詹翔霖教授，企二代接班管理，詹翔霖副教授，詹翔霖，詹仁松，教授，文化大學，教育，老師，情緒，講師，演講，親子，顧客，三寶教育基金會

1. 第十七章
技術與創新管理
Managing Technology and
1
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
Innovation

2. 2
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
本章大綱
技術與創新
在競爭環境中之技術創新
評估技術需求
技術決策考量的關鍵因素
新技術的來源與取得
技術與管理的角色
建立追求創新的組織

3. 1. 發展新技術所涉及的過程。
2. 技術的生命週期。
3. 如何管理技術以取得競爭優勢。
4. 如何評估技術需求。
5. 技術創新決策考量的關鍵因素。
6. 員工在管理技術方面所扮演的角色。
7. 如何發展創新型的組織。
8. 成功發展計畫的主要特徵。
3
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
學習目標

4. 技術與創新
技術
– 把資源轉換成產品的方法、製程、系統、和技巧
– 系統性地運用科學知識於新產品、新流程、新服
4
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
務
創新
– 一種技術的改變
– 製程創新 (process innovations) ：會影響生產產
出方式的改變
– 產品創新 (product innovations)：實際產出本身
的改變

5. 技術的起始、發展和被取代的步
驟
5
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
對技術的需求
企業家的
開創能力，
需要整合
可取得所有的要素
所需的資源
將知識轉換成
實務的能力
可取得
符合需求的知識

6. 技術與創新 (續)
技術的生命週期
– 一種可預期的技術創新模式，由新產品的創始和
發展，到市場飽和以及被取代等階段
– 此一週期發端於確認應用科學能滿足需求
– 知識與創意合而為一，最後達到技術創新
– 在早期的階段，產品創新比率最高
– 一旦解決技術發展早期的問題，則主流設計出現
– 技術達到其性能表現的上限
– 技術維持在成熟階段直到它被取代
6
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008

7. 7
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
技術生命週期
時間
理論上的
極大值
性能表現
性能漸漸逼近極限值
，發展趨緩
主流設計出現，
產品快速發展
早期問題

8. 8
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
技術與創新 (續)
技術創新的擴散模式
– 新技術的擴散情形，隨著時間的進展而呈現出S形的模式
– 新技術的採用者可以分成五個群體
• 創新者 (innovators) ：愛冒險
• 早期採用者 (early adopters) ：新技術成功的關鍵
– 包括備受敬重的意見領袖
• 早期大眾 (early majority) ：花比較長的時間決定是否要採用新產
品
• 晚期大眾 (late majority)：接受創新的態度更謹慎
– 因為經濟上有必要，或逐漸增加的社會壓力才會採用
• 落後者 (laggards)：孤立而且極度保守

9. 技術擴散模式與採用者類型
累計的 S 形曲線
鐘形曲線
9
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
創新者
2.5%
100
採用者百分比
90
80
70
60
50
40
30
20
10
早期採用者
13.5%
時間

10. 在競爭環境中之技術創新
有關技術和創新的決策是非常具策略性的，需
要採取系統性的方法
10
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
– 技術性的創新可用來支援：
• 低成本的領導策略
• 差異化的策略
– 新技術可以完全改變產業的競爭規則
– 重點在於何時要採用而不是是否要採用一項新技術
技術領導是會增加成本和風險
– 對每個組織來說，這並非最好的方法

11. 11
優 點缺 點
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
技術領先的優缺點
•領先進入者優勢
•競爭對手很少或甚至沒有
•效率較高
•較高的利潤
•持續性優勢
•創新的聲譽
•建立進入障礙
•占據最佳市場利基
•學習的機會
•風險較高
•技術發展的成本
•市場開發和顧客教育的成本
•基礎建設成本
•學習以及除去瑕疵的成本
•可能侵蝕現有產品的市場

12. 在競爭環境中之技術創新
(續)
技術追隨
–決定要成為領導者或追隨是要依一家公司在競
爭力上是如何自我定位，透過技術能獲得哪些
利益以及組織的特性
–可用以支援低成本與差異化的策略
–採用的時機，需視組織的策略需求與技術能力
及考慮新技術的潛在利益而定
• 技術隨時間進行而持續發展，這種發展會使技術更
容易使用
• 使主要技術更有用的互補性產品和技術，也可能發
展出來並引進市場之中
12
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008

13. 技術競爭衝擊之動態力量
逐漸擴散
持績發展創新╱動態競爭的衝擊
13
互補性創新
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008

14. 14
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
評估技術需求
衡量目前的技術
– 技術稽核：釐清組織所倚賴關鍵技術的程序
– 新技術最重要的地方在其競爭價值
• 發展中技術 (emerging technologies) ：仍然在發展當中，而
尚未驗證
– 可能會改變未來的競爭規則
• 進行中技術 (pacing technologies) ：還未證明其全部的價值
– 有改變競爭規則的潛力
• 關鍵技術 (key technologies) ：證實是有效的並提供策略優勢
• 基本技術 (base technologies) ：是產業中平凡無奇的技術
– 提供的競爭優勢最少

15. 評估技術需求 (續)
評估外部的技術趨勢
–有一些技術較容易被了解在產業中是如何被改
變的
• 標竿 (Benchmarking)：比較組織和其他公司技術
的程序
15
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
– 重點在考量海外競爭者的實務
– 著重於目前正在做什麼
• 掃描 (Scanning)：將焦點放在哪些是可以做，以及
哪些是正在發展的技術之上
– 強調鑑別及監督在產業中技術的來源
– 掃描要做到什麼程度，主要是看組織營運所需具備的技術
層次而定

16. 關於技術創新的決策架構
預測市場的接受度
– 短期而言，必須立即實際應用新技術，以表明其價值
所在
– 長期來說，則需要多方面應用新技術，以顯示這項技
術足以滿足市場的需求
16
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
技術的可行性
– 願景可能要很長一段時間之後才會實現
– 技術障礙可能代表著進步的障礙
經濟效益
– 必須考慮新技術是否有良好的財務誘因
• 發展成本可能很高
• 專利權有助於抵減成本

17. 關於技術創新的決策架構
(續)
預期的能力發展
– 技術創新，是構成組織核心能力之無形知識與能力的
具體產品
– 企業必須擁有 (或發展) 執行其技術策略所需的內在
能力
17
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
組織的適合性
– 以組織文化與管理制度，評估技術創新的適合度
• 積極「推動創新技術」的公司
• 防禦型公司：對於創新傾向採取更謹慎的態度
• 分析型公司：讓其他公司證實技術的可行性

18. 關於技術創新的決策架構
(續)
18
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
考 量舉 例
市場接受度 – 評估技術的外部需求
技術的可行性 – 評估技術進步的障礙.
經濟效益 – 須檢測成本和預測利潤
預期的能力發展 – 確認
目前的競爭力是否足夠
組織的適合性 – 評估文化和管理系統
是否合適
行動電話、MP3、個人數位化助理
(PDAs)、HDTV等
深海石油的開採、小尺寸的微電腦
太陽能發電、燃料電池作為汽車動力，
飛彈防禦系統
在醫院裡的資訊技術,照相機的數
位科技
鋼鐵公司把焦點擺在創意與創新

19. 新技術的來源與取得
–每一產業通常都有特殊的新技術來源
• 許多產業中，主要的新技術來源是組織中所使用的
技術
• 自製或外購決策
– 組織自問，要自己發展技術或由外部取得新技術
–內部發展：具備保有技術所有權的潛在優勢
–購買：可由公開購買而取得大部分產品或製程
的技術
19
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008

20. 新技術的來源與取得 (續)
–簽訂發展契約：和外部技術來源訂立發展契約
–取得授權：當技術不容易買到，可以用付費方
式取得授權
–技術交換：可能用在敵對的公司之間
• 這種交換變得愈來愈普遍，因為獨立發展先進技術
所需成本太高
–研究夥伴：每個成員都帶著成功發展新技術所
需的不同技能或資源，加入合作的行列
20
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008

21. 新技術的來源與取得 (續)
自製或外購決策
–合資：更具持久性
21
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
• 結果產生一家全新的公司
–購併技術的擁有者
• 無條件地買下整個公司
• 獲取使用該技術獨有的利益

22. 22
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
選擇取得技術的方式
可取得技能
與資源
可以取得(產品)
以進行銷售
保持
所有權
很重要
是
內部發展
是
購買、取得授權、技術交換
是
否
合資、研究夥伴
否
購併技術的擁有者、
否專屬的研發契約

23. 技術與管理的角色
技術長 (CTO)
–負責技術的策略和發展
–是公司層次的資深職位，負有廣泛的整合責任
–協調各事業單位在技術發展上的努力
–扮演技術發言人
–監督新技術之發展
–評估牽涉主要策略之技術的優先順序
23
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008

24. 技術與管理的角色 (續)
發展新技術中的眾多標準角色
24
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
– 企業家
• 如同探索新技術的途徑一般，發明新方法以製造舊產品
– 技術創新者
• 發展新技術，或具備安裝與操作此技術之關鍵技能的人
– 產品擁護者
• 在整個組織中推廣新技術，努力使他人接受並支持此一技術
– 支持的主管
• 一位支持新技術並擁護這項創新產品的主管

25. 3M創新文化所採用的法則
25
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
為創新設定目標
對研究發展的承諾
鼓舞內部企業家精神
要促進，不可阻撓
把焦點集中在顧客上
容許失敗

26. 26
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
建立追求創新的組織
打破官僚制度
– 官僚制度是創新的敵人
– 設立特殊的暫時性專案結構，各自獨立於組織之中
• 准許其以不同的規則經營
– 祕密研究 (angura)：是一種「祕密研究」政策，允許
日本科學家進行只有他的直屬上司知道的計畫
– 跨功能團隊 (cross-functional teams) ：解決問題並創
造出革新的方案
• 屬於扁平式結構，以形成鼓勵合作與創造力的環境

27. 建立追求創新的組織 (續)
執行發展計畫
– 發展計畫 (development project) ：組織努力的焦點，
是以先進的技術，創造新的產品或程序
27
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
• 發展計畫可分為以下四類：
– 研究或先進發展計畫 (research or advanced development
projects)：設計用來發明應用在特定專案計畫中的新科學
– 突破發展計畫 (breakthrough development projects) ：設計
用來創造第一代的產品或製程
– 平台發展計畫 (platform development projects) ：替後續計
畫建立基本架構
– 衍生發展計畫( derivative development projects) ：設計用來
漸進式改善現存的產品或製程
• 發展計畫有多重好處

28. 建立追求創新的組織 (續)
–發展計畫 (續)
• 傳統上會依賴一個特殊的跨功能團隊
• 傳統上是在強大的時間和預算壓力下進行
• 發展計畫有多重的利益
– 培育出可以在未來應用的技能與知識
– 組織的學習：評估計畫是否成功的重要準則
• 為了達到利益的最大化，發展計畫時應該：
28
– 建立在主要核心競爭力之上
– 哪些是要被完成的該有前瞻性的遠景
– 有個下承諾的團隊
– 灌輸持續改善的哲學
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008

29. 建立追求創新的組織 (續)
技術、工作設計與人力資源
– 採用一種新技術，通常都需要改變工作設計的方式
– 社會技術體系 (sociotechnical systems)：一種工作設
計方法，嘗試重新設計任務以使新技術之操作達到最
佳化，同時仍然保持員工的人際關係與工作上其他的
人性觀點
• 管理者在考量如何應用新技術時，會面臨選擇的問題
– 用來限制工作者的任務與責任
– 用以達到更高的成就，而改善工作者的生活品質
– 在其他人力資源制度方面，必須考慮技術的影響力
29
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008

30. 傳統和先進製造公司的薪資給付方
式
計薪基準傳統的工廠整合性製造業
30
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008
績效
工作
個人
著重個人獎勵，反應勞動分工，
區分階段與功能
採用計時工資，假設可以由工
作類型區分員工貢獻的差異度，
而大部分的績效由生產系統決
定
採用年資給付，獎勵經驗，因為
在穩定的環境中，經驗是知識與
技能的代表，而獎勵忠誠則可以
降低系統內的不確定性
廣泛使用群體獎勵，以鼓勵團
隊工作，合作與共同解決問題
採用薪資，假設員工在工作本
身以外的貢獻會大幅影響產出。
工作類型之間的差異會減少
採用技能基礎給付，獎勵持續
的學習，以及從動態環境中增加
的彈性所衍生出來的附加價值