管理學 詹翔霖副教授-Ch16管理控制要點-高立出版
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管理學 詹翔霖副教授-Ch16管理控制要點-高立出版
- 1. 1 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 第十六章 管理控制 Managerial Control
- 2. 2 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 本章大綱 官僚控制系統 其他的控制：市場與黨派
- 3. 3 1. 為什麼公司要發展員工控制系統。 2. 如何設計基本的官僚控制系統。 3. 以預算做為控制措施的目的。 4. 如何解釋財務比率與其他財務控制的方法。 5. 實現有效控制系統的程序。 6. 組織運用市場控制機制的不同方式。 7. 在賦權組織中，如何應用黨派控制。 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 學習目標
- 4. 4 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 控制 − 定義為指引個別員工行動，以達成組織目標之 任何過程 − 管理者必須了解要如何控制組織內發生的事情 − 測量符合計畫績效的程度並採用正確的測量方 式，以確保績效表現符合管理者目標的過程 − 規劃和控制相互依賴 •有效的規劃有助於控制 •控制也有助於規劃
- 5. 5 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 公司失去控制的預兆
- 6. 6 特點與要求 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 控制的特性 系統控制 官僚控制 市場控制 黨派控制 使用正式的規則、標準、階層及合法 職權。在作業內容確定且員工獨立作 業時效果最好 使用價格、競爭、利潤中心、交易關係 。在產出為可以辨識的實體，而且可以 在各團體之間建立市場機制時效果最好 涉及文化、共享的價值觀、信念、期望 與信任。在沒有最好的工作方式，而且 賦予員工制定決策權時效果最好
- 7. 7 採取矯正行動是 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 控制程序 設定績效標準測量績效比較決定偏差程度 績效標準是否在範圍內 否 繼續記錄績效
- 8. 8 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 官僚控制系統 控制循環 –步驟一：設定績效標準 •標準：對既定目標的預期績效 –用以建立預期的績效水準、激勵表現，並可做為評價實際績效基 準的目標 –可以為任何活動設定標準 – 應該要特殊、可衡量、具挑戰性，以及可以建立出改善績效 – 通常由工作要求推演而來 –績效標準可根據數量、品質、時間和成本來設定 –步驟二：測量績效 •績效資料通常有三種來源： –書面報告 –口頭報告 –個別觀察
- 9. 9 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 官僚控制系統(續) –步驟三：比較實際績效與標準 •評估績效 •對某些活動來說，稍微偏離標準可以被接受 –有些活動只要有一點點偏差就可能導致嚴重的後果 –例外原則：注意力集中在和標準有顯著差異的地方，以加強控制 » 只有例外的情況才需要矯正行動 –步驟四：採取矯正行動 •確保已將營運狀況做了必要的調整 •要採取哪一類型的矯正行動是問題的本質 –由上司採取的矯正行動 –由問題發生的操作者採取矯正行動 » 專家控制：工程類的專家 » 操作者控制：具有多項技能的操作者可以自行處理自己的問題
- 10. 10 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 官僚控制系統(續) 官僚控制的方式 –事前控制(feedforward control)：用於開始運作之前 的控制程序 •未來導向 •在問題發生之前事先加以防範 •包括政策、程序及規則 –同步控制(Concurrent control)：發生於正在執行計 畫時的控制程序 •是所有控制系統的核心 •包括指導、監督和小幅調整進行中的活動 •資訊技術之進步創造出強而有力的同步控制
- 11. 11 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 官僚控制系統(續) 官僚控制的方式(續) –回饋控制(Feedback control)：著重於運用早 先結果的資訊，矯正其與已設定標準之間的偏 差 •意指收集並分析績效資料 •其結果用以執行修正 •時機在回饋控制中很重要
- 12. 12 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 六標準差的角色 – 一個品質控制最重要的工具 – 設計來減少所有公司程序的不足之處 – 製程中瑕疵可能發生的頻率 – 根據公司製程做出透徹的數據分析，進而改善 客戶滿意度 – 六標準差方法使得公司在經營上能不斷地改進
- 13. 13 標準差程度和每百萬件瑕疵量的關係 想一想每天生活的品質水準為四標準差時…… 標準差DPMO 四標準差夠好嗎？ 每小時遺失2 萬封郵件 每天有15 分鐘喝下的水不夠乾淨 每個星期有5 千件錯誤的外科手術 每年開出20 萬份錯誤的處方 每個月有7 個鐘頭沒有電 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 2 308,537 3 66,807 4 6,210 5 233 6 3.4
- 14. 14 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 官僚控制系統(續) 管理稽核 –評估組織內各種系統的效能及效率 –外部稽核：由一個組織評估另外一個組織，例如，會 計師事務所為某一組織做財務稽核 •因策略性的決策目的，而對競爭者實施外部稽核 •對回饋和事前控制都很有用 –內部稽核：定期評估公司自己的規劃、組織、領導及 控制程序 •評估公司為自己和顧客做了什麼 •審視了公司的過去、現在與未來
- 15. 15 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 官僚控制系統(續) 預算控制 –最受廣泛認同而且經常用於管理控制的方法 –編製預算：調查完成了哪些部分，並將實際結 果與相對應的預算資料比較的程序 •以驗證完成情形或矯正偏差
- 16. 16 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 官僚控制系統(續) –基本的預算考量：從估計銷售額和預期收入開 始 •編製預算的資訊要提供給整個企業，或其中任何一 個單位 •並不限於財務方面 •主要考量是預算期間的長度 •預算控制會經歷幾個階段 –建立預期階段：從公司的粗略計畫和估計銷售額開始 » 到核准並公布預算後結束 –執行預算階段：將已完成部分的結果和預期的結果相比 –在必要時採取矯正行動
- 17. 17 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 預算的類型 生產成本 (比較成本與售價) 現金 銷售 預算著重在： 生產 (以實物單位表示) 總預算 (所有主要的企業活動)
- 18. 18 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 官僚控制系統(續) 會計師稽核 –用於驗證會計報告及報表的程序 –由公司外部的公開執業會計師執行 作業基礎成本制度(ABC) –一種成本計算法，用於鑑別組織內各種活動流程 –要求員工把他們所做的事分解，以定義他們的基本活動 –由傳統會計算出來的總費用 –根據花在每種活動上的時間，將總成本分配到各個活動 –對成本應該如何分攤提供了更精確的圖像 – 強調何處產生了浪費的活動
- 19. 19 戴納公司如何發現真正的成本 處理銷售訂單$144,846 零件來源$136,320 急送供給商訂單$ 72,143 急送內部處理$ 49,945 供應商交貨品管$ 47,599 再發採購單$ 45,235 急送顧客訂單$ 27,747 表定公司內銷售$ 17,768 要求工程變更$ 16,704 解決問題$ 16,648 表定零件$ 15,390 總計$590,345 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 新 方法 作業 基礎 成本 制度 老式方法 薪資 $371,917 福利 $118,069 支出 $76,745 固定成本 $23,614 總計$590,345
- 20. 20 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 官僚控制系統(續) 財務控制 –資產負債表：顯示公司在某一特定日的財務狀 況 • 項目類別： – 資產：指公司所擁有東西的價值 – 負債：公司欠各債權人之金額 – 股東權益：指公司所有者所擁有的金額 •可以揭露出重要的趨勢 •使管理者洞察整體績效 • 辨別需要調整的領域
- 21. 21 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 官僚控制系統(續) –損益表：把公司的營業收入及費用分項整理的 財務報表 •可以從比較性的損益表鑑別出有問題的部分 •最常運用在控制整個企業 –可能應用在各個部門以及部門層級 –財務比率：指出公司營運中可能的優勢和弱勢 •財務比率是從損益表及資產負債表選出來的項目計 算而得 •流動性比率(Liquidity ratios)：指出公司償付短期 負債的能力 –流動比率(current ratio)：指出流動資金可以減少而仍足 以支付流動負債的程度
- 22. 以6月30日為年度結算日之比較損益表 22 收入: 淨銷貨收入$253,218 $257,636 $ 4,418 投資所得股息480 430 50 其他1,741 1,773 32 合計255,439 259,839 4,400 減: 銷售成本180,481 178,866 1,615 銷貨及管理費用39,218 34,019 5,199 利息費用2,483 2,604 121* 其他1,941 1,139 802 合計224,123 216,628 7,495 稅前所得31,316 43,211 11,895* 稅3,300 9,500 6,200* 淨收益$28,016 $33,711 $5,695* © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 *減少
- 23. 23 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 官僚控制系統(續) 財務控制(續) –財務比率(續) •槓桿比率(Leverage ratios)：指企業中債權人和股東所出資 金的相對數額 –負債－權益比：指出公司支付其長期債務的能力 •獲利能力比率(Profitability ratios) ：指出從銷售額或投資獲 得財務報酬的管理能力 –投資報酬率(ROI)：利潤除以投入資本額的比率 » 是由投入資本所獲得報酬的比率 –使用財務比率：可能會造成負面影響 •管理短視(management myopia)：管理者以長期策略性債務 換取短期盈餘和利潤 • 這些比率會把其他重要的考量放在第二位 – 使用各項財務比率時，應輔以其他控制方法
- 24. 24 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 官僚控制系統(續) 官僚制度的缺點 –僵化的官僚行為：人們會採取符合控制系統測 量標準的行動 •可能會使員工只做符合控制系統要求的行動，而造 成僵化、缺乏彈性的行為 • 只會藉由規則行事以避免麻煩 –戰術行為：以「打擊控制系統」為目標之行為 •操控資訊或者報告錯誤的績效資料 •員工只關心自己的績效表現，而不在意組織的整體 績效
- 25. 25 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 官僚控制系統(續) –抗拒控制：員工不喜歡負起更多的責任 •控制系統會增加績效資料的正確性，並促使員工對 他們的行動負起更多的責任 •控制系統可能會改變專業以及權力結構 •控制系統會改變社交結構 •控制系統可能被視為侵犯隱私
- 26. 26 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 官僚控制系統(續) 設計有效的控制系統 –建立適當的績效標準：最有效的標準以量化的項目表 示 •測量績效的方法要不容易被破壞或假造 •控制系統必須結合績效的所有重要層面 •太多的測量會造成過度控制以及員工抗拒 • 要確定員工可容忍的範圍 –提供足夠的資訊：員工必須了解控制系統的重要性及 其本質 •員工需要績效回饋 –使他們能夠修正偏離標準的錯誤 •儘可能讓資訊容易取得
- 27. 27 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 官僚控制系統(續) –確定員工的接受程度 •系統有真正有用的績效標準 •無法接受控制過度的系統 •相信有可能達到標準 •強調正面的行為，而並非只注重控制負面的行為 •員工參與建立標準 –運用多重方法 •兼顧財務及非財務的績效目標 •合併事前、同步和回饋三方面的控制
- 28. 28 其他的控制：市場和黨派 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 市場控制 –涉及運用經濟的力量以及隨之而來的訂價機制 –任何組織單位之產出對他人有價值時，可以透過價格 協議而進行交換 –這些交易的市場建立之後，會發生兩種效應： •價格成為產品或服務價值的指標 •價格競爭能有效地控制績效 –公司層次的市場控制 •用來管制獨立的事業單位 •各事業單位視之為彼此競爭的利潤中心 •以損益資料評估其績效
- 29. 29 其他的控制：市場和黨派(續) © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 –事業單位層次的市場控制 •管制各部門和各功能之間的交易 •內部轉撥價格(transfer price)：組織中某個單位提 供其產品或服務，給相同組織中另一個單位所收取 的價格 – 反映出接受該產品或服務的事業單位，為了獲得該項產品 而必須在市場中支付的價格 • 組織將產品和服務外包給外部的企業夥伴時，提供 了降低成本的自然誘因
- 30. 30 其他的控制：市場和黨派(續) © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 –個人層次的市場控制 •市場行情通常是員工潛在價值的最佳指標 •為員工加強其技能，提供了自然的誘因 •公司的董事會，常以市場控制的方式管理執行長 –在基本薪資以外，另外採用其他的獎勵方式 » 依短期利潤目標達成情形發放紅利 » 使用一些和公司股價連動的長期獎勵，通常是用選擇 權
- 31. 31 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 市場控制的例子 執行長使用市場控制 評估事業單位主管的績效 管理者使用內部轉撥價格， 建立單位間 內部交易的價值 市場價格決定 管理者和員工的 基本工資╱薪資 執行長 /總裁 事業單位 管理者 事業單位 管理者 事業單位 管理者 事業單位 管理者
- 32. 32 其他的控制：市場和黨派(續) © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 黨派控制：賦權和文化的角色 –官僚和市場控制還不足，因為： •員工的工作已經改變了 •管理的本質已經改變了 •雇用的關係已經改變了 –賦權(empowerment)：成為管理者控制方法中必備的 觀點 •相信員工會採取對公司最有利的行動 •並不表示要管理者放棄控制 –黨派控制：創造基於相互尊重而建立的關係 •鼓勵每個人對自己的工作負責
- 33. 33 其他的控制：市場和黨派(續) © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 – 了解文化在控制中扮演的角色 • 組織文化：黨派控制的功能 –關於組織及其目標與實務，由公司成員共同分享是重要的 假設前提 – 提供一個組織員工行為及指引員工工作行為的架構 – 強勢文化：每個人都了解而且相信公司的目標、事情的優 先順序和實務 – 弱勢文化：不同的人有不同的價值觀 » 搞不清楚公司的目標
- 34. 34 其他的控制：市場和黨派(續) © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 –管理文化以增強黨派控制 •管理公司文化的方法 –領導者應該為了公司，而採納高遠的理想與願景 –主管必須持續關注日常事務的細節 –在做出困難抉擇的關鍵時刻，高階主管必須表現恰當的行 為 –高階主管必須慶賀並獎賞那些彰顯新價值的楷模員工 •黨派控制是一把「雙刃劍」 –要花很長的時間發展，甚至還要用更長的時間去改變 –員工必須忘掉舊的價值觀，並接受新的價值觀