Внедрение проектного управления в Оргкомитете Сочи 2014 или "как все начиналось".

1. Ускоренное
внедрение
проектного
управления
в
Оргкомитете
Сочи
2014
или
«как
все
начиналось»
Бадин
Андрей
Анатольевич
Генеральный
директор
«Проектные
Сервисы»
Москва,
15.10.2015

2. Генеральный
директор
компании
«Проектные
сервисы»
Заместитель
председателя
Совета
по
внедрению
проектного
управления
в
органах
власти
при
Минэкономразвития
России
§ Автор
и
соавтор
российских
стандартов
в
области
проектного
управления
(ГОСТ,
Методрекомендации
Минэкономразвития
России,
Методрекомендации
АСИ)
§ Член
рабочей
группы
по
созданию
российского
профессионального
стандарта
«Руководитель
проектов»
§ Асессор
конкурса
«Проектный
Олимп»
§ PMP
2005
§ Предыдущий
опыт
работ:
- 2013
-­‐
2014
Минэкономразвития
России.
Заместитель
директор
департамента
стратегического
управления,
государственных
программ
и
инвестиционных
проектов
- 2009
-­‐
2013
АНО
«Оргкомитет
Сочи
2014».
Директор
по
управлению
проектами,
рисками
и
созданию
системы
управления
Играми
- 2004
-­‐
2009
PM
Expert.
Партнер,
заместитель
генерального
директора
- 1997
-­‐
2004
Руководящие
позиции
в
сфере
проектного
управления
в
банковском
секторе,
нефтегазовой
сфере,
консалтинге
О
себе
2

3. Первые
дни
работы:
«Если
мы
срочно
ничего
не
сделаем,
нас
всех
уволят»
(из
речи
коллеги
–
февраль
2009)
3

4. 4
Цели
и
рамки
проекта
внедрения
Цель:
организовать
процесс
планирования
и
отчетности
по
проектам
и
по
портфелю
проектов
Оргкомитета
Сочи
2014
в
целом
Организационные
рамки:
все
блоки
Оргкомитета
Сочи
2014
Временные
рамки:
-­‐ Создание
планов
и
отчетов
–
3
месяца
-­‐ Апробация
и
доработка
процессов
планирования
и
отчетности
–
2
месяца
Ресурсы:
2
человека
без
опыта
в
проектном
управлении,
но
активных
«Начало
есть
более
чем
половина
всего»
Аристотель

5. 5
Риски
§ Ограниченный
по
времени
кредит
доверия
руководства
§ Сопротивление
персонала
и
руководителей
других
блоков
§ Недостаточное
количество
ресурсов
в
1
2
3
4
5
Решения
(принципы)
Риски
и
их
решения
Скорость
Упрощенный
порядок
Простота
Практика
Целостность

6. 6
Принцип
1
–
Скорость
«Куй
железо
пока
горячо»
Русская
пословица
Самый
лучший
способ
иметь
постоянный
карт-­‐бланш
от
руководства
–
показывать
быстрые
результаты
Рекомендации:
создавать
на
старте
новые
результаты,
значимые
для
руководства,
минимум
1
раз
в
месяц,
желательно
2
раза
Способ
ускорения:
исключить
всех
желающих
из
процесса
создания
и
согласования
результатов
и
единоличное
принятие
решений

7. 7
Принцип
2
–
Упрощенный
порядок
7
«Чтобы
предотвратить
дезорганизацию,
нужно
сначала
ввести
упрощенный
порядок,
а
затем
тот
порядок,
который
нам
требуется»
Владимир
Тарасов
(Таллиннская
школа
менеджмента)
Чтобы
сломить
сопротивление
сотрудников,
нужно
сначала
ввести
правила,
которые
не
сложно
выполнить
Рекомендации:
§ На
старте
лучше
ввести
минимально
необходимое
количество
проектных
документов
§ Вместо
того,
чтобы
требовать
сразу
план
работ
проекта,
лучше
вместе
сесть
и
набросать
основные
сроки
этапов
§ Первую
отчетность
лучше
заполнить
совместно
либо
снабдить
лучшими
примерами

8. Принцип
№3
-­‐
Простота
«Требуется
много
упорной
работы
чтобы
создать
что-­‐то
простое»
Стив
Джобс
Все
решения
в
конечном
варианте
также
должны
быть
максимально
простыми,
это
обеспечит
поддержку
сотрудников,
снизит
трудозатраты
и
повысит
удовлетворенность
команды
Рекомендации:
§ План
проекта
в
простом
варианте
может
быть
сделан
в
обычных
инструментах
(Word,
Excel),
ИС
типа
MS
Project
–
одна
из
опций
§ Идеальный
отчет
для
руководства
и
для
тех,
кто
его
заполняет
–
одностраничный
и
визуально
понятный

9. 9
Принцип
№4
-­‐
Практика
Методологию
гораздо
проще
и
быстрее
создавать,
когда
она
реализуется
на
практике
Рекомендации:
§ Сначала
создаются
шаблоны
плана
и
отчета
проекта
§ Затем
они
апробируются
на
реальных
проектах
§ После
этого
формализуются
в
методологии
Способ
реализации:
§ Нужно
четко
представлять
какие
должны
быть
шаблоны
плана
и
отчета
(опыт)
«Лучшие
законы
рождаются
из
обычаев»
Жозеф
Жубер
(французский
писатель)

10. Принцип
№5
-­‐
Целостность
«Целое
больше
суммы
его
частей»
Аристотель
Все
решения
должны
быть
сразу
продуманы
на
предмет
интеграции
друг
с
другом,
чтобы
не
усложнять
систему
управления,
а
упрощать
ее
Реализация:
§ План
портфеля
должны
легко
создаваться
из
планов
проектов
§ Отчет
портфеля
должен
легко
формироваться
из
отчетов
проектов
§ Все
решения
(система
мотивации,
ИСУП,
обучение,
организационные
решения)
должны
быть
на
основе
системы
проектного
планирования
и
контроля
и
интегрироваться
между
собой

11. №
Блок
работ
Сроки
(раб.
дней)
Создание
системы
планирования
и
отчетности
65
дней
1
Определение
ответственности
Вице-­‐президентов
5
дней
2
Создание
Функциональных
Проектных
офисов
5
дней
3
Подготовка
интегрированного
плана
проектов
Оргкомитета
вер.
1
25
дней
4
Разработка
концепции
планирования
и
отчетности
10
дней
5
Подготовка
интегрированного
плана
проектов
Оргкомитета
вер.
2
10
день
6
Формирование
отчетности
по
всем
проектам
9
дней
7
Проведение
Проектного
комитета
1
день
Тестирование
системы
планирования
и
отчетности
45
дней
8
Доработка
планов
и
отчетов
и
проведение
2-­‐х
Проектных
комитетов
45
дней
Укрупненный
план
работ

12. 12
1.
Определение
ответственности
Вице-­‐
президентов
–
проблема
(1/2)
Проблемы
(возможности):
1. Есть
функции,
за
которые
никто
не
хочет
отвечать,
а
есть
функции,
по
которым
конкуренция
между
Вице-­‐президентами
2. Перед
МОК
«финансисты»
должны
отчитываться
по
40
функциям,
«планировщики»
по
60
функциям,
функции
не
стыкуются
и
за
схожие
функции
в
части
финансов
и
сроков
отвечают
разные
Вице-­‐президенты
12
Невозможно
требовать
планы
и
отчеты
пока
ответственность
за
результаты
размыта
Цель
№1:
определить
и
закрепить
ответственность
Вице-­‐
президентов
за
функции

13. 1.
Определение
ответственности
Вице-­‐президентов
–
финальное
распределение
(2/2)
13
55
Функциональных
направлений
деятельности
Оргкомитета
Безопасность
Управление,
Контроль
и
Коммуникации
Окружающая
среда
Коммуникации
Церемонии
Технологии
Защита
интеллектуальной
собственности
Прибытия
и
отъезды
Взаимодействие
с
Национальными
олимпийскими
и
паралимпийскими
комитетами
Кадры
Руководство
Взаимодействие
с
госорганами
Деятельность
Города-­‐
организатора
Планирование
и
Координация
Координация
строительства
и
Временные
сооружения
Маркетинг
Культура
Телерадиовещан
ие
Финансы
Взаимодейств
ие
с
МОК/МПК
Организация
спортивных
мероприятий
и
взаимодействие
с
Международными
федерациями
Поставщики
и
подрядчики
Управление
знаниями
Уборка
и
удаление
отходов
Управление
брендом
Образование
Медицинское
обслуживание
Правовое
обеспечение
Протокол
Управление
тестовыми
мероприятиями
Волонтеры
Управление
рисками
Эксплуатация
объектов
Распространени
е
билетов
Аккредитация
Снабжение
Лингвистическ
ие
услуги
Управление
объектами
Устойчивое
развитие
Услуги
по
организации
питания
Работа
прессы
Тарифный
справочник
Размещение
Управление
олимпийской
деревней
Интеграция
и
координация
подготовки
Паралимпийских
игр
Вывески
и
указатели
Создание
образа
Игр
Логистика
Услуги
для
спортивных
мероприятий
Транспорт
Лицензировани
е
Административно-­‐
хозяйственная
деятельность
Эстафета
огня
Интернет
Резерв
на
непредвиденные
расходы
Результат:
1. Первая
быстрая
победа
перед
руководством
(5
дней)
2. Знакомство
с
Вице-­‐президентами
(согласование
функций)
3. Авторитет
перед
МОК
(впервые
сделали
единый
управленческий
учет)
4. Есть
четкая
нарезка
функций
для
формирования
планов,
отчетов
и
определения
ответственных

14. 14
Проблемы:
1. Сотрудники
не
хотят
заполнять
новые
формы
планов
и
отчетов
(дополнительная
загрузка)
2. Вице-­‐президенты
не
хотят,
чтобы
их
деятельность
была
видна
руководству
(излишняя
прозрачность)
2.
Создание
Функциональных
Проектных
офисов
–
проблема
(1/2)
Сопротивление
внедрению
проектного
управления
Цель
№2:
найти
проводников
новой
культуры
в
блоках
(используя
матричное
подчинение)

15. 15
ЦПО.
Центральный
проектный
офис
§ Формирование
сводного
тактического
плана
Оргкомитета
§ Формирование
сводной
отчетности
Оргкомитета
§ Анализ
запросов
на
проекты,
запросов
на
изменения
и
отчетов
от
ФПО
ФПО.
Функциональный
проектный
офис
§ Формирование
и
контроль
тактического
плана
функции/блока
§ Формирование
сводной
отчетности
Блока
§ Формирование
запросов
на
проекты
и
запросов
на
изменения
от
Блока
Президент
Старший ВП
…
Маркетинг
ВП
Строительство
ВП
Технологии
ВП
Культура
ВП
Планирование
икоординация
ВП
Проектный
комитет
ФПО ФПО ФПО ФПОЦПО
2.
Создание
Функциональных
проектных
офисов
–
итоговая
структура
(2/2)
*ВП
–
Вице-­‐президент,
СВП
–
Старший
ВП
Результат:
1. Проведено
за
5
дней
более
20
встреч
с
потенциальными
кандидатами
на
позицию
ФПО
2. Определены
и
согласованы
ответственные
за
проектное
управление
в
блоках
3. Появились
новые
сотрудники,
которым
можно
давать
задачи
в
части
блоков
(матричное
подчинение
ЦПО,
прямое
подчинение
ВП)

16. 16
3.
Создание
плана
проектов
Оргкомитета
–
инструменты
(1/3)
§ Выбор
единого
жизненного
цикла
для
всех
типов
проектов
от
стройки
до
ИТ
(возможность
быстро
собрать
минимум
6
контрольных
точек
по
каждому
проекту)
§ Использование
Мастер-­‐
плана
МОК
в
качестве
источника
для
выявления
проектов
(многие
контрольные
точки
достигаются
через
реализацию
проектов)
Стандартный
жизненный
цикл
всех
проектов
Мастер-­‐план
МОК

17. 17
3.
Создание
плана
проектов
Оргкомитета
–
подход
к
выявлению
проектов
(2/3)
1. Встречи
с
руководителями
Функциональных
проектных
офисов
и
потенциальными
руководителями
проектов
по
выявлению
проектов
2. Обсуждение
каждой
контрольной
точки
Мастер-­‐плана
МОК
–
как
она
может
быть
достигнута
3. Определение
сроков
каждого
этапа
4. Фиксация
всего
на
обычных
листах
бумаги
ручкой
(получилась
большая
стопка
исписанных
листов)
5. Перевод
записей
в
MS
Project
6. Если
кто-­‐то
отказывается
формировать
проекты,
надо
идти
ножками
и
въедливо
считывать
информацию
«Если
гора
не
идет
к
Магомету,
то
Магомет
пойдет
к
горе»

18. 18
3.
Создание
плана
проектов
Оргкомитета
–
результаты
(3/3)
Результаты:
1. За
25
дней
были
спланированы
80
проектов
и
сделана
пробная
отчетность
по
части
проектов
и
портфелю
в
целом
(к
2014
году
было
400
проектов)
2. Сформировались
контрольные
точки
на
ближайший
год,
которые
можно
контролировать

19. 19
4.
Разработка
концепции
планирования
и
отчетности
–
алгоритм
(1/3)
Цели:
1. Интегрировать
все
виды
контрольных
точек
в
планы
проектов
2. Определить
все
виды
проектной
отчетности
и
минимизировать
дублирование
ввода
данных
(отчеты
наследуют
информацию)
3. Показать
на
уровне
Правительства
как
Оргкомитет
планирует
всецело
контролировать
подготовку
к
Олимпиаде
Алгоритм
планирования
и
отчетности
–
позже
был
упрощена

20. 20
4.
Разработка
концепции
планирования
и
отчетности
–
модель
управления
по
контрольным
точкам
(2/3)
Цели:
Сбалансировать
количество
контрольных
точек
и
поручений
для
контроля
на
разных
уровнях
управления
(Президент,
Вице-­‐президенты,
Директора,
Руководителя
проектов)
Миф:
Идея
модели
управления
по
контрольным
точкам
пришла
от
МОК
(в
реальности
она
не
придумывалась
специально,
просто
нужно
было
сократить
количество
контрольных
точек
на
уровне
Правительства
и
Президента)
Модель
управления
по
контрольным
точкам

21. 21
4.
Разработка
концепции
планирования
и
отчетности
–
результаты
(3/3)
Результаты:
1. Было
выявлено
всего
13
типов
контрольных
точек
(тип
влиял
на
попадание
в
отчеты)
и
62
подтипа
(позволял
быстро
понять
источник
появления)
2. За
10
дней
была
сформирована
концепция
планирования
и
отчетности,
включая
формы
планов
и
отчетов.
Показывалась
в
Правительстве
(быстрая
победа)

22. 22
6.
Формирование
отчетности
по
всем
проектам
–
результаты
Результаты:
1. За
9
дней
удалось
собрать
все
отчеты
по
проектам
несмотря
на
сопротивление
(без
нормативной
базы)
2. По
всем
контрольным
точкам
были
комментарии,
если
они
не
были
выполнены,
которые
заполняли
ответственные
за
эти
контрольные
точки

23. 23
7.
Проведение
Проектного
комитета
–
результаты
Результаты:
1. Чтобы
успеть
довести
отчет
до
нормального
качества
команда
трудилась
всю
ночь
перед
Проектным
комитетом
2. После
этого
Проектного
комитета
они
проводились
ровно
в
начале
каждого
месяца
и
никогда
не
отменялись,
даже
в
Лондоне
и
Ванкувере
«-­‐
Вы
плохо
выглядите
-­‐ Хорошо,
что
я
вообще
живу»
Семнадцать
мгновений
весны

24. 24
Выводы
§ Быстрые
победы
обеспечивают
постоянную
поддержку
руководства
(Скорость)
§ Сопротивление
руководителей
преодолевается
через
руководство
и
работу
с
Функциональными
проектными
офисами
(Скорость,
Упрощенный
порядок)
§ Сопротивление
персонала
преодолевается
через
настойчивость
и
работу
«ручками»
(Упрощенный
порядок,
Практика)
§ Трудоемкость
можно
существенно
сократить
за
счет
упрощения
(Простота,
Практика)
§ Можно
начинать
внедрение
без
методологии,
но
нужно
четко
представлять
архитектуру
будущего
решения
(Целостность)

25. Контакты
Компания
«Проектные
сервисы»
г.
Москва,
проспект
Вернадского,
д.29,
пом.
I,
оф.
4.
Тел.:
+7
(495)
240-­‐90-­‐80
www.pmservices.ru
info@pmservices.ru