105.12.08 工作夥伴關係與衝突解決-b3-1-嘉義大學-詹翔霖教授
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- 2. 雞蛋與皮蛋 美軍協防台灣時，天母的美軍宿舍有一個白人、 一個黑人軍官住一起。 • 有一天冰箱雞蛋用完了，白人軍官跑到隔壁雜 貨店買蛋，老闆正好外出，不懂英文的老闆娘 看家，白人軍官比手畫腳了老半天，依然無法 讓老闆娘明白 • 於是他想到了一個方法，用手指指著胯下 • 然後又振振手臂學雞叫 - 咕！咕！咕！ • 果然老闆娘會意過來，拿出一盒雞蛋來，白人 軍官興高采烈的拿著雞蛋回家跟黑人軍官炫耀 。
- 3. • 隔了幾天，冰箱雞蛋又用完了，這 回是黑人軍官出去買蛋，老闆正巧 又不在，又是不懂英文的老闆娘看 家。 • 黑人軍官又是溝通了半天才想到前 些日子白人軍官的故事，於是也學 著白人軍官振振手臂學雞叫 - 咕！ 咕！咕！ • 老闆娘這麼一來又懂了，老闆娘從 後面拿出一盒皮蛋來。
- 5. 什麼是衝突 1. 衝突是指由於知覺到有不相容的差異存 在 , 而導致某種形式的干涉或對立。 2. 事實上 , 是不是真的有差異存在 , 並不 重要。重要的是只要知覺到有差異存在 , 衝突就會發生。 3. 範圍從細微的、間接的、高度控制的衝 突 , 到罷工、暴動、和戰爭等的外顯行 為。
- 6. 衝突的前因 1 、溝通 語言、非語言、過濾作用、選擇性注意 、情緒、 性別、文化 ... 2 、結構 部門專業化、部門間相依性、組織內異質 性 . 3 、個人 高權威性、低自尊感、價值觀 ...
- 7. 衝突的三種觀點 1. 傳統的觀點 衝突都是不好的 , 只要是衝突就應該避免。 2. 人群關係觀點 衝突是自然而又不可避免的現象 , 可以轉化成 正面的力量。 3. 互動的觀點 有些衝突是組織運作所必須的 , 維持最低程度 的衝突 , 可以保持組織的活力、自我批判的思 考能力、和創造力。
- 8. 衝突強度與利害相關
- 9. 衝突的正面效應 1. 衝突能藉由加入各種觀點的考量來提升決策品質 ，尤其是那些異乎尋常或少數人持有的觀點。 2. 刺激創造力和創新發明。 3. 孕育一個自我評量和改革的環境。 4. 衝突可以矯正團體迷思的弊病，防止團體基於不 周全的假設、不妥當的替代方案或其他弱點，被 動地做「瞎蓋圖章式」的決策。 5. 意見愈不相容的團體愈具有生產力。 6. 團體間與組織成員的異質性，能提升創造力、改 善決策品質，還可透過更富彈性的成員來促進變 革。
- 10. 衝突的負面效應 1. 失控的對立局勢會衍生不滿情緒，不但不 能舒緩團體緊張氣氛，反會導致團體的瓦 解。 2. 降低團體的效能︰較令人不悅的結果是， 衝突阻礙了溝通、降低團體凝聚力，以及 將成員間的鬥爭置於團體目標之上。 3. 最極端的是，衝突可能導致團體功能停頓 ，甚至威脅到團體的生存。
- 11. 衝突原因的認知與解析 1. 個性差異。 2. 價值觀差異。 3. 觀點差異。 4. 目標差異。 5. 部門差異。 6. 文化差異。
- 12. 衝突的擴大與降低 ◎ 衝突的擴大 1. 運用模糊或威脅的訊息以增加衝突水準。 2. 引進外人：加入背景、價值觀、態度或管理風 與現有員工不同的新員工。 3. 組織重整：重整工作團體、修改規則和規定。 4. 安排一個吹毛求疵的人。
- 13. 華人社會中的衝突化解模式 • 保持和諧 達成目標 協調 優勢反應 縱向內 顧面子 陽奉陰違 迂迴溝通 忍讓 橫向內 給面子 明爭暗鬥 直接溝通 妥協 橫向外 爭面子 抗爭 調解 斷裂
- 16. 衝突類型 • 假性–表象的、不是真實的衝突 • 事實–一個人提供的資訊被其他人駁斥 • 價值–什麼是好的什麼是壞的、什麼是值得的什麼 又是不值得的、什麼是想要的什麼是不想要的、 什麼是道德的什麼是不道德的深層信念 • 政策–什麼是處理問題的合適計畫、執行計畫的行 動以及行為 • 自我–「贏得衝突」是維持個人正面自我形象最重 要的工作
- 18. 衝突管理的策略 低 高 高 退讓 迴避 合作 壓制 妥 協 堅持性堅持性 尊尊 重重 性性 關心自己 關心別人
- 19. 解決衝突 一、 回歸到價值觀的基本面尋求共識。 二、 先談共同相關的重大問題如何解決。 三、 先恢復彼此互相應該相扶相攜的機制。 四、 趁機建立例行性的溝通習慣。 五、 剩餘事項協商出彼此能容忍的方式。
- 20. 解決人際衝突的方法 一 . 自衝突情勢中暫時抽離不硬碰硬 二 . 緩和彼此情緒並避免情勢再惡化 三 . 瞭解彼此感受並正視衝突的成因 四 . 彼此寬容體諒共同尋求解決之道 五 . 敞開心胸和認錯道歉並接納結果 六 . 透過公正第三者介入調停或仲裁
- 22. 在解決衝突的過程中應避免做的事 1. 火冒三丈 , 氣氛僵硬 2. 沒有耐心 , 不願傾聽 3. 拒絕溝通 , 毫無誠意 4. 理直氣狀 , 自以為是 5. 缺乏同理 , 無法體 6. 依仗身份 , 擺官架子 7. 心懷鬼胎 , 各有企圖 8. 懷恨在心 , 暗自記仇 9. 語帶要脅 , 漫天放話 10. 堅持立場 , 不願妥協 11. 威逼利誘 , 動手動腳 12. 虛與委蛇 , 佯裝接受
- 24. 你贏 你輸 我贏 + ; + + ; - 我輸 - ; + - ; - • 「利己」 vs. 「利他」 • 「利己」 vs. 「不利他」 • 「不利己」 vs. 「利他」 • 「不利己」 vs. 「不利他」
- 26. 送訊者 訊息 頻道 收訊者 雜吵 傳送意見及信號 接受意見及信號 回饋 溝通過程模式 （事） （了解）
- 28. 盒子理論 • 1. 付出才有獲得 2. 先露出笑容，才能看到笑臉 3. 先去關心別人，才能博取別人的注意 4. 先伸出友誼的手，才能得到溫暖的幫助
- 30. 現象與表象
- 31. 溝通障礙 • 不了解對方家庭背景 • 無法客觀公正的看待 • 缺少親切和藹的笑容 • 避免明嘲暗諷的口吻 握緊拳頭的時候，頭腦就無法冷靜地思考
- 32. 一個人的醜絕不是因為是他的臉
- 33. 周哈里窗理論 JoHari Window 我知道 我不知道 關於我的事情 關於我的事情 他人知道 關於我的 事情 他人不知 道關於我 的事情 公開 盲點 隱私 潛能
- 34. 周哈里窗 Johari Windows 有效的人際溝通，從自我揭露與 他人回饋開始 • 心理學家喬瑟夫・魯夫特（ Joseph Luft ） 及哈利・英格漢（ Harry Ingram ）認為， 把這扇窗的 4 個區域
- 35. • A. 開放自我（ open self ）：所有人都看得見的 區域，包括自己的行為、態度、感情、動機、想 法等訊息。 • B. 盲目自我（ blind self ）：自己看不到，他人卻 一目瞭然的區域，也就是所謂的盲點，包含一些 個人未意識到的習慣或口頭禪，不一定全部是缺 點。 • C. 隱藏自我（ hidden self ）：對外封閉的區域， 這裡的訊息只有自己知道，他人無從得知，像是 個人有意隱藏的祕密或想法。 • D. 未知自我（ unknown self ）：這個區域誰都看 不到，例如個人未曾覺察的潛能，或壓抑下來的 記憶、經驗等，通常在愈年輕的人身上，這個區 域的範圍愈大。
- 37. • 1. 自我揭露（ self-disclosure ） • 經由自我揭露，誠實地與他人分享感受， 或是將別人原本不知道的、關於自己的事 ，告訴他人。一旦自我揭露後，隱藏自我 的區域會因此變小，開放區則會擴大。 • 可以主動對他人表示興趣，引導對方自我 揭露、打開心房，擴大對方的開放自我區 域。例如，業務部門最近來了一位新人， 你可以主動跟對方搭話，了解他的背景、 興趣，與他分享經驗，協助對方快速融入
- 38. 2. 他人回饋（ feedback solicitation ） • 經由別人的回饋，我們可以知道一些自己 原本不知道、有關自己的事，盲目區將會 變小，開放區域則會擴大。可以積極詢問 他人，縮小盲目自我的區域。 • 透過自我揭露與他人回饋，個人的開放自 我會逐漸擴張，人際溝通也會愈容易。因 為當開放自我愈大，人與人的互動便能建 立在彼此理解的基礎上，減少猜忌或誤解 ，使得合作更有效率，工作成效更高。
- 39. 組織溝通與衝突處理的方法組織溝通與衝突處理的方法 • 清楚確認問題、了解問題背後的結構 ( 思維 ) • 以會議協調，並做書面記錄 • 針對重點人員，個別溝通處理 • 以人際網絡關係來解決問題 • 找出 or 設定明確的制度 / 流程 • 對事也對人 ( 感受 ) • 注意獎罰方式及組織紀律 • 重視組織溝通的時效 ( 週會、月會 ) • 主管具有包容與解決問題的責任與義務 • 建立企業倫理的問題反映的管道
- 40. • 從中學習經驗及獲得裨益 總結導致衝突的原因，發現是否有重複的模式 • 將衝突控制在一定的範圍內 不要影響方向及目標，提醒此次衝突經驗只是多種 經歷中的一小部份 • 衝突過後，克服消極情緒 原諒寬恕、宣洩情緒 • 避免消極份子的阻礙 遠避消極分子，擺脫罪惡感的束縛 衝突的成長
- 41. 衝突處理 5 種風格
- 43. 瑪雅．安傑洛 Maya Angelou ， 美國當代女詩人 • 生命，不該用呼吸次數的多寡來衡量，而 是有多少讓我們屏息的精彩時刻。 • Life is not measured by the number of breaths we take, but by the moments that take our breath away.
- 44. 止於至善止於至善 • 齊家齊家 • 治國治國 • 平天平天 下下 • 誠心誠心 • 正意正意 • 格物格物 • 致知致知 • 修身修身 明明德明明德