1. 詹翔霖副教授 [email_address] 工作願景與倫理 -D1

3. 共通核心職能課程的架構與目標 認識大環境及職務脈動趨 向，積極促進學習與創 新，建立工作價值概念與 成本意識、掌握知識資訊 與運用技能，有效察覺職 場問題與機會，洞察解題 方法與策略，以有效訓練 成為知識經濟社會中一個 有準備的人力資本。 認識訓練 - 客觀條件 認同組織體制與自我定 位，瞭解工作夥伴運作之 效益與必要性，透過有效 溝通協調機制，發揮團隊 合作的綜效，以體諒包容 思維，面對衝突，超越障 礙化解衝突，形成務實有 用的內部及外部互動協作 力量。 認同訓練 - 有他條件 訓練對個人優勢之認 知，以建立職涯發展願 景，促進發揮專業敬業 精神，有效自律自制， 深刻理解職場倫理及社 會化意識，用以務實展 現每一個人外顯績效， 增進每一個人在職場之 魅力與競爭力。 認知訓練 - 有我條件 知識職能 KC Knowledge Competencies 行為職能 BC Behavioral Competencies 動機職能 DC Driving Competencies

11. 馬斯洛理論 馬斯洛圖

17. 與工作崗位周邊人事相容之體認 包容 讚賞 感激 人際關係 用心去感受周遭相處的人與對整體的歸屬感

19. 自我評鑑及環境評估 個人能力 職位所需能力 職業薪資水準與價值觀 個人需求 興價值觀 個人 人格頃向 職業所需特質 個人興趣 職位工作內容

20. 個人職涯的成長空間與發展路徑 專技職務 管理職務 經理 職員 / 技術員 廠長 主任 課長 股長 實習技術員 / 管理員 專案經理 工程師 專業工程師 實習工程師

23. 「活在自我」與「活在群體」的價值判斷 自我價值觀的四個原則 價值觀是呈現個人成長經驗的模式，無論如何，在過去的經驗所反映出家庭背景文化，往往是我們藉以觀察並作判斷的依據與基礎。 4. 力量原則 3. 智慧原則 2. 指引原則 1. 安全感原則

24. a. 安全感原則 安全感—自信的內在價值 在個人：安全感代表價值、身分、自尊、個人力量及感情寄託，一個人以正確原則作為生活重心，可培養豐富的內在力量，有了這個力量，將能實現許多夢想，使安心。 在公司：它的安全感來自它的形象、現金流量、卓越的競爭力。

25. b. 指引原則 指引—人際互動的信賴與良知 在個人：會降低自我中心 ( 強烈的物慾與情緒上的依賴 )  注重人際關係在行為準則及規範更成熟更健康。 在公司：領導者會了解員工的能力與適任程度，清楚指示做法及所根據的準則 ( 員 工知道為何要做 ? 如何做 ?)

26. c. 智慧原則 智慧—心智的成熟度與自我淬煉的程度 在個人：代表對理想的判斷與理解，心智愈成熟，愈表示對自己真正的需求會更了解，更敏銳，更務實。 在公司：則能製造雙贏，全力以赴。若是領導者會將經營原則納入員工為其生活重心。

27. d. 力量原則 力量—作選擇與決策的重要動能 在個人：依賴、拖延、被干擾、被左右  有遠見、有原則，為自己的決定、態度、行動負責。 在公司：消極、挑剔、抱怨  而思考如何啟發與挑戰，積極進取。

28. 彈性 彈性的思考動力 - 研擬策略計劃要有見賢思齊的敏銳與應變。 條理 循序漸進 - 組織架構條理分明，善用時間作有效計劃，並掌握效能互動。 結果 以強勢的手段柔軟的心 重視底線與結果 溝通 關懷是溝通的動力，不擺架子，私底下比較容易找到交集 。 教育 培育員工不能用工業手段，它是一種農業理論 ( 種子理論 - 沃土、荊棘、岩石、曠野 ) ，有耐性要能有教無類 ( 講給他聽，作給他看，讓他做做看，讚美… ) 力量

29. e. 四個原則在引導正確價值觀 透過安全感指引智慧力量—作整合價值 結構體系的重要動能 生活重心指的是工作、娛樂、家庭、事業、人 際關係、理財、自我成長及身體健康。 以正確原則作為生活重心，我們會變得平衡、 統一、有組織、有目標，對所有的決策與行 動，都會有所依持，也能善加管理。

30. 卓越團隊運作 個人的成功是卓越團隊運作的基石。 全方位的成功目標需要有效的行動計劃。 不管怎麼說現在的你 ( 滿意也好，不滿意也好 ) — 是過去你所做的一切選擇與決定。 所有成功的人物 選擇找出最合適自己的方法，去營造成功的未來。

32. 追求卓越需要生命的堅持 -- 釀最好的葡萄酒的葡萄，通常生長的地方都是最貧瘠的。 因為葡萄藤長在這貧瘠的砂土，它為了尋找水份，根就會一直往下生長，生命力非常旺盛，甚至有時可以鑽到地下十二公尺的地方。 許多傑出的人士都是如此歷練而有成。

33. 如果不能付諸行動 那麼一切崇高的願景 . 宏偉的目標 甚至成功的秘訣 都將失去價值與意義

34. 信心 我的信心源自於努力和經驗。 所謂信心是，無論景氣再壞， 都要相信自己有能力。 一隻鳥要飛過一個海峽， 起飛時牠要有信心，要知道怎麼飛。 起飛後，要想好下一個落腳點在哪裡。 既然已經起飛了，就要對自己有信心。

35. 而不 僅 是今天怎 麼 做 更希望知道明天是怎 麼樣 而不 僅 是 過 程和 參與 感 更需要看到 結 果和有成就感 而不 僅 是依靠熟 練 和原有的 經驗 更需要不 斷 地 學習 和培 訓 而不 僅 是盲目地工作 更需要了解 組織 的目 標並為 之 奮鬥 而不 僅 是 聽 命和舒 適 更需要挑 戰 性和 壓 力 而不 僅 是 賺錢 更需要在工作中得到 滿 足 而不 僅 是…… 更需要……

39. 成功＝效率＋效能 手段 Means 目的 Ends 資 源 的 有 效 運 用 低 浪 費 目 標 的 有 效 達 成 高 績 效 效率 效能

44. 把企業的經營方針與目標融入每日 的管理活動中，因此管理包括： ● 提供部屬一個具挑戰性的工作環境 ● 收集正確資訊以修正經營目標 ● 激發部屬的工作意願 ● 建議改善組織結構 ● 培養部屬的能力 ● 承擔許可權內的責任當機立斷做出決定

45. 讓工作的「功勞」與「苦勞」可被看得見 執行力 簡單 把簡單的事天天做好就是不簡單 容易 把容易的事認真做好就是不容易

47. 人力貢獻分析的評核指標 緊急性 重要性 低 高 對於人力結構的 調整與更替 可要大加思索了 ! 提供 教育訓練 或考慮人力結構組成的 適度更替 好好分析 人力結構與配置 , 力求人力運用 適才適所 低 高 好好珍惜所擁有的人力資源 , 提供團隊可充分 發展機會 勞動分配率 勞動生產力

50. 主管與部屬的互動關係 雜亂無章 昏頭轉向 窮忙一團 耐心教導 虛心學習 不成熟 自我充實 發展空間 不 成 熟 成 熟 成 熟 深思熟慮 技術能力 團隊默契 主 管 部 屬 區 分

51. 管 理 命令 指示 利益關係 權威 當前需要 具體結果 領 導 建議 徵詢 夥伴關係 自由 長期發展 多種結果 主管與部屬的互動關係

52. 主管與部屬的互動關係 僅僅關 注 個 人 問題 鼓 勵 和支持他人提升 作 為無 所不知的 專 家或督 導 者 傾聽 、 溝 通、互相交流 經驗 和看法，以便 產 生意 見 一致的 結 果 為實現 目 標 指 揮 某人去做某事 引 導 他人以自身努力，向自己的目 標邁進 糾 正他人行 為 或行 動 的 機會 一 種學習 和 發 展的手段 指 導 -- 管理 領 導

53. 團隊的思考 1. 層級體系沒有標準答案 -- 組織層級常由最高領導者以自由心證授與編制 -- 透過任務或目標導向的約定產生非制式組織 2. 常見的團隊型態 -- 棒球隊式的組織 -- 籃球隊式的組織 -- 美式足球隊式的組織 -- 交響樂團式的組織 – 爵士樂團式的組織

54. 工作意 願與 能力的 階 段 工 作 意 願 工作能力 高 低 高 低 D1 工作能力弱 工作意 願 高 工作能力 平平至弱 工作意 願 低 D2 D4 工作能力 強 工作意 願 高 工作能力 中等至 強 工作意 願低 D3

58. 體驗學習法 整合 -> 將體驗的事智識化->成長 守 破 離 經驗 -> 實作與執行，做做看 指出 -> 反省…仔細觀察 分析 -> 思考「為什麼」 自覺 -> 領悟、發覺