1. 提案力を高めるために
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上
級
ス
キ
ル
示唆を導くスキル
問題を「見える化」するスキル
ベ
ー
シ
ッ
ク
ス
キ
ル
論理的に伝えるスキル
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2. 論理的であるための条件
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 タテの論理とヨコの論理がつながっているかどうかを検証する癖を付けてください。
タテの論理
ヨコの論理
風が吹けば・・・
忘年会はこの店がいいと思います
大風で土ぼこりが立つ
本
当
に
そ
う
な
の
？
土ぼこりが目に入って、盲人が増える
盲人は三味線を買う
三味線に使う猫皮が必要になり、
ネコが殺される
ネコが減ればネズミが増える
ネズミは桶を囓る
会
社
か
ら
近
い
で
す
価
格
が
手
ご
ろ
で
す
料
理
が
お
い
し
い
で
す
店
内
の
内
装
が
素
敵
で
す
そ
れ
だ
け
な
の
？
桶の需要が増える
桶屋が儲かる
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3. コミュニケーションの作法
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「上司や周りから頼りにされる人」のコミュニケーションには３つの特徴がある。
１ 「一つ上」の視点：「上司に成果を挙げさせるには？」という視点で発想する（⇒上司をうまくコントロールする）。
２ 「自分なり」の答え：自分なりの判断基準と選択肢を持った上で相談する（⇒上司の判断を的確にアシストする）。
３ 報告の作法（簡にして要）：結論→理由→状況の順に、簡潔に伝える（⇒上司に時間を取らせない）。
上司
自分
目的
上司がいつ誰とどんな仕事をしているかをつぶさ
に観察する／興味を示す。
１
「一つ上」
の視点
例：「A社との打ち合わせはいかがでしたか？」）
「なぜ行うか（目的）」をよく話し合う。
例：「我々が目指すゴールは・・・という理解でよろしいですか
？」「どんな状態だと理想的ですか？」
コ
ミ
ュ
ニ
ケ
ー
シ
ョ
ン
の
前
提
３
報告の作法
（簡にして要）
手段
２
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すぐに実践できること
「自分なり」
の答え
結論→理由→状況の順に事実を簡潔に伝える「
口癖」を身に付ける。
例：「結論から申し上げますと・・・です」
「といいますのは・・・だからです」「このように考えた理由に
は大きく３つあって、・・・です」
「直近の状況ですが・・・となっています」
上司に指示を仰ぐときでも、自分なりに考えた判
断基準と選択肢を持っていく。
例：「今取りうる選択肢には３つあり、・・・の理由で・・・が望ま
しいと思いますが、今後の対応はどういたしましょうか？」
（たとえ判断に自信がなくても）「自分はこうしたい
」という思い（Will）を伝える。
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4. ロジカルプレゼンテーションの原則
Creia
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聞き手の立場に立って、話の「全体像」を前もって伝えること。
良い例
良くない例
今日議論したいテーマは
次の３つです
課題① 消費者の嗜好の変化
①
①について
①について
②
③
①について
②について
③について
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話の全体像が見えない
今どこを話しているのかわからない
いつまで続くのかわからない
いつ質問すればよいかわからない
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5. ロジカルプレゼンテーションの原則
Creia
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強調したい情報はなるべく一つに絞る（１チャート１メッセージ）。
良い例
良くない例
PVCは高分子化合物の中で最も低コストである
下図は、1992年から2006年にかけての弊社の売上・
利益・人員数の推移を比較したものである。
ｾﾙﾛｰｽ
ﾅｲﾛﾝ
売
上
・
利
益
ﾅｲﾛﾝ
人
数
売
上
SEN
利
益
ABB
PVC
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単位：1ポンド当たりの価格（セント）
退職者事由の内訳は以下のとおりである
①・・・：65 ％
②・・・
％
③・・・
％
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6. ロジカルプレゼンテーションの原則
Creia
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メッセージを配置するときは左上から右下に（人間の感覚に逆らわない）
キーメッセージ：最も伝えたいことを端的に表現する（「示唆(So What)」を表現することを意識）
必要に応じて、特に強調したいメッセージをボトムに配置。
図解のパターンを覚える。
図解の基本パターン
タイトル
ステップ図
テーブル（マトリックス）
キーメッセージ
時系列の流れを表現する場合
グラフ
異なる２つの軸で表現する場合
テキスト
連関図
樹形図
論理構造
を表現する
場合
ボトムセンテンス（必要に応じて）
因果関係
を表現する
場合
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7. 1．等級制度の種類には何があるの？
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 等級制度には以下の3種類があります。
①職能等級制度、②職務等級制度、③役割等級制度
等級の基準
①職能等級制度
②職務等級制度
③役割等級制度
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メリット
能力
• ポストの有無とは関係なく昇格機会
があるため、モチベーションを維持し
やすい
職務
• 職務内容が明確になる
(職務／仕事)
• 総人件費は低めになる
役割
• 自らの役割設定／拡大によって変化
に柔軟に対応できる
デメリット
• 昇降格管理と業績の連動性が低い
• 昇格判定が難しい
• 長期勤続の場合のモチベーション維
持が困難
• 配置に対する不満が発生しやすい
• 運用負荷が高い
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8. 2．等級制度の種類はどうやってきめるの？
Creia
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 等級制度は、あるべき姿と現状のギャップを中長期的に埋めていくことを目的として設計します。
 従って、経営方針や業界分析と現状のデータを元に等級制度も選択していきます。
【等級制度の選択方法(例)】
業界分析
経営方針
必要人材の
質と量
不足
現状データ
現有人材の
質と量
競争力のある
人件費生産性
割高
現在の
人件費生産性
人材の
計画的育成
能力等級
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職務価値と
賃金を
一致させる
職務等級
今後の環境変化に対
応したミッション
変化
現在のミッション
変化対応への方向付
け
と動機づけ強化
役割等級
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9. 3．昇進と昇格は何がちがうの？
Creia
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 昇進とは、組織上のポジションが上がることを言います。
 現在の職位（役職などのポスト）よりも上位の職位に任用されること。昇格は資格や等級が現在よりも上がることをさすが、昇進は指揮
命令系統の上下関係における地位が上になることをさします。
 昇格とは、等級制度において級が上がる事をいいます。
【昇格(昇級)】
【昇進】
7等級
部長
6等級
5等級
昇格
課長
4等級
課長
昇進
3等級
2等級
一般
社員
一般
社員
一般
社員
1等級
等級が上がっていく
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組織上のポジションが上がっていく
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10. 4．昇格するための要件はどうやって判断するの？
Creia
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 昇格するための要件は大きく卒業基準と入学基準に分けられます。
 「卒業基準」とは、「いまやっている仕事が十分できるようになったら、上の等級にする」という方法です。つまり、「現在の
資格等級の要件をクリアすれば昇格する」というやり方です。
 「入学基準」とは、上位等級の仕事ができるかどうかを判定した上で昇格を決める方法です。つまり、「上位資格に求めら
れる要件を満たすと見なされなければ昇格できない」というやり方です。
卒業要件による変更
入学要件による変更
上位等級
上位クラス
上位クラス
下位等級
下位クラス
卒業要件
下位の目線から変更を
判定
入学要件
上位の目線から変更を
判定
下位クラス
下位等級で求められる能力を身につけたと評価・判定さ
れた社員は、現在の下位等級を卒業させ、上位等級に
変更させる
上位等級で求められる能力を備えていると評価・判定さ
れた社員は、上位クラスに変更させる
○運用しやすい。
○入学要件に比べ、変更が甘くなるぶん、モチベーションアップが期待で
きる。
×適正な評価が行われないと、安易な昇格が行われてしまう可能性があ
る。
○選別性が増し適正のある人材を変更させやすくなる。
×担当している仕事で求められないような要件を判断基準とする事にな
り、判断しづらく、社員からすると分かりにくい。
×評価以外の審査（個別審査）を実施する必要があり、運用の負荷が増
す。
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