105.06.03 中小企業如何做好變革與創新管理-工策會-詹翔霖教授-海爾變革一千天-補充個案研析
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105.06.03 中小企業如何做好變革與創新管理-工策會-詹翔霖教授-海爾變革一千天-補充個案研析
- 1. 1 海爾變革一千天 背負中國「全球化品 牌」大夢「倒三角組織」調教上萬勝兵 作者 / 王曉玟 第 436 期 亞洲與兩岸 | 出版日期：2009/12/02 把企管的正金字塔組織倒過來，把企業的大損益表，變成六萬員工的六萬張損益 表， 讓員工心態從「要我做」變成「我要做」， 海爾的逆勢創新，在中國改革開放的大河上， 易經第六十四卦，未濟卦。 海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏掀開窗簾，指著海爾創牌大樓外的園 林造景，分明一個易經第六十四卦的卦形。「未濟，未成功，就是永無止盡的意 思，」張瑞敏笑著解釋。 對歷經文革動亂、與中華人民共和國同歲的張瑞敏而言，要為中國摸索出一套 管理典範的理想，的確沒有終點。「中國如果沒有一套讓世界可以學習的企業管 理理論，那是一件很悲哀的事，」張瑞敏沉靜的語調中帶著威嚴。 後金融海嘯時代，全世界都向中國大陸翹首期盼成長的動力、創新的火花。中 國式的創新，也從產品、商業流程、到產業標準制定，更往上踏上管理模式的世 界級創新。 海爾，則是中國改革開放的大河上，揚著「管理」的大帆、插上「全球化品牌」 旗號前行的一艘企業大船。 短短二十五年，海爾從一間虧空一四七萬人民幣的冰箱小廠，長成中國第一家 資產超過千億人民幣的跨國企業，已在全球建立起二十九個製造基地、八個綜合 研發中心、十九個海外貿易中心、員工超過六萬人。 在全球白色家電一千多億美元的版圖上，海爾憑著中國廣大的內需市場，躍居 全球第四（見左方小檔案）。就連奇異總裁伊梅特（ J. Immelt ）都撰文自警： 「如果奇異不發展逆創新，遲早會被新興國家中茁壯的競爭者趕出市場，像是海 爾。」 這是一場一見血就封喉的企業肉搏戰。 中國白色家電產業產量約佔全球五三％，是全球最大家電製造國，總產量達 一．四九億台。但隨著中國家電產業步入成熟高原期，市場飽和、產業獲利水平 下降、上游壓縮機關鍵零組件由外資企業掌握、下游國美等零售通路議價能力提 高，加上去年人民幣升值，中國家電企業的利潤薄如冰刃。
- 4. 4 把每個人變成一張損益表 九萬七千多個加盟店老闆的訂單，每一週都定時匯入海爾訂單系統，就像九萬 七千個神經元將訊息傳遞回神經中樞，讓海爾對市場需求有了最準確的預測。這 一張張訂單，就化成生產線上一台台冰箱、洗衣機。 除了沒倉庫外，黃島這座冰箱工廠引人注目的，還有這條生產線最後端的三面 大白板，經營看板上寫著「事先算盈」、「人單酬帳戶」、「倒逼平台資源」。 熟讀孫子兵法的張瑞敏，常告誡員工：「勝兵先勝，而求戰； 敗兵先戰，而 求勝。」 融入到企業經營裡，張瑞敏希望每一個事業單位，甚至每一位員工，都有一張 自己的損益表，先算好下一個月工作產生的價值，要達到多少利潤，不要埋頭苦 幹，到頭來沒有為企業帶來利潤。這原則叫做「事先算盈」。 最大的一張白板上，密密麻麻的表格就是這一條生產線的「人單酬帳戶」。每 天，實際產量換算成自掙費用，扣去人工成本、福利、出差、保險等實花費用， 就是今天這一條生產線的餘額。而這一條生產線員工的薪資，就由這個餘額決定。 「張總給我們留了這三句話：留足企業利潤，掙夠市場費用，盈虧都歸自己，」 海爾集團副總裁、首席技術官喻子達說。 「就是把每一個人都變成一張損益表，」張瑞敏解釋，「這等於是一種顛覆！ 我把正金字塔的組織倒過來，讓第一線銷售人員在最倒金字塔的上面，直接面對 市場。領導只負責提供資源。」張瑞敏企圖讓員工心態從「要我做」轉變為「我 要做」。 把企業的大損益表，變成六萬名員工的六萬張損益表，好處是激發中國人「人 人是老闆」的創業精神，努力不懈，對市場反應迅速。 但「人單酬」也可能帶來不合作、只爭利的惡性內部競爭。 為了解決這問題，海爾設計一套相連互動的績效指標。 倒三角形的組織結構翻轉，海爾才剛剛進行一千天。 成果不斐。透過「零庫存的即需即供」，海爾庫存資金佔用天數只有五天，是 中國同業的十分之一。 用來衡量營運效率的現金變現周期（ＣＣＣ：cash conversion cycle），海爾也 只要一天。目前中國家電行業平均現金變現周期是二十六天，海爾遠遠領先同業。 海爾邁入第二十五年，張瑞敏的危機意識只有更加深重。今年一場公開演講， 張瑞敏直言海爾患了「大企業病」。 大多數的中國企業都有多元化的通病，一旦大了就將觸角伸向其他領域。海爾 集團的首要危機，就是過於多角化發展。彩電、手機、電腦、室內裝潢、製藥、 金融、甚至房地產都介入經營。但除了白色家電賺錢之外，其他事業競爭力不足。 「釐不清的產權和便宜的國營銀行貸款，鼓勵海爾過度多角化。這將讓海爾組 織變寬、變淺，管理資源被薄薄鋪展開來，」《經濟學人》批評，「不幸地，這 些都是發展一個真正全球化品牌的反方向。」
- 6. 6 小檔案 海爾 全球第四大白色家電製造商，中國最大白色家電製造商 2008 海爾集團營收 1,220 億人民幣 （約 5,795 億台幣，約等於宏碁） 淨利 21.7 億人民幣（約 103 億台幣 淨利率 1.78%） 2008 海爾冰箱全球市佔率：6.3％，排名第一 海爾洗衣機全球市佔率：3.39％，排名第三 2009（1-9 月） 海爾冰箱中國市佔率 25.61％，排名第一 海爾洗衣機中國市佔率 29.49％，排名第一 海爾空調中國市佔率 12.3 ％ 排名第三 資料來源：Euromonitor、中怡康統計數據 海爾國際化大事紀 1994 進攻美國奇異、惠而浦看不上眼的小冰箱市場，拿下五成市佔率 1999 在美國南卡羅萊納州設 wine cooler 工廠 在巴基斯坦、伊朗投資興建工廠 2000 在非洲奈及利亞與英國 PZ 合資，在突尼斯與當地 Hachicha 建合資工 廠 2001 透過併購在義大利設立工廠 2002 在約旦投資建立工業園 2005 收購美國家電品牌 Maytag 失敗 2006 在巴基斯坦建立魯巴經濟特區 2007 在印度、泰國設立冰箱生產工廠
- 7. 7 2008 意向收購奇異白色家電部門 2009 至今，海爾在全球建立 29 個製造基地、8 個綜合研發中心、 19 個海外貿易中心 整理：王曉玟 何謂大集體企業？ 大集體企業，指的是中國介於國營企業和私營企業之間的企業形式。 大集體企業的所有權屬於部份勞工，但無法量化到個人。和國營企業相較，大 集體企業沒有政府直接注資，利潤可以自主分配，自負盈虧。 當西方媒體指責海爾產權不清、抨擊海爾資產轉移不透明，北京大學國家發展 研究院院長周其仁為海爾抱屈。周其仁認為，海爾集團的法律所有權和實際產權 是脫節的。他指出，海爾集團的資產來源很清楚，就是中國政府改革開放、市場 機會和以張瑞敏為首的海爾管理階層與海爾員工的共同貢獻。但是在法律上，集 體所有制從來不承認任何成員的私人財產權，讓以股票、股權這些西方市場常用 的激勵機制，在海爾變得無法可循。 「市場的競爭包括企業產權制度的競爭，比方到市場上爭聘一個稱意的人才， 別的企業可以開出的條件，海爾開不出，怎麼競爭？為什麼開不出？ 因為張瑞 敏自己也沒有，」周其仁曾在一場公開演講上痛下針砭。 張瑞敏旋風訪台 張瑞敏今年十月造訪台灣，一星期旋風拜訪十六家企業。 鴻海郭台銘、台塑王文淵、統一林蒼生、台達電鄭崇華、神通苗豐強、明基友 達李焜耀、廣達梁次震等，都是張瑞敏一行人的重點拜訪對象，海爾正在尋找合 適的供應商。 「要向台灣企業學習學習，」張瑞敏謙虛地說。一回到青島，隨行的海爾首席 技術官喻子達第二天馬上向海爾集團高層簡報，分享參訪台灣企業的心得。「台 灣企業不論是垂直整合、水平分工，不論大、小，抓客戶需求的能力很強，對國 際市場反應很快，」喻子達總結。 而台灣，在海爾這一面鏡子又看到什麼？ 海爾打品牌的精神、要向服務轉型的決心，讓台灣企業豎起拇指稱讚。「看到 海爾在東京打的廣告，多好啊，」廣達副董事長梁次震向張瑞敏說，自己很羨慕 海爾能打廣告。「張瑞敏是眼光放得很遠的企業家，即使手裡還在製造，眼光已 經看出價值是在服務，」台達電執行長海英俊觀察。 海爾朝服務轉型的同時，更要借助台灣全球最靈活的 PC、消費電子供應鏈。 海爾雖然是中國白色家電的王者，但在電視、電腦、手機都還擠不上前五名。 台灣企業，除了可以扮演海爾的關鍵零組件供應商，有些企業也希望成為海爾的 物流伙伴，進到海爾全中國九萬七千多家專賣店裡。「張總在路上一直跟我們說，
- 9. 9 到高很難，從高到低卻很容易。到現在，歐洲人仍不認為豐田的 Lexus 可以和Ｂ ＭＷ、Benz 並駕齊驅。即使美國人，也不認為日本車、韓國車有品味，還是認 為歐洲車有品味。 第二個建議，組織必須好好重新設計。 在過去大集體企業的體制下，每人都有產權、每人都不是老闆，這制度會害了 海爾。台灣有一個類似的企業是華航，華航當初也是退伍空軍將領集資成立，幫 美軍飛趟飛機，大家分利潤，後來政府出錢買飛機租給華航，政府收租金，蔣經 國又把這些空軍將領的股份全部轉移到華航事業發展基金會。 其實華航不是國營，國家只給權利、沒有給錢，但是所有權、經營權說不清的 華航，到現在動輒得咎。在這體制下，海爾如果對高階經理人沒有創新的獎酬制 度，到頭來，就是幫別的企業練兵。海爾正在調整大集體制度所帶來的問題，如 果成功，會是一個貢獻。 第三個建議，是想清楚自己的核心價值。 海爾是一個成功的企業，但對核心競爭力的延伸失去紀律。針對個別市場需求 的逆創新很好，可是只能打游擊戰，到了要到國際上打正規戰的時候，你品牌的 資源無法集中，怎麼打世界級的仗？ 家裡後院有土狼，外面叢林老虎、大象等 著你，即使你是獅子也會是一場硬仗。 從中國品牌到世界品牌，海爾還有很長的一段路要走。 海爾發展四階段 年代：1984-1991 階段：名牌戰略(先賣信譽 後賣產品) 主力產品：電冰箱 管理模式： 全面品質管理 TQM 「砸冰箱」：1985 年，中國經濟剛起步，電冰箱產業萌芽期，海爾只要生產 得出來就賣得出去，但張瑞敏用大鐵槌砸毀 76 台品質不合格冰箱，砸出海爾的 品質意識。 年代：1992-1998 階段：多元化戰略（東方亮了再亮西方） 主力產品：電冰箱、空調、洗衣機、冷櫃、電視 管理模式： 吃「休克魚」做企業併購 休克魚指的是硬體條件很好但管理能力不足的企業，當時環境海爾吃不到活 魚，但也不能吃死魚，不過可以併購休克魚， 再灌注海爾文化激活休克魚。
- 10. 10 OEC 制度 （O:overall,E:everyone,everything,everyday,C:clean and control,精益化管理）:日事 日畢，日清日高 年代：1998-2005 階段：國際化戰略（三個三分之一、國門之內無名牌、先難後易）＊ 主力產品：電冰箱、空調、洗衣機、冷櫃、電視、電腦、手機、軟體 管理模式： 市場鏈：實施零庫存、零用戶距離、零營運成本的業務流程再造 具體做法是索賠、索酬、跳匣：每一道工序之間都是市場關係，每人從「對上 級負責」改為「對市場負責」。這一道工序做得好，可以索酬，上一道工序做不 好，可以索賠，既不索酬，也不索賠，流程就會脫序，跳匣。 年代：2006- 階段：全球化品牌戰略 主力產品：電冰箱、空調、洗衣機、冷櫃、電視、電腦、手機、軟體 管理模式：人單合一 ＊三個三分之一指三分之一國內生產、國內銷售，三分之一國內生產、國外銷 售 ，三分之一國外生產、國外銷售。 國門之內無名牌指的是到國際市場才能打品牌，只在中國市場成就不了世界品 牌。 先難後易指海爾的國際化策略是先難後易， 先到困難的德國市場、美國市 場 ，再到發展中國家。 整理：王曉玟 海爾變革一千天 中國第一 CEO 張瑞 敏：好風憑借力 送我上青雲 作者 / 狄英、吳琬瑜、吳韻儀、王曉玟／採訪 第 436 期 亞洲與兩岸 | 出版日期：2009/12/02 十一月深秋，青島。 從海爾集團首席執行官張瑞敏的書房望出去，青島的風霧掩不住海爾園的廣 闊，研發中心、金融中心、工廠盡收眼底。 書房內，四壁圖書森然羅列，張瑞敏細心收藏管理大師彼得．杜拉克（P. Drucker）
- 12. 12 四十歲的張瑞敏，當時是青島電冰箱總廠長，二十年前接受《天下雜誌》首次 採訪時，青島電冰箱廠營運已步上軌道，營收五年內成長六十七倍，產品還被評 為中國國內最好的冰箱。當時他的心願就是希望中國經濟強盛，而非公司營收成 長。 在張瑞敏經營下，海爾成功併購其他十多家集體企業，讓海爾成為哈佛商學院 寫進企業案例的第一家中國企業，張瑞敏也成為第一個登上哈佛商學院、瑞士洛 桑管理學院講壇的中國企業家。海爾已連續七年蟬連中國最有價值品牌第一名。 文革失學的他，現在佩戴在身上的榮耀無數（見左頁小檔案），更是往來無白 丁。張瑞敏接受《天下雜誌》採訪時隔二十年、第二次採訪時，剛準備要在北京 與日本經營之聖稻盛和夫對談，已在上海和戴爾交流，稍早走訪美國時，張瑞敏 也不忘與將ＩＢＭ起死回生的ＩＢＭ前總裁葛斯納（L. Gerstner）、奇異前總裁 威爾許（Jack Welch）討論企業組織變革。 到底，這位中國第一 CEO 憑的是什麼？ 中國企業經營百家爭鳴。有的大亨趾高氣揚，引來兩面評價；有的成功之際， 沉迷於房地產、股票，經營變形走調。能像張瑞敏成功後不斷虛心學習、持盈保 泰的，並不多見。「他是中國企業家格局最高的一位，」明基友達集團董事長李 焜耀觀察。 頂著盛名的張瑞敏，行事低調樸素。往往一小碟山東出產的甜玉米、花生、地 瓜，張瑞敏就能吃得津津有味。他住的公寓，還是青島市政府送的小公寓，至今 仍與父母同住。 在他六樓簡潔、不到六坪的辦公室裡，一幅同是山東人的王羲之的《蘭亭集序》 橫掛，另一幅蘇東坡的《念奴嬌》大江東去似地行雲流水。只不過從容的文人逸 趣到門口即止，玄關處十二個書法大字如冰水灌頂，提醒著張瑞敏經營企業是： 「永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰。」 或許，張瑞敏從沒有像現在這樣深深充滿危機感。頂著中國家電第一品牌的光 環，海爾營收從八○六億到一○一六億人民幣，海爾只花了一年。然而，從一○ 一六億人民幣營收到去年的一二二○億人民幣，海爾卻整整煎熬了四年。歷經十 五年年平均成長八○％的急速擴張後，張瑞敏擔憂，海爾集團正慢慢陷入低成長 期的漫漫冬天。 因此，張瑞敏再度變革海爾，流程再造的目的，是再造人。 「如果海爾是快速成長的孩子，組織結構只是他的衣服，可以不斷更換。而人 的素質就是他的器官，器官的健康是至關重要的，」張瑞敏說。 海爾變革一千天之際，《天下雜誌》分別在台灣及青島總部獨家專訪張瑞敏， 與讀者分享中國第一 CEO 的智慧。 問：為什麼現在又要組織變革？ 答：《天下》第一次來的那時候，當時海爾很小，六百人，那廠區現在變成一 個做配件的廠了。
- 15. 15 海爾要像《紅樓夢》裡寶釵那句話一樣：韶華休笑本無根，好風憑借力，送我 上青雲。 （王曉玟整理） 小檔案 張瑞敏 1949／1／5 出生 山東萊州市人 經歷： 1984 由青島市家電公司副經理出任青島電冰箱總廠廠長，現任海爾集團董事 局主席、首席執行官。 獲獎： ◎1995 獲中國科技大學工商管理碩士學位 ◎1997 獲《亞洲周刊》頒發“年度企業家成就獎 ◎1999 英國《金融時報》評選「全球 30 位最具聲望的企業家」，張瑞敏排名 第 26 ◎2005《金融時報》「全球 50 位最受尊敬的商業領袖」，張瑞敏第 26 位，是 唯一上榜的中國企業家。 張瑞敏語錄： 1.看不見的問題是最大的問題。 2.沒有思路，就沒有出路。 3.什麼是不簡單—— 把一件簡單的事情成千上萬遍地做好，就叫不簡單。 4.人人是人才，賽馬不相馬。 5.部下素質低下不是你的責任，但是不能提高部下的素質是你的責任。 6.管理無小事。 7.市場是每個人的上級。 8.專注於用戶需求，而不是專注於競爭對手。 9.日事日畢，日清日高。 10.永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰。