高雄總工會 產業態勢型塑優勢競爭策略行銷-詹翔霖教授
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高雄總工會 產業態勢型塑優勢競爭策略行銷-詹翔霖教授
- 2. • 大陸國務院發展研究中心訪問教授 • 大陸清華大學醫藥經營管理所教授 • 大陸福建師範大學講座教授 • 大葉大學企管、休管系副教授 • 文化大學國企系兼任副教授 • 高苑科技大學企管系助理教授 • 日本產經協會MTP講師 • 行政院勞動部創業顧問師評審委員 • 經濟部企業經營管理協會諮詢輔導顧問 • 行政院勞動部員工協助方案師 • 台灣創意設部中心諮詢輔導顧問 • 行政院勞動部/圓夢計劃創業諮詢輔導顧問 • 經濟部中小企業升級轉型諮詢輔導健診顧問 • 高雄市政府教育局教學策略聯盟專任委員 • 職訓局產學訓審查委員 • 實和聯合醫院副院長/雙葉開發科技有限公司董事長顧問 • 三寶教育基金會執行委員 主 要 經 歷
- 3. 著 作 • 2001.07-顧客導向之服務系統與作業流程規劃 • 2001.08-公司多元經營管理策略 • 2002.08-加盟連鎖體制與運作 • 2003.02-產業知識管理運用 • 2007.11-知識管理價值及運用機制 • 2008.06-【EAPs】在企業之運用及建置流程 • 2008.11-創新管理與企業改革之運用 • 2009.09-MBA企業個案實務分析 • 2010.01-共通核心職能課程實務 • 2010.07-如何建立TTQS系統為企業教育訓練架構 • 2011.10-管理與人生【有聲書】 • 2011.12-EMBA管理學決勝關鍵/ EMBA領導學決勝關鍵 • 2012.06-領導統御-主管職責與管理技巧【有聲書】 • 2015.01-香港青年研究學報-青年創業與國家政策
- 4. 小米 CEO 雷軍說 • 有三家企業的範例對他創建小米影響深遠。 一家是同仁堂，讓他知道要堅守品質 • 一家是海底撈，讓他懂得口碑是超預期 • 第三家是 Costco，讓他瞭解如何能將高質量 的產品賣得便宜。 • 同仁堂和海底撈大家都再熟悉不過，這個 Costco 是幹啥的？它的模式是怎麼運轉的？
- 5. Costco 是美國著名賣場 • 以貼近成本的低價格著稱。在 Costco 內部，有兩條 硬性規定幫助了高品質的產品賣得便宜。 • 一個是所有商品的毛利率不超過 14%，一旦高過這 個數字，則需要報告 CEO，再經董事會批准。 • 第二個就是，面對外部供應商，如果他這家企業在 別的地方定的價格比在 Costco 的還低，那麼它的商 品將永遠不會再出現在 Costco 的貨架上。 • 這兩條嚴格地執行下來，才造就了 Costco 商品的低 價，平均的毛利率只有 7%，而一般超市的毛利率會 在 15%-25%。
- 6. 客人撿了個大便宜 • 而對於這樣的低價，消費者是樂見的。雷軍就回憶， 三年前自己和金山一幫高階主管去美國，CEO 張宏 江一下飛機就租輛車直奔 Costco，後來同行的 7、8 個人也去了，回來以後很激動。而激動的原因是， 商品價格實在是低，比如兩個新秀麗（Samsonite） 品牌的大行李箱，中國要賣大概 9,000 人民幣，而 Costco 只要 150 美元，合人民幣 900 元。對於這批 遠道而來的客人，無疑是撿了個大便宜。 • 而把平均毛利率壓到 7 個百分點，需要的不僅僅是 管理層決策的勇氣，更重要的在於 Costco 異於其他 常規零售企業的經營模式。
- 7. • 首先，Costco 的 SKU（庫存量的單位）低到嚇人， 只有 4 千不到，3,700 左右的 SKU。這也就意味著， 每個小的細分商品品類，在 Costco 只有一到兩種選 擇，Costco 會選擇他們認為有「暴紅」潛質的商品 上架。低 SKU 帶來的一個直接的正面效果是， Costco 庫存週期只有 29.5 天，低於沃爾瑪的 42 天， 和塔吉特的 58 天。庫存週期的壓縮，帶來了資金運 轉效率的提升，經營成本也在一定程度地下降。 • 另外，Costco 能夠持續保持低毛利率的一個更重要 原因在於，商品毛利帶來的利潤僅僅是 Costco 企業 利潤的一小部分，更大的利潤來源是會員年費。 • 每個進入 Costco 進行購物的消費者，需要持有會員 卡，或者同伴持有會員卡。執行會員需要每年交 110 美元的費用，非執行會員的年費則是在 55 美元。
- 8. • 2014 年全年，商品銷售給 Costco 帶來了 10 億 美元的利潤，會員費則是達到了 24 億美元。 這樣的利潤結構，穩定的會員收入也幫助 Costco 平衡了整體經濟衰退帶來的波動。 • 可以明顯看到，在 Costco 內產品高質量低價格 的驅動下，Costco 會員有著超高的忠誠度。會 員的續訂率達到了 90%，每年都為 Costco 貢獻 一筆穩定的利潤。
- 9. 電子商務公司也向 Costco 看齊 • 對 Costco 來說，現在還處在高速增長的階段。 在過去的十年時間，沃爾瑪銷售額的平均增長 率為 5.9%，塔吉特的是 5%，而 Costco 則是達 到 9.1%。目前，Costco 在全球有 671 家倉庫， 美國作為大本營，占了 70%，共有 474 家。 • 然而，不光做消費電子產品的小米學習 Costco 的模式，美國現在的一家明星創業公司則是更 進一步，希望直接把 Costco 的模式從線下搬到 線上，來挑戰亞馬遜在美國電子商務市場中主 導性的地位。
- 10. 10 策略意圖 • 建立優勢層級 • 尋找「鬆動的磚塊」 • 改變規則 • 協同合作
- 15. 15 新進入者的威脅 • 1.規模經濟 • 2.成本優勢 • 3.產品差異化 • 4.資金需求 • 5.轉移成本 • 6.配銷通路 • 7.政府政策 • 8.競爭者反應
- 16. 16 供應商的議價能力 • 供應商的規模大，而且家數不多。 • 供應商的產品及服務是廠商所需要的重要輸入因 素，或者其產品及服務有高度的差異性。 • 供應商的產品不受到代替品的威脅。 • 供應商能向前整合 (forward integration, 亦即將經 銷商的所有權握為己有)，並與其顧客作直接的競 爭。 • 購買者的產業只購買少量由供應商所提供的產品 及服務。
- 17. 17 購買者議價能力 • 買方集中 (地理上的集中及團結合作) 或做大量採 購 (一次或長期)，而供應商必須依賴這些生意才 能夠生存。 • 供應商所提供的產品或服務，佔購買者產品的成 本比例很高（如電視中的映像管）。 • 供應商的產品被視為是一般商品(commodities)， 也就是標準化、無差異性的產品，因此購買者可 向任何一家供應商購得此產品。 • 購買者擁有向後整合 (backward integration, 亦即將 供應商的所有權握為己有) 的能力。
- 18. 18 購買者議價能力 • 購買者擁有相當充分的情報。 • 賣方的家數很多。 • 轉移向其他賣方購買的成本很低 (亦即轉移成本很低)。例 如，通用汽車公司向火石公司 (Firestone) 購買大量的輪胎， 通用公司的採購部門就可以向火石公司的行銷部門提出各 種要求。如果通用公司能夠不費任何麻煩或成本，就可輕 易的轉向固特異及通用輪胎公司採購，則通用公司的議價 能力更大。大型製造商常要求小型供應商「剛好及時運送」 (just-in-time delivery) ，後者為了獲得訂單，也只好扮演前 者的倉儲部門的角色。
- 19. 19 代替品的威脅 • 代替品對於既有產品的取代可以分為完全 取代 (complete substitution) 以及部份取代 (partial substitution)。 • 完全取代是技術驅動 (technology driven) 的 結果；部份取代是市場驅動 (market driven) 的結果。
- 20. 20 競爭優勢與策略模式 • 分析競爭優勢有兩種主要的模式：基本競 爭策略與策略意圖。 • 基本競爭策略就是企業欲提供卓越價值以 獲得競爭優勢的四個法寶。 • 然而，基本競爭策略並無法解釋近幾年來 日本廠商的卓越成果，所以我們必須以策 略意圖來解釋，也就是說明獲得競爭優勢 的四種不同來源。
- 24. 24 仿冒的問題 • 產 品 • 製造技術 • 行 銷
- 25. 25 方 法 • 如何獲得持久的競爭優勢的因素？我們可 以從二方面來說明： – (1) 建立規模； – (2) 接近資源及市場。
- 26. 26 建立規模 • 1.規模經濟 • 2.經驗效果 • 3.相關市場的經驗效果
- 27. 27 接近資源及市場 • 1.技術的優勢 • 2.原料來源的優勢 • 3.市場的優勢
- 28. 28 影響策略運用的因素 • 企業欲獲得持久的競爭優勢，必然會採取 適當的策略。 • 然而，策略的實施未必一帆風順。 • 影響企業策略運用的因素有： – 公共政策 – 資金 – 反應的遲緩
- 29. 策略行銷管理的工作重點 市場導向的策略係指在發展和維持 組織目標,資源,及市場機會之間 取得最佳配合之管理程序 策略規劃的目的在於塑造及調整 企業經營的事業與產品，以期能 兼顧組織的利潤與成長目標
- 31. 明星事業 (STAR) 問題事業 (Question Mark) 金牛事業 (Cash Cow) 苟延殘喘事業 (Dog) 市 場 成 長 率 高 低 0 10% 20% 10x 1.0x 高 低 相對之市場佔有率 圖1-8 BCG市場成長率--佔有率矩陣
- 32. 32 組合分析在國際規劃中的應用 西 英 德 法 巴 加 美 10 1 0 0 10 40 市 場 成 長 0 10 40 0110 日 巴 法 英 德 西 美 加 相對市場佔有率 競爭者甲 相對市場佔有率 競爭者乙 美 西 英 德 法 加 10 1 0 0 10 40 市 場 成 長 巴 日 美 德 法 英 加 西 10 1 0 40 10 0 相對市場佔有率 競爭者甲 相對市場佔有率 競爭者乙 巴 巴：巴西 加：加拿大 德：德國 法：法國 英：英國 日：日本 西：西班牙 美：美國
- 33. 奇異(GE)多因子投資組合矩陣 強 中 弱 高 中 低 行 業 吸 引 力 公司優勢 A C B D Ⅰ Ⅰ Ⅰ Ⅱ Ⅱ Ⅱ Ⅲ Ⅲ Ⅲ Ⅰ Ⅱ Ⅲ :投資/成長 :選擇性投資/盈餘 :收割/撤資 *圓圈代表市場大小 *空白部份代表該事業 之市場佔有率 策略：
- 34. 34 國際組合分析 刮脂 收割/ 撤資 投資/ 成長 投資/ 成長 收割/ 聯合投資 投資/ 成長 刮脂 收割/ 撤資 收割/ 撤資 強 中 弱 產 品 競 爭 力 強 中 弱 國 家 吸 引 力
- 36. 整合式成長 • 向前整合 – 購併或設立批發商或零售商（統一 → 統一超商） • 向後整合 – 購併或設立供應商或製造商（成衣場→紡織工 廠） • 水平整合 – 購併競爭者（遠東→ 太平洋崇光）
- 38. 多角化成長 • 集中式多角化 – 以現有產品線發展新產品，不論該產品是否吸引新 類型的顧客。 • 水平式多角化 – 開發與現有產品線不相關的新產品，以吸引現有顧 客。 • 集團式多角化 – 進入與現有產品線、產品或市場均不相關的新事業。
- 41. Ansoff 成長矩陣 • 市場滲透 – 指的是以原產品在原市場提升銷售的一種成長方式，如透過 廣告、降價、促銷、或強化顧客關係等方式。 • 如星巴克咖啡新增門市,以價值訂價方式來提升業績 • 如:劍湖山世界提供旅行社與畢業旅行學生更優惠的折扣 • 市場發展 – 指的是以原產品來打新市場的一種成長策略 • 如:嬌生公司發現全球生育率下降，因此將目標市場轉向成 人 • 星巴克咖啡也積極找尋新的市場，包括了年長者、歐、亞 地區的咖啡使用者等 • 劍湖山將遊具複製到台北木柵動物園旁的兒童玩國
- 43. 成長機會分類整理 密集式成長 整合式成長 多角化成長 市場滲透 向前整合 集中式多角化 市場開發 向後整合 水平式多角化 產品開發 水平整合 集團式多角化
- 45. 內外部環境分析 • SWOT分析 – Strength 、Weakness、Opportunity 、Threat 內部因素 外部因素 優勢（S） 劣勢（W） 機會（O） SO策略：Max-Max 發揮優勢，掌握機會 WO策略：Min-Max 克服劣勢，爭取機會 威脅（T） ST策略：Max-Min 利用優勢，克服威脅 WT策略：Min-Min 減少劣勢，避免威脅
- 46. 事業策略之形成 Michael Porter之一般策略 (Generic Strategy) 1. 全面成本領導 2. 差異化 3. 集中化
- 47. 策略的評估及考核 評估的目的 尋找機會 追蹤績效 解決問題 評估範圍 避免威脅 環境偵測 ○ 產品與市場分析 ○ ○ 行銷方案績效分析 ○ ○ 行銷組合的效能 ○ ○
- 53. 53 策略的指導原則 • 管理者不應忽略任何「可爭的優勢」 (contestable advantage)。 • 在維持競爭優勢方面，並非所有的產業都 有相同的機會。 • 掌握時機，注意警訊。
- 55. 55 國家競爭優勢 • 在「全球化」、「世界村民」、「永續發展」等 跨世紀、跨空間的潮流中，台灣社會仍然會出現 狹隘的逆流──以「自我」為中心，以「方言」為 門檻，以「地方」為勢力範圍，以「族群」為檢 驗標準。 • 狹隘的思考模式下，人變得愈來愈短視、貪婪； 從政者愈來愈講厲害、講權謀；工商界變得愈來 愈寡情、自私。這就是「財富上升、社會下沉」 的寫照。 • 「下沉」的癥結來自「只見其小，不見其大」的 心態。
- 58. 58 聯盟 • 1.結盟(結合) • 2.合資 • 3.策略聯盟
- 60. 60 跨國公司的發展階段模式 • 第1階段：國內公司(Domestic) • 第2階段：國際公司(International) • 第3階段：多國公司(Multinational) • 第4階段：全球公司(Global) • 第5階段：跨國公司(Transnational)
- 70. 個案研討 • 1.電信業 • 2.環保車 • 3.醫美與美醫
- 72. 止於至善 • 齊家 • 治國 • 平天下 • 誠心 • 正意 • 格物 • 致知 • 修身 明明德