創新，詹翔霖教授，詹翔霖副教授，價值，詹翔霖，國立大學，詹仁松，詹翔霖教授，文化大學，教育，部屬衝突，詹翔霖教授，情緒能力，看電影學管理，詹翔霖教授，樂在工作，顧客滿意

1. 問題反映與分析解決能力
義守大學
生物科技學系分部
詹翔霖副教授
Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997
教學部落格
http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs

2. 教育經歷
政治大學科技管理研究所博士後
研究
現職
• 專欄作家 / 親職教育專家
• 行政院勞委會 / 青輔會 / 圓夢計劃創業諮詢輔
導顧問
• 經濟部中小企業升級轉型諮詢輔導健診顧問
• 高雄市政府教育局教學策略聯盟專任委員
• 三寶教育基金會委員

3. 共通核心職能課程的架構與目標
動機職能 DC 行為職能 BC 知識職能 KC
Driving Behavioral Knowledge
Competencies Competencies Competencies
訓練對個人優勢之認 認同組織體制與自我定 認識大環境及職務脈動
知，以建立職涯發展願 位，瞭解工作夥伴運作之 趨
景，促進發揮專業敬業 效益與必要性，透過有效 向，積極促進學習與創
精神，有效自律自制， 溝通協調機制，發揮團隊 新，建立工作價值概念
與
深刻理解職場倫理及社 合作的綜效，以體諒包容
成本意識、掌握知識資
會化意識，用以務實展 思維，面對衝突，超越障
訊
現每一個人外顯績效， 礙化解衝突，形成務實有
與運用技能，有效察覺
增進每一個人在職場之 用的內部及外部互動協作 職
魅力與競爭力。 力量。 場問題與機會，洞察解
認知訓練 - 有我條件 認同訓練 - 有他條件 題
方法與策略，以有效訓
練

4. 課程大綱
• 問題發掘之意識與方法
• 事象之描述與紀錄能力
• 要素分析與歸因技術
• 簡報技術與解讀能力
• 解題策略的形成與取決

5. 學習目標
• 發掘問題之敏感反應力
• 分析解決之洞察能力
• 解題知識之分析力
• 提高在知識經濟社會的成長力
• 提昇在動態競爭態勢的競爭力

6. 培養問題意識的能力

7. 問題意識敏感度
• 不知不覺
• 先知不覺
• 不知先覺
• 先知先覺

8. 何謂「問題意識」
• 如何具備問題意識？
– 必須先設定清楚的目標，才能抓住狀況
– 沒有目標的人，是不會產生問題意識的 .

9. 目標 4. 設定解決方 問題的解決
法
協調 執行的可行性
差異分
歧=問 3. 追究問 因果關係
題 題
2. 發現問 有解決的必要性
題
現況 1. 分析現況 正確的認知

10. 具備「問題意識」的條件：
一、目標意識存在
二、實現目標的強烈信念
三、把目標的形態加以明確化

11. 什麼是問題
100 萬 落差
55 萬 目 可能原因
標 1. 銷售努力不足
現 2. 新產品太少
況 3. 競爭者太多
4. 價格不夠彈性
營收
5. 品質不夠穩定
6. 景氣低迷

12. 問題的定義
 定義「問題」就是要澄清事實
 完成一個目標時所遇到的障礙
 問題解決是指個體利用已學過的知識、技能去
滿足新情境需要，以獲得解答的過程
(Sternberg,1996) 。
 對所發生的事件，能夠清楚的敘述、分析、解
釋，並加以分類、列明，且做全盤性的了解之
後，才能正確的定義「問題」

13. • 日本最大的化妝品公司收到客戶抱怨，買來的洗面
皂，盒子裡面是空的，於是他們為了預防生產線再
次發生這樣的事情，工程師便很「努力辛苦」的研
發了一台：『Ｘ－光監視器』‧‧‧去透視每一台出貨
的香皂盒，結果「漏裝」的都可檢查出來！
而同樣的問題也發生在另一家小公司，他們的解決
方法是買一台強力工業用電扇，放在輸送機末端，
去吹每個香皂盒，被吹走的便是沒放香皂的空盒‧‧‧

14. • 美國太空總署（ＮＡＳＡ）案例 :
• 在外太空低溫無重力的狀況下，太空人用的墨水
筆寫不出字，於是他們花了一大筆錢，研發出一
種在低溫無重力下能寫出字的筆，當時是很了不
起的成就！
而俄國太空人就沒這樣的問題嗎 ？
當然有嘛，您猜猜他們是怎麼解決的呢 ？
俄國人改用鉛筆‧‧‧
有時，我們在工作上也會有類似這樣的盲點，所
以 Work Hard 並不一定有用；而是要 Work
Smart ！？

15.  旅館重新整修內部，將客房數增為原先的
1 .25 倍，但電梯數維持不變，房客因等待
時間增長而抱怨連連。
解決方案：
解 增加電梯數？
增 加快電梯速度？
加 電梯門加設鏡子？

16. 解決問題的策略
嘗試錯誤 (trial and error)
• 當我們面對一個比較簡單的問題，而且對它的
解題步驟又缺乏認識時，我們常採取嘗試錯誤
的方式以尋求解答。
• 嘗試錯誤是以各種不同步驟嘗試，然後從
中逐漸淘汰無關解題的錯誤，並逐步增加
有助於解題的步驟，直到問題得到解決為
止。

17. 解決問題的策略
定程法 (algorithm)
• 循一定的規則與步驟進行以獲得答案。
• 步驟嚴明的數學解題歷程或演算公式典型的定程
法
• 定程法具科學性，然而既機械、又費時

18. 解決問題的策略
啟示法 (heuristic)
• 藉由智慧與經驗的累積，使用靈感與經驗的組
合以快速便捷地解決問題
• 解題思路：一面觀察問題與答案間的關係，一面
借重過去解題經驗中所獲得的啟示，可以提供便
捷的解題途徑

19. 解決問題的策略
領悟 (insight)
• 是一種奇特的解題經驗，它是個體尚未意識
到問題已有解決的跡象時，答案突然湧現、
豁然開朗的一種解題歷程。
• 孵化效應 (incubation effect) 指在試圖解決問題
的歷程中，適度暫停「休息」能減少解題壓力
、使思考能較為流暢地進行，有助於解決問題

20. 1927 年霍桑工廠案例
3 【背景】打算進行大規模的實驗，試圖找出如何改
變工作條件，才可以增加工人的生產量。
3 【方法】比較兩種不同的管理方式（例如：增加照
明 vs. 減少照明），看看效果有何不同。
3 【結果】兩種方式之下，工人的行為都有明顯的改
進…… 失敗 !
 因為他們知道自己正被人仔細地觀察！
3 霍桑效應 (Hawthorne effect)
 僅因知道自己正在被研究，就會改變自己行為
。
 僅因進行實驗，就會得到改善的情況。

21. 有時只看到「問題」的現象（浮出水面的一角），忽略了「問題
」發生的近因及遠因，其實那才是「問題」發生的最主要原因。

22. 問題的性質
• 問題 (problem) 是指達成目的之手段有
待發現的狀態。
• 解決問題 (solving problems) 是利用已
有知能以發現達成目的之手段的歷程。

23. 問題的區分
問題的類別 特 徵 舉 例
結構良好問題 有良好的結構，解答 1+1=?
(well-structured 有清楚的參照標準
problems)
結構不良問題 缺乏良好的結構，指 夫婦如何分
(ill-structured 引較少，答案也較不 擔家務？
problems)
明確
爭論性問題 問題缺少良好的結構 該不該有死
(controversial issues) 刑？

24. 解題策略的取決與程序
確認並定義問題
觀察或發現…… 現象 What,When,Where,Who,W
hy,How,How much
現象是否正常？
與標準與目標的差異
問題 分析原因 Why
？
為什麼會發生異常？ 原因 設定改善目標並形成解決方案
處置：問題發生立即採取解決行動
如何改善異常？
如何控制發生異常的原因？
對策 治標：解決目前問題的方法
治本：避免問題再發生的方法
衡量、追蹤及控制改善成
效

25. 問題解決的基本步驟
 知覺問題：認識問題的存在
 界定問題：界定與描述問題的性質
 擬定策略：決定解題的策略
 解決問題：實際進行問題的解決
 策略檢討：檢討解題的得失

26. 特性要因圖
• 當一個問題的特性或結果受到一些要因
（原因）影響時，將這些要因加以整理，
成為有相互關係且有條理的圖形，這個圖
形稱為「特性要因圖」，因圖形類似魚骨
，亦稱「魚骨圖」（ Fish-Bone
Diagram ） 。
• 由石川馨博士（ Dr. Ishikawa ）在日本推
廣使用，也被稱為「石川圖」 。
• 用途：
1. 整理問題。
2. 追查真正的原因。
3. 尋找對策。

27. 原因型 對策型
特性要因圖 特性要因圖
魚頭方向 向右 向左
箭頭所指 問題 目的
魚身 ( 要因 ) 原因 對策或手段
如何發問 Why How

28. 特性要因圖製作過程要點
步驟 1. 決定評價特性
步驟 2. 列出大要因
步驟 3. 各大要因，分別記入中、小要
因
步驟 4. 圖選出重要要因 4 ~ 6 項
步驟 5. 記入必要的事項
步驟 6. 整理

29. 1. 決定問題或品質的特性
– 特性的選擇不能用看起來很抽象或含混的主題
。
2. 決定大要因
– 須是簡單的完整句，且具有某些程度或是方向
性。
3. 決定中、小要因。
4. 決定影響問題點的主要原因。
5. 填上製作目的、日期及製作者等資料。

30. • 腦力激盪。
1) 嚴格禁止批評：在意見尚未蒐集完成前，嚴格
禁止貿然批評以避免阻擾與會人員的思考激盪
。
2) 自由發揮想像：無論是多麼天方夜譚，異想天
開的點子都可提出，以突破傳統的束縛。
3) 量多就是美：構想越多，得到最佳解決方案的
可能性也越高，因此儘量將自己的想法表達出
來。
4) 搭別人創意的便車：利用他人靈感，透過修改
與組合刺激思考，產生新的創意與構想。

31. • 以事實為依據。
• 無因果關係者，予以剔除，不予分類。
• 多加利用過去蒐集的資料。
• 重點放在解決問題上，並依結果提出對策，
依 5W2H 原則執行。
• 依據特性別，分別製作不同的特性要因圖。
– 大要因通常代表是一個具體方向。
– 中要因通常代表的是一個概念、想法。
– 小要因通常代表的是具體事件。
• 至少要有 4 根大骨、 3 根中骨及 2 根小骨。
– 一支特性要因圖就會有 24 個小要因，且這些要因
都不能重覆。

32. 魚骨圖
大要因 大要因
特
性
中要因
小要因
大要因 大要因

33. 特性要因圖 -- 不好吃的飯
鍋子 人
生鍋 大同
電鍋不佳 經驗不足 男
30
不懂
三洋 國際 次
壓力鍋 女
瓦斯鍋 已婚 為何飯
中火 礦泉水 蓬來米
時間 不好吃
5： 火力不佳 水質 上期
水米比 1 大火 米不對
例不對 木炭 井水 自來水 當
1： 燃料不佳 期
蒸氣 蓬來米 糯米
1 方法 材料

34. 開車人數增加 交通事故多
為
何
駕駛人講手機 道路施工 每
GDP 提高 車禍多 天
路況不佳
開放進口
塞
生活品質提高
不守交通規則 車
虛榮心作祟
車價降低 大卡車超載 至
車位不夠
休閒增加 少
分期付款
違規停車 一
週休二日
小
活動地點多 貪一時之便 時
？
貨車任意卸貨 出外旅遊多
加油車輛多
假日出門
購物商圈擁擠
上下班時間
商圈街道狹小 加油隊伍長
車輛集中
停車位過少
婚喪隊伍多 尖峰時段
油管不夠多
等候停車隊伍長
特定節日出門
收費速度過慢 用餐時間
節日遊行多
車輛停靠不當
出門時間不對

36. 魚骨式架構分析

37. 問題分類
緊急 不緊急
高
急
重 一 二 考慮解決
要 危機 防患未然 馬上解
效益小，積少
急迫的問題 改進產能 決
頻 成多
有期限壓力的計劃 建立人際關係
發掘新機會 率
規劃、休閒
忽略 考慮改善
有空再解 對某些人很重
低 決 要 緩
不 三 四
重 不速之客 繁瑣的工作 小 影響 大
要 某些電話、某些會議 某些信件 力
某些信件與報告 某些電話
必要而不重要的問題 浪費時間之事
受歡迎的活動 有趣的活動

38. 問題時間序列類型
過去 現在 未來
原因導向 目標導向
探索、解決
已發生型問題
基層
強化、改善
探索型問題
管理層
開發、預防
預測未來問題
經營層

39. 訊息情報解讀六原則
要看到問題與變化的本質，而非枝葉末節
要全方位看問題與變化，而非片面或單方面的資訊
力求見樹又見林
勿短視與近利，應有中長期願景
訊息情報應力求內容與來源的正確性
應會同相關單位，共同討論解讀，交換意見及集思廣益

40. 使用 4W2H 去思考
●What ：發生什麼事、物
●When ：何時發生、發生時機
●Where ：在何處發生、地點與位置
●Who ：與誰有關、對象與執行者
●How ：如何發生的、發生的形式
●How many/much ：發生的次數、數量或程度

41. 解題策略的形成與取決
解題策略探討 解題策略選擇與取決
目的
瞭解策略形成要因，並學習選擇較適解題
策略的思維能力。

42. 決策程序模組：見、識、謀、斷
• 見：問題徵候發掘＋問題意識形成
– 潛在刺激 vs. 有效刺激 理解
• 識：問題徵候解讀＋決策任務詮釋→定義問題問題
– 認知與概念形成、假設檢驗、創新與頓悟 ( 直覺 )
• 謀：候選案產生 ( 醫、兵 ) ＋後果預測 ( 系統
狀態 ) 解決
– 思考推理、試誤、沙盤推演、劇情編撰 問題
• 斷：評價 ( 價值觀運用 ) ＋取捨 ( 抉擇準則運
用)

43. 如何做決策
• 要訣一：了解全局、掌握趨勢、把握重點
• 要訣二：概念化（執簡馭繁）
– 用概念領導思維（定義問題、研議對策）
– 凡事找出它的道理（庖丁解牛、由技入道）
• 要訣三：善用假設檢驗法
– 直覺假設、理性檢驗（見識謀斷 通用的策略）
• 要訣四：明辨問題類型、對應解題策略
– 區別 技術、原則；事實、價值之分
• 要訣五：結構性整體思維
– 格局決定結局：站在思維的策略性制高點上
– 績效 = 視野格局 X 執行能力 = 決策 X 變革管理

44. 如何做決策
• 要訣六：善策多惕、因應創新
– 善戰者無赫赫之功：先為不可勝、以全爭天下
– 平時經營基本面、臨場創造局部優勢、以實擊虛
– 因案制宜、周密配套（因機而動、用勢而成、轉化因應）
• 專注自己可做的、把它作好；不去辯護或抱怨自己做不到的
– 反璞歸真、回歸底線
• 要訣七：擇所當為、當斷即斷
– 有所不為、方能有為（好為、善為≠當為）
– 取捨眼界與擔當
• 一身之謀 vs. 天下之憂；終生之計 vs. 後世之慮；
• 被尊敬 vs. 被喜歡 (To be respected vs. To be liked)
• 要有改變可變之事的勇氣、要有容忍不可變之事的雅量，要有區
分可變與不可變之事的智慧
– 待時握機、緩急得宜：靜如山林、動如風火

45. 如何做決策
• 要訣八：確立「立身 、 處世、治事」哲學
– 建立「對己、對人、對事」各面向行為標竿，求取矛盾中統一
– 「黃老（釋道）立身、儒墨處世、孫韓治事」
• 要訣九：身在事中、心在事外，維持感性平衡
– 感性決定決策品質：成大事者在量不在智
– 放空、超越我執、擺脫患得患失心，才能就事論事、就理論理
– 對問題執著、對得失灑脫；執著時嚴肅、擺脫時瀟灑
– 心靈自由：還知性以客觀、還理性以無私、還感性以本然
• 要訣十：善策者無常、唯因應變化
– 「官感、直覺、推理、感受」四力均衡發展、交互運作、渾然
天成—真正的高手，解決問題於無招無式之中
– 發展全方位決策能力，適應多樣多變決策情境，成為「自適其
適、無入而不自得」的決策者

46. 檢 解 問
討 策 題
決 略
改 方 釐
進 的 清
的與 案 思
建 的 考 與
標 執 狀
立準 與
行 評 況
化 與 分
制 估
控 析
度 管
PDCA//TQM
標 檢 執 管 方 方 概 思 資 目 問
準 討 行 控 案 案 念 考 源 標 題
化 改 的 的 的 的 的 的 的 的
進 計 評 擬 評 發 整 設 釐
畫 估 定 估 想 合 立 清
與 與
決 分
策 析

47. 日本 7-11 分析與解決問題四步驟
1. 收集並 來自每天一萬店 POS 銷售情報
分析：情報 發現問題、發現商機
直觀感覺
2. 大膽提出 POS 數據科學化
創新：假設
突破創新
3. 進行執行： 對策方案研訂
檢驗 趕快規劃執行
4. 執行後： 觀察假設是對或錯，若錯了，立刻調
觀察結果並調整 整改善，直到對為止

48. 以團隊小組解決問題的導向
1. 工作小組 2. 目的
3. 情報收集
成立 與目標設立
6. 解決方案創造 5. 問題原因發現 4. 情報分析
7. 解決分案 9. 工作小組
8. 解決對策決定
評估與整合 解散歸隊

49. 分析方法
客戶成長率
趨勢
流行
預期
百分比
、人
、
歸
資料
納
口結
與
推
趨勢
多元
論
構
差異
感度
事前
敏
因果關係
與
去
事後
與過
結果
現在
變化
前因後果關聯

50. 專家的解題策略特徵
• 專家對各自領域中的問題，通常有較
良好的解題策略，能迅速有效地加以
處理
• 史坦柏格認為，專家異於新手的關鍵
在：
– 豐富的專業知識
– 優越的組織能力

51. 專家與生手的解題特質對
照
專家 生手
大量而豐富的認知結構 有限而貧乏的認知結構
認知結構間具有高度聯結 認知結構聯結不良零亂鬆散
解題前以大量時間認知問題 花大量時間找尋與執行解題策略
發展複雜的問題心像 發展相當浮淺的問題心像
由已知資訊經由策略發現未知資訊 由未知資訊逆向解題
認知結構中具有豐富的解題歷程知
認知結構中具少量的解題歷程知識
識
解題策略的步驟多已被自動化 解題策略的步驟多未自動化
由於高效率，解題快速 效率偏低，解題速度遲緩
細心地監控解題策略與進度 對解題策略與進度監控不良
非常正確地獲取適當的解答 不十分正確地獲取適當的解答
能彈性地適應與原策略不相容的新
不大能適應與原策略不相容的新知
知

52. 解決問題核心
1. 熱氣球的科學家
2. 瞎子打球
3. 問題分類 - 危機

53. 簡報就是一場表演
• 1 . 行銷及專案報告的能力 .
• 2. 在會議中做簡報 .
• 3. 管理能力的改進 .
• 4. 工作資源的爭取 .
• 5. 專業上的曝光程度 .
• 6. 領導溝通能力的提升 .

54. 了解聽眾： 5W1H
• Who
– 什麼單位或組織主辦的活動？
– 要對什麼人做簡報？
– 有多少人？
• Why
– 他們為什麼會對您要講的主題 / 單位 / 服務感興趣？
– 這次活動的目的是什麼？
– 我為何會被邀上台簡報？大家對我的期望是什麼？
• What
– 他們想要知道什麼？
– 我該採用那種簡報風格？
– 場合有多正式？
– 我該怎麼穿著打扮？

55. 了解聽眾： 5W1H
• When
– 什麼時候簡報？
– 我有多少時間？
– 什麼時候開始？
• Where
– 在那裏簡報？
– 場地設備如何？
• How
– 進行方式如何？
– 當天有幾位簡報者？他們是誰？在我前面還是後面？
– 我簡報時有主持人或引言人嗎？
– 有開放聽眾提問？集體座談？

56. APAT: 代表一個出色的簡報
• 1. 聽眾 (Audience).
• 2. 目的 (Purpose).
• 3. 行動 (Action).
• 4. 語調 (Tone)

57. 簡報時間
• 12-15 分鐘 • 60 分鐘
– Conference/Seminar – Invited talks
talks
– 準備 50 分鐘的內容
– 真難！
– 鎖定 4-6 個重點
– 準備 10 分鐘的內容
– 鎖定 2-3 個重點
• 30 分鐘
– Conference talks
– 準備 20 分鐘的內容
– 鎖定 3-5 個重點

58. 聚集凝聚力的開場白
1 . 直問法
2. 引述名言
3. 震撼的統計數據 .
4. 引述新聞
5. 貼紙短句
6. 引述文獻
7. 旁敲側擊法
8. 利用歷史故事 .
9. 加入個人的際遇 .
1 0. 要說感謝詞

59. 蒐集題材 (TEASED)
• 類比 (T): 由已知堆論未知 .
• 範例 (E ) ：事例 .
• 示範 (A): 眼見為憑 .
• 統計數字 (S ): 以數字表示的事實 .
• 專家 (E ) ：權威的意見 .
• 圖案 (D ) ：包括差圖 , 表格 .

60. 蒐集題材： Sunshine
• 圖案
– 解說複雜的數據，創造吸引人的視覺效果
– 圓餅圖、線形圖、照片……
– 位置一致
• 範例
– 說明廣泛觀點的特殊事例
個別事例的細節讓人有身歷其境的感受，讓抽像觀念變得實際
– Before & After
• 類比
– 介紹新穎、不熟悉的觀念時，可將聽眾不熟悉的事物與聽眾熟悉
的經驗做連結

61. 蒐集題材： Sunshine
• 統計數字
– 具有強力的說服力
• 專家
– 專家不一定要非常有名，但一定要您的聽眾知道並且
敬重
• 示範
– 現場操作是簡報的最大優勢
– 行動比語言的聲音更響亮！
– 說給我聽，我就能了解；做給我看，我就不會忘記！

62. 有力的工具
• 重點 : 文不如圖 , 圖不如表 , 簡潔有力最重
要.
• 圖案的重要功能：
• 1. 摘錄要旨
• 2. 展示數據
• 3. 承現論點
• 4. 增添色彩 , 活力與動感

63. 克服上台恐懼症
• 1. 小抄 plan
• 2. 預演
• 3. 預先錄影 Action DO
• 4. 檢討
Check

64. 要 不要
要 多說故事，多舉例 不 不要用術語或縮寫
多 用講 (Talk) ，不用唸 不 不要用太多統計數字
是演講不是說教
不 不要太過花俏眩耀
是 簡短
不 不要超過時間
要像迷你裙愈短愈好
要 切題 不 不要唸，不要背
永遠環繞著主題
永 好懂

65. 人類的表演藝術
• 表現出眾是訓練所賜
• 我們能有今天，是不斷練習的結果
• 出眾不是行動，而是一種習慣
希臘哲人～亞里斯多
德

66. 止於至善
• 誠心 • 齊家
• 正意 • 治國
• 格物 • 平天
• 致知 下
• 修身
明明德