nyata dari pelaksanaan review kinerja.
Review kinerja harus menghasilkan laporan tertulis yang secara jelas mengkomunikasikan
kepada klien, mengenai:
1. Latar belakang, tujuan dan ruang lingkup review, termasuk pembatasan ruang lingkupnya.
2. Kriteria review yang digunakan
3. Observasi yang dilakukan
4. Rekomendasi yang dibuat dan diajukan
5. Tanggapan manajemen termasuk tindakan yang direncanakan
6. Simpulan yang diperoleh untuk setiap tujuan.

49
G. Pembuatan Kertas Kerja Audit (KKA)
Selama proses pemeriksaan auditor mengumpulkan buktibukti mengenai apa yang dikerjakan
dan apa yang ditemukan selama melakukan pemeriksaan. Semua bukti-bukti itu
dikumpulkan dan didokumentasikan oleh auditor dalam bentuk kertas kerja audit.
Pada tahap pemeriksaan pendahuluan informasi yang dikumpulkan pada KKA dalam bentuk
paparan. Dengan melakukan analisis terhadap paparan informasi tersebut, auditor akan dapat
menemukan bukti-bukti atas 3 elemen, yaitu kriteria, penyebab dan akibat dari sasaran
pemeriksaan sementara. Pada tahap review dan pengujian terhadap pengendalian manajemen,
kertas kerja yang disusun oleh auditor harus dapat menunjukkan bahwa bukti yang dikumpulkan
adalah cukup memberikan keyakinan bagi auditor atas kompetensi system pengendalian
manajemen organisasi yang diperiksa. Kertas kerja untuk tahap pemeriksaan terinci (review dan
pengujian IKK dan review operasional) harus menunjukkan buki-bukti yang dikumpulkan adalah
cukup guna mencapai suatu kesimpulan atau pendapat atas sasaran pemeriksaan yang
sesungguhnya.
H. Pelaporan Hasil Audit
Langkah-langkah pelaporan hasil pemeriksaan:
1) Ketua Tim menyusun Konsep Laporan Hasil Pemeriksaan (LHP) berdasarkan Kertas kerja
Audit yang dibuat Tim Audit
2) Konsep Laporan Hasil Pemeriksaan diserahkan ke Pengendali Teknis, selanjutnya Pengendali
teknis menyerahkan konsep LHP tersebut kepada Pengendali Mutu atau Kepala Bidang untuk
direview.
3) Kemudian konsep LHP diserahkan kepada Kepala Perwakilan BPKP untuk disetujui dan
digandakan
4) Laporan Hasil Pemeriksaan yang sudah ditandatangani oleh Kepala Perwakilan kemudian
kepada Obyek Pemeriksaan yang bersangkutan dan dikirim ke BPKP pusat. Penyampaian hasil-
hasil pekerjaan audit dalam bentuk laporan tertulis merupakan sebuah ukuran yang nyata atas
nilai sebuah pemeriksaan yang dilakukan oleh auditor, sehingga auditor akan menyajikan laporan
hasil audit yang berisi kesimpulan dari keseluruhan kegiatan Audit Kinerja yang telah
dilaksanakan dengan mengikuti prosedur audit, yang merupakan criteria penting bagi kesuksesan
atau kegagalan pekerjaan audit. Laporan audit untuk Audit Kinerja mempunyai struktur dan

50
format yang hampir sama dengan laporan audit pada umumnya. Kekhususan laporan Audit
Kinerja terletak pada bagian pemberian rekomendasi untuk perbaikan.
Laporan Audit Kinerja terdiri atas:
1. Pendahuluan
a. Umum
b. Memorandum ( Surat Pengiriman)
c. Laporan Ringkasan
d. Daftar Isi Laporan secara keseluruhan
e. Daftar Tabel dan Gambar
2. Teks
a. Pendahuluan
b. Isi, mencakup:
– Pengantar masalah
– Temuan-temuan
– Kesimpulan dan rekomendasi
c. Komentar pihak manajemen (auditee)
3. Referensi Masalah
a. Lampiran
b. Catatan kaki
I. Pemantauan Tindak Lanjut hasil Audit Kinerja
Setelah melaksanakan aktivitas-aktivitas utama audit, masih ada aktivitas lain yang perlu
dilakukan yaitu tahap penindaklanjutan. Dalam tahap ini akan melibatkan auditor, pihak
manajemen (auditee), dan pihak yang berkompeten. Tahap penindaklanjutan bertujuan untuk
memastikan/memberikan pendapat apakah rekomendasi yang diusulkan oleh auditor sudah
diimplementasikan.
Prosedur penindaklanjutan dimulai dengan tahap perencanaan melalui pertemuan dengan pihak

51
manajemen untuk mengetahui permasalahan yang dihadapi organisasi dalam
mengimplementasikan rekomendasi auditor. Kemudian auditor mengumpulkan data-data yang
ada dan melakukan analisis terhadap data-data tersebut untuk kemudian disusun dalam sebuah
laporan.
Peranan auditor dalam mengimplementasikan rekomendasi audit hanya sebagai pendukung,
untuk menjaga obyektivitas dan independensi auditor, karena ada kemungkinan dimasa-masa
yang akan datang organisasi tersebut akan diaudit oleh auditor yang sama. Auditor akan
memberikan penjelasan tentang bagaimana dan mengapa sebuah rekomendasi diberikan dan
memonitor tindakan manajemen sehubungan dengan laporan audit untuk mengetahui
perkembangan pengimplementasian rekomendasi audit.
Pengendalian Mutu
Pengendalian mutu yang dilaksanakan BPKP dalam setiap perikatan audit dengan
memperhatikan peranan auditor sebagai pelaksana kegiatan audit dan pembuatan formulit-
formulir pendukung kegiatan dalam pelaksanaan Audit Kinerja.

52
BAB III
PENUTUP
I. KESIMPULAN
Penilaian kinerja memang dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan pemberian
imbalan/kompensasi. Penilaian kinerja dapat merupakan umpan balik atau masukan bagi
organisasi untuk menentukan langkah selanjutnya, misalnya memberitahukan kepada karyawan
tentang pandangan organisasi atas kinerja mereka.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk mendeteksi kebutuhan pelatihan karyawan, yakni
pelatihan apakah yang sebenarnya dibutuhkan oleh karyawan agar kenerja organisasi dapat
optimal. Penilaian kinerja juga dapat digunakan untyuk menilai apakah pelatihan yang pernah
diadakan efektiv atau tidak. Hasil dari penilaian kinerja dapat membantu manajer untuk
mengambil keputusan siapa yang layak dipromosikan, dipertahankan, atau bahkan harus
dikeluarkan dari organisasi.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk membuat sebuah perencanaan (pengembangan)
SDM, untuk mengidentifikasi siapa layak duduk dimana, dengan tingkat gaji berapa. Diluar
daripada itu, perusahaan melaksanakan evaluasi/penilaian kinerja kadang juga bertujuan untuk
melaksanakan riset saja.
Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja karyawan
tersebut pada organisasi. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi MSDM
yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran
dalam melakukan tugas keorganisasian. Kompensasi merupakan biaya utama atas keahlian atau
pekerjaan dan kesetiaan dalam bisnis perusahaan pada abad ke-21 ini.
Secara umum tujuan kompensasi adalah untuk membantu perusahaan mencapai tujuan
keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin terciptanya keadilan internal dan ekternal.
Keadilan eksternal menjamin bahwa pekerjaan-pekerjaan akan dikompensasi secara adil dengan
membandingkan pekerjaan yang sama di pasar kerja. Kadang-kadang tujuan ini bisa menimbulkan
konflik satu sama lainnya, dan trade-offs harus terjadi. Misalnya, untuk mempertahankan

53
karyawan dan menjamin keadilan, hasil analisis upah dan gaji merekomendasikan pembayaran
jumlah yang sama untuk pekerjaan-pekerjaan yang sama.
II. SARAN
Di dalam suatu perusahaan atau organisasi perlu di adakan evaluasi kinerja yang optimal
agar tidak terjadi kesalahan dalam pemberian kompensasi kepada pegawai atau karyawan. Karena
apabila terjadi kesalahan dalam penilaian kinerja yang secara langsung berdampak pada pemberian
kompensasi akan membuat karyawan merasa tidak betah yang berujung pada penurunan kinerja
pegawai, pada akhirnya perusahaan atau organisasi akan menjadi dirugikan. MSDM sangat
diperlukan di dalam suatu perusahan atau organisasi, termasuk di dalamnya adalah evaluasi kinerja
dan pemberian kompensasi.

54
DAFTAR PUSTAKA
Ika UT,2009. “Makalah Evaluasi Kinerja 1” Ikatan Alumni Universitas Terbuka
Jakarta. http://ika-utjakarta.blogspot.com/2009/11/makalah-evaluasi-kinerja-1.html (diakses 30
September 2013).
Dewitri,2011. “Kompensasi dan Evaluasi Kinerja” Manajemen SDM
Lanjutanhttp://dewiramli.blogspot.com/2011/11/kompensasi-dan-evaluasi-kinerja.html (diakses
30 September 2013)
Prassetya Aridha,2009. “Pengaruh Antara Kompensasi dan Gaji”. Papan Putih Kuliah Umum
Online.http://www.papanputih.com/2010/12/evaluasi-kinerja.html(diakses 30 September 2013).
Spectra Jumadi Madi,2012. “Pengaruh Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan”.
Perpustakaan Ilmu.http://jumadibismillahsukses.blogspot.com/2012/12/pengaruh-kompensasi-
terhadap-kinerja.html (diakses 30 September 2013).
Azmi Haral,2012. “Makalah Kompensasi”. Teorinya
Manajemen.http://blogharalazmi.blogspot.com/2012/06/makalah-kompensasi.html (diakses 30
September 2013).
Dr. Priyono, MM,2013. “Tugas Makalah MSDM I Evaluasi
Kinerja”. http://priyonodr.com/index.php/arsip-tugas-mahasiswa/metode-penelitian/penelitian-
kualitatif/1463-tugas-makalah-msdm-i-evaluasi-kinerja.html?showall=1 (diakses 30 September
2013).
Becker, B.E, M.Am Huselid, dan D. Ulrich, The HR-Scorecard Linking People, Strategy, and
Performance. (Boston:Harvard Business School Press, 2001).

55
- Norton, David P., Kaplan, Robert S., The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into
Action, HBS Press, 1996 http://mgt-sdm.blogspot.com/2010/11/human-resource-scorecard-
dalam.html
http://entrepreneurshiplearningcenter.blogspot.com/
http://teori-psikologi.blogspot.com/2008/05/kecerdasan-emosi.html
http://id.wikipedia.org/
(Brigita Lahutung, 07301541, Manajemen
Keuangan)https://brigitalahutung.wordpress.com/2012/10/16/prosedur-pelaksanaan-audit-
kinerja/

EVALUASI KINERJA

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to EVALUASI KINERJA

Similar to EVALUASI KINERJA (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

EVALUASI KINERJA