管理學 詹翔霖副教授-Ch08組織結構與成形-高立出版
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管理學 詹翔霖副教授-Ch08組織結構與成形-高立出版
- 1. 1 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 第八章 組織結構 Organization Structure
- 2. 2 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 本章大綱 組織化的基本原則 垂直結構 水平結構 組織整合 未來展望
- 3. 3 1. 分工及整合如何影響公司組織結構。 2. 職權如何運作。 3. 董事會與執行長的角色。 4. 管理幅度如何影響到組織結構及管理效能。 5. 如何做有效的工作授權。 6. 集權式與分權式組織的區分。 7. 如何分派工作給工作單位。 8. 如何管理矩陣式組織的獨特挑戰。 9. 重要整合機制的本質。 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 學習目標
- 4. 4 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 組織化的基本原則 組織圖(Organization chart) − 描述公司中各個職位與職務如何安排 − 提供報告系統架構 − 傳達了下列的資訊 • 方塊代表各種性質的工作 • 方塊中的職務表示各單位執行的工作 • 上司、下屬間的報告與授權關係以實線表示 • 管理階層的職級高低以水平層級的級數表明 • 同職級與向同一人報告的所有人員列在同一水平層 級上
- 5. 5 財務研發行銷人事 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 傳統的組織圖 人事財務 製造銷售 人事財務 製造銷售 化學產品 事業部 金屬產品 事業部 總裁
- 6. 6 組織化的基本原則(續) © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 組織分工(Differentiation) − 指組織由許多不同的單位組成，而這些單位是 要完成各自不同的任務 − 企業內部的環境樣貌 • 分工(Division of labor)：將不同工作分派給各人員 或單位執行 • 工作專業化(Speciation)：不同員工或各單位執行不 同工作的過程 − 當下屬次級單位多，而且以不同方式思考的專 業人員又多時，就屬於高度分工組織
- 7. 7 組織化的基本原則(續) © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 組織整合(Integration) − 不同單位共同工作以及協調其努力的程度 • 組織中所有專門性工作不要全部獨立執行 • 協調(Coordination)─連結組織不同部門以達成組織 整體使命的過程 − 任何連結不同小單位的工作活動都算進行整合 功能 − 企業分工程度愈高，則對單位之間的整合要求 愈高
- 8. 8 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 垂直結構 公司治理(Corporate governance) − 指公司在執行團隊和董事會下受到監督 組織中的職權 − 職權(Authority)：得以制定決策並指導他人做 事的合法權力 • 職權屬於職務，而非個人 – 在私人企業中，股東們擁有最終權力 • 傳統的職權是組織運作的主要方法
- 9. 9 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 垂直結構(續) − 董事會(board of directors)：股東們選出董事 會來監管組織運作 • 由董事長領導 • 執行三種功能 – 1.選擇、評估、獎勵以及可能撤換執行長 – 2.訂定企業策略方向並審查財務績效 – 3.確認道德標準、社會責任以及合法的行為 • 內部董事：企業的執行長也可能是董事會成員 − 外部董事可能負責其他公司的營運 • 成功的董事有積極、嚴謹參與公司策略的制定者
- 10. 10 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 垂直結構(續) − 執行長(chief executive officer, CEO)：居於組 織金字塔的頂端 • 董事會所賦予的職權會轉授給執行長 • 執行長對董事會和股東負責 − 高階管理團隊：通常由執行長、總裁、營運長、 財務長和其他重要的主管所組成 • 經常與執行長會談以制定重大決策
- 11. 11 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 垂直結構(續) 階層式組織 − 階層(hierarchy)：金字塔式組織的職權層次 • 最高管理階層；負責整個組織策略的管理者 • 中階管理階層：負責各工廠或部門的管理 • 最低階層：由低階管理階層與員工組成 – 又叫做組織的作業階層 − 美國企業有降低階層層級數目的趨勢 − 子單位：屬組織的下屬分支機構，是較少層級 的，行政效率較高的
- 12. 12 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 垂直結構(續) 管理幅度(Span of control) − 直接向某位管理者報告的下屬人數 − 狹窄的幅度會產生縱深式組織 − 較寬的幅度會產生扁平式組織
- 13. 13 影響最適管理幅度的因素 工作固定又明確 管理者的能力 很高 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 工作與績效衡量 的類似程度 最適 管理 幅度 部屬受過高度訓練 且有充足資訊 部屬對自主性 的偏好程度
- 14. 14 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 垂直結構(續) 授權(Delegation) − 指派職權與責任給部屬 − 可能會發生在任何結構型式、與各種任務相關 的兩位個體之間 − 責任(Responsibility)：指某員工被指派一件他 需要執行的任務 • 通常對員工而言責任都大於職權 − 職責(accountability)：對部屬執行任務、在必 要時採取正確行動、向上級報告工作進展與其 績效品質之期望 − 管理者不僅須對自己的行動負責，亦需對部屬 的行動負責
- 15. 15 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 垂直結構(續) − 授權的優點 • 准許透過他人完成工作 • 管理者省下了時間 • 管理者得以專心致力於其他重要、高層次的活動 • 協助培養部屬，給予部屬更重要的工作 • 從組織的觀點來看，工作完成更有效率也更符合成 本效益
- 16. 16 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 有效授權的步驟 簡明的定義出目標 選出適任的人 徵求部屬的看法與諫言 授予部屬職權、時間及資源 (人力、財力、設備)以完成任務 排定查核點以利進度管制 在適當期間檢討進度
- 17. 17 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 垂直結構(續) 分權(Decentralization) − 授與責任以及職權的結果 • 集權式組織(Centralized organization)：高階主管制 定大部分的決策，再交由較低階人員執行 • 分權式組織(Decentralized organization)：由組織裡 的低階主管制定重要決策 − 下決策者的階層應該是對問題最有解決知識以 及最直接受影響者 • 大部分美國公司的主管都了解授權決策的重要性
- 18. 18 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 水平結構 基本概念 − 部門化(departmentalization)：細分組織成為 較小的單位 • 直線部門(line departments)：負責公司主要業務活 動 – 1.直接處理組織主要的產品或服務 – 2.直線主管通常有： » 實質的職權和權力 » 肩負主要的營運決策最終的責任 » 為「下線」的營運結果負責 • 幕僚部門(staff departments)：為直線單位提供特 定的支援 − 角色轉型著重在策略支援和專業建議
- 19. 19 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 水平結構(續) 功能別組織 − 是以企業功能及所需之技能，區分並組合工作 (和部門) • 如：生產、行銷、研發、人力資源以及財務 − 以功能別區分部門，不管大型、小型公司都常 見 − 在簡單、穩定的環境中，功能別組織可能最合 適
- 20. 20 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 水平結構(續) − 功能別結構的優點，包括： • 可以實現規模經濟 • 更有環境監控的效能 • 維持更好的績效標準 • 員工有較多機會接受專業化訓練，以及發展深度技 能 • 技術專家不用執行行政工作 • 決策制定和溝通管道簡單又易於了解
- 21. 21 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 水平結構(續) − 功能別結構的缺點 • 員工可能只注意自身功能，而忘了從公司整體的角 度來看 • 可能疏於注意整體產品品質以及客戶滿意度 • 管理者無法發展企業其他領域的專業知識 – 變成了專家，而不是通才 • 功能部門之間衝突升高，並且溝通也面臨相同的狀 況 • 高度差異化，可能對跨功能部門的協調形成障礙
- 22. 22 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 功能別架構 人力 資訊部門 採購 資源內部 後勤管理 作業 系統 外部 後勤管理 行銷 及業務 服務 總裁 直線部門 幕僚部門
- 23. 23 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 水平結構(續) 分區別組織(Divisional organization) − 以產品別、客戶別或地區別來做單位整合 − 將所有功能放入一個單獨的分區中管理 • 所有分區都具備各種相同的功能 − 不同的分區幾乎可視為個別的企業 − 自主性地工作以達成組織的目標 − 有幾種創造分區結構的途徑
- 24. 24 功能別與分區別組織的例子 功能別組織分區別組織 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 中央採購部門 公司個別行銷、生產、設計工程部門 市中心的健檢部門 工廠內檢測，維修與供給部門 大學內負責交全校統計學的統計系 每個分區都有自己的採購單位 每產品都有自己的行銷、生產、設計 與工程部 學校校區和監獄都有自己的醫療單位 生組Y小組有自己的檢測維修及供應 部門 各系有自聘的統計專人教授學生
- 25. 25 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 水平結構(續) 分區別組織(續) − 產品別分區組織─對特定產品有貢獻的所有功 能，都隸屬於一位主管 • 優點 – 1.資訊需求較容易管理 – 2.員工對特定產品線全力投入 – 3.工作任務明確 – 4.員工受到更廣泛的訓練 – 5.架構更具彈性，因此適合不穩定的經營環境 • 缺點 – 1.跨產品線難以協調 – 2.管理者可能無法獲得有深度的功能化知識 – 3.重複功能的營運成本非常昂貴
- 26. 26 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 水平結構(續) − 客戶別與地區別的分區組織 • 以客戶或地區來建構分區別組織 • 優點 – 1.能著重顧客需求 – 2.能提供更快、更佳的服務 • 缺點 – 橫跨許多顧客群，與地理區域的重複性作業活動，是很昂 貴的
- 27. 27 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 地理區域別組織 分區總經理 紐約 費城 波士頓 分區總經理 克里夫蘭 芝加哥 聖路易 分區總經理 婁利 亞特蘭大 奧蘭多 分區總經理 西雅圖 舊金山 洛杉磯 分區總經理 達拉斯 休斯頓 亞柏柯奇 東北區經理中西區經理東南區經理 太平洋區 經理 總裁 執行長 西南區經理
- 28. 28 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 水平結構(續) 矩陣式組織(Matrix organization) − 混合式組織 − 某些管理者向兩位監督者報告，是雙重隸屬的 關係 • 一位是功能別管理者，另一位是產品別管理者 − 優點 • 高度彈性及適應能力 − 缺點 • 違背了指揮統一原則(Unity-of-command principle ) − 向二位上司報告可能造成混淆
- 29. 29 財務 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 矩陣式組織結構 專案經理生產 生產團體 兩位上司 管理者 工程團體 兩位上司 管理者 人事團體 兩位上司 管理者 會計團體 兩位上司 管理者 生產團體 兩位上司 管理者 工程團體 兩位上司 管理者 人事團體 兩位上司 管理者 會計團體 兩位上司 管理者 專案A主管 專案B主管 執行長 功能別工程人事 主管
- 30. 30 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 水平結構(續) 矩陣式組織(續) − 矩陣式組織生存技能 • 如果行為技能已被學習則問題就可以避免 – 依據在矩陣中的定位有一些特殊的技能是必要的 • 此鑽石矩陣說明了所需的技能
- 31. 31 功能別管理者 必須積極合作， 協調相互衝突 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 鑽石矩陣 最高執行長 在產品別及分區別之間 需要平衡及強調重點 「二位上司」管理者／員工 必須學會如何對二位上司負責， 在多重工作需求中排出優先順序 產品別管理者 必須合作並管理與 功能別管理者之衝突
- 32. 32 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 水平結構(續) 今日的矩陣式組織─重新採用之，建立在以 下基礎： − 整合成本和迅速回應市場的壓力 − 跨功能性的組織需要更多的協調 − 在全球跨國的事業體之間協調的需求 − 已經增加對矩陣式組織的了解 • 矩陣式組織不是一種結構，而是一個過程 – 1.關係允許資訊能在整個組織中流通 – 2.規範、價值觀以及塑造人們如何思考的態度
- 33. 33 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 水平結構(續) 網路組織 − 獨立、多數是單一功能的企業群組 − 不是一個組織，而是許多企業之間的互動網路 − 動態網路(Dynamic network) (也稱單位組合或虛擬公 司)：臨時的合夥人協定，可被反覆組合以適應環境 • 訂約以保證期望的結果 – 績效不佳的公司可被終止關係與取代 • 提供彈性、創新、快速回應，以及降低成本和風險 • 管理者成為中介者：扮演幾種重要的疆界角色 − 設計者角色 − 流程工程性角色 − 培育角色
- 34. 34 設計者生產者 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 動態網路組織 中介者 供應商配銷商
- 35. 35 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 組織整合 標準化協調 − 標準化(Standardization)：建立適用於每位員 工共同的規則和程序 • 約束行動 • 經由員工要做什麼的規定，去整合不同的單位 − 正式化(Formalization)：依據規則和法令以促 成一致化 • 應該適用於大部分(如果無法全部適用) 的情境 • 最適於相對較穩定、少變化的情況
- 36. 36 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 整合組織(續) 計畫式協調 − 相關的單位常被要求以到期日與目標，來達成 共同目標 − 不需要高度穩定性和規律性 • 只要符合到期日以及與其他單位共同訂定的目標， 相關單位可自由修改其行動
- 37. 37 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 整合組織(續) 互相調整式協調 − 涉及回饋與共同討論，以決定如何處理問題， 並設計出每個人都同意的解決方案 − 允許彈性協調以處理異常的問題 − 從時間觀點來看所費不貲
- 38. 38 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 整合組織(續) 協調與溝通 − 降低資訊的需求 • 創造寬列的資源 • 創造可自我控制的任務 − 增加資訊處理的能力 • 創造水平關係以加速不同單位間的協調 − 直接接觸(共同調整) − 聯絡的角色或特別的工作 − 任務部隊或是不同部門代表的團體 − 團隊或是永久性跨部門間的決策制訂團體 − 產品，計畫或專案經理人 − 矩陣式組織由雙重關係所組成
- 39. 39 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 未來展望 真實的組織更像動畫，更有彈性創造力 事實上，組織的形式是持續不斷演進的