1. Аутсорсинг персонала -
дополнительный инструмент в
повышении эффективности
складской логистики
Виктор Барановский
Логистическая мастерская

2. Нагрузка на персонал склада
 На большинстве складов нагрузка на
персонал склада носит сезонный характер
 Годовая сезонность
 Месячная сезонность
 Недельная сезонность

3. Планирование персонала –
взаимоисключающие цели
Стабильность и
надежность
 Опытные сотрудники
 Слаженный коллектив
 Способность
справиться с
неплановыми
объемами работы
Гибкость и
эффективность
 Быстрая и гибкая реакция
на изменения
 Давление расходов
 Сохранение
производительности

4. Гибкое планирование
персонала
 Гибкое планирование - соотношение
обработанного объёма к количеству
персонала
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Месяц
ящвдень[‘000]
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
Кол-воперсонала
Необх. кол-во ящ в день Постоянное кол-во

5. Расчет потребности в
персонале
 Y=Ax1+Bx2+C+D.
 Y – потребность в персонале
 Ax1+Bx2 – сумма объемов работ
умноженных на нормативы складских
операций
 С – затраты на вспомогательные операции
(практически константа)
 D – потери

6. Уровень постоянного
персонала
 Отпуска в антисезон
 Полный состав и дополнительная мотивация в пиках нагрузки
 Перенос вспомогательных операций «на потом»
 НО ВОЗМОЖНОСТИ РЕШИТЬ ПРОБЛЕМУ - ОГРАНИЧЕНЫ
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
Я
нв
Ф
ев
М
ар
Апр
М
ай
И
ю
н
И
ю
л
Авг
С
ен
О
кт
Н
оя
Д
ек
Отгрузки,тыс.шт]

7. «Гибкие кадры» - варианты
Вариант 1: Зачет рабочего времени, планирование выходов на
работу и введение норм отработанных часов. Возможна частичная
занятость
преимущества: наличие подготовленного резерва сотрудников
недостатки: сложности с планированием занятости и текучесть кадров
Вариант 2: Временные сотрудники от кадровых агенств,
планирование выходов на работу, возможна сдельная оплата (от
произведенных работ) или почасовая (от отработанных часов)
преимущества: наличие подготовленного резерва сотрудников и
быстрое решение потребности в неквалифицированной рабочей силе
недостатки: сложности с планированием занятости, рост текучести
кадров и крайне низкая мотивация персонала
Вариант 3: Оплата сверхурочных. Достаточно быстро работники
начинают увеличивать количество отработанных сверхурочных часов.
Вариант 4: Мотивация в соответствии с нормативами на
складскую обработку

8. Ограниченные возможности
построения «гибких кадров»
 Производительность складских работников
относительно стабильна и при росте нагрузки
неизбежно ускоренное утомление и снижение
качества работы
 Возможность переноса вспомогательных операций на
менее загруженный период ограничена
 График с «плавающими выходными» непопулярен
среди персонала
 Итого. Управлять нагрузкой при фиксированной
численности персонала возможно, но при
отклонениях нагрузки больше чем 20%
необходимо другое решение

9. Отдавать склад на аутсорсинг?
 Outsourse = OUTside reSOURCE – не
единственная версия, но очень логичная
 аутсорсинг логистики - деятельность, которая
ведет к перемещению производства логистических
услуг за пределы данного юридического лица с целью
их последующего приобретения и использования для
создания добавочной стоимости в рамках
собственного производства.
 сторонней организации может быть передана
функция, развивать которую собственными силами
признано нецелесообразным

10. Поле решений вопроса
«make or buy»

11. Предпосылки самостоятельного
выполнения задачи
 Прогнозы затрат указывают на самостоятельное выполнение как на
более дешевое решение
 Наличие у предприятия потенциала (технологии, оборудование,
опыт), соответствующего характеристикам выполняемого задания.
 Конфиденциальность проекта или методов реализации задания
 Сохранение независимости от внешних поставщиков
 Необходимый продукт не свободно доступен на рынке. Кстати,
квалифицированный персонал как раз не свободно доступен
 Самостоятельная реализация задания облегчает контроль управления
запасами, а также контроль реализации поставок потребителям (Или
маскирует проблему и снижает уровень требований)
 Сложность задачи требует постоянного контроля над ее реализацией
Основная проблема
 Возможность быстрого управления (короткие информационные цепочки
без посредников). Неумение строить длинные информационные цепочки
тоже наша большая проблема.

12. Предпосылки делегирования
выполнения задачи
 Прогнозы затрат указывают на покупку продукта как на более дешевое
решение
 Неприспособленность оборудования и отсутствие умения и опыта,
соответствующих характеристикам выполняемого задания
 Инвестиция нецелесообразна в связи с небольшим масштабом данной
деятельности
 Инвестиция нецелесообразна в связи с необходимостью значительных
инвестиций
 Сезонность спроса, невозможность полной загрузки оборудования
 Специализированные поставщики имеют опыт и технологии,
гарантирующие более высокое качество
 Потребность в концентрации на основном виде деятельности
 Внешние условия, облегчающие сотрудничество с поставщиками

13. Основные причины отказа от
услуг логистических операторов
 Информация взята из доклада компании УВК (форум Трейдмастер
11-2010)

14. Проблема 3PL-аутсорсинга
 Ужесточение требований к ценовому предложению заставляет
операторов переходить от уникальных услуг к стандартным
решениям.
 Стандартное (то есть дешевое) решение предполагает высокую степень
унификации и максимальную «отсечку» каких-либо исключений.
 Продукт/услугу с высокой специфичностью и высоким уровнем
сложности рекомендуется либо производить самостоятельно, либо идти
на заключение долгосрочной кооперации для того чтобы
минимизировать высокий уровень транзакционных затрат (типичный
для таких продуктов/услуг)
 Когда 3PL компания – практикует уникальное решение, она зачастую
становится «новичком» на этом секторе рынка, и не в состоянии
обеспечить эффективность и управляемость такого бизнеса при
заданном низком уровне затрат

15. Аутсорсинг персонала –
простой 1PL аутсорсинг
 Управление – собственное
 Возможность управлять ресурсом самостоятельно, отсутствует
зависимость от эффективности управления 3PL-оператором
 Возможность передать на аутсорсинг ряд второстепенных функций
 Избавление от «головной боли», вызываемой работой с
низкоквалифицированным персоналом
 Возможность оплаты исходя из собственных нормативов или по
нормативам, предложенным поставщиком персонала
 один из критериев целесообразности аренды персонала - стандартное
решение по алгоритму: «Если человек нужен, но полную занятость мы
еще не обеспечиваем, а аренда работника на нужные дни обходится
дешевле, чем содержание штатной единицы, выгоднее этого
сотрудника арендовать».

16. Преимущества аутсорсинга
персонала
 возможность получения сотрудника на любой срок (минимум 1 смена,
максимум – на усмотрение заказчика);
 возможность увеличения штата сотрудников на определенные дни недели
(например, в дни прихода груза, по вторникам и четвергам);
 быстрая реакция на изменения, получение дополнительного персонала в
любом количестве в короткие сроки, снятие перегрузки с постоянного
персонала;
 снятие нагрузки на отдел кадров и бухгалтерию, отсутствие затрат на
заполнение вакансий;
 персонал не знает специфики конкретного склада, но имеет базовый опыт
работы на складах, знаком со складской техникой, сканерами и т.д.
Соответственно, срок его обучения в некоторых случаях составляет менее
часа, после чего производительность привлеченного сотрудника
сопоставима с постоянным персоналом, а через несколько дней он может
показать и более высокие результаты;
 дополнительная экономическая выгода: больничные, отпускные,
спецодежда и пр. постоянные затраты на персонал исчезают.

17. Проблемы аутсорсинга
персонала
 невысокая мотивация персонала – но по сравнению с
немотивированными сезонными рабочими она, как минимум, не ниже;
 время на обучение все-таки есть, и кто-то должен его оплатить (или
заказчик, или поставщик персонала) – однако аналогичная проблема
есть и при найме сотрудников. Хотя речь в основном идет о
малоквалифицированной рабочей силе, срок обучения которой просто
не может быть значительным;
 риски порчи или воровства товара – но они, как минимум, не выше, а
часто и ниже, чем у собственных работников. Дополнительный фактор
надежности в этой ситуации – материальная ответственность
поставщика персонала за предоставленных работников.

18. Управление аусторсингом
персонала
 Составить перечень операций, которые могут
быть переданы на аутсорсинг в случае, если
собственного ресурса недостаточно
(собственные работники переключаются на
более важные операции)
 Определение нормативов на передаваемые
на аутсорсинг работы
 Контроль доли стоимости складской
обработки в стоимости отгруженной со
склада продукции и эффективности
собственного персонала

19.  Вероятность такого сценария достаточно велика.
 Постоянный аутсорсинг персонала – не совсем
логичная ситуация, но такой сценарий может быть при
полной передаче работ, для выполнения которых
нужен специализированный персонал (например, с
квалификацией ниже чем у собственного) по которому
определенно будет высокая текучесть кадров

20. Требования к поставщику
персонала
 Тщательный подбор персонала. Актив оператора по аренде персонала –
универсальные работники, которые быстро ориентируются в новой
обстановке и быстро обучаются на специфике конкретной компании.
 Складская логистика все таки не высокоспециализирована. Обучение
работника основным (типовым) складским операциям позволяет решить
массу проблем – от «отсева» непригодных к работе до максимально
быстрого достижения заданной производительности.
 Большая база нормативов на складские операции и возможность
разрабатывать для персонала мотивационные схемы, рассчитанные на
рост производительности.
 Регулярная аттестация персонала.
 Обязательная оценка удовлетворенности клиента после каждого заказа с
привязкой финансовой мотивации работников.
 Вывод на объекты работников, которые уже работали на данных
объектах и знают специфику.
 Учет показателей качества по каждому работнику, и в приоритете –
вывод к клиенту работников, имеющих наивысшие показатели качества
на данном объекте.

21. Ожидаемый результат
 Логистика строится на собственном складе и
управляется самостоятельно
 Собственный персонал в случае роста
нагрузки переводится на ключевые операции,
а менее квалифицированная работа
передается арендованным сотрудникам
 Исчезает перегрузка на свой персонал (хотя
бы более порогового значения и на слишком
большой срок)
 Но при этом нет переносов отгрузки и других
невыполненных работ