Презентація Боділ Бавнер в рамках Міжнародної конференції на тему: «Українська освітня реформа у європейській перспективі. Зміни починаються зі школи»

1. Шведський погляд на
децентралізовану шкільну
систему
Боділ Бавнер

2. Шведська Асоціація місцевих
влад та регіонів (SALAR)
• Шведська Асоціація місцевих влад та регіонів (SALAR) є
«парасолькою» для 290 муніципалітетів з населенням від 3000 до
більше мільйона мешканців.
• SALAR підтримує своїх членів у різний спосіб та є їх голосом в
питаннях стосунків з Урядом. Звісно, вони можуть самостійно
комунікувати з центральною владою, але SALAR є єдиним голосом
усіх муніципалітетів.
• Швеція має довгу історію децентралізованого управління шкільною
мережею.
• Це означає, що муніципалітети та незалежні (приватні) школи
опікуються питаннями управління освітою. Існують базові
нормативні акти, прийняті державою, але, що відбувається на місцях
залежить від муніципалітетів, як головних розпорядників.

3. Шведська Асоціація місцевих
влад та регіонів (SALAR)
• На національному рівні ми перевіряємо результати навчання та деякі інші
індикатори, але не так пильно контролюємо організаційний процес. Багато
інформації з місцевого рівня ми не збираємо, а муніципалітети та, інколи,
школи вирішують щодо її збору.
• Муніципалітети фінансують школи, приймають на роботу вчителів,
директорів та інший персонал, будують та утримують шкільні приміщення,
та займаються питаннями деталей організації навчального процесу.
• Держава відповідає за закони та підзаконні акти, вирішує загальні питання,
такі як, кількість років навчання, зміст навчальних планів та система оцінок,
результати навчання кожного рівня освіти та підготовка вчителів (на базі
університетів).
• Також є державні агентства, що контролюють якість, а муніципалітети
дотримуються законодавства. Але, муніципалітети є відповідальними за
якість своїх шкіл і звісно контролюють їх.

4. Визначення ролей та
відповідальності
«Наша комунікація є доброю, і вона не вдається в деталі.
Політики з цікавістю задають питання, розуміють,
обговорюють. Весь час вони бачать наші методи роботи та
цілі. Їх цікавість спонукає до постійного розвитку.
Неможливо сховатись. Такий підхід до управління працює.
Задавати питання, вимагати відповідей, але не деталей
управління. Є чіткість ролі кожної особи, чіткий розподіл
між політиками та державними службовцями. Вона бере
відповідальність за політику, а директори відчувають
підтримку. Чіткий розподіл повноважень, заснований на
взаємній довірі, дійсно дає змогу покращити освіту»

5. Визначення ролей та
відповідальності
• В кожній системі є необхідність визначення ролей та відповідальності. Якщо
цього немає, керувати дуже складно.
• Повноваження та ресурси мають йти разом. Якщо ти відповідаєш за щось, в
тебе мають бути засоби для реалізації.
• Політики мають вирішувати ЩО робити, а державні службовці – ЯК.
• Рішення щодо деталей мають прийматись на найближчому до
впровадження рівні. Більшість рішень щодо методів роботи, навчальних
матеріалів, розкладу мають прийматись вчителями та директорами.
• Вчителі мають мати свободу у виборі методів для навчання.
• Питання ресурсів вирішується на політичному рівні. Як їх використовувати,
як витрачати – це рішення державних службовців. Необхідне прозоре
обговорення щодо обсягів фінансування та напрямків витрачання коштів.
Давати більше грошей системі що не дає результату це шлях в нікуди.
Важливо те як витрачаються кошти. Фінансуйте те, що покращує результати
учнів.

6. Послідовність та довгострокова
перспектива
«Постійно переглядати спосіб в який ти працюєш вимагає
величезних зусиль. Найважливішій фактор, що підтримує
наше педагогічне керівництво – це знання правил, сталість
базових принципів. Організації, що постійно змінюють стиль
керівництва, висмоктують енергію з важливих речей та
перевантажують директорів»

7. Послідовність та довгострокова
перспектива
• Не змінюйте цілей часто. Школи мають планувати
наперед, вкладати в покращення роботи а не постійну її
зміну. База для роботи має бути систематизованою,
базуватись на дослідженнях та знаннях та мати
довгострокову перспективу. Також треба забезпечувати
постійний зворотній зв’язок.
• Формула: плануй-роби-вивчай-дій є визнаним принципом
роботи.
• Для розуміння ситуації вам необхідно мати інформацію –
дані для аналізу.

8. Зворотній зв’язок та оцінювання –
підґрунтя для вдосконалення
«Всі ці данні, які треба зібрати, щоб зрозуміти успіхи учнів –
стрес. Поки у вас не буде їх достатньо для розуміння їх
цінності. В цей момент ви зрозумієте, що поточні
результати учнів – це ще не кінець. Керівники шкіл та
вчителі працюють разом для покращення освіти на базі
результатів. Те що ми бачимо допоможе нам визначити
яким чином покращити навчальний та організаційний
процеси.»

9. Зворотній зв’язок та оцінювання –
підґрунтя для вдосконалення
• Обережно! Дані, що ви збираєте мають допомагати вам у вдосконаленні.
Дивлячись на дані ви маєте бачити що треба змінити.
• Інколи школи не хочуть щоб їх порівнювали. Інколи вчителі не хочуть тісно
працювати разом. Інколи директори бачать в інших школах суперників а не
партнерів.
• Для впровадження відкритості, що є базою для покращення у нас є девіз –
«сприяння – піклування» (sharing is caring)
• Гарні приклади та навчання з досвіду інших – найкраща база для
вдосконалення.
• На муніципальному рівні ми публікуємо дані про показники муніципалітетів
з різних питань. До порівняння входять базові індикатори, тож ми можемо
визначити хто знаходиться з нами в аналогічній ситуації. Ми маємо видання
«Відкриті порівняння» де приділяємо увагу якості шкіл кожного
муніципалітету.
• Для покращення усі мають працювати разом.

10. Лідерство
«Впевнені лідери з чіткою метою формують впевнених учнів.
Лідери, які залучають інших, мають вчителів та учнів, що
працюють як команда»
«Моя мета зробити себе непотрібною. Зазвичай за 3-4 роки
управлінська команда може працювати без мене. Я нещодавно
була на зустрічі директорів, де була не потрібною. І це класно!»

11. Лідерство
• Для покращення результатів учнів треба дивиться на школу як на освітню установу, на
учнів та працівників. Треба щоб усі працювали разом.
• Директори мають вести за собою та бути лідерами. Вони можуть поступати по різному,
бо вони всі різні люди, але усі мають фокусуватись на успішності учнів для організації
процесу. Це означає, що вчителі та директори мають демонструвати гарні практики
роботи з колегами.
• Дослідження показують, що навчання в колег є найефективнішим способом
покращити викладання, вчителів та школу. Не ефективно, якщо кожен вчитель
проходить окрему програму «перепідготовки», треба ділитись досвідом, щоб усі
працівники могли підвищувати свій рівень.
• Ми бачимо, що непродуктивно мати групи учнів одного рівня. Дуже легко думати, що
навчання більш ефективне, коли група однорідна, але докази на стороні протилежного.
Це тому що включається навчання в однокласників. Учні вчяться один в одного, не
тільки в учителя. Ті учні, що відстають, мотивовані однокласниками, а ті що є
успішними, консолідують знання, коли пояснюють щось однокласникам. Обговорення
та спільне вивчення покращує розуміння.
• Тому: «сприяння – піклування» діє на всіх рівнях.

12. Підзвітність та відповідальність
• Усі рівні влади мають власні повноваження – держава, муніципалітети,
державні службовці, директори, вчителі, учні. Ніхто не може звинуватити
всіх інших, бо є розподіл та передумови. Завжди є вихід, і ми маємо ним
скористатись.
• Чим чіткіше визначені завдання тим простіше брати на себе
відповідальність.
• Потрібен чіткий розподіл між державою та муніципалітетами.
• Управління через контроль деталей не працює. Управління через діалог,
прозорість, та правдивість завжди працює.
• Але, інколи школи та муніципалітети потрапляють в ситуації які вони не
контролюють. Тому, треба надавати їм підтримку. Ми (та інші) бачимо, що
більшість шкіл та муніципалітетів найкраще працюють в децентралізованій
системі. Але близько 10% потребують допомоги в питаннях «ЯК», тому
потрібна система підтримки. І для учнів також.

13. Підзвітність та відповідальність