103.10.25 1-創新技術服務基金會-高階管理才能班-培養職場人際溝通能力與正面思維-詹翔霖教授
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- 1. 培養職場人際溝通能力 與正面思維 詹翔霖副教授詹翔霖副教授 Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997 教學部落格教學部落格 http://mypaper.pchome.com.tw/chanrshttp://mypaper.pchome.com.tw/chanrs
- 2. 協調溝通的關鍵 讓官僚體系改變的方法讓官僚體系改變的方法 就是試圖掙脫它的限制就是試圖掙脫它的限制 “ Making Bureaucracy Work by Breaking Through It!”
- 4. 韋伯韋伯 (Max Weber)(Max Weber) 論組織運作的兩要論組織運作的兩要 1.1. 經濟的經濟的 依照比較優勢（依照比較優勢（ comparativecomparative advantageadvantage ）分工合作，以獲得更有效率的）分工合作，以獲得更有效率的 集體利益。集體利益。 2.2. 政治的政治的 依照一些管理決策方法（依照一些管理決策方法（ decision ruledecision rule ）） ，決定組織中誰得到什麼資源、誰監控誰、，決定組織中誰得到什麼資源、誰監控誰、 誰負什麼責任。誰負什麼責任。
- 5. 集體行動與怠惰 (Collective Action and Shirking) 團體中每一個人都了解，他的努力會對整個團體 造成果效，但是他也了解，自身付出的成本必須 由自己承擔；而團體成就的報償，卻是大眾分享。 因此，他若是能藉由怠惰減少自身付出的成本， 這些節約下來的資源是自己獨享的；而團體報償 因為自己怠惰的減少，是由全體一起負擔的
- 6. 本位主義本位主義 ---- 作領域霸主作領域霸主 （ territorial imperialist ） - Anthony Downs * 自私的忠誠 * 議題範疇不確定 * 政策領域的高度敏感
- 7. 本位主義本位主義 ---- 追求自主性追求自主性 （（ autonomyautonomy ）） -- James Q. Wilson-- James Q. Wilson ** 地盤意識（地盤意識（ turfturf ）） ** 鎖定生存利基（鎖定生存利基（ ecological nicheecological niche ）） ** 尋找鞏固生存利基的方法尋找鞏固生存利基的方法
- 8. 1.1. 互賴模式互賴模式：連續：連續 (( 需要需要 )) 、互惠、互惠 (( 交換交換 )) 、共生的、共生的 (( 互利共互利共 生生 )) 。。 2.2. 規模規模：合作夥伴越少，合作的組織規模越小，合作就越：合作夥伴越少，合作的組織規模越小，合作就越 容易容易 3.3. 結構結構：組織間的網絡越有中心性，連結性越強，合作就：組織間的網絡越有中心性，連結性越強，合作就 越容易。越容易。 4.4. 複雜度複雜度：組織間的異質性越低，分化程度越低，合作就：組織間的異質性越低，分化程度越低，合作就 越容易。越容易。 5.5. 自主性自主性：組織的網絡對環境的自主程度越高，合作就越：組織的網絡對環境的自主程度越高，合作就越 容易容易 6.6. 任務性質任務性質：合作組織間的任務性質越單純，合作就越容：合作組織間的任務性質越單純，合作就越容 組織間聯繫網絡六種本質的分組織間聯繫網絡六種本質的分 類類 : (Alter and Hage, 1993): (Alter and Hage, 1993)
- 9. 協助組織協調的非正式元素協助組織協調的非正式元素 – 相互的規範相互的規範 – 系統因素系統因素 • 頻繁定期的接觸頻繁定期的接觸 (( 自然形成自然形成 )) • 人員組織間的流動頻率人員組織間的流動頻率 – 組織因素組織因素 • 長官允許非正式管道的建立長官允許非正式管道的建立 • 人員的改換讓組織對外的聯繫網絡增加人員的改換讓組織對外的聯繫網絡增加 • 越大的組織協調資產越多越大的組織協調資產越多 – 個人因素個人因素 • 組織地位越高越容易成為組織間的溝通者組織地位越高越容易成為組織間的溝通者 • 意願高以及溝通巧高的人意願高以及溝通巧高的人 – 其他因素其他因素 • 非刻意建立的緊密關係非刻意建立的緊密關係
- 10. 正式協調組織設計 組織理論學者組織理論學者 HenryHenry MintzbergMintzberg （（ 19931993 ）提出五種組織協）提出五種組織協 調設計型態調設計型態 :: 1.1. 監督簡單化監督簡單化：以直接監督為基礎，重：以直接監督為基礎，重 視決策高層之簡單結構視決策高層之簡單結構 2.2. 流程標準化流程標準化：以工作流程標準化為基：以工作流程標準化為基 礎，重視技術參謀之機械式科層組織礎，重視技術參謀之機械式科層組織 3.3. 運作專業化運作專業化：以技能與知識標準化為：以技能與知識標準化為 基礎，重視運作階層之專業化科層組基礎，重視運作階層之專業化科層組 織織 4.4. 生產部門化生產部門化：以工作產出標準化為基：以工作產出標準化為基 礎，重視中層管理者之部門化形式礎，重視中層管理者之部門化形式 5.5. 結構彈性化結構彈性化：以相互調適為基礎，重：以相互調適為基礎，重 視支援幕僚之機動式組織視支援幕僚之機動式組織 中間管 理者 運作階 層 決策高 層 支 援 幕 僚 技 術 參 謀 組織構成要素 資料來源 : Mintzberg (1993) 以 及陳麗娟 (2006)
- 11. 跨域協調策略 1.1. 互動：長期互動、資訊分享互動：長期互動、資訊分享 2.2. 授權：責任授與、權力下放授權：責任授與、權力下放 3.3. 賞罰：團體績效、賞罰分明賞罰：團體績效、賞罰分明 4.4. 非正式：私下協調、事先溝通非正式：私下協調、事先溝通 5.5. 領導：尋找方案、跨域決策領導：尋找方案、跨域決策
- 12. 個人的人際個人的人際 (( 網絡網絡 )) 關係是否是部門跨關係是否是部門跨 部門協調的重要資產？部門協調的重要資產？ – 領導者是否應該使用自己或是下屬的人領導者是否應該使用自己或是下屬的人 際關係來從事政務，讓跨部門協調順暢際關係來從事政務，讓跨部門協調順暢 ？？ – 好處好處：人際關係能減輕溝通或信任成本：人際關係能減輕溝通或信任成本 – 疑慮疑慮：個人關係無法事先測量：個人關係無法事先測量 (( 人際關係人際關係 好的同仁，成效就比較好？好的同仁，成效就比較好？ )) – 疑慮疑慮：當事人可能不願意使用，甚至不：當事人可能不願意使用，甚至不 會讓長官知道自己關係好。會讓長官知道自己關係好。
- 13. 策略設計 1. 資訊的收集與應用 • 資訊科技應用、監控指標設計、資訊公 開 2. 領導焦點的建立 • 跨域小組、層級決策、管理職能篩選 3. 制度與人際 ( 非正式制度 ) 並重 • 非正式管道協商、跨組織訓練、職務輪 調
- 14. 才能（ competency ） 做完 = 做好 • 是指一個人所具有之潛在的基本特質是指一個人所具有之潛在的基本特質 • 基本特質之意義為：才能是指個人個性中最深層、長久不變的基本特質之意義為：才能是指個人個性中最深層、長久不變的 部分，即的思考或行為表現。其有五種基本特性：部分，即的思考或行為表現。其有五種基本特性： 1.1. 動機：是指一個人的意向，以引發行為的產生，因此，動機動機：是指一個人的意向，以引發行為的產生，因此，動機 可以驅使個人去達成特定的行動或目標。可以驅使個人去達成特定的行動或目標。 2.2. 特質：是指一個人與生俱來、生理上的特質，以及對情境與特質：是指一個人與生俱來、生理上的特質，以及對情境與 刺激的一致性反應。刺激的一致性反應。 3.3. 自我概念：是指一個人的態度、價值觀與對自己的想法。自我概念：是指一個人的態度、價值觀與對自己的想法。 4.4. 知識：是指一個人所具備某一領域的知識，而這些知識是使知識：是指一個人所具備某一領域的知識，而這些知識是使 某人「能做」某事，而不是「想做」某事。某人「能做」某事，而不是「想做」某事。 5.5. 技巧：是指完成生理或心智工作的能力，包括分析性思考及技巧：是指完成生理或心智工作的能力，包括分析性思考及 概念性思考。概念性思考。
- 15. 艾比林矛盾艾比林矛盾 (Abilene Paradox)(Abilene Paradox) • 心理學上叫做從眾心理學上叫做從眾 (conformity)(conformity) 行為。所謂行為。所謂 「從眾」是個體為了順應團體的要求或為了「從眾」是個體為了順應團體的要求或為了 符合團體的期待，而改變自己的行為或信念符合團體的期待，而改變自己的行為或信念
- 16. 歸因理論歸因理論 Attribution theoryAttribution theory ：
- 18. 認知失調 • 認知失調理論尋求解釋態度與行為之間的 關係。失調在此意即不一致。認知失調指 的是，個體知覺到他在兩個以上的態度、 或是態度與行為之間的不一致。 • 認知失調產生壓力。 • 抒解壓力成為重要的問題。
- 20. 自驗預言 (self-fulfilling prophecy ) • 人際互動過程中，緣並有「自驗預言」的作用。 個人如果覺得與對方「有緣」 ( 歸因於有 緣 ) ，他便會對對方的好感陡增，互動頻繁。 結果自然會引發對方友善的反應，使彼此的關 係密切，最後證實了自己與對方的確「有緣」 的預言。反之，個人如果覺得與對方「無緣」 ，他便會對對方的好感陡減或惡感陡增，互動 因而驟減或停止。結果自然引發對方冷感或不 友善的反應，使關係更為疏遠，證實了自己與 對方的確「無緣」的預言。
- 24. • 1. 在傾聽之前，我會先從心中除去先入為主的偏見與否定的態度，告 訴自己開放心胸。 □經常 □偶爾 □極少 2. 與人交談時，我會全心注意對方，並保持眼神接觸。 □經常 □偶爾 □極少 3. 我會設身處地融入對方的情境、架構之下而傾聽。 □經常 □偶爾 □極少 4. 我全身都在專心傾聽別人，表示對談話內容感到興趣，並對此人表 達關心。 □經常 □偶爾 □極少 5. 傾聽時，我會同時注意到理智上的內容與情緒性的感覺，而且能夠 分別清楚兩者的表現與不同。 □經常 □偶爾 □極少
- 25. • 6. 我會注意到（但不會馬上回應）別人阿諛或諷刺我時所做的一番努力。 □經常 □偶爾 □極少 7. 為了使別人輕而易舉地自由發表，我常常帶著一種設身處地替別人著想而 又能鼓舞他人的態度來傾聽。 □經常 □偶爾 □極少 8. 除非說話的態度更能幫助我徹底了解訊息，否則我並不注意態度，只專心 注意到內容。 □經常 □偶爾 □極少 9. 我會注意聽出說話內容的主題，並掌握關鍵重點。 □經常 □偶爾 □極少 10. 我採取一種將已經說的、正在說的和可能會說的三者聯合為一的方式來傾 聽。 □經常 □偶爾 □極少
- 26. • 11. 不論他表達的方式為何，我總是儘量注意聽出他所要溝通的內容。 □經常 □偶爾 □極少 12. 我抱著學習與協助的態度來傾聽。 □經常 □偶爾 □極少 13. 我會小心謹慎地傾聽，而轉移、避免他人說出將來可能會感到遺 憾的話。 □經常 □偶爾 □極少 14. 我有耐心聽完別人的話，中間不會打斷別人。 □經常 □偶爾 □極少 15. 在傾聽時，我會偶爾提出個人的看法，問些小問題和運用身體語 言來予以回饋，以鼓勵對方繼續說下去。 □經常 □偶爾 □極少
- 27. • 16. 我會真心誠意的與別人討論，而不是去爭論。 □經常 □偶爾 □極少 17. 假如我不同意的話，在提出自己的看法之前，我會重述對方的立 場和意見。 □經常 □偶爾 □極少 18. 有時候真正的訊息無法捉摸，因此，我小心翼翼的傾聽注意沒有 說出來的訊息。 □經常 □偶爾 □極少 19. 在傾聽的時候，我會兼顧到訊息表面與內在的意義。 □經常 □偶爾 □極少 20. 我嘗試聽聽自己說的話，就像說給別人聽時一樣，並自我檢討， 包括內容、語氣、語調、態度… .. 等等。 □經常 □偶爾 □極少
- 28. • 草帽海賊團 . 他們的隊伍 , 彙集了友情與激 情的團隊 . 在陽光下 . 一群人燦爛的笑 , 高 舉右手象征友誼 象徵團結的記號… . . • 有一種人叫海賊王，他們把自己的信念寄 托骷髏旗，只要骷髏旗升起的地方，他們 就會爲自己的夢想而戰… ..
- 30. • 婷婷開著百萬名車逛街途中，經過一間寵物店。 裡面有隻鸚鵡對她說：「嗨！ 開著百萬名車的小姐！你真的好醜。」 婷婷氣沖沖的走了。 下班後，回家的路上，她又看見那隻鸚鵡。 鸚鵡又說：「嗨！開著百萬名車的小姐！你真的好醜了。」 隔天，她又看到那隻鸚鵡。 鸚鵡又對她說：「嗨！ 開著百萬名車的 小姐！你真的好醜。」 婷婷極憤怒，走進寵物店，威脅說她要買回家再殺掉那鸚鵡。 老闆：「好吧，我叫牠別再說了。」 下班後，婷婷經過寵物店時… 那隻鸚鵡又開口說了：「嗨！小姐！」 婷婷停下來說：「幹嘛？你又要說什麼？」 . .. 鸚鵡：「你知道的嘛！」
- 31. 組織 / 部門中思考的兩個問題 • 你在扮演什麼角色？你要如何讓人知道？ • 別人在扮演什麼角色？你如何去知道？
- 32. 溝通障礙 • 不了解對方家庭背景 • 無法客觀公正的看待 • 缺少親切和藹的笑容 • 避免明嘲暗諷的口吻 握緊拳頭的時候，頭腦就無法冷靜地思考
- 33. 現象與表象
- 34. 傾聽與同理心 • 1. 站在說話者立場，表達同理與支持 • 2. 確定自己所理解的，是對方所要表達 的 • 3. 五到：眼到、耳到、口到、手到、心 到 • 4. 真正的真正的聽聽
- 35. 周哈里窗理論 JoHari Window 我知道 我不知道 關於我的事情 關於我的事情 他人知道 關於我的 事情 他人不知 道關於我 的事情 公開 盲點 隱私 潛能
- 36. 周哈里窗 Johari Window 隨關係的發展與親密隨關係的發展與親密（（自我坦露的效果自我坦露的效果 ）） 3 未知我 潛意識 2 盲目我 盲點—爭執 自己不知道 4 秘密我 私人空間 1 公 我眾 普通常識 交流—共識 自己知道 他人不知道 他人知道 自 我 揭 露
- 37. 周哈里窗 Johari Window 3 未知我 潛意識 2 盲目我 盲點—爭 執 自己 不知道 4 秘密我 私人空間 1 公 我眾 普通常識 交流—共識 自己知道 他人不知道 他人知道 他人回饋
- 39. • 以眼看人以眼看人 • 以腦看人以腦看人 • 以心看人以心看人 • 以心看心以心看心
- 40. 說「不」的技巧 • 想說「不」，因此冷血而直截了當地說 • 不說「不」，但說了半天，其實就是不 • 心裡想「不」，但是卻敷衍地同意。 • 三種都不理想，都會有後續的負面效應。 • 理想的說「不」方式，首先必須帶著一點 同情心，因為「不」代表的不只是拒絕一 個請求，也拒絕了提出請求的人
- 41. 員工要求加薪為例 • 對主管而言，可能只是辦公室中眾多尷尬 對話中的一個；但對員工來說，卻是思前 想後好多天，反覆琢磨擔心，甚至對著鏡 子或親友練習說辭，還有可能失眠。 • 向主管開口要求加薪，是漫漫過程的最後 一步。如果主管毫不考慮地說「不」，有 如輕視員工經歷的整個過程。 • 「不」應該只是答案裡的一部份「不」應該只是答案裡的一部份
- 44. • 假設對方值得重視和花時間，萬一不值假設對方值得重視和花時間，萬一不值 得，不妨乾脆說「不」。得，不妨乾脆說「不」。 • 說「不」是一個結束事情的機會，甚至說「不」是一個結束事情的機會，甚至 包括結束雙方關係。包括結束雙方關係。 • 說「不」也讓雙方關係明朗化，突顯了說「不」也讓雙方關係明朗化，突顯了 兩人的相對地位，以及你對對方的評價兩人的相對地位，以及你對對方的評價 。。 • 說一次「不」，可能免去跟不值得維持說一次「不」，可能免去跟不值得維持 的關係糾纏下去的麻煩。的關係糾纏下去的麻煩。
- 45. 「將心比心」 「以他的立場」「將心比心」 「以他的立場」 ～同理心訓練～敏感性訓練～同理心訓練～敏感性訓練 1. 同理心的定義與要領 (1) 同理心是一種嘗試以對方的立場，去體會他的感覺 的一種態度。 (2) 同理心三個連結鏈子：陳述→反應→陳述。 (3) 多使用鼓勵性訊息，包括口語與肢體語言。 a. 口語訊息：嗯、我懂、我能體會、請繼續… b. 肢體語言：專注聆聽、適時點頭、視線接觸… (4) 同儕在自我坦露時應給予適當的反應。
- 46. 有效溝通的步驟 • 了解你要說些什麼 . • 了解你的對象 . • 引起對方的注意 . • 確定對方了解你的意思 . • 讓對方記憶永存 . • 不時要求回饋 . • 付諸行動 .
- 47. 非言辭溝通 • 身體語言 • 說話語調 • 身體距離 • 印象 • 溝通場景
- 48. 全方位出擊 1. 體態語言：外型 2. 姿態語言：手勢、儀態、面部表情 3. 觸摸語言：肢體碰觸 ( 敏感話題 ) 4. 音調語言：音質、音調、音速 5. 空間語言：距離與位置 6. 服飾語言：佛要金裝，人要衣裝 7. 環境語言：習俗、週邊條件
- 51. 1. 模仿對方的動作 • 模仿別人的肢體動作，是建立信任與良好關係的基本方法。 模仿的原理源自「邊緣共振」（ limbic resonance ）的大 腦機制，大腦神經協調我們與他人的肢體動作，指示我們 何時要動、該如何動。你若經常回應、模仿另一人的肢體 語言，等於向對方的大腦傳達信任與仰慕的訊息，自然也 能讓對方敞開心胸。 下次在和朋友聊天時，可以試著觀察對方的姿態，如：手 撐頭的方式、腳如何擺放等，再做出類似的動作。不過， 卡本尼提醒，模仿時必須盡量自然，好比對方做了一個誇 張的手勢，你就應該等待一陣子後，再做出一個擺動幅度 較小的相似動作，此外，有些動作男女有別，如扯衣角、 捲髮尾等，模仿前也需特別注意。
- 52. 2. 保留適度的空間 • 我們喜歡跟某個人在一起，多半是因為對方讓我們感到安 心、自在。要做到這一點，必須先尊重彼此的個人空間。 每個人的空間範圍雖然沒有明確標示，但是無形中還是會 劃分領土，設下不希望別人接近的空間。如果你發現談話 對象上半身後傾、頭微微後仰，就意味著你已經侵入他的 領土，此時你應該後退一步，給予對方更多空間。 至於該用什麼方式接近對方，卡本尼建議，對方旁邊或與 他呈 90 度角的位置是最佳選擇，因為這些方位最能讓對 方感到自在。
- 55. 溝通與人際關係的建 立好 你贏 我輸 ( 無力感 ) 我輸 你輸 ( 自閉症 ) 你贏 我贏 ( 皆大歡喜 ) 我贏 你輸 ( 虐待狂 ) 你 好 我
- 56. 現象與表象
- 57. 阻礙溝通的類型阻礙溝通的類型 • 拒絕型：關懷、分析、解釋、建議 • 表面打發型：真誠、澄清、對焦、提供參 考架構 • 懷疑型：提供資料、解釋、舉例、探問 • 無理型：傾聽、探問、解釋、面質 • 抱怨型：結構、同理、摘要、建議 • 掩飾型：探問、澄清、具體化、同理
- 58. 盒子理論盒子理論 • 人就像電腦，每天存檔不一樣的東西人就像電腦，每天存檔不一樣的東西 ，當有一天需要運用時，自然就會想，當有一天需要運用時，自然就會想 到 –到 – • 每個人都會變老每個人都會變老 不見得每個人都會不見得每個人都會 長大長大 ------------
- 59. 表達 1. 避免情緒性的字眼，不任意表露情緒 2. 一次只敘述一事（簡潔、具體、確實） 3. 避免主觀性的字眼 4. 多用探詢取代主觀論斷
- 60. 傾聽、歸納 1. 5W2H 2. 列點說明 3. 詢問不明之處 4. 掌握關鍵詞
- 61. 回應 1. 對焦 2. 澄清（針對模糊的點） 3. 是對方的需求還是要求 4. 是對方的感覺還是事實
- 62. 印象是如何形成？印象是如何形成？ • 五五％來自外型與肢體語言（ look & act ） • 三八％來自你的語調（ sound of voice ） • 七％才是話語內容（ words ）
- 63. 傾聽與同理心 • 1. 站在說話者立場，表達同理與支持 • 2. 確定自己所理解的，是對方所要表達 的 • 3. 傾聽五到：眼到、耳到、口到、手到 、心到
- 64. 情緒管理 • 1. 理性 - 冷卻高亢的情緒 • 2. 具體 - 確實了解情緒及其成因 • 3. 恰當 - 適切合宜的抒發情緒 • 4. 積極 - 改變想法、自我激勵
- 65. 說話技巧 1. 建立良好印象，重視說話儀態 2. 掌握說話音調，清晰呈現說話內容 3. 重視聽者的反應 同理心回應同理心回應
- 66. 守 破 離守 破 離 • 知 • 做 • 得 • 悟 • 百聞 • 思 • 得 • 做 思考 實踐尋找
- 67. 溝通的基本守則 • 絕對不會有錯。 • 如果發現 有錯，一定是我看錯。 • 如果我沒看錯，一定是我的錯，才害 犯錯。 • 如果是 自己的錯，只要 不認錯， 就沒有 錯。 • 如果 不認錯，我還堅持 有錯，那就是我的錯。 • 總之， 絕對不會有錯，這句話絕對不會錯。
- 68. 夢：不能做得太 深！深了，難以清醒 話：不能 說得太滿！滿了，難以圓通 調：不能定得太 高！高了，難以合聲 事：不能 做得太絕！絕了，難以進退 情：不能陷得太 深！深了，難以自拔 利：不能 看得太重！重了，難以明志 人：不能做得太 假！假了，難以交心
- 69. 良言一句三冬暖，惡語傷人六月寒 • 少說抱怨的話，多說寬容的話 • 少說諷刺的話，多說尊重的話 • 少說拒絕的話，多說關懷的話 • 少說命令的話，多說商量的話 • 少說批評的話，多說鼓勵的話
- 72. 止於至善止於至善 • 齊家齊家 • 治國治國 • 平天平天 下下 • 誠心誠心 • 正意正意 • 格物格物 • 致知致知 • 修身修身 明明德明明德
- 73. 補充講義
- 74. PQ 正向智商 • 21 天，打造正向智商，扭轉個人生命，激發 團隊潛能為什麼只有 20% 的人可以發揮潛能 ？ 反敗為勝，不只需要心態，更要方法 • 作者希爾札德．查敏（ Shirzad Chamine ）在史 丹佛大學的人氣講座中，揭開如何發揮真正潛能 的祕訣，並達到事業成功與個人實現的雙贏。 • 揪出人心善於偽裝的「心魔」（ Saboteur ），短 短 21 天，一天做 100 次健腦操（每次短短 10 秒），便能發揮極限潛能，不僅獲得事業成功， 人生也因此幸福滿足。
- 75. 答案是：心魔 • 大多數人都想要增進工作表現或提高生活滿意度 ，但他們的努力總是徒勞無功或是半途而廢。原 因為何？ • 為什麼參加實務工作坊所學得的新領導技巧，往 往在還沒應用時就敗給了舊的壞習慣？ • 為什麼達到新成就所獲得的幸福感如此短暫？ • 為什麼揮之不去的恐懼和憂慮會不時回頭找你？ • 為什麼新年新計畫總是還沒開始就已宣告結束？ • 我們的心智頭腦不僅是我們最好的朋友，同時也 是我們最大的敵人。 • 它潛藏著「心魔」，亦即導致我們失敗的源頭。 • 好消息是，我們有能力改變這一點！
- 76. PQ 這個英文縮寫，代表「正向智力商 數」 • （ Positive Intelligence Quotient ）。 PQ 是你正 向智商的分數，從○到 100 ，以百分比表示。 • 實際來說， PQ 就是心智花在與你為友、而非與 你為敵的時間，所占的百分比。 • 或者，換個說法， PQ 是心智幫你而非害你的時 間比例。例如， PQ 得到 75 分，表示你的心智大 約有 75% 的時間在做對你有利的事，約 25% 的 時間在做不利於你的事。至於不好不壞的中間地 帶所占的時間，則不另計。
- 77. PQ 是什麼？ • 法蘭克是某家股票上市公司的執行長，但在 2008 年美國經濟衰退時，公司股價跌了三分之二，讓 他陷入自事業巔峰以來的最深絕望。由於自身的 失敗帶來莫大的打擊，以至於當十歲女兒問爸爸 為什麼看起來那麼難過時，他終於崩潰大哭。法 蘭克不停責怪自己竟讓公司每況愈下，還常常在 夜半時分突然醒來，滿腦子想的都是該怎麼讓公 司重振雄風。 公司裡的資深主管也都承受了沈重的壓力與 罪惡感，怪罪當初哪些地方出了差錯。他們還擔 心這等事態對自己的衝擊，對家人、對旗下數千 名員工又會造成什麼影響。為了扭轉乾坤，他們 超時工作，上班時間長到不能再長，卻做不出多 少成果。
- 79. • 當法蘭克在一次例行團隊週會上拋出這道問題時 ，他手下的高階主管都抱著懷疑。 • 然而，每次召開例行週會時，法蘭克總是先用這 道問題開場，隨著時間過去，主管們的懷疑也逐 漸消散，變得愈來愈熱衷。 • 透過認真思索這個問題，並且運用「正向智商」 的多種工具，他們於是得以把整個心態翻轉過來 ，從焦慮、失望、內疚、自責，轉變為充滿好奇 、展現創意、躍躍欲試，且能果斷行動，轉變成 天大的好機會，花不到六個月的時間就做到了。
- 80. • 接下來的一年半，法蘭克的公司重整其產品線， 去蕪存菁。過去幾年因為追逐看似有利可圖卻與 本業無關的商機，導致公司原先的價值主張 （ value proposition ，編註：企業的產品或服務 對特定目標顧客群所能提供的價值。）不復存在 ，於是也在這時決定重新加碼投入其價值主張。 • 這段期間，公司股價緩步回升。每過一個月，法 蘭克與團隊夥伴便愈發相信，重獲新生的公司在 市場主導權及經營成功上，都將超越先前的巔峰。
- 81. • 法蘭克表示現在的自己，重視心中已然提 升的平和與幸福感，更甚於事業與財富的 傲人成就。 • 這也是提升正向智商後的典型反應，因為 它能讓平和心與幸福感都隨之提升。 • 法蘭克還有個更棒的發現：當他終於不再 相信必須成功才能快樂時，他的成就反而 開始步步高升。
- 82. 何謂正向智商與 PQ ？ • 心智是我們最好的朋友。但也是最可怕的敵人。 正向智商可以測出這兩種心智模式的相對強度。 正向智商高，表示你的心智站在你這邊多一點， 而非跟你作對。若正向智商低，則情況相反。 • 正向智商可顯示你對自己的心智擁有多少控制力 ，你的心智有否好好地朝對你有利的方向去作用。 我們也應該很容易就能看出，正向智商的高低能 夠決定你實際發揮了多少真正潛力。