Cơ Sở Lý Luận Về Tuyển Dụng Và Đào Tạo Nguồn Nhân Lực đã chia sẻ đến cho các bạn nguồn tài liệu hoàn toàn hữu ích đáng để xem và tham khảo. Nếu như các bạn có nhu cầu cần tải bài mẫu này hãy nhắn tin nhanh qua zalo/telegram : 0973.287.149 để được hỗ trợ tải nhé.

1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
Tham khảo thêm tài liệu tại Trangluanvan.com
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận,Báo Cáo
Khoá Luận, Luận Văn
ZALO/TELEGRAM HỖ TRỢ 0934.536.149
1.1. Lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm quản trị nhân lực
Để đáp ứng yêu cầu của quản trị là: “Đạt mục tiêu thông qua lỗ lực của những
người khác”, các nhà quản trị cần hiểu rõ tiềm năng của con người để xây dựng đội
ngũ nhân lực, sử dụng và kích thích họ làm việc có hiệu quả. Đây chính là nền tảng
của công tác quản trị nhân lực.
Quản trị nhân lực được hiểu như thế nào? Có rất nhiều khái niệm khác nhau về
quản trị nhân lực thành công đưa ra, cụ thể như sau:
Theo TS Hoàng Văn Hải: “Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản
trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người
trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp”. [PGS.TS Trần Kim
Dung (2010), Quản trị nguồn nhân lực, NXB TP.HCM]
Từ khái niệm này có thể thấy:
Một là, quản trị nhân lực là một lĩnh vực cụ thể của quản trị, vì vậy nó cần phải
thực hiện thông qua các chức năng của quản trị như: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo,
kiểm soát một cách đồng bộ và phối hợp chặt chẽ.
Hai là, quản trị nhân lực phải thực hiện trong mối quan hệ chặt chẽ với các lĩnh
vực quản trị khác như: Quản trị chiến lược, quản trị bán hàng, mua hàng, quản trị tài
chính… Với phương diện là hoạt động hỗ trợ, quản trị nhân lực phải phục vụ cho các
hoạt động quản trị này và các hoạt động này sẽ không thực hiện được nếu thiếu quản
trị nhân lực.
Ba là, trách nhiệm của quản trị nhân lực liên quan đến mọi nhà quản trị liên
quan đến mọi nhà quản trị trong doanh nghiệp. Các nhà quản trị, trong phạm vi bộ
phận của mình đều phải triển khai công tác quản trị nhân lực. Không nên vấp phải một

2. sai lầm cho rằng quản trị nhân lực là trách nhiệm của người đứng đầu doanh nghiệp
(Tổng giám đốc, Giám đốc) và các phòng tổ chức nhân lực.
Bốn là, quản trị nhân lực đòi hỏi tính nghệ thuật cao. Con người - đối tượng của
quản trị nhân lực là rất đa dạng và có thể biến đổi theo hoàn cảnh, vì vậy nhà quản trị
cần sáng tạo và quyền biến trong hoạt động thực tiễn.
Theo PGS.TS Trần Kim Dung: “ Quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý,
chính sách hoạt động chức năng thu hút, đào tạo và phát triển, duy trì con người của
một tổ chức nhằm đạt kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”. Có rất nhiều khái
niệm khác nhau về Quản trị nhân lực, nhưng suy cho cùng quản trị nhân lực gồm bốn
khâu chính hoạt động: Tuyển dụng, Bố trí sử dụng nhân, Đào tạo và phát triển nhân,
Đãi ngộ nhân.
1.1.2. Ý nghĩa và vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1.2.1. Ý nghĩa:
Nghiên cứu quản tri ̣nguồn nhân lực giúp các nhà quản tri ̣hoc ̣đươc ̣cách giao
tiếp với người khác, tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của
nhân viên, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực cũnggiúp cho nhà quản trị đánhgiá
nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công viêc ̣, tránh được các sai
lầm trong tuyển choṇ và sử duṇg nhân viên, biết cách phối hơp̣thưc ̣hiêṇ muc ̣tiêu của
tổ chức và muc ̣tiêu của các cá nhân, nâng cao hiêụ quả của tổ chức và dần dần có thể
đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh
của doanh nghiêp̣. Vềmăṭ xãhôị, quản trị nguồn nhâ n lực thể hiêṇ quan điểm rất nhân
bản về quyền lơị của người lao đôṇg, đề cao vị thế vàgiá trị của người lao động, chú
trọnggiải quyết hài hòa mối quan hệ lợi íchgiữa tổ chức, doanh nghiêp̣ và người lao
đôṇg, góp phần làm giảm bớt mâu thuâñ tư bản- lao đôṇg trong các doanh nghiêp
1.1.2.2. Vai trò của quản trị nhân lực
Con người là chủ thể của mọi hoạt động của doanh nghiệp, vì vậy việc phát huy
được các yếu tố con người hay không sẽ quyết định kết quả hoạt động của doanh
nghiệp. Xuất phát từ tầm quan trọng của con người đối với hoạt động doanh nghiệp mà
quản trị nhân lực có những vai trò đặc biệt thể hiện thông qua các vai trò cụ thể như
sau:
Vai trò thứ nhất, quản trị nhân lực góp phần phát huy năng làm việc của con
người ở mức độ triệt để và hiệu quả. Ở những điều kiện làm việc bình thường, con

3. người chỉ phát huy nỗ làm việc mức độ trung bình, tuy nhiên nếu như được sử dụng và
khích lệ, con người có thể phát huy năng lực làm việc ở mức cao nhất, thậm trí có thể
tạo ra các sáng kiến và thành quả mà bình thường họ cũng không nghĩ tới.
Vai trò thứ hai, quản trị nhân lực có vai trò quyết định sự thành công hay thất
bại của doanh nghiệp bởi vì:
- Con người là chủ thể của mọi hoạt động: “ Vô luận việc gì, đều do con người
làm ra, và từ nhỏ đến to, từ gần đến xa, đều thế cả” ;
- Nhân lực là nguồn quý nhất của mọi tổ chức: Chất lượng của đội ngũ nhân lực
của doanh nghiệp mới quyết định năng lực cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp chứ
không phải yếu tố khác trong hàm sản xuất như: Vốn, công nghệ và đất đai… ;
- Con người là yếu tố phức tạp nhất: mỗi con người với một tư cách là thành viên
của xã hội vừa có những dấu ấn đặc thù của xã hội, có những thuộc tính thuộc về tâm
lý cá nhân. Vì thế hành vi của con người rất phức tạp và thay đổi tùy thuộc vào cả hai
đối tượng tác động đó. Một người tốt có thể có những hành vi xấu khi gặp hoàn cảnh
nào đó mà bản thân không “đề kháng” được trước những vấn đề cám dỗ của hoàn cảnh
này.
Vai trò thứ ba, quản trị nhân lực là hoạt động nền tảng để trên cơ sở đó, triển
khai các hoạt động quản trị khác: mọi quản trị suy cho cùng đều là quản trị con người.
Nếu thống nhất rằng, quản trị là tổng hợp những hoạt động được thực hiện nhằm đạt
được mục đích đảm bảo thành công trong công việc thông qua nỗ sự thực hiện của
những người khác, thì điều này có ý nghĩa là mọi quản trị, từ quản trị chiến lược đến
quản trị các hoạt động kinh doanh khác cũng chính là thông qua việc phát huy sự thực
hiện của những người khác, và đó là quản trị nhân lực – quản trị yếu tố con người
trong kinh doanh.
Quản trị nhân lực có rất nhiều vai trò khác nhau. Nhưng tóm lại quản trị nhân
lực nhằm mục tiêu quan trọng nhất của doanh nghiệp là đem lại sự thành công cho
doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. [PGS.TS Trần Kim Dung
(2010), Quản trị nguồn nhân lực, NXB TP.HCM]
Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Để có thể tuyển đươc ̣đúng người cho đúng công viêc ̣, trước hết doanh nghiêp̣phải
căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thưc ̣traṇg sử duṇg nhân viên trong doanh
nghiêp̣ nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Thưc ̣ hiêṇ

4. phân tích công viêc ̣sẽ cho doanh nghiêp̣ biết số lượng nhân viên cần tuyển thêm và
những tiêu chuẩn mà ứng viên cần có để đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên
mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với
công việc của doanh nghiêp̣. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế
hoạch đào taọ, huấn luyêṇ và đào taọ laị nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu
sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo,
phát triển thường thực hiện các hoạt động như : hướng nghiêp̣, huấn luyêṇ, đào taọ kỹ
năng thưc ̣ hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật
kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn
nghiệp vụ.
Chức năng kích thích, đôṇg viên liên quan đến các chính sách và các hoaṭ đôṇg
nhằm khuyến khích, đôṇg viên nhân viên trong doanh nghiêp̣ làm viêc ̣hăng say, tâṇ
tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân
viên những công viêc ̣mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết đươc ̣sự đánh giá
của cán bộ lãnh đaọ về mức đô ̣hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc
của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp
thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng
hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiêp̣, v.v…là những biện pháp
hữu hiêụ để thu hút và duy trì đươc ̣đôị ngũ lao đôṇg lành nghề cho doanh nghiêp̣. Do
đó, xây dưṇg và quản lý hê ̣thống thang bảng lương, thiết lâp̣ và áp duṇg các chính
sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực
thưc ̣hiêṇ công viêc ̣của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng
kích thích, đôṇg viên. [PGS.TS Trần Kim Dung (2010), Quản trị nguồn nhân lực, NXB
TP.HCM]
1.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực
1.2.1. Khái niệm và vai trò của tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp.
Tuyển dụng nhân viên là một quá trình phân tích, thu hút, lựa chọn và quyết
định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của doanh nghiệp.
Mục đích của một cuộc tuyển dụng nhân lực là rất rõ ràng, trong số những
người đến tham gia dự tuyển, doanh nghiệp sẽ tìm chọn một hoặc một số người phù
hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của các vị trí cần tuyển.

5. d. Tác dụng và ý nghĩa của tuyển dụng nhân sự
Ngày nay, người lao động quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, họ
là những người đã nghiên cứu, thiết kế, chế tạo ra các sản phẩm – dịch vụ với chất
lượng cao, và cũng chính họ là người lựa chọn, tiêu dùng các sản phẩm – dịch vụ có
chất lượng đó. Như vậy, người lao động sẽ quyết định thành bại của doanh nghiệp, do
đó tuyển dụng nhân lực trở thành một trong những chiến lược quan trọng của công ty.
Thông thường những người được công ty tuyển chọn phải là những người thỏa mãn
đầy đủ các tiêu chuẩn nghề nghiệp chuyên môn và các yêu cầu cần thiết mà công ty đã
đề ra.
Tuyển dụng nhân viên là một quá trình phân tích, thu hút, lựa chọn và quyết định
tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của doanh nghiệp.
Mục đích của một cuộc tuyển dụng nhân lực là rất rõ ràng, trong số những người
đến tham gia dự tuyển, doanh nghiệp sẽ tìm chọn một hoặc một số người phù hợp nhất
với các tiêu chuẩn và yêu cầu của các vị trí cần tuyển. Thông thường các doanh nghiệp
sẽ đưa ra các yêu cầu của những nhân viên cần tuyển dụng vào làm việc ở doanh
nghiệp như:
Có trình độ chuyên môn cần thiết và thích hợp với vị trí cần tuyển để có thể làm
việc đạt năng suất cao và chất lượng công tác tốt.
Có sức khỏe tốt và có khả năng làm việc lâu dài.
Có tính kỷ luật, có đạo đức, biết gắn bó và trung thành với doanh nghiệp
Có phẩm chất cá nhân tốt.
[PGS.TS Trần Kim Dung (2010), Quản trị nguồn nhân lực, NXB TP.HCM]
1.2.2. Những nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng
Quá trình TDNL của DN có rất nhiều nhân tố tác động đến. Nếu tác động tích
cực sẽ làm cho quá trình TD diễn ra theo ý muốn của DN, giúp DN lựa chọn những ứng
viên tốt, hội tụ đầy đủ những phẩm chất kỹ năng chuyên nghiệp cần thiết cho vị trí cần
tuyển. Ngược lại những tác động tiêu cực của môi trường làm trở ngại cho quy trình TD,
DN không tuyển được những ứng viên đáp úng được yêu cầu của công việc, điều này sẽ
ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả sử dụng lao động của DN. Do vậy các nhà TD của
DN cần chú ý đến sự tác động của yếu tố môi trường tới công tác TD để có kết quả TD
tốt nhất.
1.2.2.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp

6. Các nhân tố bên trong DNcó ảnh hưởng đến TD nhân lực phải kể đến các
yếu tố cơ bản sau:
Một là, hình ảnh và uy tín của DN
Đây là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng trong việc thu hút người xin việc và ảnh
hưởng tới chất lượng TD. Bởi tên tuổi của nhà TD chính là tài sản quý giá đóng vai
trò quan trọng trong việc thu hút ứng viên và đồng thời góp phần tiết kiệm chi phí
TD. Bên cạnh đó, khi tổ chức thu hút được nhiều ứng viên tiềm năng thì khả năng
lựa chọn được người phù hợp với công việc là cao hơn. Thực tế đã cho thấy rằng
các công ty có tên tuổi khi đăng quảng cáo TD thì lượng đơn xin việc của các ứng
viên có chất lượng cao sẽ cao hơn nhiều lần so với việc quảng cáo TD cùng một vị
trí của một công ty bình thường khác.
Hai là, kế hoạch hoá nhân lực
Tuyển dụng hay cụ thể là kế hoạch TD phụ thuộc trực tiếp vào kế hoạch
hoá nhân lực của doanh nghiệp. Kế hoạch hoá nhân lực là quá trình đánh giá, xác
định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây
dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó. Kế hoạch hoá nhân
lực là cơ sở cho các hoạt động nhân lực khác. Để TD được những người lao động
mới, DN cần làm rõ: loại lao động nào cần tuyển? Bao nhiêu người? Khi nào?...Trả
lời các câu hỏi này có liên quan chặt chẽ với các kế hoạch nhân lực và kế hoạch
chiến lược kinh doanh của DN. Hay nói cách khác, kế hoạch hoá nhân lực là cơ
sở của TD, ảnh hưởng trước hết tới quy mô của TD.
Ba là, công tác chuẩn bị tuyển dụng
Công tác chuẩn bị cho TD có vai trò rất lớn đối với TD, nó được thể hiện
ngay từ khâu lập kế hoạch TD, từ việc phân tích công việc để đưa ra được các
yêu cầu đối với người xin việc và sự đầu tư cho TD bao gồm cả đầu tư về tài chính,
nhân lực, thời gian, cơ sở vật chất và sự quan tâm của ban lãnh đạo DN. Một khi
tất cả các yếu tố này đều được thực hiện tốt và đồng đều thì hiệu quả hay chất
lượng của công tác TD sẽ rất cao. Ví dụ, DN có hệ thống bản mô tả công việc thì
việc xác định nhiệm vụ và yêu cầu đối với ứng viên là chuẩn xác và dễ dàng tìm
được ứng viên phù hợp công việc, khi đó chất lượng người lao động cao và đồng
thời nâng cao chất lượng TD. Hay chi phí TD bao gồm chi phí tài chính và thời
gian, nếu chi phí dành cho TD là hợp lý thì sẽ đảm bảo cho việc đầu tư lớn và có

7. hiệu quả trong công tác thu hút những ứng viên tài năng còn nếu chi phí dành
cho TD không đảm bảo mức thực thi chiến lược TD tối ưu thì hiệu quả công tác
TD sẽ kém hơn vì không có điều kiện sử dụng và khai thác các kênh TD có tiềm
năng. Bên cạnh đó, việc đầu tư cho cán bộ TD cả về chi phí trong quá trình TD
và đào tạo nâng cao trình độ là rất quan trọng, ảnh hưởng lớn đến công tác TD. Bởi
suy cho cùng thì kết quả TD phụ thuộc chủ yếu vào trình độ của cán bộ TD.
Chính vì vậy đòi hỏi cán bộ TD phải giỏi, nhiều kinh nghiệm, công tư phân minh,
lên kế hoạch và chuẩn bị kỹ lưỡng cho từng bước TD.
Bốn là, chính sách TD
Hầu hết các DN lớn đều có những quy định cụ thể về việc tuyển nhân viên.
Bản chất của các quy định đó phụ thuộc vào giai đoạn phát triển của DN. Những
quy định đó bao gồm các nguyên tắc bắt buộc khi tuyển nhân viên. Chẳng hạn
như bắt buộc phải quảng cáo trên báo cho một số vị trí, một số vị trí khác thì chỉ
tuyển nội bộ. Họ cũng thường có các kế hoạch tuyển và đào tạo những người chưa
có những kỹ năng hoặc kiến thức cần thiết.
Các DN nhỏ thường linh hoạt hơn, đôi khi việc TD có thể chỉ đơn giản là
“Bạn có biết ai có thể...?” – một quy trình rất đơn giản trong đó người ta sử dụng
các mối quan hệ cá nhân để tìm ra những người có kỹ năng và phẩm chất phù
hợp với DN mình.
Tuy nhiên, dù áp dụng một chính sách TD linh hoạt hay cứng nhắc, DN phải
đảm bảo tuân thủ các quy định của pháp luật về TD lao động.
Mục tiêu của TD là chiêu mộ được nhân viên có kiến thức, kỹ năng, năng lực và
động cơ phù hợp với các yêu cầu của công việc và các mục tiêu dài hạn của doanh
nghiệp. Để đạt được kết quả tốt nhất, DN không những phải xem xét yêu cầu của vị
trí cần tuyển mà còn phải xác định nhu cầu tương lai, không chỉ đánh giá năng lực
hiện tại của ứng viên mà phải quan tâm đến cả những tiềm năng của họ. Để làm
được điều này, DN cần phải có chính sách TD rõ ràng với quy trình TD hợp lý.
Năm là, văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa đóng vai trò quan trọng vì đó là một trong những yếu tố quyết định
sự thu hút của một DN đối với ứng viên tiềm năng và nhân viên hiện tại. Những tổ
chức chỉ TD “các cá nhân theo phong cách hay văn hoá riêng của mình” trong
hoạt động lãnh đạo hay những vị trí chủ chốt sẽ gặp khó khăn trong việc đa dạng

8. hoá nền văn hoá và ngược lại nó sẽ làm thu hẹp phạm vi tuyển dụng. Chẳng hạn,
nếu văn hóa DN cực kỳ thoải mái, công ty có thể gặp khó khăn trong việc thu hút
và duy trì những nhân viên có tính cách nghiêm nghị vì họ có thể cho rằng đó là nơi
làm việc thiếu “nghiêm túc” và gây bất lợi cho cho nghề nghiệp lâu dài. Có nhiều
cách để kéo gần khoảng cách giữa môi trường văn hóa hiện tại của DN với môi
trường văn hóa cần có để thu hút và giữ chân người giỏi. Việc cải thiện môi
trường văn hóa nơi làm việc không phải quá khó khăn hay tốn kém. Tất cả những gì
cần làm để phát triển một môi trường văn hóa phù hợp là sẵn sàng quan sát và lắng
nghe, một chút sáng tạo.
1.3.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
Như đã phân tích ở trên trong quá trình TD nhân lực sẽ có một số tác động
tiêu cực của môi trường làm trở ngại cho quy trình TD, DN không tuyển được
những ứng viên đáp ứng được yêu cầu của công việc, điều này sẽ ảnh hưởng
không nhỏ đến hiệu quả sử dụng lao động của DN. Chính vì vậy, để hạn chế
những tác động tiêu cực đến công tác tuyển dụng, cần tính đến các nhân tố như:
Thứ nhất, yếu tố kinh tế chính trị
Khi một quốc gia có tình hình kinh tế chính trị ổn định, nền kinh tế sẽ có
điều kiện phát triển bền vững, thu nhập của người lao động được cải thiện, do vậy
đời sống của nhân dân ngày càng được nâng cao về cả vật chất lẫn tinh thần. Đây là
điều kiện thuận lợi cho các DN kinh doanh có hiệu quả, hoàn thiện công tác của
mình và mở rộng quy mô.
Thứ hai, yếu tố văn hóa xã hội
Văn hóa xã hội của một nước có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động quản trị nhân
sự, cũng như công tác TD nhân sự của DN. Nếu yếu tố này phát triển nó sẽ giúp ý thức
và phẩm chất của con người được nâng cao. Vì thế sẽ nâng cao được chất lượng các
ứng viên vào quá trình TD.
Thứ ba, hệ thống pháp luật và chính sách, quy định của nhà nước về TD
Các chính sách và pháp luật hiện hành của nhà nước cũng ảnh hưởng đến công
tác TD. Các DN cũng có các phương pháp TD khác nhau, nhưng áp dụng các phương
pháp nào thì cũng phải chấp hành các quy định của Luật lao động.
Thứ tư, các điều kiện về thị trường lao động
Điều kiện về thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến TDNL của DN. Thị

9. trường lao động được thể hiện qua cung và cầu lao động. Khi cung lao động lớn
hơn cầu lao động thì việc TD của tổ chức là thuận lợi và ngược lại. Khi đó, tổ chức
không chỉ tuyển được đủ số lượng lao động theo chỉ tiêumà cơ hội tuyển được
những ứng viên tiềm năng là rất lớn. Mặt khác, khi nói đến thị trường lao động
không thể không nói đến chất lượng lao động cung ứng, nếu chất lượng lao động
trên thị trường là cao và dồi dào thì sẽ góp phần nâng cao chất lượng TD. Như vậy,
xét về cả quy mô và chất lượng của cung cầu lao động trên thị trường lao động đều
đồng thời ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến TD nhân lực của DN.
Thứ năm, sự cạnh tranh của các DN khác
Thực tế thời đại thông tin và toàn cầu hoá, cạnh tranh của DN hiện đại đã
chuyển từ cạnh tranh sản phẩm thành cạnh tranh con người. Quan niệm này đã
được rất nhiều DN nhận thức được. Hiện nay cạnh tranh giữa các DN triển khai
xoay quanh việc thu hút, chiêu mộ nhân tài. Công tác bồi dưỡng huấn luyện nhân
viên đã được nhiều DN thành công hoặc đang phát triển coi trọng. Trong một
chừng mực nào đó, cạnh tranh của DN là cạnh tranh nhân tài, mấu chốt của cạnh
tranh nhân tài chính là cạnh tranh trong việc TD và bồi dưỡng huấn luyện nhân
viên. Như vậy, nếu DN hoạt động trong môi trường cạnh tranh gay gắt thì công tác
TD của DN sẽ rất được chú trọng và cân nhắc.
Thứ sáu, các xu hướng kinh tế
Một trong những tác động chủ yếu của toàn cầu hóa là xu hướng phát triển
nguồn nhân lực. Nó xuất phát không chỉ từ những thay đổi về công nghệ và sự giảm
xuống liên tục các chi phí truyền thông và vận chuyển, mà còn từ sự tương tác giữa
các quốc gia phát triển và vai trò tăng lên của các nước đang phát triển vào sự
gia tăng nền kinh tế toàn cầu. Toàn cầu hóa đã làm cho các nền kinh tế phát triển
nhanh chóng hơn và trở thành một thị trường toàn cầu, tương tác và phụ thuộc lẫn
nhau. Toàn cầu hóa đã tác động đến việc phát triển nguồn nhân lực theo nhiều cách
khác nhau. So với trước đây, ngày nay các DN cần phải bổ sung nhiều hơn các kỹ
năng cho đội ngũ nhân viên của mình để thích ứng với các cơ hội và thách thức do
toàn cầu hóa và sự thay đổi
công nghệ tạo ra. Thái độ, kiến thức và các kỹ năng của lực lượng lao động trong
từng DN sẽ quyết định đến chất lượng các sản phẩm và dịch vụ. Bởi vậy, hoạt
động TD cũng không thể không bị ảnh hưởng bởi xu hướng phát triển này. Thực

10. tế cho thấy công tác TD tại các DN không ngừng được cải tiến, hoàn thiện và
ngày càng chuyên nghiệp hơn
Thứ bảy, trình độ khoa học kỹ thuật
Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghệ. Để đủ sức cạnh tranh
trên thị trường các DN cần phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến trang thiết bị. Sự thay đổi
này cũng ảnh hưởng đến TD nhân sự của tổ chức, đòi hỏi phải có thêm nhân viên
mới có khả năng và TD những người này không phải là chuyện dễ. Sự thay đổi
của khoa học kỹ thuật đồng nghĩa với sự kiện là chỉ cần ít hơn nhân sự.
Brian Tracy, “Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài”, dịch: Trương Hồng Dũng,
Trương Thảo Hiền, Nhà XB Tổng hợp TP.HCM, 2013
1.2.3. Các nguồn tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp.
Nguồn nội bộ:
Việc tuyển chọn từ nội bộ có nhiều ưu điểm như khuyến khích nhân viên bồi
dưỡng, tự bồi dưỡng, nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung
thành, thái độ nghiêm túc, tinh thần trách nhiệm…Đồng thời, nhân viên của doanh
nghiệp đã được làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp nên sẽ dễ dàng, thuận
lợi hơn trong công việc, nhanh chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới. Tuy
nhiên, tuyển dụng nội bộ vẫn có những hạn chế như không thu hút nguồn lao động có
trình độ cao từ ngoài doanh nghiệp, có thểgây hiện tượng chai lì, xơ cứng do nhân viên
rập khuôn theo cách làm cũ, thiếu sáng tạo.
Nguồn bên ngoài
Nguồn lao động ở thị trường bên ngoài baogồm: những người tự đến doanh
nghiệp để xin việc, người do các trung tâm đào tạo như các trường dạy nghề, cao đẳng,
đại họcgiới thiệu, những người là bạn bè của nhân viên, các nhân viên cũ của doanh
nghiệp,…
Trần Kim Dung (2010)Quản trị nguồn nhân lực - NXB TP.HCM
Chuẩn
bị
tuyển
dụng
Thông
báo
tuyển
dụng
Thu
nhận và
nghiên
cứu hồ
sơ
Tổ chức
phỏng
vấn, trắc
nghiệm
và sát
hạch ứng
viên
Kiểm
tra
sức
khoẻ
Đánh
giá
ứng
viên
và ra
quyết
định

11. Hình 1.2. Sơ đồ quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực
1.2.4. Quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp.
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
 Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và quyền hạn
của hội đồng tuyển dụng.
 Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh
nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự.
 Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu chuẩn
chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ
sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo
tuyển dụng sau:
 Quảng cáo trên báo, đài, tivi
 Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động
 Thông báo tại doanh nghiệp
Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin
cơ bản cho ứng cử viên. Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin về nội
dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển
dụng và nội dung tuyển dụng.
Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ
Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Người xin tuyển dụng phải nộp
cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu.
Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên và
có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra để
không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể giảm
chi phi tuyển dụng cho doanh nghiệp.
Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên
Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng định
vấn đề.

12.  Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuất sắc
nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử viên
về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.
 Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực
đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo…
 Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều phương
diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng…
 Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc đánh
giá được thực hiện một cách chính xác nhất.
Bước 5: Kiểm tra sức khoẻ
Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách
đạo đức tốt, nhưng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng.Nhận một
người có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công việc và
hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh
nghiệp.
Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định
 Sau khi thực hiện các bước trên, nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp theo
là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động.
 Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp
đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần
ghi rõ chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc…
 Trách nhiệm của nhà quản trị là làm “mềm” các ứng cử viên, giúp họ mau chóng
làm quen với công việc mới.
1.3. Nội dung hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng
lợi trong môi trường cạnh tranh. Thông qua việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
có thể giúp cho cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp xác định rõ được nhiệm vụ,
chức trách và mục tiêu công tác của bản thân, nâng cao kiến thức và kỹ năng, có được
tố chất và khả năng nghiệp vụ thích hợp để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, tạo
ra giá trị lớn nhất cho doanh nghiệp cùng với sự vươn lên của bản thân.
Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có

13. tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay
đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động.
Trước hết, phát triển nguồn nhân lực chính là toàn bộ những hoạt động học tập
được tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho người lao động. Các hoạt
động đó có thể được cung cấp trong vài giờ, vài ngày hoặc thậm chí tới vài năm, tuỳ vào
mục tiêu học tập; và nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp cho người lao động
theo hướng đi lên, tức là nhằm nâng cao khả năng và trình độ nghề nghiệp của họ. Như
vậy, xét về nội dung, phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là: Giáo dục,
đào tạo và phát triển.
- Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước
vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai.
- Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là các hoạt động học
tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm
vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về
công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của
người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.
- Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt
của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những
định hướng tương lai của tổ chức.
Ba bộ phận hợp thành của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là cần thiết cho
sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng con người. Vì vậy phát triển và
đào tạo nguồn nhân lực bao gồm không chỉ đào tạo, giáo dục và phát triển đâ được
thực hiện bên trong một tổ chức mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác của
phát triển và đào tạo nguồn nhân lực được thực hiện từ bên ngoài, bao gồm: học việc,
học nghề, các hoạt động dạy nghề (ngoài xã hội).

14. PGS Nguyễn Thanh Hội - Quản trị nhân sự - NXB Thống kê
1.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển.
Mục đích của việc phân tích nhu cầu đào tạo nhân viên là để xác định xem những
nhân viên nào cần được đào tạo và trọng điểm của nội dung đào tạo là gì? Việc đào tạo
nhân viên có thể chịu ảnh hưởng của rất nhiều nhân tố. Một khoá học đào tạo thành
công được phụ thuộc vào việc nó có được thực hiện dưới điều kiện hợp lý, nhằm đúng
vào đối tượng cần đào tạo, lựa chọn phương pháp đào tạo chính xác hay không.
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải giúp ích cho việc thực hiện
mục tiêu của doanh nghiệp, hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa mục
Yêu cầu của SXKD
Xác định nhu cầu đào
tạo
Lập kế hoạch đào tạo
Xác nhận đánh giá tổng
hợp kết quả đào tạo
Bổ sung sửa đổi
Lưu trữ hồ sơ đào tạo
Thực hiện kế hoạch đào
tạo
Xét duyệt

15. tiêu của doanh nghiệp với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên. Chính vì vậy nhu cầu
đào tạo nhân viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu chính bản thân doanh nghiệp để có
thể xác định đúng nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần phải trả lời được các câu hỏi:
- Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp trong ngắn hạn
và dài hạn là gì?
- Nhân viên của doanh nghiệp có khả năng đáp ứng đến đâu các đòi hỏi của thị
trường?
- Nhân viên của doanh nghiệp còn thiếu những gì để thực hiện chiến lược của
doanh nghiệp?
Xác định nhu cầu đào tạo là xác định khi nào? Ở bộ phận nào? cần phải đào tạo,
đào tạo kỹ năng nào? Cho loại lao động nào và bao nhiêu? Nhu cầu đào tạo được xác
định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yếu tố về kiến thức, kỹ năng
cần thiết cho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng
hiện có của người lao động.
Nhu cầu đạo tạo = thành tích công tác lý tưởng – thành tích công tác thực tế.
Sơ đồ 1.2: Phân tích nhu cầu đào tạo
Nguồn: PGS Nguyễn Thanh Hội - Quản trị nhân sự - NXB Thống kê
Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần đi từ các phân tích sau đây:
 Phân tích doanh nghiệp: việc phân tích doanh nghiệp liên quan đến 3 vấn đề:
- Phân tích mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: bao gồm mục tiêu ngắn hạn,
mục tiêu trung hạn và mục tiêu dài hạn, đó là những nhân tố đóng vai trò quyết định
nhu cầu tổng thế.
- Phân tích nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Số lượng và chất lượng
nguồn nhân lực mà doanh nghiệp cần có để thực hiện phát triển mục tiêu trong vài
Mức độ thực hiện Nhu cầu đào tạo
Hiệu quả thành tích công tác lý
tưởng của nhân viên
Kỹ thuật, kiến thức và năng
lực cần có của nhân viên
Hiệu quả thành tích công tác
thực tế của nhân viên
Trạng thái lý tưởng
Kỹ thuật, kiến thức và năng
lực hiện có của nhân viên

16. năm tới.
- Phân tích hiệu suất doanh nghiệp. Chỉ tiêu của việc phân tích hiệu suất bao gồm
giá thành lao động, sản lượng và chất lượng sản phẩm, tỷ lệ báo hỏng (để thanh lý),
tình hình sử dụng thiết bị, chi phí duy tu… nghĩa là hiệu suất mà doanh nghiệp mong
muốn được nâng cao thông qua việc đào tạo.
Phân tích được nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp ở 3 phương diện trên sẽ cung cấp
được cơ sở vĩ mô cho việc hình thành nên quá trình đào tạo tổng thể.
 Phân tích nhu cầu công việc.
Thông qua việc phân tích chức vụ để xác định nhu cầu đào tạo ở góc độ công
việc của từng chức vụ. Cụ thể phải phân tích hai nội dung sau:
Thứ nhất, chức trách công tác của chức vị, bao gồm các nhiệm vụ công tác và
mức độ khó dễ của nó.
Thứ hai, yêu cầu nhậm chức của chức vị, nghĩa là những điều kiện tố chất cần có
để thực hiện chức trách công tác này, như kiến thức kỹ thuật và năng lực cần nắm bắt.
 Phân tích nhu cầu nhân viên.
Là khảo sát nhu cầu đào tạo từ góc độ người nhậm chức. Nó được xác định như
sau:
Nhu cầu đào tạo của người nhậm chức = (Hiệu quả thành tích mà công việc của
chức vị cần đạt được trong hiện tại hoặc tương lai) – (Hiệu quả thành tích công tác
thực tế hiện nay của người nhậm chức)
Phân tích nhu cầu nhân viên là phân tích những tố chất của họ như: kiến thức, kỹ
thuật, năng lực… Từ đó xác định xem những người nào cần được đào tạo và đào tạo ở
những kiến thức, kỹ năng nào.
1.3.2. Lựa chọn đối tượng đào tạo.
Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên nhu cầu và xác định nhu cầu, động
cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào đối với người lao động và khả năng
nghề nghiệp của từng người. Đây cũng là công việc khó khăn do nguồn kinh phí có
hạn, không phải người nào cũng cho đi đào tạo. Do đó doanh nghiệp cần phải xác định
và lựa chọn một cách chính xác những người cần đào tạo thông qua quan sát của người
quản lý, dự báo tác dụng của đào tạo tới việc làm thay đổi hành vi thái độ và khả năng
của những người được cử đi đào tạo.
1.3.3. Lập kế hoạch đào tạo và phát triển.

17. 1.2.3.1. Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển.
Là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo. Bao gồm:
- Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào
tạo.
- Số lượng và cơ cấu học viên.
- Thời gian đào tạo.
Công tác đào tạo và phát triển phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của
doanh nghiệp. Mục tiêu của đào tạo là nhằm thúc đẩy mục tiêu của doanh nghiệp. Nó
có mối quan hệ chặt chẽ với nhau.
1.2.3.2. Chính sách đào tạo.
Chính sách là quan điểm, phương hướng và cách thức chung để ra quyết định trong tổ
chức. Nói cách khác, chính sách là kế hoạch theo nghĩa nó là những quy định chung để
hướng dẫn hay khai thông cách suy nghĩ và hành động khi ra quyết định. Trong một tổ
chức có thể có nhiều loại chính sách khác nhau cho những mảng hoạt động trọng yếu.
Các chính sách giúp cho việc giải quyết các vấn đề trong các tình huống nhất định và
giúp cho việc thống nhất các kế hoạch khác nhau của tổ chức. Các chính sách là tài
liệu chỉ dẫn cho việc ra quyết định trong phạm vi co giãn nào đó.
Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm xác định phương thức đào tạo nhân
viên để đáp ứng với đòi hỏi của công việc hiện tại và tương lai.
1.2.3.3. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo.
1.2.3.3.1. Xây dựng chương trình đào tạo.
Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy
những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó
lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp.
Việc thiết kế chương trình đào tạo phụ thuộc chủ yếu vào nhu cầu và mục tiêu
đào tạo đã được xác định. Các bước xây dựng chương trình đao tạo và phát triển như
sau:
Bước 1: Đánh giá trình độ hiện tại của người lao động bằng các bài kiểm tra cơ
bản trước khi đào tạo.
Bước 2: So sánh công việc hiện tại và công việc sẽ đảm nhận sau đào tạo.
Bước 3: Xem xét trình độ chuyên môn, năng lực của người lao động có thể đáp
ứng được yêu cầu của công việc mới.

18. Bước 4: Kiểm tra nội dung đào tạo thoả mãn được yêu cầu của công việc mới.
Bước 5: Lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp nhất với doanh nghiệp.
Bước 6: Xây dựng giáo trình, tài liệu cụ thể, chuẩn bị trang thiết bị phòng học…
Bước 7: Tiến độ thởi gian của chương trình đào tạo như số giờ học, tiết học của
từng môn…
1.2.3.3.2. Lựa chọn phương pháp đào tạo và phát triển.
Về lựa chọn phương pháp đào tạo thì hiện nay có rất nhiều phương pháp để đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mỗi một phương pháp có cách thức thực hiện, ưu
nhược điểm riêng mà các tổ chức cần cân nhắc để lựa chọn cho phù hợp với điều kiện
công việc, đặc điểm về lao động và về nguồn tài chính của mình. Sau đây, chúng ta nói
tới các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chủ yếu đang được thực hiện
ở các nước và ở nước ta hoặc có thể áp dụng ở nước ta.
Đào tạo trong công việc (O.J.T).
Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong
đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua
thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động
lành nghề hơn. Nhờ đó có thể giúp cho người được đào tạo trực tiếp nắm bắt được kỹ
năng làm việc và nâng cao một cách hiệu quả năng lực công tác. Hơn nữa chi phí cho việc
đào tạo lại tương đối thấp.
Nói chung, phương thức đào tạo trong quá trình làm việc thích hợp cho việc đào
tạo kỹ thuật, phương thức đào tạo cụ thể như sau:
a. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc.
Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho
hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý. Quá trình đào tạo
bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ
dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi
thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy.
- Ưu điểm: Giúp cho quá trình lĩnh hội kiến thức và kỹ năng cần thiết được dễ
dàng hơn; không cần phương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập.
- Nhược điểm: Can thiệp vào sự tiến hành công việc; làm hư hỏng các trang thiết
bị.
b. Đào tạo theo kiểu học nghề.

19. Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết
trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân
lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới
khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này dùng để dạy một nghề
hoàn chỉnh cho công nhân.
- Ưu điểm: Không can thiệp (ảnh hưởng) tới việc thực hiện công việc thực tế;
việc học được dễ dàng hơn; học viên được trang bị một lượng khá lớn các kiến thức và
kỹ năng.
- Nhược điểm: Mất nhiều thời gian; đắt (chi phí lớn); có thể không liên quan trực
tiếp tới công việc.
Các phương pháp này thực là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối với người
học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam.
c. Kèm cặp và chỉ bảo.
Phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên
giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và
công việc cho tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi
hơn. Có ba cách để kèm cặp là:
 Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp.
 Kèm cặp bởi một cố vấn.
 Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn.
Ở Việt Nam, cách đào tạo này cũng rất thông dụng, đặc biệt là trong các doanh
nghiệp nhỏ và đối với những nghề thủ công phổ biến như: mộc, cơ khí, may, dệt…
- Ưu điểm: Việc tiếp thu lĩnh hội các kỹ năng kiến thức cần thiết khá dễ dàng; có
điều kiện làm thử các công việc thật.
- Nhược điểm: Không thực sự được làm công việc đó một cách đầy đủ; học viên
có thể bị lây nhiễm một số phương pháp, cách thức làm việc không tiên tiến.
d. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc.
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển người quản lý
từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm
làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức
thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc
cao hơn trong tương lai, để họ trở thành một người thợ đa năng và được mở rộng tầm

20. nhìn trong công việc. Phương pháp này thích hợp cho đào tạo loại công việc mang tính
kỹ thuật, thao tác và đào tạo cán bộ quản lý. Có thể luân chuyển và thuyên chuyển
công việc theo ba cách:
 Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác
trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ.
 Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên
môn của họ.
 Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một
nghề chuyên môn.
- Ưu điểm: Được làm thật nhiều công việc; học tập thực sự; mở rộng kỹ năng làm
việc của học viên.
- Nhược điểm: Không hiểu biết đầy đủ về một công việc; thời gian ở lại một công
việc hay một vị trí làm việc quá ngắn.
Từ những phương pháp trên ta có thể rút ra được những ưu nhược điểm của
phương pháp đào tạo trong công việc (O.J.T) như sau:
 Những ưu điểm của phương pháp đào tạo trong công việc:
- Đào tạo trong công việc thường không yêu cầu một không gian hay những trang
thiết bị riêng biệt đặc thù nên dễ thực hiện hơn so với đào tạo thoát li sản xuất.
- Đào tạo trong công việc có ý nghĩa thiết thực vì học viên được làm và có thu
nhập khi học (vừa đào tạo vừa làm việc).
- Đào tạo trong công việc mang lại một sự chuyển biến gần như ngay tức thời
trong kiến thức và kỹ năng thực hành (mất ít thời gian đào tạo). Nhân viên tiến bộ vì
được đào tạo, từ đó kích thích được tính tích cực của họ trong công việc.
- Đào tạo trong công việc cho phép học viên thực hành những gì mà tổ chức
trông mong ở họ sau khi quá trình đào tạo kết thúc.
- Đào tạo trong công việc tạo điều kiện cho học viên được làm việc cùng với
những đồng nghiệp tương lai của họ, và bắt chước những hành vi lao động của những
đồng nghiệp từ đó giải quyết được những vấn đề phát sinh trong công tác thực tế.
Đồng thời cũng có thể thúc đẩy quan hệ và hợp tác giữa cấp trên và cấp dưới.
- Có thể đào tạo đúng đối tượng căn cứ vào tình hình thực tế của nhân viên. Chi
phí đào tạo tương đối thấp.
 Những nhược điểm của phương pháp đào tạo trong công việc.

21. - Lý thuyết được trang bị không có hệ thống.
- Học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của
người dạy.
- Có lúc công việc và đào tạo không đồng thời chú trọng được đến nhiều
mặt.
- Những cán bộ quản lý có phạm vi quản lý quá lớn sẽ không thể hướng dẫn cho
tất cả mọi nhân viên.
- Không thể truyền thụ được kiến thức và kỹ năng chuyên môn ở mức độ
cao.
 Các điều kiện để đào tạo trong công việc đạt hiệu quả là:
- Các giáo viên dạy nghề phải được lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứng những yêu
cầu chương trình đào tạo về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo công việc và khả
năng truyền thụ.
- Quá trình (chương trình) đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và có kế hoạch.
Đào tạo ngoài công việc (Off.J.T).
Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách
khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. Các phương pháp đó bao gồm:
a. Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp.
Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tình đặc thù, thì
việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng.
Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành
riêng cho học tập. Trong phương pháp này, chương trình đào tạo gồm 2 phần: lý
thuyết và thực hành. Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật
phụ trách. Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư
hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn. Phương pháp này giúp cho học viên có hệ thống
hơn.
- Ưu điểm: Học viên được trang bị hoá đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lý
thuyết và thực hành.
- Nhược điểm: Cán bộ có các phương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập.
b. Cử đi học ở các trường chính quy.
Các doanh nghiệp cũng có thế cử người lao động đến học tập ở các trường dạy
nghề hoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc do Trung ương tổ chức. Trong phương pháp

22. này người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng
thực hành.
- Ưu điểm: Không can thiệp (ảnh hưởng) tới việc thực hiện công việc của người
khác, bộ phận; học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống cải cách kiến thức lý
thuyết và thực hành.
- Nhược điểm: Tốn kém thời gian và kinh phí đào tạo.
c. Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo.
Phương pháp này thường được tổ chức nhằm nâng cao kỹ năng giao tiếp, khả
năng xếp đặt mục tiêu, khả năng kích thích, động viên nhân viên, khả năng ra quyết
định…
Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một
hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình theo
từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó họ học được các
kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.
- Ưu điểm: Đơn giản, dễ tổ chức; không đòi hỏi phương tiện trang thiết bị riêng.
- Nhược điểm: Tốn nhiều thời gian; phạm vi hẹp.
d. Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự trợ giúp của máy tính.
Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều công ty ở nhiều
nước đang sử dụng rộng rãi. Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được
viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn
của máy tính. Phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không
cần có người dạy.
- Ưu điểm:
+ Có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần người dạy.
+ Học viên có điều kiện học hỏi cách giải quyết các tình huống giống thực tế mà
chi phí lại thấp hơn nhiều.
+ Cung cấp cho người học viên mọi cơ hội học tập trong thời gian linh hoạt, nội
dung đào tạo đa dạng và tuỳ thuộc vào sự lựa chọn của cá nhân và đặc biệt là cung cấp
tức thời những phản hồi đối với câu trả lời của người học là đúng hay sai và sai ở đâu
thông qua việc cung cấp lời giải ngay sau câu trả lời của bạn.
+ Việc học tập diễn ra nhanh hơn.
+ Phản ánh nhanh nhạy hơn và tiến độ học và trả bài là do học viên quyết định.

23. - Nhược điểm:
+ Tốn kém, nó chỉ hiệu quả về chi phí khi sử dụng cho số lớn học viên.
+ Yêu cầu nhân viên đa năng để vận hành.
e. Đào tạo theo phương thức từ xa.
Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà giữa người dạy và người học không
trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe
nhìn trung gian. Phương tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu học tập, băng hình,
băng tiếng, đĩa CD và VCD, Internet (Video Conferencing). Cùng với sự phát triển của
khoa học công nghệ thông tin các phương tiện trung gian ngày càng đa dạng.
- Ưu điểm:
+ Cung cấp cho học viên một lượng lớn thông tin trong nhiều lĩnh vực khác
nhau.
+ Các thông tin cung cấp cập nhật và lớn về mặt số lượng.
+ Người học chủ động trong bố trí kế hoạch học tập.
+ Đáp ứng được nhu cầu học tập của các học viên ở xa trung tâm đào tạo.
- Nhược điểm:
+ Chi phí đào tạo cao.
+ Đầu tư cho việc chuẩn bị bài giảng rất lớn.
+ Thiếu sự trao đổi trực tiếp giữa học viên và giáo viên.
f. Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm.
Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ
thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc
là các bài tập giải quyết vấn đề. Đây là cách đào tạo hiện đại ngày nay nhằm giúp cho
người học thực tập giải quyết các tình huống giống như trên thực tế.
- Ưu điểm:
+ Học viên ngoài việc được trang bị kiến thức lý thuyết còn có cơ hội được luyện
những kỹ năng thực hành.
+ Nâng cao khả năng / kỹ năng làm việc với con người cũng như ra quyết định.
- Nhược điểm:
+ Tốn nhiều công sức, tiền của và thời gian để xây dựng lên các tình huống mẫu.
+ Đòi hỏi người xây dựng lên tình huống mẫu ngoài giỏi lý thuyết còn phải giỏi
thực hành.

24. g. Mô hình hoá hành vi.
Đây là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình
hoá các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt.
Để nâng cao hiệu quả của phương pháp đào tạo này, cần chú ý chuẩn bị tình
huống kỹ lưỡng trước khi thảo luận trên lớp, đồng thời cũng nên đưa ra các tình huống
thật từ trong hoạt động của công ty. Điều này làm cho học viên say mê với tình huống,
giúp học viên hiểu thêm về công việc trong các doanh nghiệp và dễ dàng chuyển các
kiến thức đã học thành kinh nghiệm cho công tác.
h. Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ.
Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu,
các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác
mà một người quản lý có thể nhận được khi vửa tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm
phải xử lý nhanh chóng và đúng đắn. Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập
cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày.
- Ưu điểm: Được làm việc thực sự để học hỏi; có cơ hội rèn luyện kỹ năng làm
việc và ra quyết định.
- Nhược điểm: Có thể ảnh hưởng tới việc thực hiện công việc của bộ phận; có thể
gây ra những thiệt hại.
Những ưu, nhược điểm của phương pháp đào tạo ngoài công việc:
 Ưu điểm: Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống kiến thức cả lý thuyết
lẫn thực hành; ngoài ra còn nâng cao được tính sáng tạo và khả năng giải quyết vấn đề
một cách thực tế.
 Nhược điểm: Đào tạo ngoài công việc khó áp dụng cho công nhân vì tính thực
tế bị hạn chế (chủ yếu là học về lý thuyết); bên cạnh đó đòi hỏi chi phí cao, tốn nhiều
thời gian.
Mỗi phương pháp có những ưu, nhược điểm riêng. Dó đó doanh nghiệp sẽ căn cứ
vào đặc điểm tình hình của công ty mình để chọn ra được những phương pháp đào tạo
thích hợp nhất nhằm đem lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp.
1.2.3.4. Dự tính chi phí đào tạo.
Chi phí thực tế của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ có về tài chính –
đó là những chi phí về tiền tệ, nhưng còn có cả những chi phí cơ hội.
Tuy nhiên, vì chi phí cơ hội là khó xác định và cách này không hoàn toàn thực tế

25. đối với một tổ chức kinh doanh muốn làm rõ những chi phí đào tạo. Một cách khác để
làm rõ những chi phí liên quan tới đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là làm rõ hai
loại chi phí sau:
 Thứ nhất: những chi phí về học tập - những chi phí phải trả trong quá trình
người lao động học việc của họ như là: những khoản tiền cho người lao động trong khi
học việc, chi phí về nguyên vật liệu dùng trong học tập; giá trị bán hàng hoá do gia
công không đúng khi thực tập, giá trị sản lượng bị giảm xuống do hiệu quả làm việc
thấp của học sinh học nghề.
 Thứ hai: những chi phí về đào tạo - tiền lương của những người quản lý trong
thời gian họ quản lý bộ phận học việc, tiền thù lao trả cho giáo viên hay những nhân
viên đào tạo và bộ phận giúp việc cho họ, chi phí bất biến và chi phí khả biến của
trung tâm đào tạo, những dụng cụ giảng dạy…
1.3.4. Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo và phát triển.
1.2.4.1. Tiến hành đào tạo.
Với đào tạo trên công việc, phụ trách bộ phận Tổ chức – Hành chính kết hợp
với trưởng bộ phận liên quan lập phiếu Đào tạo trên công việc và thông báo nội dung
này đến người được đào tạo và người được phân công hướng dẫn. Trong thời gian đào
tạo người được đào tạo và người hướng dẫn sẽ hoàn thành nội dung trong biểu này,
chuyển cho trưởng bộ phận có người được đào tạo xác nhận và chuyển về cho bộ phận
Tổ chức – Hành chính.
Với đào tạo nội bộ, Trưởng phòng Tổ chức – Hành chính cùng với trưởng các
bộ phận liên quan lập Chương trình đào tạo với thời gian cụ thể trình Giám đốc phê
duyệt thông báo đến các nhân viên liên quan tối thiểu một tuần trước thời gian dự kiến
đào tạo. Nếu thấy cần thiết Giám đốc có thể yêu cầu những người liên quan chuẩn bị
tài liệu trước để phê duyệt. Tài liệu đào tạo sẽ được kiểm soát theo Quy trình kiểm soát
tài liệu.
Trong quá trình thực hiện đào tạo, hướng dẫn viên sẽ lập Danh sách tham dự
cho khoá học. Nếu là khoá học dài hơn 0.5 ngày, danh sách này cần được xác nhận
cho mỗi 0.5 ngày đào tạo.
Với đào tạo bên ngoài, Trưởng phòng Tổ chức – Hành chính đảm bảo liên hệ
với các tổ chức cung cấp hoạt động đào tạo để lựa chọn khoá, thời gian đào tạo để lập
Quyết định cử đi học trình Giám đốc phê duyệt. Kết thúc khoá học các văn bằng,

26. chứng chỉ sẽ được chuyển đến phòng Tổ chức – Hành chính để cập nhật hồ sơ cá nhân.
Giám đốc chi nhánh đảm bảo thực hiện đào tạo được thực hiện cho các nhân
viên của mình theo các quy định ở trên.
1.2.4.2. Nhà quản lý.
Sau khi kế hoạch được lập, nhà quản lý sẽ căn cứ vào đó để tiến hành đào tạo
theo đúng quy trình được áp dụng. Các bộ phận nộp danh sách những đối tượng được
cử đi đào tạo với những chuyên môn đã được xác định trước, dựa vào đó nhà quản lý
sẽ tiến hành lựa chon phương thức đào tạo cho từng lao động.
Nhà quản lý cũng có thể là nhà đào tạo trong một số trường hợp khi doanh
nghiệp lựa chọn phương pháp đào tạo trong công việc. Với việc sử dụng giáo viên bên
trong doanh nghiệp có ưu điểm là người dạy có khả năng cung cấp cho học viên các kỹ
năng thực hiện công việc có tính thực tế, đồng thời tiết kiệm được chi phí. Nhược điểm
là không có thông tin mới.
1.2.4.3.Lựa chọn giáo viên.
Có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệp
hoặc thuê ngoài (giảng viên của các trường đại học, trung tâm đào tạo…). Để có thể
thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp, có
thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong doanh
nghiệp. Việc kết hợp này cho phép người học tiếp cận với kiến thức mới, đồng thời
không xa rời với những thực tiễn tại doanh nghiệp. Các giáo viên cần phải được tập
huấn để nắm vững môi trường và cơ cấu của chương trình đào tạo chung.
PGS Nguyễn Thanh Hội - Quản trị nhân sự - NXB Thống kê