เอกสารบรรยายจาก รศ.ดร. ประกอบ คุปรัตน์ วิชาความเป็นผู้นำและการบริหารการศึกษา หลักสูตรดุษฎีบัณฑิต สาขาวิชาภาวะผู้นำและการบริหาร มหาวิทยาลัยราชภัฏสุรินทร์ 

1. บทที่ 6 ปัญหาผู้นำาในระดับสูง
The rot at the top
จาก Manfred Kets De Vries
The Leadership Mystique:
Leading Behavior in the Human
Enterprise, Prentice Hall 2006
มีนาคม 2556

2. สไตล์โรคประสาทในองค์การ
Neurotic styles and organizations
• เป็นเรื่องเหลือเชือ แต่เป็นไปแล้วที่หลาย
่
องค์การได้มีคนที่ผู้บริหารระดับสูงมีปัญหาทาง
ด้านจิตใจ และนำาไปสูวิกฤติและความ
่
เสื่อมโทรมขององค์การ
– Strategy and organizational structure can be
influenced strongly by the personality of the
leaders.
• ลองดูลักษณะผูนำาดังต่อไปนี้
้
30/11/13
ปัญหาผู้นำาระดับสูง
2

3. 1. ยืนหน้าแป้น แสดงบทบาท - Dramatic
องค์ก าร
Organization
Over centralization that obstructs the development of
effective information systems; structure is too primitive for
its many products and broad market; lacking influence at
the second-tier executive level
ลัก ษณะนัก
Attention seeking; craving excitement, activity, and
บริห ารExecuti stimulation; touched by a sense of entitlement; tending
ve
toward extremes
วัฒ นธรรม
Well matched as to dependency needs of subordinates and
Culture
protective tendencies of CEO; characterized by “idealizing”
and “mirroring;” headed by a leader who is catalyst for
subordinates’ initiative and morale
ยุท ธศาสตร์
Hyperactive, impulsive, venturesome and dangerously
Strategy
uninhibited; favoring executive initiation of bold ventures;
inconsistent diversification and growth; encouraging action
for action’s sake; based on no participative decision making
นำา ไปสู่
“I want to get attention from and impress the people who
Guiding theme count in my life”หาผู้นำาระดับสูง
30/11/13
ปัญ
3

4. องค์ก าร
Organization
รวมศูน ย์อ ำา นาจ อัน นำา ไปสู่ก ารพัฒ นาระบบสื่อ สารที่ไ ม่ม ี
ประสิท ธิภ าพ โครงสร้า งองค์ก ารที่ท ำา ให้ไ ม่เ หมาะสมกับ
ผลิต ภัณ ฑ์ ขาดบทบาทการมีส ่ว นร่ว มของคนทำา งาน
บริห ารในระดับ กลาง หรือ ระดับ ที่ส อง
– Over centralization that obstructs the development of effective
information systems; structure is too primitive for its many products and
broad market; lacking influence at the second-tier executive level
30/11/13
ปัญหาผู้นำาระดับสูง
4

5. ลัก ษณะนัก บริห าร
Executive
ผู้บริหารระดับสูงต้องการความสนใจ อยากทำาสิ่งทีตื่นเต้น
่
ทำากิจกรรม กระตุ้นให้คนทำางานในลักษณะทีได้รับการ
่
ยอมรับ และนำาไปสูลักษณะสุดๆ
่
– Attention seeking; craving excitement, activity, and
stimulation; touched by a sense of entitlement;
tending toward extremes
30/11/13
ปัญหาผู้นำาระดับสูง
5

6. วัฒ นธรรม
Culture
สอดคล้องกับลักษณะของผู้ใต้บังคับบัญชา และต้องการ
การปกป้องจากฝ่ายบริหาร สร้างอุดมคติทจะเป็นแบบ
ี่
อย่าง และเป็นตัวเร่งปฏิกิริยาให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาที่
จะริเริ่มและมีขวัญกำาลังใจ
– Well matched as to dependency needs of subordinates and
protective tendencies of CEO; characterized by “idealizing” and
“mirroring;” headed by a leader who is catalyst for subordinates’
initiative and morale
30/11/13
ปัญหาผู้นำาระดับสูง
6

7. ยุท ธศาสตร์
Strategy
เร่งเร้ากิจกรรม ต้องการเสี่ยงอย่างมากเกินเหตุ ต้องการ
เติบโตอย่างไม่เป็นเหตุผล กระตุ้นให้เกิดกิจกรรม เพียง
เพือกิจกรรม โดยปราศจากการมีสวนร่วมในการตัดสิน
่
่
ใจโดยผู้ร่วมงาน
– Hyperactive, impulsive, venturesome and dangerously
uninhibited; favoring executive initiation of bold ventures;
inconsistent diversification and growth; encouraging action for
action’s sake; based on no participative decision making
30/11/13
ปัญหาผู้นำาระดับสูง
7

8. นำา ไปสู่
Guiding theme
ฉันต้องการได้รับความสนใจ และประทับใจโดย
คนที่ฉันให้ความเคารพ
– “I want to get attention from and impress the people
who count in my life”
• องค์การประเภทผู้นำาแบบข้าเก่งแต่คนเดียว
• องค์การติดยึดกับผู้นำา เติบโตยาก
30/11/13
ปัญหาผู้นำาระดับสูง
8

9. กลับสูความสมดุล
่
To restore balance
• กลับสู่จุดหมายที่ชัดเจนขององค์การ และปลดฝ่ายบริหารสูงสุด
– Sharpen their focus and divest their loss leaders
• จัดโครงสร้างองค์การที่สอดคล้อง (กับการเปลียนแปลง)
่
– Set up a coherent structure
• วางระบบประสานงานและการควบคุมที่เข้มแข็ง
– Establish solid coordinating and control systems
• ลดขนาดของธุรกิจ และลดโครงการขนาดใหญ่ที่อาจสุ่มเสี่ยง
– Revive the core business and scale down any mega-projects
• เข้าสู่กจกรรมการพัฒนานักบริหาร และการวางแผนการสืบทอด
ิ
– Engage in leadership development/ succession planning.
30/11/13
ปัญหาผู้นำาระดับสูง
9

10. 2. หวาดระแวง สงสัย - Suspicious
องค์ก าร
Organization
ลัก ษณะนัก
บริห ารExecut
ive
วัฒ นธรรม
Culture
ยุท ธศาสตร์
Strategy
นำา ไปสู่
Guiding
theme
30/11/13
Characterized by elaborate information processing,
abundant analysis of external trends, and centralization of
power
Vigilantly prepared to counter any attacks and personal
threats; hypersensitive; suspicious and distrustful; over
involved in rules and details to secure complete control;
craving information; sometime vindictive
Fostering a”fight-or-flight” mode, including dependency and
fear of attack; emphasizing the power of information;
nurturing intimidation, uniformity, and lack of trust
Reactive and conservative overly analytical, diversified, and
secretive
“Some menacing force is out to get me. I’d better be on my
guard. I can’t really trust anybody”
ปัญหาผู้นำาระดับสูง
10

11. องค์ก าร
Organization
• เน้นกระบวนการสื่อสาร ใช้พลังไปกับการวิเคราะห์สภาพ
แวดล้อมอย่างมาก และเน้นการรวมศูนย์อำานาจ
– Characterized by elaborate information processing, abundant analysis
of external trends, and centralization of power
30/11/13
ปัญหาผู้นำาระดับสูง
11

12. ลัก ษณะนัก บริห าร
Executive
• มีลักษณะเฝ้าระวัง ไม่ประมาทพร้อมรับการโจมตี ตอบโต้ มี
ลักษณะตื่นตัวสูง ขี้สงสัยและไม่ไว้วางใจ เน้นกฎเกณฑ์และราย
ละเอียดเพื่อให้ระบบการควบคุมที่สมบูรณ์ ต้องการข้อมูลมาก
และบางครั้งมีลักษณะต้องการแก้เผ็ด
– Vigilantly prepared to counter any attacks and personal threats;
hypersensitive; suspicious and distrustful; over involved in rules and
details to secure complete control; craving information; sometime
vindictive
30/11/13
ปัญหาผู้นำาระดับสูง
12

13. วัฒ นธรรม
Culture
• วัฒนธรรมแบบ “ไม่สู้ก็ต้องหนี” ทำาให้ผู้ใต้บังคับบัญชาต้อง
พึ่งพา หวาดกลัวการโจมตี เน้นอำานาจและข้อมูล ส่งเสริมการ
ข่มขู่ การต้องอยู่ในกรอบวินัย และการขาดความไว้วางใจ
– Fostering “fight-or-flight” mode, including dependency and fear of attack;
emphasizing the power of information; nurturing intimidation, uniformity,
and lack of trust
30/11/13
ปัญหาผู้นำาระดับสูง
13

14. ยุท ธศาสตร์
Strategy
• มีลักษณะปฏิกิรยาตอบโต้และอนุรักษ์ เน้นการวิเคราะห์มากเกิน
ิ
ไป เปลี่ยนไปเรื่อยๆ ไม่มีจุดเน้น และมักเน้นความลับ
– Reactive and conservative overly analytical, diversified, and secretive
30/11/13
ปัญหาผู้นำาระดับสูง
14

15. นำา ไปสู่
Guiding theme
• ความรู้สึกแบบ “มีตัวมารคอยตามล้างผลาญฉัน” ฉันต้องคอย
ระวังตัวอยู่ตลอดเวลา ไม่สามารถไว้วางใจใครได้
– “Some menacing force is out to get me. I’d better be on my guard. I
can’t really trust anybody”
30/11/13
ปัญหาผู้นำาระดับสูง
15

16. • ผู้นำาในยามศึกสงคราม
• ยิงรบยิงแพ้ ยิงแพ้ยง
่
่
่
ิ่
หวาดระแวง
30/11/13
ปัญหาผู้นำาระดับสูง
16

17. 3. เน้นการประหัตประหาร
The persecutory orientation
• เน้นการควบคุมและการนิเทศงานอย่างใกล้ชิด เน้นกฎระเบียบ
และการลงโทษอย่างจริงจัง
– Exerting stringent control through intensive personal
supervision, formal rules and restraints, and harsh punishment
• ก้าวร้าว และจัดการกับผู้ใต้บังคับบัญชาทีออกมาพูดหรือแสดง
่
ความคิดเห็นอย่างรุนแรง
– Being quite aggressive, especially in dealing with subordinates
who speak their mind
• สงสัยฝ่ายบริหารระดับรองลงมาที่สร้างวัฒนธรรมที่สะท้อนความ
ไม่ไว้วางใจให้เกิดขึ้น
– Suspicious to executives generate organizational culture that
reflect their own distrust and suspicion
• ใครมีอะไรซ่อนหรือปกปิดเอาไว้
– Who has no skeletons in the closet?
• Persecutory =
30/11/13
ปัญหาผู้นำาระดับสูง
17

18. มีอ ะไรแอบซ่อ นไว้ –
Skeletons in the closet
สิ่งแอบแฝงหรือความลับที่คนไม่อยากเปิดเผย
"Skeletons in the closet " are things about your past which you
would prefer not to tell to other people. Example: "He's a very popul
ar senator but he will never be elected president; he has too many s
keletons in the closet ."
Years after a person has died, only the skeleton remains, and a
skeleton of bones can be a frightening thing to look at. "Skeleton
s in the closet" are embarrassing things which we would like to p
ut away so other people cannot see them. Example: "I don't want an
ything to do with that guy; he has too many skeletons in the clos
et." Example: "I had only known her for one week. How could I kno
w what skeletons she had in her closet?"
30/11/13
ปัญหาผู้นำาระดับสูง
18

19. กลับสูความสมดุล
่
To restore balance
• กลับสูระบบการตัดสินใจและการรายงานที่เรียบง่าย
่
– Simplify decision-making and reporting mechanisms
• การใช้และให้ร่วมใช้ข้อมูล ลดมาตรการความลับ
– Facilitate information sharing and minimize secrecy
• สร้างและเน้นกิจกรรมทีไม่เป็นความลับให้เกิดขึ้น
่
– Encourage trust-building activities
• การเน้นทัศนคติแบบมองไปข้างหน้า สูการดำาเนินการ
่
อย่างมียทธศาสตร์
ุ
– Adopt a more proactive attitude toward strategy
making.
30/11/13
ปัญหาผู้นำาระดับสูง
19

20. 4. ตัดขาดโลกภายนอก - Detached
องค์ก าร
Organization
ลัก ษณะนัก
บริห ารExecutive
วัฒ นธรรม
Culture
ยุท ธศาสตร์
Strategy
นำา ไปสู่
Guiding theme
30/11/13
Characterized by internal focus; insufficient scanning of
external environment; self-imposed barriers to free flow
of information
Withdrawn and uninvolved; lacking interest in present or
future; sometimes indifferent to praise of criticism
Lacking warmth or emotions; conflict-riiden; plagued by
insecurity and jockeying for power
Vacillating, indecisive, and inconsistent; growing out of
narrow, parochial perspectives
“Reality doesn’t offer any satisfaction. Interaction with
others is destined to fail, so it’s safer to remain distant”
ปัญหาผู้นำาระดับสูง
20

21. วัฒนธรรมการเมืองแบบไม่สนใจใยดี
Politicized cultures, schizoid organizations
•
Schizoid personality
disorder (SPD) is a cluster A
personality disorder
characterized by a lack of inte
rest in social relationships, a te
ndency towards a solitary lifest
yle, and emotional coldness. S
PD is reasonably rare compare
d with other
personality disorders
. Its prevalence is estimated at
less than 1% of the general po
pulation.[1]
30/11/13
•
•
•
A product of executives who
abdicate their responsibilities
as leaders.
Detached style causes them to
avoid contact with others
delegate
The management of their firms
to second-tier managers, who
tend to be unclear about
authority and responsibilities.
The members of the second
tier turn into “game players”
who spend their time jockeying
for position and power against
“rivals” in other departments.
ปัญหาผู้นำาระดับสูง
21

22. กลับสูความสมดุล
่
To restore balance
• สร้างความเข้มแข็งให้กบระบบการนำา
ั
– Revitalize and strengthen the leadership
• ให้มยุทธศาสตร์ มีจุดเน้น จะทำาอะไร
ี
– Create strategic focus
• ปรับปรุงระบบข้อมุลข่าวสารภายในองค์การ
– Improve information flow within the organization
• เน้นการสร้างวัฒนธรรมในองค์การใหม่
– Emphasize organizational culture-building activities
• เน้นการตอบสนองต่อธุรกิจภายนอกให้มากขึ้น
– Become more responsive to the outside business
environment.
30/11/13
ปัญหาผู้นำาระดับสูง
22

23. 5. หดหู่ใจ - Depressive
องค์ก าร
Organization
ลัก ษณะนัก
บริห ารExecut
ive
วัฒ นธรรม
Culture
ยุท ธศาสตร์
Strategy
นำา ไปสู่
Guiding
theme
30/11/13
Characterized by ritualism, bureaucracy, inflexibility,
excessive hierarchy, poor internal communications, and
resistance to change
Lacking self-confidence; plagued by self-esteem problems;
ignorant of success (and therefore tolerant of mediocrity and
failure) dependent on “messiahs”
Passive and lacking initiative; lacking motivation; ignorant of
markets; characterized by leadership vacuum; avoidant
behavior
Plagued by “decidophobia;” focusing inward; lacking
vigilance over changing market conditions; drifting, with no
sense of direction; confined to antiquated, mature markets
“It’s hopeless to try to change the course of events. I’m just
not good enough”
ปัญหาผู้นำาระดับสูง
23

24. วัฒนธรรมองค์การแบบหลีกเลี่ยงและเก็บกด
Avoidance cultures, depressive
organizations
Example
• Walt Disney’s death in
1966 prompted a virtual
codification of the
founder’s viewpoints,
tastes, and ideas.
• Idealization produced
deepseated
indecisiveness and a
crisis in managerial spirit
• Seems like .. Mickey,
Donald, and Goofy would
last for ever....
30/11/13
ปัญหาผู้นำาระดับสูง
24

25. การกลับสูความสมดุล
่
To restore balance
•
การเน้นสร้างระบบการนำาใหม่ และการให้อำานาจแกฝ่ายบริหารระดับรองลง
มา
– Revitalize and empower the leadership
•
การสร้างและหายุทธศาสตร์ใหม่
•
การองค์การที่มีผลงานสูง
•
ปรับโครงสร้างองค์การและกระบวนการทำางานให้เรียบง่าย ทำาให้คนสามารถ
ริเริ่มและทำาในสิ่งใหม่ได้
– Redefine the strategic orientation
– Introduce and keep tabs on high performance-oriented organizational
values
– Simplify structures and processes
•
ตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า
•
ปรับผลิตผลและบริการใหม่
•
กำาหนดเป้าหมายงานใหม่ เน้นการบรรลุในระดับสูง
– Become more responsive to customer needs
– Update product service quality
– Benchmark with high-performance organizations
30/11/13
ปัญหาผู้นำาระดับสูง
25

26. 6. ทีตองทำาเพราะถูกบังคับ ่ ้
องค์ก าร
Organizatio
n
ลัก ษณะนัก
บริห ารExecu
tive
วัฒ นธรรม
Culture
ยุท ธศาสตร์
Strategy
นำา ไปสู่
Guiding
30/11/13
theme
Compulsive
... rigid formal codes, elaborate information systems,
ritualized evaluation procedures, excessive thoroughness
and exactness, and hierarchy .... individual executive status
derives directly from specific positions in the organization
Tending to dominate the organization from top to bottom;
insistent that others conform to tightly prescribed rules;
dogmatic or obstinate; obsessed with perfectionism, detail,
routine, rituals, efficiency, and lockstep organization
Rigid, inward directed, and insular; populated with
submissive, uncreative, insecure employees
Tightly calculated and focused; ... exhaustive evaluation
procedures; slow and nonadaptive; reliant on a narrow,
established theme; obsessed with a single aspect of strategy
to the exclusion of other factors
“I don’t want to be at the mercy of events. I have to master
and control all the things affecting me”
ปัญหาผู้นำาระดับสูง
26

27. องค์ก าร
Organization
เน้นกฎระเบียบทำางานแบบตามประเพณี เน้นการทำาตามสายงาน
ตำาแหน่งงานของฝ่ายบริหารเป็นผลมาจากการเลือนขั้นตามสาย
่
งาน
... rigid formal codes, elaborate information systems,
ritualized evaluation procedures, excessive
thoroughness and exactness, and hierarchy .... individual
executive status derives directly from specific positions
in the organization
30/11/13
ปัญหาผู้นำาระดับสูง
27

28. ลัก ษณะนัก บริห าร
Executive
เน้นระบบสายบังคับบัญชา เน้นกฎระเบียบ หลักการ คัมภีร์ ความ
สมบูรณ์แบบ เน้นการทำาตามกิจวัตร ประเพณี และเป็นไปตามขั้น
ตอน
Tending to dominate the organization from top to bottom;
insistent that others conform to tightly prescribed rules;
dogmatic or obstinate; obsessed with perfectionism,
detail, routine, rituals, efficiency, and lockstep
organization
30/11/13
ปัญหาผู้นำาระดับสูง
28

29. วัฒ นธรรม
Culture
แข็งกระด้าง มองแต่ภายใน ถูกปิดบัง ห้อมล้อมด้วยคน
ใกล้ตัว คนทำางานไม่เน้นความสร้างสรรค์ และไม่มนใจ
ั่
ในสถานะ
Rigid, inward directed, and insular; populated with
submissive, uncreative, insecure employees
30/11/13
ปัญหาผู้นำาระดับสูง
29

30. ยุท ธศาสตร์
Strategy
• มีจุดเน้นอย่างแคบๆ เน้นกระบวนการประเมินอย่างมีขั้น
ตอน ช้า และไม่ปรับตัว มองคับแคบและมียทธศาสตร์
ุ
ไม่ใส่ใจตัวแปรจากภายนอก
– Tightly calculated and focused; ... exhaustive evaluation
procedures; slow and nonadative; reliant on a narrow,
established theme; obsessed with a single aspect of strategy to
the exclusion of other factors
30/11/13
ปัญหาผู้นำาระดับสูง
30

31. นำา ไปสู่
Guiding theme
• ฉัน ไม่ต ้อ งการพึง ใคร ฉัน สามารถควบคุม ทุก สิ่ง
่
ทุก อย่า งได้
– “I don’t want to be at the mercy of events. I have to master and
control all the things affecting me”
30/11/13
ปัญหาผู้นำาระดับสูง
31

32. วัฒนธรรมแบบราชการ การบังคับบัญชาตามสายงาน
Bureaucratic cultures, compulsive organizations
The mode of operating
in the compulsive
organization is highly
ritualistic and inwardly
focused.
30/11/13
ปัญหาผู้นำาระดับสูง
32

33. กลับสูความสมดุล
่
To restore balance
• ระเบิดโครงสร้างแบบราชการทิ้งเสีย
– “Explode” existing bureaucratic structures
• เน้นการกระจายธุรกิจสู่สวนอื่นๆ
่
– Engage in a diversification program in related industries
• ลงทุนเพิ่มขึนด้านวิจัยและพัฒนา
้
– Invest in R&D
• เน้นวัฒนธรรมแบบผู้ประกอบการ ส่งเสริมนวตกรรม
– Encourage entrepreneurship and strategic innovation
• ตอบสนองต่อตลาดและลูกค้ามากขึ้น
– Become more responsive to marketing and customer needs
• กำาหนด Benchmark สำาหรับองค์การ ทำาให้ผู้นำานำาระดับต่างๆ รู้
ความคาดหวังและสิ่งที่จะต้องดำาเนินการ
– Benchmark with firms that are leaders in specific operations.
30/11/13
ปัญหาผู้นำาระดับสูง
33

34. วัฎจักรความชัวร้ายในองค์การ
่
An organizational vicious circle
Performance results:
Performance results:
••Layoffs
Layoffs
••Salaryfreeze/reductions
Salary freeze/reductions
••Reducedtraining
Reduced training
••Useof temporary workers
Use of temporary workers
Dysfunctional
Leadership
•Past
•Present
Social defenses:
Social defenses:
••Self-defeatingbehavior
Self-defeating behavior
••Dysfunctionalcollective fantasies
Dysfunctional collective fantasies
••Fear/anxiety
Fear/anxiety
Individual problems:
Individual problems:
••Decreasedmotivation
Decreased motivation
••Higherturnover
Higher turnover
••Absenteeism
Absenteeism
••Lowjob satisfaction
Low job satisfaction
••Stresssymptoms
Stress symptoms
30/11/13
Performance problems:
Performance problems:
••Decliningprofits
Declining profits
••Increasingcosts
Increasing costs
••Poorcustomer service
Poor customer service
••Decliningshare price
Declining share price
ปัญหาผู้นำาระดับสูง
34

35. ลักษณะผู้นำาที่ไม่เป็นผลดี 4 ประการ
Four P’s of dysfunctional leadership
• ติดยึดกับอำานาจ
– They become addicted to power (อำา นาจ)
• ต้องการผลประโยชน์มาก
– They want increasingly expensive perks (ผล
ประโยชน์เ พิ่ม เติม )
• ต้องการพูด ต้องการนำาเสนอตนเอง ทำาตนเองให้เป็น
จุดรวมของความสนใจ
– They want to have more time front and center on the
podium (บรรลัง , แท่น พูด )
• ต้องการค่าตอบแทนทีสูงอย่างมาก
่
– They demand exorbitant pay (ค่า ตอบแทน)
30/11/13
ปัญหาผู้นำาระดับสูง
35

36. บทส่ง ท้า ย
• เมือรู้ว่ากำาลังขี่มาตาย ก็จงลงจากหลังม้าเสีย หรือมิ
่
้
ฉะนั้นก็เลือกขี่มาทีถูกตัว
้ ่
• “หากทนร้อนไม่ได้ ก็จงอย่าอยู่ในครัว”
– “If you can’t stand the heat, don’t stay in the kitchen.”
Harry H. Truman, US President
• การทีผู้นำาจะสำารวจตัวเอง ไม่เข้าสู่ตำาแหน่งอย่างทีจะ
่
่
นำามาซึงความล้มเหลว อย่าไปรับงานเพียง 4 Ps การ
่
ทำางานไปในบางลักษณะ ยิงทำาก็ยงไม่ประสบความ
่
ิ่
สำาเร็จ ห่างไกลจากสิ่งทีวาดหวังไปเรื่อยๆ
่
• เลือกงานทีจะทำาทีมโอกาส ท้าทาย และสามารถนำาไปสู่
่
่ ี
ความสำาเร็จได้
30/11/13
ปัญหาผู้นำาระดับสูง
36