Lean management

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Lean management

  1. 1. Cosa è il Lean Thinking
  2. 2. Il Consorzio HCM promuove la diffusione del Lean Thinking, modelloToyota nella sanità italiana. Il Lean Thinking nasce come concettualizzazione di un sistema di management che ha ottenuto risultati eclatanti, il Toyota Production System. Lean Thinking ha permesso a imprese manifatturiere di tutto il mondo di aumentare la produttività del 30%-40% senza significativi investimenti IT Negli ultimi anni, soprattutto in Giappone e nei Paesi anglosassoni, anche numerose organizzazioni sanitarie hanno sperimentato con successo il Lean Thinking mutuando e adattando gli strumenti sviluppati per i processi produttivi Lean Thinking: a way to do more and more with less and less: less human effort, less equipment, less time, less space, while coming closer and closer providing customers with exactly what they want (tratto da J. Womack, D.T. Jones - Lean Thinking) 2
  3. 3. IL PRIMATO DEL CLIENTE primo del Lean Thinking è migliorare costantemente la qualità del servizio al cliente finale ela soddisfazione di . Il Lean Management si domanda costantemente qual è il valore delservizio per coloro che ne fanno uso, e fa di tutto per accrescere costantemente tale valoreQuesto obiettivo viene perseguito semplificando i processi operativi, riducendo gli sprechi,migliorando la distribuzione del lavoro: quindi riducendo i costi ed i relativi prezzi dei servizi. Valore per il cliente Prezzi del Lean Thinking servizio Semplificazione dei processi, lotta 3
  4. 4. I BENEFICI GENERABILI CON IL LEAN THINKINGIl Lean Thinking si pone di migliorare le Performance sia in termini disoddisfazione del cliente per il servizio ricevuto, che di efficacia operativa attraverso disprechi, variabilità e rigidità organizzative Persone  assegnate  alla  funzione  sbagliata Correzioni  di  errori  nei  documenti Competenze   pregiate che  archiviano   Archiviazione  errata documenti,  sollecitano  informazioni,   ..   Iformazioni sbagliate  o  poco  chiare  ecc.   1.Processing 2.Correction (lavorazioniELIMINAZIONE DEGLI SPRECHI Duplicazione  di  attività,   informazioni,  archivi Raccolta  e  organizzazioni  di  dati   superflue) 8.Intellectual (rilavorazioni) 3. Over- Report  ed  informazioni  inviati  con   anticipo  rispetto  alle  richieste Anticipo  di  produzione  da  utilizzare  spreco = qualsiasi cosa che non aggiunge non  utilizzati eventualmente  in  seguito  (rischio   Autorizzazioni  superflue (competenze Production obsolescenza) Attività realizzate  per   mal impiegate) TIPO DI (anticipo) consuetudine SPRECOvalore al cliente 4. Motion 7.Inventory Spostamenti  tra  uffici  e  scrivanie  di   (movimenti (magazzino) colleghi persone) Documenti  non  lavorati Spostamenti  verso  strumenti  di   Pratiche  iniziate  ma  non  concluse 5.Material lavoro  (fax,  fotocopiatrici  ecc.) e-­mail  non  lette  o   elaborate 6.Waiting Spostamenti  verso  archivi  ecc. (attesa) Movement (movimento materiali) Attese  di  lavorazione  da  parte  di  un  altro  ente   Prendere  documenti  e  strumenti  da  altre   (es.  approvazione) risorse/uffici Attese  per  l utilizzo  di  strumenti  (es.  IT) Fare  passare  la  documentazione  da  un  ufficio   Attese  di  esperti  per  avviare  l attività ecc. pivot  prima  di  proseguire  per  la  destinazione. RIDUZIONE DELLA RIDUZIONE DELLE RIGIDITÀ VARIABILITÀ DEI VOLUMI ORGANIZZATIVE agendo sia sulla Domanda passando da una logica di produzione Push a una logica di produzione Pull ORGANIZZAZIONE  A  FLUSSO:   ORGANIZZAZIONE  A  FLUSSO:   ORGANIZZAZIONE  TRADIZIONALE   ORGANIZZAZIONE  TRADIZIONALE   Rischi  di   disservizio  o   ONE    PIECE  FLOW ONE    PIECE  FLOW extra-­costi Produzione Produzione   a  lotti (es.  pratiche   Produzione   a  lotti (es.  pratiche   Ognuno  lavora  su  una  singola  unità Ognuno  lavora  su  una  singola  unità analoghe  accumulate) analoghe  accumulate) Lavorazioni  vicine  e  disposte  nella   Lavorazioni  vicine  e  disposte  nella   Domanda Aree  di  lavoro/Uffici  separati Aree  di  lavoro/Uffici  separati sequenza  di  processo sequenza  di  processo Fonti  di  inefficienza Work-­In-­Process inviato  alla  fase   Work-­In-­Process inviato  alla  fase   Pratica  passata  a  valle  appena  la  fase  è Pratica  passata  a  valle  appena  la  fase  è successiva successiva completata completata Tempo Logica   push (quando  una  certa   Logica   push (quando  una  certa   Logica   pull (quando  la  stazione  a  val-­ Logica   pull (quando  la  stazione  a  val-­ Interventi  sulla  domanda:   Interventi  sull offerta   quantità è pronta  viene  spinta  a  valle) quantità è pronta  viene  spinta  a  valle) le  ha  un  bisogno  fa  la  richiesta  a  monte) le  ha  un  bisogno  fa  la  richiesta  a  monte) dissuadere  le  domanda  nei  picchi   flessibilità della  capacità produttiva  (es.   (inserimento  vincoli  e  limiti,   orari  flessibili,  pianificazione   condivisione  di  scadenze/ consegne ferie/assenze,  utilizzo  di  interinali,   distribuite  ecc.) variazione  mix  di  attività ecc.) incentivare    la  domanda  nei  periodi   meno  impegnativi  (es.  promozioni,   in in A out B out scadenze  scaglionate  ecc.) in A B C-D out in C 4 out in D out
  5. 5. GLI STRUMENTI DEL LEAN THINKING .. attraverso di una serie di tecniche e strumenti specifici, ben collaudati e ampiamentetestati nella Sanità pubblica e privata. 5
  6. 6. ELIMINAZIONE SISTEMATICA DEGLI SPRECHISpreco è qualsiasi cosa che non aggiunge valore direttamente al servizio, o non contribuisce allarealizzazione di cura.Lo spreco aggiunge solo tempo e costo, non valore Persone assegnate alla funzione sbagliata Duplicazione di attività, informazioni, archivi Raccolta e organizzazioni di dati non utilizzati valore (medici che svolgono attività Autorizzazioni superflue infermieristiche,archivio documenti, richiesta e 8.Intellectual 1.Processing Magazzini di materiale deperibile e medicinali (competenze (lavorazioni Correzioni di errori nei trattamenti e nei ingombranti con rischio di obsolescenza mal impiegate) superflue) documenti Pratiche iniziate ma non concluse, trascrizioni Trascrizioe dati (es. da referti a cartella clinica da fare 7.Inventory 2.Correction Informazioni incomplete date al processo di in degenza in attesa di (magazzino) (rilavorazioni) successivo cure TIPO DI Ripetizione di procedure mediche e Attese di lavorazione dovute a approvazioni SPRECO 3. Over- infermieristiche rilasciate da parte di un altro ente 6.Waiting Production Report ed informazioni inviati con anticipo Pazienti in attesa (assegnazione posto letto, (attesa) rispetto alle richieste con rischio obsolescenza (anticipo) analisi, trattamenti, pronto soccorso, Indagini diagnostiche non necessarie dimissione) e 5.Material 4. Motion Lotti di analisi/visite/referti che allungano i Medici in attesa, Equipe medica in attesa per Movement (movimenti tempi e generano code cambio paziente persone) Eccessiva produzione di materiale sterile (movimento Scambio di documenti e strumenti tra risorse/reparti materiali) Organizzazione non ottimale dei layout (di reparto, dei Attesa di materiale sterile, pulizia sala operatoria, cambio servizi, dei percorsi, ) strumentario, etc.) Spostamenti tra reparti dei pazienti Movimento campioni da analizzare Spostamenti verso strumenti di lavoro e pazienti Movimento di pazienti per analisi e trattamenti Spostamenti per la ricerca dei medici e dei pazienti 6
  7. 7. Nei servizi la variabilità dei volumi e la difficoltà di dimensionare le risorse costituisce unadelle maggiori cause di innalzamento dei costi/peggioramento del livello di servizio.Il Lean Thinking interviene sulla variabilità con di ridurla e/o governarla. 80 70 Rischi di disservizio o Casi clinici 60 extra-costi 50 Produzione 40 30 Domanda 20 Fonti di inefficienza 10 8.00 9.00 10.00 11.00 12.00 13.00 14.00 15.00 16.00 17.00 18.00 19.00 20.00 Orario di apertura Interventi sulla domanda: : inserimento vincoli e limiti, condivisione di orari flessibili, pianificazione ferie, variazione mix di attività per flessibilizzare domanda nei picchi standardizzazione dei modelli di erogazione per introduzione di logiche di pianificazione per accrescere il livello di interscambiabilità delle risorse incentivare la domanda nei periodi meno impegnativi 7
  8. 8. Passando da una logica di produzione dei servizi Push a una Pull, si mette in gradodi progettare, programmare e realizzare esattamente e solo quello che il cliente vuole, nelmomento in cui lo vuole, e nel posto dove lo vuoleORGANIZZAZIONE TRADIZIONALE - PUSH ORGANIZZAZIONE A FLUSSO - PULL Ognuno lavora sul processo completo e un Aree di cura separate paziente per volta WIP inviato alla fase successiva in logica Attività svolte nella sequenza di processo push pull in B out in A out in A B C-D out in D out in C out 8
  9. 9. I PILASTRI DEL LEAN THINKING APPLICAZIONE DELVALUE STREAM MAPPING PER IL APPROCCIO MIGLIORAMENTO ORIENTAMENTO MANAGERIALE CONTINUO DEI PROCESSI CULTURALE Value Stream Mapping Costituzione unità di processo Individuazione del valore per il Forte partecipazione delworking approch intorno al del cliente management nel coinvolgimento e individuazione di Process Mappatura degli Stream AS IS di medici e infermieri COME Leader Progettazione e Comunicazione continua Riduzione gerarchia implementazione degli Stream Revisione dei sistemi di gestione Creazione di nuovi indicatori di TO BE delle persone per favorire performance e adozione di Orientamento al paziente strumenti di Visual Management Analisi e rimozione degli sprechi Partecipazione Identificare e specificare il valore La struttura è allineata ai Value si muove su per il cliente finale (paziente) Lean principles Stream/al paziente una visione condivisa Mappare il flusso del valore e I ruoli, le responsabilità e gli Il cambiamento è guidato da chi rimuovere le attività senza valore obiettivi sono definiti opera a contatto con il paziente (muda) e sono (front line) e orientato al cliente il paziente perseguite a livello di sistema I medici e infermieri (line della struttura, e non viceversa (es. e non a livello di workers) diventano partner singolo reparto strategici nel cambiamento 9
  10. 10. IL PRIMATO DEL CLIENTELa metodologia di Value Stream Mapping del Flusso del rivisita i processi leggendo le attività in ottica di valore prodotto per il paziente riconfigurandoli con di migliorare il livello di servizio offerto al paziente e al tempo stesso minimizzare i costi attraverso degli sprechi. Comunicazione IN avvenuto Processo Non a valore Non a valore Modifica valore Pratiche Biglietto non ok Non a pagamento Ritorno in (Amministrazione) prenotazione In aggiunto aggiunto partenzaaggiunto biglietteria Caso pregag. Divise per Controllo servizi a Stampa e I Non a valore Raccolta altri doc: data di Controllo biglietti terra Non a valore Kit in servizi Richiesta fattura Partenza Non a valoreA Visto emessi con piano Fornitore valore ARedazione del Aassemblaggio valore programma di valore Progr. Viaggio aggiunto attesa Non a valore ASpedizione per richiesta valore Passaggio ad Inclusi aggiunto aggiunto voli Date Assicurazi. aggiunto aggiunto aggiunto viaggio Voucher spedizi. aggiuntocc. pagamento aggiunto amministrazione finti web N conferme Kit contabil Fattura Australia x visto Tempo ciclo: Dati passaporto Tempo ciclo: Tempo ciclo Tempo ciclo: per USA IN A valore Emissione biglietti Non a valore aerei Biglietti aggiunto LT: fino a 5 gg Max 4h aggiunto (biglietteria) stampati Ricaricamento Tempo ciclo: min Non a valore risorse inserite manualmente. aggiunto Max 6h 2 persone, 6v/h= 2,6h media 10
  11. 11. Disordine a livello delI RISULTATI DEL LEAN THINKING (1/2) punto di consumo Acquisti eccessivi Strumenti di trasporto inadeguati causano Aree di stoccaggio tempi eccessivi e Aree di stoccaggio ingombre; spostamenti di persone ingombre; prodotti lasciati a giacere inutili prodotti lasciati a giacere fuori posto fuori posto 11
  12. 12. I RISULTATI DEL LEAN THINKING (2/2) Segnaletica chiara; Strumentazione maggiormente Strumentazione appropriata maggiormente appropriata Acquisti eccessivi Eliminazione degli sprechi Riduzione delle rigidità organizzative Riduzione della variabilità dei volumi Strumenti di trasporto Prodotti disposti inadeguati causano ordinatamente Aree di stoccaggio negli tempi eccessivi e Aree di stoccaggio scaffali; riduzione degli ingombre; ingombre; spazi necessari lasciati a giacere + spostamenti di persone inutili prodotti prodotti lasciati a giacere per la conservazione fuori posto VISUAL MANAGEMENT: comunicazione e fuori posto 12 controllo

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