Ernst & Young România este onorată să publice şi să prezinte un subiect de mare interes şi un raport exclusiv privind companiile performante din România. Suntem o companie de consultanţă globală integrată, care se bucură de expertiza unei echipe de profesionişti prezentă în majoritatea pieţelor importante ale lumii. În ultimele două decenii am putut observa modul în care globlizarea a influenţat mediul internaţional de afaceri, determinând unele modele şi strategii de afaceri să devină neperformante, în timp ce altele, noi şi inovative, să prospere în cele mai neaşteptate colţuri ale lumii.

1. O nouă viziune
de creştere
Modul în care companiile
performante înaintează
în vremuri dificile

2. Volatilitatea ridicată a pieţei a avut un impact considerabil
asupra modului în care companiile abordează creşterea –
atât raportat la procesele lor interne cât şi la felul în care
acţionează pe piaţă. Modul în care acestea au gestionat cei
patru agenţi ai creşterii a determinat devansarea concurenţei.
Dincolo de limitările realităţii curente ale mediului de afaceri,
companiile performante au conştientizat impactul crizei
economice în cadrul pieţelor în care activează şi au acţionat
pentru a-şi reorienta atenţia pe clienţi şi pe relaţiile de afaceri.
Acestea au căutat să răspundă în avans la modificările
particularităţilor cererii.
În aceste vremuri dificile, e benefic pentru orice companie să
analizeze performanţa proprie prin prisma ariilor cheie în care
companiile de succes adoptă strategii de diferenţiere pentru
a-şi asigura creşterea.
Înaintândîn
vremuridificile
Cuprins
I. Cuvânt înainte ..........................................................
II. Sumar executiv ........................................................
III. Constatări cheie .......................................................
1. Cine sunt cele 172 de companii intervievate?
2. Care a fost strategia lor de success?
3. Cum prevăd acestea viitorul?
4. Care sunt strategiile pe care le vor lua în
considerare pentru a face faţă viitoarelor provocări?
IV. Concluzii finale ........................................................
3
4
5
5
9
26
29
35
O nouă viziune de creștere | 3

3. Ernst & Young România este onorată să publice şi să prezinte
un subiect de mare interes şi un raport exclusiv privind
companiile performante din România.
Suntem o companie de consultanţă globală integrată, care
se bucură de expertiza unei echipe de profesionişti prezentă
în majoritatea pieţelor importante ale lumii. În ultimele
două decenii am putut observa modul în care globlizarea
a influenţat mediul internaţional de afaceri, determinând
unele modele şi strategii de afaceri să devină neperformante,
în timp ce altele, noi şi inovative, să prospere în cele mai
neaşteptate colţuri ale lumii.
Prezenţa noastră în România ne-a oferit ocazia unică de a
lucra cu o economie dinamică aflată în procesul de tranziţie
înspre o economie de piaţă. Fiind o corporaţie globală,
conştientizăm importanţa informaţiei locale privind factorii de
succes care aduc prosperitate companiilor în România.
Astfel, recunoscând faptul că în mediul economic actual
indicatorii de măsurare a performanţei sunt redefiniţi,
remodelaţi, recalibraţi, în acest studiu ne-am uitat la
companiile din România care au depus eforturi considerabile
pentru a ajunge la profitabilitate. Ne-am propus să aducem în
lumină factorii care au determinat succesul acestor companii
performante, care s-au ajustat la evoluţia pieţei în moduri cu
totul noi şi neaşteptate, demonstrând nu doar un puternic
grad de adaptabilitate la schimbare, dar şi o bună înţelegere
a acestei noi paradigme care s-a făcut simţită în pieţele din
lumea întreagă, în ceea ce se numeşte Noua Economie.
Suntem convinşi că acest raport va fi benefic pentru
comunitatea de afaceri românească existentă, dar şi pentru
cei care intenţionează să penetreze această piaţă. Vă invităm
să învăţăm de la companii, care în ciuda recesiunii globale şi
a moştenirii unei economii centralizate, înaintează în vremuri
dificile.
Bogdan Ion
Country Managing Partner
Ernst & Young Romania
Cuvântînainte
O nouă viziune de creștere | 32 | O nouă viziune de creștere

4. O nouă viziune de creștere | 54 | O nouă viziune de creștere
Pe măsură ce anul 2011 se apropie de sfârşit, comunitatea
globală de afaceri trebuie să facă faţă noilor realităţi
economice în care operează. Din 2008, mediul de afaceri
cu care ne-am obişnuit majoritatea dintre noi - caracterizat
în principal de inovaţii tehnologice şi de o apreciere
continuă a activelor - a trecut prin schimbări majore. Noua
realitate introdusă de criza economică este determinată de
incertitudine, reduceri bugetare, scăderi de preţ şi austeritate.
Atât instituţiile private cât şi cele publice se luptă să menţină
nivelul serviciilor şi al beneficiilor oferite în timp ce sunt
nevoite să îşi reducă bugetele şi să găsească modalităţi noi şi
creative de a face mai mult cu mai puţine resurse.
Economiile în curs de dezvoltare, cum sunt ţările BRICS
(Brazilia, Rusia, India, China, Africa de Sud), par să fi fost mai
bine pregătite pentru criza economică globală decât omologii
lor din Vest. Investiţiile străine directe, care în mod tradiţional
erau direcţionate dinspre Vest spre Est, experimentează acum
tot mai mult o inversare a sensului. Mărci europene consacrate
sunt achiziţionate la un preţ redus de companiile chineze şi
indiene ce se dovedesc a fi concurenţi redutabili şi proactivi,
având avantajul de a se fi făcut cunoscuţi în noua mantră a
‘inovaţiei frugale”.
Nici pieţele care au înregistrat o creştere accentuată nu sunt
imune la efectele unei economii globale slăbite: creşterea lor
este încetinită pe măsură ce ţările dezvoltate se confruntă cu
o posibilă nouă perioadă de recesiune, care se întrevede în
pofida tuturor măsurilor care au fost luate.
Raportul se focalizează pe mediul de afaceri românesc. Dintre
respondenţi, 95% sunt companii private iar 5% sunt companii
de stat. Sectorul privat e reprezentat de companii performante
cu capital străin cât şi cu capital integral românesc. Acestea
reprezintă un sector privat tânăr şi energic, care creşte şi se
dezvoltă într-o economie dinamică. În timp ce învaţă lecţiile
Sumarexecutiv
importante ale economiei de piaţă, acestea se confruntă şi
cu provocările imprevizibile şi uneori greu de gestionat ale
globalizării.
Companiile performante din România trebuie să adopte o
strategie proactivă. E nevoie ca acestea să dezvolte avantaje
competitive sustenabile şi să înveţe să devină competitive
într-o lume policentrică.
Potrivit unui raport recent Ernst & Young, sunt patru factori
care ies în evidenţă în ceea ce privesc afacerile:
• Variaţia pieţei, care a dus la o lume cu două viteze
• Volatilitatea pieţei, care e o constantă
• Presiunea costurilor, care cunoaşte constrângeri din ambele
părţi
• Deţinătorii de miză sunt prudenţi în ceea ce privesc
angajamentele
Aceste patru caracteristici diferenţiază “noua economie” faţă
de cea veche; totuşi, odată cu trecerea timpului acestea devin
elemente predictibile pe care companiile trebuie să le ia în
considerare şi să le integreze în planificare.
Constatăricheie
Cine sunt cele 172 de companii
intervievate?
Raportul, O nouă viziune de creştere, oferă o înţelegere
în profunzime a caracteristicilor companiilor de succes
din România în baza răspunsurilor oferite de cei aflaţi la
conducerea acestora. Cercetarea care stă la baza raportului a
fost realizată la sfârşitul lunii Octombrie 2011 şi consolidează
răspunsurile oferite de oameni în poziţii cheie din cadrul a 172
de companii performante din România. Această cercetare a
fost realizată în colaborare cu Soluţii Avansate şi Facultatea
de Management Griffiths din cadrul Universităţii Emanuel din
Oradea.
Raportul are în vedere principalele caracteristici ale
companiilor de succes, variind de la pieţele în care operează
până la modalitatea în care fructifică inovaţia şi felul în care
Compania dvs. are capital
integral românesc?
Q. 1
acestea percep mediul de afaceri. Totodată, s-au luat în
considerare strategiile de investiţie, impactul pe care îl are
modificarea cerinţelor clienţilor, precum şi cei mai importanţi
factori ce au contribuit la succesul companiilor de a face faţă
crizei globale.
Majoritatea companiilor respondente au fost nominalizate în
primele 10 în cadrul diferitelor topuri. Acestea sunt companiile
de elită fie din industria din care fac parte, din zona geografică
în care acţionează sau sunt percepute ca fiind companii de
top între cele de dimensiuni apropiate. Eşantionul de companii
chestionate are o structură aproape egal împărţită între
companii cu capital străin (53%) şi cele cu capital integral
românesc (47%).
Q. 2 Indicaţi care dintre
următoarele variante
descriu cel mai bine
compania dvs?
(un singur răspuns)

5. Între companiile intervievate, 75% sunt companii private, iar
72% au avut în ultimul an încasări de peste 10 milioane de Euro.
Dintre companiile respondente, 39% activează în Industrie/
Producţie sau Retail şi Comerţ en-gross; 70% au un model
de afacere Business To Business (au relaţii comerciale
doar cu alte companii) în timp ce doar 26% interacţionează
direct cu clienţii (urmează un model de afacere Business
To Consumers) iar 4% operează cu unităţi Guvernamentale
(Business To Government).
Q. 3
Q. 4
Care este nivelul veniturilor
înregistrate în ultimul an
fiscal?
Care este principala
industrie în care operaţi?
O nouă viziune de creștere | 76 | O nouă viziune de creștere

6. O nouă viziune de creștere | 98 | O nouă viziune de creștere
Q. 5
Q. 6
Care dintre următoarele
afirmaţii descrie cel mai
bine tipul afacerii dvs. ?
(un singur răspuns)
Care dintre următoarele
variante descriu cel mai bine
poziţia dumneavoastră?
(un răspuns)
Peste 55% dintre răspunsuri au venit din partea poziţiilor
executive sau a membrilor Board-ului de Conducere a
companiilor, 19% din partea altor poziţii de conducere iar
20% din partea echipei de management şi a directorilor de
departament.
Care a fost strategia lor de succes?
Despre măsurarea succesului
Recesiunea economică a dus la o schimbare a modului în care
companiile percep şi îşi măsoară performanţa. Acestea nu
se mai concentrează doar asupra indicatorilor financiari, ci
au început să aibă în vedere şi monitorizarea indicatorilor de
performanţă non-financiari.
Cu toate că sunt mai greu de măsurat, indicatorii de
performanţă non-financiari, cum ar fi satisfacţia clienţilor şi
notorietatea brandului, s-au dovedit a avea o mare importanţă
pentru sănătatea companiei pe termen lung.
Companiile performante din România folosesc o abordare
multi-direcţională când îşi măsoară propria performanţă şi
se axează atât pe indicatorii cantitativi (rezultate financiare,
Vă rugăm să indicaţi
principalele trei elemente
pe care le utilizaţi pentru a
defini succesul.
Q. 7
cotă de piaţă) cât şi pe cei calitativi (satisfacţia clientului şi
notorietatea mărcii).
Performanţa financiară pare a fi principalul criteriu de
definire a succesului, atât în rândul companiilor cu capital
românesc cât şi a celor străine, însă acestea din urmă pun un
accent mai mare şi pe alte elemente cum ar fi cota de piaţă
şi notorietatea brandului. Acest lucru ar putea fi un indicator
al preocupării lor vizând succesul pe termen lung. La cealaltă
extremă, companiile chestionate nu consideră listarea la bursă
şi numărul de angajaţi ca fiind criterii valide de definire a
sucesului unei companii; doar 4% dintre companiile cu capital
strain, respectiv 3% dintre cele cu capital românesc consideră
listarea la bursă ca fiind un indicator al succesului.

7. O nouă viziune de creștere | 11
Pieţe de operare
Deşi recesiunea economică a redefinit normalul peisajului de
afaceri iar noile condiţii comerciale sunt pline de provocări,
există mai multe oportunităţi (sau surse) de creştere şi profit
decât s-ar putea presupune.
Există zone geografice care au un potenţial economic ridicat.
Ţările BRICS împreună cu naţiuni precum Turcia, Ucraina,
Egipt şi Argentina sunt exemple de pieţe ce au un potenţial
strategic important pentru afacerile în creştere. Extinderea pe
alte pieţe implică adaptarea la noi medii economice variate şi
identificarea diferitelor nevoi ale clienţilor.
Pieţele de operare alese de companii arată principala diferenţă
între companiile cu capital românesc şi cele străine. În timp
ce pentru companiile cu capital românesc activarea în afara
ţării pare a fi încă o decizie dificilă, pentru companiile străine
aceasta este strategia pe care se bazează.
Care sunt pieţele în care
compania dvs. activează?
Q. 8
Vă rugăm să indicaţi
principalele trei elemente
pe care le utilizaţi pentru a
defini succesul.
Q. 7
10 | O nouă viziune de creștere

8. O nouă viziune de creștere | 1312 | O nouă viziune de creștere
Deşi începe să piardă teren, Uniunea Europeană rămâne
cea mai atractivă regiune de investiţii din lume după China
(conform European Attractiveness Report realizat de Ernst
& Young în 2011), bucurându-se de o forţă de muncă de
înaltă calificare şi diversitate, o societate care pune accent pe
responsabilitatea socială, un mediu de afaceri previzibil şi o
forţă recunoscută în cercetare şi inovare. Cu toate acestea,
factori precum lenta creştere economică, datoria publică,
fiscalitatea ridicată şi problemele politice ridică temeri pentru
investitori.
Cum se prezintă venitul
anual înregistrat de
compania dvs. defalcat pe
pieţele în care activaţi (%) ?
Q. 9
Majoritatea covârşitoare a companiilor cu capital românesc
(97%) consideră România ca fiind principala piaţă în ordinea
preferinţelor, urmată de Uniunea Europeană cu 44%. În ceea
ce privesc companiile cu capital străin, tot România se află în
topul preferinţelor (84%), iar Uniunea Europeană îi urmează
îndeaproape (68%).
Care sunt pieţele în care
compania dvs. activează?
Q. 8
* Procentajele reprezintă structura agregată a veniturilor
pentru companiile care activează în pieţele menţionate.

9. O nouă viziune de creștere | 1514 | O nouă viziune de creștere
Concurenţa într-o lume aplatizată
Actualele condiţii concurenţiale globale sunt generate de
realităţile unei lumi policentrice, fără graniţe şi interconectată,
unde abilităţile, inovaţia, talentul, oportunităţile şi concurenţa
vin din cele mai neaşteptate şi non-tradiţionale resurse.
Această “aplatizare” a lumii a redefinit semnificaţia
concurenţei. Companiile au la dispoziţie arii mai largi şi
profitabile de a fructifica oportunităţile prin creşterea pe noi
pieţe, dar cu toate acestea înţelegerea şi adaptarea la nivel
local rămân esenţiale.
Şaizeci la sută din companiile care au luat parte la studiu au
declarat că operează într-o piaţă cu concurenţă acerbă, în
care niciunul dintre competitori nu deţine o poziţie dominantă.
Totuşi, 38% din companii au indicat că operează pe o piaţă
de oligopol, unde se aşteaptă să concureze împotriva unor
jucători mai mari şi cu tradiţie.
Cum aţi descrie principala
piaţă pe care operaţi?
(un singur răspuns)
Vă rugăm să indicaţi principalele puncte tari ale concurenţei dvs. în pieţele în care operaţi.
(un răspuns pentru fiecare piaţă în care operaţi)
Q. 10
Q. 11
Companiile respondente par să adopte politici de piaţă diferite
în funcţie de piaţa în care operează. Concluzia lor este că
politica de “avantaj concurenţial de cost” reprezintă strategia
cea mai bună pentru România şi China, “notorietatea brand-
ului” e alegerea cea mai potrivită pentru Uniunea Europeană
pe când în cazul ţărilor precum Brazilia şi Turcia parteneriatele
par a fi cheia succesului. Canalele de distribuţie nu sunt
percepute ca fiind un factor cheie al succesului în majoritatea
ţărilor, excepţie făcând ţările Arabe.
Companiile performante au indicat faptul că pe piaţa din
România concurează în principal cu competitori care practică
o strategie de supremaţie prin cost cu 43%, urmaţi de
concurenţi care prezintă avantajul unui brand puternic cu 23%.
Pe piaţa Uniunii Europene notorietatea brandului este cel mai
semnificativ factor concurenţial cu 28%, urmată de supremaţia
prin cost cu 23% şi Cercetare & Dezvoltare cu 20%. Companiile
care activează pe alte pieţe exceptând Statele Unite ale
Americii şi Uniunea Europeană au de înfruntat o concurenţă
bazată în principal pe strategia supremaţiei prin cost.

10. O nouă viziune de creștere | 1716 | O nouă viziune de creștere
Când vine vorba de tipul de relaţii de afaceri pe care aceştia
le consideră ca fiind importante, relaţiile pe termen lung
primează în rândul preferinţelor respondenţilor ca fiind cea
mai bună strategie (pentru 86%) şi abia apoi relaţia bazată pe
o singură tranzacţie. Peste 85% dintre companiile performante
din România au afirmat că strategia lor de vânzări implică o
concentrare pe relaţii de lungă durată cu clienţii, recunoscând
importanţa construirii unor parteneriate puternice care să
Per ansamblu, aceste companii
consideră că orientarea spre clienţi şi
calitatea produselor/serviciilor oferite
sunt principalele puncte tari care susţin
opţiunea lor de a investi în “relaţii pe
termen lung” cu clienţii lor.
genereze vânzări repetate. Această relaţie cu sens dublu pare
a fi vitală, cu precădere în cazul companiilor care operează pe
baza unui model afacere-afacere (Business-to-Business). În
condiţiile unei pieţe globale, dinamice şi hiper-concurenţiale,
în care cerinţele clienţilor sunt imprevizibile, aceste realităţi
transformă modelul tradiţional furnizor-client, cedând locul
unui parteneriat strategic unic şi uneori informal.
Cum se diferenţiază modelul
de afaceri al companiei dvs.
faţă de cel al concurenţei?
(răspuns deschis)
Unde aţi poziţiona strategia de vânzări a companiei dvs. între următoarele 2 dimensiuni? (1 = tranzacţional: ‘vânzare
unică’, 2, 3, 4 = relaţie pe termen scurt cu clientul, 5 = relaţional: relaţie pe termen lung cu clientul)
Q. 13Q. 12
Natura fragmentată a acestor răspunsuri şi valorile scăzute
înregistrate chiar de cele mai frecvente răspunsuri poate
indica spre faptul că nu există un singur factor principal
de diferenţiere în baza căruia companiile performante din
România se pot dezvolta şi creşte pe termen lung.
Factori de diferenţiere ai companiilor
Companiile performante din România percep în proporţie
de 24% focalizarea pe client ca fiind principalul factor care
îi diferenţiază de ceilalţi, în timp ce calitatea serviciilor sau
a produselor a fost menţionată de 23% dintre respondenţi.
Abilităţile profesionale excelente ale angajaţilor au fost
menţionate doar de 7% dintre respondenţi ca fiind un factor de
diferenţiere, în timp ce cultura antreprenorială şi Cercetarea-
Dezvoltarea au înregistrat cele mai mici valori.
Factori de diferenţiere ai companiilor performante

11. 18 | O nouă viziune de creștere
Clienţii sunt forţa motrice din spatele oricărei afaceri de
succes. Această axiomă devine cu atât mai importantă într-o
economie de piaţă caracterizată de noul mediu concurenţial
global. Astfel, aşteptările şi cerinţele clienţilor trebuie să
devină punctul de focalizare al companiilor din întreaga
lume. În plus, abilitatea de adaptare şi chiar de anticipare a
transformărilor continue care apar în cerinţele clienţilor devin
tot mai mult principala premisă a supravieţuirii.
Companiile performante care activează în România recunosc
importanţa focalizării pe client mai mult decât pe produsele şi
serviciile pe care le oferă. Satisfacţia clienţilor a ocupat poziţia
secundă după indicatorii financiari în ierarhia factorilor care
definesc succesul companiilor. Acest rezultat indică faptul
că întreprinderile devin tot mai focalizate pe client decât pe
produse sau procese.
Peste 70% dintre participanţii la studiu au afirmat că strategia
companiei este fie dependentă, fie foarte dependentă de
abilităţile şi aptitudinile forţei de muncă de care dispun.
Acest rezultat este în concordanţă cu rezultatele din celelalte
secţiuni în care inovarea şi reorganizarea au fost identificate
ca şi factori de succes, mai ales în perioade de criză. Această
dependenţă este percepută ca fiind şi mai puternică de către
companiile cu capital autohton comparativ cu cele cu capital
străin.
Forţa de muncă
La nivel mondial există o discrepanţă în continuă creştere
între oportunităţile de angajare oferite şi resursele umane
disponibile. Deşi accesul la educaţie a crescut considerabil,
companiile descoperă că sistemele educaţionale tradiţionale
nu produc fondul de resurse umane impus de noile realităţi
globale.
Economia globală pare să îşi schimbe traiectoria de la o
economie bazată pe producţie, susţinută de o forţă de muncă
ieftină, înspre o economie a serviciilor prestate de angajaţi
care adaugă valoare.
Cum apreciaţi nivelul de
dependenţă al companiei
de competenţele specifice
ale forţei de muncă?
(un răspuns)
Care dintre următorii factori descriu cel mai bine impactul forţei de muncă asupra succesului companiei?
(un răspuns)
Q. 14
Q. 15
O nouă viziune de creștere | 19

12. O nouă viziune de creștere | 2120 | O nouă viziune de creștere
infrastructura şi transporturile ca fiind factorul principal atunci
când analizează locaţia unei investiţii.
Şaizeci şi şapte la sută dintre companiile performante din
România au indicat faptul că infrastructura are un impact
ridicat asupra operaţiunilor lor în special în România, probabil
din pricina naturii în dezvoltare a acesteia, în timp ce 40%
percep infrastructura în Uniunea Europeană ca având un
impact mai scăzut.
Infrastructura
Pe măsură ce concurenţa se manifestă tot mai pregnant
între ţări şi regiuni, infrastructura apare drept factor critic pe
agenda strategică a celor mai multe naţiuni din întreaga lume.
Nu doar economiile dezvoltate, dar şi pieţele emergente sunt
extrem de dedicate agendei de dezvoltare a infrastructurii,
considerând-o pe bună dreptate un factor vital pentru
atragerea de investiţii şi creşterea productivităţii.
Raportul Ernst & Young European Attractiveness 2011
indică faptul că 63% dintre decidenţii internaţionali consideră
Cum apreciaţi impactul infrastructurii (ex: reţelele de drumuri, căi ferate, aeroporturile, reţeaua de internet etc.)
asupra activităţii dumneavoastră în pieţele în care compania activează? (un răspuns pentru fiecare ţară în care
activaţi)
Q. 16
Turcia şi India sunt percepute ca pieţe greu de penetrat din
perspectiva infrastructurii, 44% şi 45% dintre companiile
chestionate identificând acest element ca fiind o barieră în
calea creşterii. Patruzeci şi şapte la sută consideră calitatea
infrastructurii ca fiind o barieră în calea creşterii în România şi
doar 20% consideră acest lucru ca fiind valabil pentru Uniunea
Europeană.
În ce măsură reprezintă infrastructura (ex: reţelele de drumuri, căi ferate, aeroporturile, reţeaua de internet etc.) o
barieră pentru creştere în cadrul pieţei în care activaţi? (un răspuns pentru fiecare ţară în care activaţi)
Q. 17

13. O nouă viziune de creștere | 2322 | O nouă viziune de creștere
realizează foarte rar prin listarea la bursa de valori. Lipsa
acestei tradiţii, culturi şi expertize influenţează finanţarea
noilor iniţiative şi a oportunităţilor de creştere.
Deşi în ultimii ani societatea românească a avut acces la surse
de finanţare europene semnificative, disponibile pentru o
varietate de iniţiative, totuşi doar o mică parte din aceste
fonduri au fost accesate.
Principala strategie de finanţare a investiţiilor preferată de
către companiile performante din România este reprezentată
de împrumuturile bancare (62%), urmată de o strategie de
auto-finanţare (17%). În special datorită particularităţilor
lor, 21% dintre companiile cu capital străin iau în considerare
ca surse de finanţare investitori străini, în timp ce în cazul
companiilor cu capital românesc această opţiune este prea
puţin explorată.
Atunci când analizează sursele de finanţare pentru viitor,
companiile intenţionează să îşi diversifice opţiunile,
concentrându-se mai mult pe atragerea de investitori (21%),
iar 9% planifică să fie listate la bursă. Companiile cu capital
autohton intenţionează să apeleze la surse de finanţare
non-bancare mai mult decât cele cu capital străin. Până la
acest moment, doar 3% din companiile româneşti au indicat
apelarea la investitori, dar 20% intenţionează să facă acest
lucru în viitor.
Indicatori financiari
Actuala criză economică globală a fost generată de un
management defectuos de proporţii în sectorul bancar
şi de investiţii, care a necesitat intervenţii financiare
guvernamentale masive şi care a dus la criza datoriilor publice.
Cum era de aşteptat, sectorul bancar tradiţional a devenit mult
mai conservator, fiind extrem de precaut în privinţa oricărei
investiţii.
În România, ca şi în alte economii aflate în dezvoltare,
finanţarea noilor afaceri sau creşterea celor existente se
Compania dumneavoastră a accesat Fonduri Europene în ultimii 2 ani? (un răspuns)
Ce strategie aţi folosit cu
precădere până acum pentru
finanţarea investiţiilor în
compania dumneavoastră în
ultimii 5 ani? (un răspuns)
Planificaţi să accesaţi
Fonduri Europene în viitor?
(un răspuns)
Q. 18
Q. 20
Q. 19

14. O nouă viziune de creștere | 25
Care din opţiunile următoare
descriu cel mai bine strategie
preferată pentru finanţarea
investiţiilor pentru următorii
2 ani? (un răspuns)
Care dintre următoarele
măsuri descriu cel mai
bine reacţia companiei
dumneavoastră la criza
financiară globală?
(un răspuns)
Q. 21
Q. 22
În vreme de criză, companiile performante din România
s-au încadrat în trendul general de a asigura supravieţuirea
pe termen scurt prin reducerea de costuri, creşterea
productivităţii (de ex. reducerea costului pe unitatea de
produs) sau restructurarea companiei (de ex. reducerea
costurilor administrative).
Strategii pe timp de criză
Recesiunea economică mondială a lăsat urme permanente
asupra naţiunilor, sectoarelor şi afacerilor din întreaga lume.
Bineînţeles, aceste urme prezintă grade diferite de severitate
cu un impact semnificativ asupra procesului de recuperare.
Unele pieţe se refac mai repede decât ne-am fi aşteptat, în
timp ce altele încă sunt în căutarea direcţiei.
Perspectiva unui procent semnificativ din comunitatea
globală de afaceri a fost transformată radical şi permanent.
Incertitudinea a devenit noua realitate, iar agilitatea şi
flexibilitatea sunt privite drept cele mai de dorit caracteristici.
24 | O nouă viziune de creștere

15. 26 | O nouă viziune de creștere
Cum privesc viitorul?
Optimism prudent cu privire la viitorul
industriei
Privind în viitor, companiile performante par să fie
încrezătoare vizând oportunităţile de creştere ale industriilor
în care activează pe piaţa Uniunii Europene (73%), a Chinei
(71%) precum şi în România (63%), deşi China nu este
percepută ca o potenţială piaţă.
Companiile de succes se aşteaptă la o îmbunătăţire
semnificativă a propriei performanţe în următorii doi ani.
Ele se aşteaptă ca notorietatea brandului să înregistreze
Cât de încrezător sunteţi în creşterea pieţei din zonele geografice în care activaţi, în următorii 2 ani?Q. 23
În care dintre ţările
următoare previzionaţi
oportunităţi semnificative
de creştere pentru compania
dvs.?
Q. 24
cea mai mare creştere, 92% dintre respondenţi fiind foarte
ori destul de încrezători în aceasta. Următorul factor indicat
este creşterea în portofoliul de produse şi servicii, 89% dintre
companii exprimându-şi încrederea în această direcţie.
Totuşi, la întrebarea “Cât de încrezător sunteţi în ceea ce
priveşte creşterea companie dvs. în următorii doi ani?” 76%
dintre respondenţi au menţionat că se aşteaptă să aibă o
oarecare creştere pe noi pieţe.
Cât de încrezător sunteţi în ceea ce priveşte creşterea companie dvs. în următorii 2 ani? (un răspuns pentru fiecare
element)
Q. 25
O nouă viziune de creștere | 27

16. 28 | O nouă viziune de creștere
Noul ecosistem auster
La finalul anului 2011 criza economică mondială este încă în
plină desfăşurare, în timp ce 2012 se prevede a fi un an cu
la fel de multe provocări din punct de vedere juridic şi fiscal.
Uniunea Europeană experimentează propria “criză euro”, cu
aşa numitele naţiuni PIGS (Portugalia, Italia, Grecia şi Spania)
necesitând intervenţii financiare de salvare semnificative.
Managementul financiar deficitar pune presiune pe însăşi
valuta care ar fi trebuit să unească Europa şi să creeze un
mediu de afaceri integrat.
Uniunea Europeană, alături de întreaga lume dezvoltată,
trece printr-o acută criză demografică. Aceasta, dublată
de emigraţia masivă, pune presiune considerabilă pe
bugetele naţiunilor. Aceste realităţi, împreună cu presiunile
internaţionale care se întrezăresc, se vor traduce cel mai
probabil în poveri fiscale şi reglementări, în acelaşi timp
înregistrându-se o scădere a serviciilor tradiţionale furnizate
de guvern.
Companiile performante din România se arată îngrijorate
în primul rând de sistemul fiscal (70%), urmat de noile
reglementări care se întrezăresc (65%) şi de schimbările din
sistemul legislativ (59%). Aceste valori procentuale ridicate
sunt indicatorii prin care companiile ce operează pe teritoriul
României recunosc impactul mediului de afaceri asupra
potenţialului lor de creştere.
În ce măsură influenţează
cadrul juridic, politicile
fiscale şi gradul de
reglementare al mediului
de afaceri creşterea
companiei dumneavoastră?
(un răspuns pe linie)
Q. 26
Care sunt strategiile luate în considerare
pentru a răspunde viitoarelor provocări?
Clienţii: imprevizibilitate predictibilă
Aşteptările companiilor performante din România cu privire
la evoluţia cerinţelor manifestate de clienţi în anii următori
implică ideea de transformare, dar totuşi acestea nu prevăd o
schimbare dramatică. Această percepţie se datorează fie lipsei
unor cercetări de piaţă relevante care să informeze companiile
În ce măsură vă aşteptaţi să
apară modificări în cerinţele
clienţilor dvs. în următorii
ani? (un singur răspuns)
Q. 27
despre evoluţia cerinţelor clienţilor, fie datorită unui interes
inadecvat pentru previzionarea şi monitorizarea acestor
modificări. Companiile performante din România se aşteaptă
ca aceste schimbări în cerinţele clienţilor să aibă un impact
moderat asupra modelului lor de afaceri.
O nouă viziune de creștere | 29

17. Ce impact estimaţi că
va avea modificarea
comportamentului clienţilor
dvs. asupra următoarelor
domenii din compania dvs.?
(un răspuns pe linie)
Sub ce formă intenţionaţi
să utilizaţi în următorii 2 ani
inovaţia în cadrul companiei
dvs.? (un răspuns)
Ce impact estimaţi că
va avea modificarea
comportamentului clienţilor
asupra inovaţiei în cadrul
companiei dumneavoastră?
Q. 28
Q. 29
Q. 30
Globalizarea impune inovare
Imperativul inovării este critic pentru succesul pe termen
lung şi dezvoltarea companiilor din întreaga lume. Forţele
tehnologice, sociale şi financiare globale transformă strategiile
concurenţiale tradiţionale pe baza cărora companiile rivalizau
pentru o cotă cât mai mare din piaţa mondială.
Pentru a rămâne competitive în această nouă piaţă globală,
companiile trebuie să creeze şi să încurajeze o cultură internă
antreprenorială care să genereze o îmbunătăţire continuă a
cunoaşterii pieţei, a valorii oferite clientului şi a operaţiunilor
interne.
O atenţie deosebită trebuie acordată nevoilor şi dorinţelor
clienţilor, ceea ce presupune eforturi semnificative de educare
a pieţei în naţiunile emergente. Dată fiind presiunea de
reducere a costurilor pe care companiile o experimentează
peste tot în lume, este necesară dezvoltarea unei strategii de
“inovare frugală” care să permită penetrarea pieţelor sub-
deservite.
În această realitate globală modelele tradiţionale de inovare
sunt redefinite. Inovarea nu se mai limitează doar la
dezvoltarea de noi produse şi servicii pentru vârful piramidei
de clienţi care dispun de venituri suplimentare. În schimb,
“inovaţia frugală” poate fi utilizată pentru a ţinti partea
de mijloc şi de jos a piramidei de clienţi prin campanii de
educare susţinute şi inovare spre accesibilitatea produselor şi
serviciilor.
Peste 90% dintre companiile performante din România şi-au
manifestat intenţia de a integra o anumită formă de inovaţie
în operaţiunile lor. Majoritatea planifică să utilizeze inovaţii
proprii, dezvoltate în interiorul companiei, în timp ce 25%
intenţionează să facă apel la inovaţii din afară şi doar 12%
intenţionează să colaboreze cu organizaţii şi instituţii de
cercetare sau educaţie.
Analiza diferenţiată pe categorii de proprietate scoate în
evidenţă faptul că în cazul companiilor cu capital integral
românesc, 15% consideră că schimbările în cerinţele clienţilor
nu vor avea niciun impact asupra strategiilor de inovare, spre
deosebire de doar 5% înregistrate în rândul companiilor cu
Pentru a răspunde transformărilor preferinţelor clienţilor,
companiile performante din România au indicat că inovaţia
va juca un rol important (42%). În al doilea rând, companiile
conştientizează faptul că vor trebui să se adapteze din punct
de vedere operaţional (35%) şi al structurii organizaţionale
(27%).
Totuşi, responsabilitatea socială corporatistă (CSR) este
considerată a fi cel mai puţin afectată de schimbările ce apar
în cerinţele clienţilor, 28% dintre respondenţi menţionând
că acest factor nu va fi deloc afectat. Această reacţie pare a
merge contra trendului mondial în care consumatorii pretind şi
răsplătesc companiilor care operează într-un mod responsabil
din punct de vedere social. Companiile performante din
România consideră în proporţie de 42% că strategia de inovare
este de o importanţă ridicată, urmată de operaţiunile afacerii
cu 35% şi marketingul cu 33%.
capital străin. Aceste diferenţe pot indica o abordare diferită
a răspunsului companiilor la schimbările ce apar în cerinţele
consumatorilor, în sensul în care companiile cu capital străin
tind să se bazeze mai mult pe inovaţie decât cele autohtone.
O nouă viziune de creștere | 3130 | O nouă viziune de creștere

18. Cu privire la utilizarea inovaţiei în viitor, 32% dintre
participanţii la studiu au indicat faptul că intenţionează să
utilizeze inovaţia pentru a satisface cerinţele în schimbare
ale clienţilor, 27% planifică să integreze şi să îmbunătăţească
procesele operaţionale prin intermediul inovaţiei, iar 19% tind
ca prin inovaţie să fructifice noi oportunităţi de afaceri.
Cum planificaţi să utilizaţi inovaţia pentru a susţine strategia generală de creştere? (un răspuns)
Q. 31
În situaţia în care piaţa dumneavoastră curentă se va confrunta cu o stagnare sau declin, care vor fi paşii pe care
compania dumneavoastră îi va urma? (răspuns multiplu)
Q. 32
Strategii în caz de declin
Într-o piaţă stagnantă sau în declin, 69% dintre companiile
de top au afirmat că ar rămâne şi ar persevera pe piaţă
căutând să câştige încrederea clienţilor şi să fructifice această
încredere atunci când situaţia va reveni la normal. A doua
strategie, indicată de 40% dintre respondenţi, are de a face
cu rămânerea pe piaţă şi transformarea ei prin iniţiative
inovative, cu o tendinţă mai mare a companiilor cu capital
străin (43%) de a se îndrepta spre această strategie, în
comparaţie cu companiile cu capital autohton (37%). Mai
mult, doar 3% dintre participanţi au afirmat că ar părăsi piaţa
în cazul în care aceasta intră în declin, iar 8% ar căuta finanţare
externă pentru a-şi consolida poziţia pe piaţă. 17% ar lua în
considerare consolidarea poziţiei prin fuziuni și achiziţii cu
15% pentru companiile româneşti şi 20% pentru cele străine,
ceea ce poate duce la concluzia că întreprinderile străine au
atât cultura organizaţională cât şi leadership-ul impus de o
asemenea strategie.
O nouă viziune de creștere | 3332 | O nouă viziune de creștere

19. 34 | O nouă viziune de creștere
Factorii principali care au contribuit la traversarea cu succes
a crizei au fost un control strict al costurilor (38%), urmat de
inovare şi resurse umane de excepţie, factori care au declanşat
restructurarea organizaţiei şi creşterea productivităţii.
Vă rugăm să menţionaţi cei
mai importanţi 3 factori care
au contribuit la succesul
companiei dvs. în efortul de
a face faţă crizei globale?
(răspuns deschis)
Q. 33
Concluziifinale
Companiile care au demonstrat o abilitate fermă de a conduce şi curajul de a
înainta în această perioadă caracterizată de incertitudine şi de o stare generală
de precauţie, sunt cele care au depăşit mentalitatea tradiţională de performanţă
construită în jurul paradigmei de cotă de piaţă şi notorietate a brandului. În
noul context al pieţei volatile, aceste companii plasează satisfacţia clientului şi
construirea de relaţii pe termen lung cu mult în faţa altor considerente. Aceasta
reprezintă de fapt o modificare a orientării, de la a privi mereu în interiorul
companiei pentru a identifica agenţii care duc la performanţă, la a defini succesul în
termenii impactului pe care acesta îl are în cadrul comunităţii exterioare şi a ariilor
de interes.
Mai mult, accepţiunile de flux monetar, indicatori financiari şi valoarea unei valute
au fost redefinite. Liderii de business învaţă să facă mai multe cu mai puţine
resurse, fiind într-o continuă cursă în reducerea costurilor, în timp ce îndrăznesc
la surse de finanţare mai puţin familiare. Pe măsură ce creditele bancare devin tot
mai dificil de accesat, iar alte surse de finanţare convenţionale sunt pe terminate,
companiile încep să iasă din zona lor de familiaritate şi caută să acceseze finanţare
din partea investitorilor sau, unde e cazul, să acceseze fonduri europene.
În pofida condiţiilor economice dificile, România este percepută ca fiind o piaţă
principală pentru companiile care sunt interesate de investiţiile lor pe termen lung.
Mai mult decât atât, companiile se pregătesc pentru o strategie de lungă durată
vizând operaţiunile lor din România şi în prezent nu par a fi atrase de pieţele din
BRICS, care ar părea mai atractive pentru investitori internaţionali.
În concluzie, companiile care s-au detaşat cu succes de presiunile operaţionale pe
termen scurt şi au încurajat viziunea şi deschiderea de a depăşi normele tradiţionale
de operare a afacerii, promit să traseze modul în care se vor face afacerile în viitor
şi conturează o nouă viziune de creştere.
O nouă viziune de creștere | 35

20. Ernst & Young
Assurance | Tax | Transactions | Advisory
About Ernst & Young
Ernst & Young is a global leader in assurance, tax,
transaction and advisory services. Worldwide,
our 152,000 people are united by our shared
values and an unwavering commitment to quality.
We make a difference by helping our people, our
clients and our wider communities achieve their
potential.
For more information, please visit
www.ey.com
©2012 EYGM Limited
All Rights Reserved.
Ernst & Young refers to one or more of the member firms of
Ernst & Young Global Limited (EYG), a UK private company
limited by guarantee. EYG is the principal governance entity of
the global Ernst & Young organization and does not provide any
service to clients.
Our contact details
Cluj-Napoca office
Victor Babeş Business Center
21 Victor Babeş Street, 1st Floor
400012 Cluj-Napoca, Cluj county
Romania
Phone: +40 264 598 221
Fax: +40 264 598 231
Timişoara office
Flavia Palace Building, 1st Floor
10 Tudor Vladimirescu Street
300195 Timişoara, Timiş county
Romania
Phone: +40 256 499 742
Fax: +40 256 499 743
Bucharest office
Premium Plaza Building, 15th Floor
63-69 Dr. I. Felix Street
Sector 1, 011033 Bucharest
Romania
Phone: +40 21 402 4000
Fax: +40 21 310 7193
E-mail: office@ro.ey.com
Web: www.ey.com