Лекция Ирины Шевцовой, генерального директора ГК "Форус", компании, пережившей два крупнейших российских кризиса и за 20 лет достигшей уровня национальной!

1. Жизненные Циклы
компаний: секрет
бессмертия
Ирина Шевцова, Директор ГК «Форус»

2. Для кого встреча
• Для молодых предпринимателей, для кого
важно понять с чем придется столкнуться в
выстраивании профессионального бизнеса
• Для предпринимателей, для кого важно
найти ответ на вопрос – что делать, чтобы
бизнес рос и не был «чемоданом без ручки:
«и бросить жалко, и сил нести уже нет…»
• Для молодых управленцев, для кого вызов
«построить систему управления» - не просто
красивый лозунг

3. В качестве вступления
Для понимания процесса построения
системы управления лучше всего
процесс упростить. Теория жизненных
циклов И. Адизеса – блестящий пример
того, как теория управления может быть
четко и внятно представлена 2-мя
основными правилами

4. В качестве вступления
Выстраивание системы управления – это
единственный способ сделать бизнес
эффективным, и иметь собственнику
шанс отойти от оперативного
управления без потери управляемости, а
иногда и бизнеса

5. Основные элементы
концепции ЖЦ И.Адизеса
• «Я желаю вам в следующем году более
серьезных проблем, с которыми вы
могли бы легко справиться»
Роль лидера заключается в том, чтобы руководить
необходимыми изменениями, которые бы создавали новые
проблемы, реинтегрировать организацию таким образом,
чтобы она могла решать эти проблемы, и готовить ее к
новым изменениям и решению новых проблем
5

6. 25-26.10.2010г. И. Адизес в Иркутске

7. Классификация
проблем
• Нормальные проблемы
•Аномальные
•Патологические
7

8. «Лучший способ предсказать будущее –
это создать его самому». Питер Друкер
«Разумные люди приспосабливаются к внешним
обстоятельствам; неразумные люди пытаются приспособить
обстоятельства под себя. Поэтому любой прогресс является
результатом усилий неразумных людей».
Бернард Шоу

9. Формирование преданности:
•акцент на идеях и возможностях, которые сулит будущее
•прилив энтузиазма, постоянный рассказ всем – цель убедить самого
себя
•чем активней продает, тем крепче собственная преданность идее.
Это крайне важно для «рождения» организации
•баланс преданности и риска. Организация рождается, когда
Преданность основателя прошла необходимую проверку. Чем выше
риск, тем выше преданность. Цена преданности
•Рождение – это соединенные вместе: преданность основателя,
способного соединить вместе идею, рынок и инвестиции
Преданность не может быть строго рациональной!!! (когда человек
учится играть, то счет не имеет значения)
Важнейший вопрос – Почему? (Кто, что, как, когда)

10. Проблемы этапа
Нормальные:
•Энтузиазм, проверенный практикой
•Детали тщательно продумываются
•Основатель реалистично предан идее
•Ориентация на продукт – приверженность добавленной ценности
•Приверженность соответствует риску
•Основатель контролирует ситуацию
Аномальные:
•Отсутствие реальной проверки приверженности
•Детали не продумываются
•Фанатичный основатель, утративший связь с реальностью
•Ориентация исключительно на прибыль и ROI
•Приверженность не соответствует риску
•Основатель легко теряет контроль над ситуацией

11. Требования к лидеру:
•Вера в мечту
•Преданность идее
•Продвижение, продажа своей мечты
партнерам, последователям
•Мотивация основателя – удовлетворение
потребностей рынка, в создании ценностей, в
придании смысла

12. Организация на этом этапе подобна
младенцу, которого необходимо постоянно кормить,
поддерживать малыша в жизнеспособном состоянии.
«Важно не то, что кто-то думает, а то, что он делает».
думает делает
Этап управления Кризисами
Сложный период. Аналог
молодоженов после
свадьбы: «ушла романтика,
все заняты делами и некогда
общаться» - основатель «нет
времени на беседы – есть
только время на действия»

13.  Ориентация на продукт:
•Фокус смещается с идей и возможностей на получение
реальных результатов.
•Необходимо: продавать, продавать,
продавать…
 Трансформация управления
Компания младенец не имеет разработанной политики,
системы, процедур и бюджета
Критичными инструментами управления являются:
планирование ДДС
Все управление в руках Руководителя

14. Проблемы этапа:
Нормальные:
• Ориентация на продукт
• Преданность не зависит от риска
• Отрицательный поток ДС
• Подкрепляемая преданность
• Отсутствие управленческой структуры
• Наличие небольшого числа систем
• Отсутствие делегирования полномочий
• Концентрация полномочий в одних руках при наличии
готовности слушать других
• Управление от кризиса к кризису
• Кратковременное младенчество
• Получение краткосрочных кредитов для краткосрочных
инвестиции
• Великодушная диктатура

15. Проблемы этапа:
Аномальные:
• Преждевременная ориентация на сбыт
• Преданность ослабевает под влиянием риска
• Непредвиденный отрицательный ДДС
• Ослабление преданности
• Преждевременное делегирование полномочий
• Преждевременное появление правил, систем, процедур
• Утрата контроля основателем
• Нежелание прислушаться к другим мнениям,
самонадеянность
• Неуправляемые кризисы
• Затянувшееся младенчество
• Получение краткосрочных кредитов под долгосрочные
инвестиции
• диктатура

16. Требования к лидеру:
•Упорная работа, ориентированная на
результат, а не мечтательность
•Компромисс между приверженностью
идеалу и частичной реализацией идеи на
практике. «Не каждый способен
превратиться из пророка в практического
руководителя, т.е. человека, способного
осуществить пророчества на практике»

17. Описание стадии Нормальные Аномальные Управленческие
проблемы проблемы инструменты
•Фокус смещается с идей и
Фокус Преждевременная ориентация
возможностей на получение
Ориентация на продукт
на сбыт
1. Разработка
Отрицательный поток ДС
реальных результатов. Необходимо:
продавать, продавать, продавать… Отсутствие управленческой Преданность ослабевает под продукта
влиянием риска
•Необходимо контролировать риск, структуры
Непредвиденный (производственные
мы не нуждаемся в идеях Наличие небольшого числа
•Если ориентация на сбыт долгое
Если систем
отрицательный ДДС процессы)
время не становится эффективной, Ослабление преданности
то компания становится банкротом. Отсутствие делегирования Преждевременное 2. Планирование
полномочий делегирование полномочий
•Нет опыта управления: ошибка в
проектировании продукта, Концентрация полномочий в Преждевременное появление
ДДС
осуществлении продаж,
обслуживании и финансовом
одних руках при наличии правил, систем, процедур 3. Осознание
готовности слушать других Утрата контроля основателем
управлении могут привести к
Управление от кризиса к Нежелание прислушаться к важности
фатальным последствиям
•Высокая степень централизации
Высокая кризису
другим мнениям,
самонадеянность
планирования
•Желание максимально
удовлетворить Клиента
Изменение стиля Неуправляемые кризисы (Кратковременн
руководства Отсутствие изменение или
•Молоком «младенца» является
Молоком
оборотный капитал. Без этого Кратковременное негативное изменение стиля ое
гибель. младенчество руководства младенчество)
•Критичными инструментами Получение краткосрочных Затянувшееся младенчество
управления являются: планирование
кредитов для краткосрочных Получение краткосрочных 4. Инвестиционный
ДДС
•Основатель ищет деньги любой
Основатель инвестиций кредитов под долгосрочные
инвестиции
анализ
ценой, изобретая свою формулу Великодушная диктатура
успеха диктатура (использование
•Основатель – заложник своего
детища. Компания – ограничитель
финансовых
личной жизни инструментов)

18. Во многом организации младенцы подобны
новорожденным детям. Чтобы они могли выжить, им требуется 2
вещи: регулярное питание и любовь (преданность) родителей.
Лишенные одной из компонент организации-младенцы часто
начинают страдать от патологических проблем и в результате
умирают.
Смерть в младенческом возрасте:
•Здоровье обеспечивается
благодаря балансу роста и
наличия денежных средств
•Смерть наступает, когда
основатель страдает от скуки,
испытывает отвращение к своему
детищу или теряет контроль над
ним, невосполнимые утраты
ликвидности
•Затянувшееся младенчество –
признак патологии.

19. Организация в этот период подобны маленьким детям, которые
только научились ползать, мир полон интересных возможностей, и они
хватаются за все, не осознавая опасности. Этап - это кризис,
порождаемый управлением
На этапе Ухаживания
наблюдается формирование
идеи. В период Младенчества ее
преданный основатель
пытается заставить идею
заработать.
«Давай-давай»: компания имеет
устойчивое поступление ДС, а ее
сбыт растет. Компания не просто
выживает, она процветает, и этот
успех делает компанию и ее
основателя Самонадеянным.

20. Особенности периода:
На этапе Ухаживания наблюдается формирование идеи. В период
Младенчества ее преданный основатель пытается заставить идею
заработать. Теперь идея работает, компания имеет устойчивое
поступление ДС, а ее сбыт растет. Компания не просто выживает, она
процветает, и этот успех делает компанию и ее основателя
Самонадеянным.
•Они не видят опасности, видят только благоприятные возможности:
«В то время мне казалось, что на продажу выставлен весь мир»
•Они не планируют результаты, они их ожидают…

21.  Ориентация на сбыт:
•Компания на данном этапе держит на огне сразу так много
утюгов, что не успевает уследить за каждым и часто обжигается…
•Каждая возможность – приоритет
•Пагубная привычка: больше означает лучше
 Централизация управления
Перегруз приводит к сбоям
Компания вокруг людей, а не задач
Поведение компании реактивное, а не проактивное
Важнейшие задачи этапа – переход от абсолютной монархии к
конституционной

22. Проблемы этапа:
Нормальные:
Уверенность в своих силах
•Рвение
•Концентрация ресурсов
•Ориентация на сбыт
•Поиск того, что еще можно сделать
•Сбыт, превышающий возможности доставки (производства)
•Недостаточный контроль издержек
•Недостаточная культуры ведения собраний
•Отсутствие продуманной системы труда
•Лидера окружают клакеры
•Завышенные ожидания руководства
•Неотчетливые коммуникации
•Надежда на чудо
•Нечеткие обязанности
•Компания является субъектом критики
•Внутренняя дезинтеграция
•Разрушение инфраструктуры
•Работоспособная оргструктура, организованная вокруг людей
•Все имеет приоритет
•Основатель незаменим

23. Проблемы этапа:
Аномальные:
• Самонадеянность
• Отсутствие фокуса
• Размывание ресурсов
• Ориентация на сбыт и преждевременная ориентация на прибыль
• Отсутствие ограничений выбора направлений работы
• Продажи, несмотря на неспособность обеспечить качество
• Отсутствие контроля издержек
• Отсутствие собраний персонала
• Завышенная ЗП персонала
• Фобия Лидер «в окружении предателей»
• Руководство находится в состоянии паранойи
• Отсутствие коммуникаций
• Уверенность в наступлении чуда
• Отсутствие подотчетности
• Компания является объектом юридических санкций
• Падение взаимного доверия и уважения
• Распад инфраструктуры
• Неработающая организационная структура вокруг людей
• Основатель по-прежнему незаменим, но не обеспечивает спасения

24. Особенности Лидера:
•Обычно обладают высокой креативностью, и на данном
этапе их самонадеянность не подается никаким прогнозам.
Обладают интуицией, помогающей им управлять
•Ориентация на рост и внешнее окружение
•Нежелание прислушиваться к советам осторожных, потому
что смелость и приверженность идее обеспечили ему успех
на этапе Младенчества (ему давали советы, что не надо, но
он не слушал и вопреки советам добился успеха!!! Теперь
он точно знает, что не надо слушать советов)
•Лидеры компаний, добившихся высоких объемов продаж
начинают верить в свою гениальность и окружают себя в
основном людьми которые готовы только поддерживать их
(клакеры – шумный успех в театре)

25. Особенности Лидера:
•Лидер, добившийся успеха на стадии Давай-давай редко могут
четко формулировать свои идеи
•Не уделяется внимание деталям, структурам, внутренним
задачам (мучение предпринимателей на занятиях по
планированию – критикуют как пустую трату времени. Интересуют
идеи, возможности)
•Проблемы лидера с самодисциплиной, контролем
•Ожидания превосходят реальность и у лидера появляется
ощущение, что вокруг него куча недобросовестных работников.
Поощряется личная лояльность лидеру
•Сильная, запредельная перегрузка
•Желание передать свои полномочия и последствия этого

26. Описание стадии Нормальные Аномальные Управленческие
проблемы проблемы инструменты
•Успех представляет собой Уверенность в своих силах Самонадеянность 1. Выстраивание
реализованную мечту основателя. Отсутствие фокуса
Раз он смог реализовать эту мечту, Концентрация ресурсов Системы сбыта
Размывание ресурсов
почему он не может реализовать и Ориентация на сбыт Ориентация на сбыт и 2. Анализ финансовой
другие??? Поиск того, что еще можно преждевременная ориентация на
•Каждая благоприятная устойчивости
возможность, рассматривается как сделать прибыль
(бюджетирование)
приоритетная (173 приоритета) Сбыт, превышающий Отсутствие ограничений выбора
•Ориентация на сбыт – пагубная направлений работы 3. Бизнес-планирование
возможности доставки Продажи, несмотря на
привычка: больше означает лучше новых направлений
•Организация стимулируема (производства) неспособность обеспечить качество
благоприятными возможностями, а Недостаточный контроль Отсутствие контроля издержек 4. Контроль затрат
не стимулирующая их. Менеджеры
издержек Отсутствие собраний персонала 5. Выстраивание
реагируют на внешнюю среду, а не Завышенная ЗП персонала
планируют ее в соответствии со Недостаточная культуры прозрачной системы
Фобия Лидер «в окружении
своими желаниями ведения собраний предателей» мотивации
•Ориентация на увеличение сбыта
ведет к скидкам, при отсутствии Отсутствие продуманной Руководство находится в состоянии 6. Создание организующей
системы учета, непонимание системы оплаты труда паранойи подсистемы
реальной стоимости, чем больше Отсутствие коммуникаций
Завышенные ожидания Уверенность в наступлении чуда административное
компания зарабатывает, тем больше
она теряет руководства Отсутствие подотчетности управление (орг.
•придается мало значения Неотчетливые коммуникации Компания является объектом Структура)
внутренним задачам управления: Надежда на чудо юридических санкций
процессам, управлению, системам. Падение взаимного доверия и 7. Прописание ключевых
•Отсутствие четких систем оплаты Нечеткие обязанности уважения бизнес-процессов
труда, это часто личные Внутренняя дезинтеграция Распад инфраструктуры
договоренности с лидером 8. Развитие менеджмента
•Централизация управления на
Разрушение инфраструктуры Неработающая организационная
одном человеке – начинает Работоспособная структура вокруг людей
Основатель по-прежнему
приводить к сбоям оргструктура, организованная
незаменим, но не обеспечивает
вокруг людей спасения
Все имеет приоритет
Основатель незаменим

27. Описание компании:
Небольшая компания (до 40 человек), на рынке 3 года. Фирма
занимается торговлей мебели из Китая (плетенная мебель).
Последние 2 года постоянный рост оборотов (последний год в 2,5
раза) сопровождается ростом численности персонала,
последний год в 2 раза. В рамках данного сегмента выделился
цех собственного производства. Строится новый павильон для
магазина. Куплена небольшая площадка, которая
предполагалась под еще один павильон в престижном торговом
рынке. Основатель – директор фирмы. Система управления:
бухгалтер и помощник. Управленческая информация по базе
отчетов по продажам в разрезе ассортиментных групп.
Симптомы проблем: нехватка денег, задержка заработной платы,
необходимость отказа от проектов, взятие кредитов.

28. Патология периода: западня основателя – неспособность
сконцентрироваться на создании организующей подсистемы,
т.е. административного управления и регламентации статуса
лидера

29. Второе рождение и
взросление: Юность.
Эмоциональное
перерождение.
Подросток,
демонстрирующий
независимость от семьи.

30. Основные характеристик организации этого этапа:
•Ментальность, основанная на принципе «мы и они» (старожилы
против новичков)
•Противоречие оргструктуре
•Непоследовательность систем материального и морального
стимулирования
•Много непродуктивных совещаний
•Возможность ухода лидера-предпринимателя, это в некоторых
случаях может привести к смерти компании
•Основные проблемы периода:
•Делегирование полномочий
•Смена руководства
•Смена целей

31. 1. Делегирование полномочий (переход от абсолютной
монархии к конституционной)
1. Основатель готов сказать «Я готов подчиниться
интересам политики компании, а не подчинять
компанию интересам своей политики, которая
часто меняется. Я буду ограничен в своих
действиях такими же рамками, как и любой другой
человек». Довольно редко король отказывается от
власти добровольно (Таиланд и Испания), обычно
это революции
2. Время управленцев одиночек себя на данном цикле
исчерпало

32. 2. Смена руководства. 2 варианта:
1. Приглашение профессионального управленца
2. Продажа компании более профессиональным родителям
Приглашение профессионального управленца:
1. Изменение характера управления компанией, т.е. вместо
одних проблем появляются другие
2. Задачи: меньше полагаться на интуицию при принятии
решений, формировать благоприятные возможности, а не
только их использовать, разработка систем, перераспределять
роли, узаконивать правила
3. Говорить «Нельзя!», «Нельзя!», когда привыкли говорить
«Давай – Давай»
4. Тщетность основателя поиска пилота, способного поднять в
воздух подводную лодку

33. Смена руководства.
Приглашение профессионального управленца:
•Проблемы и угрозы передачи. Кто кого - СТАРИЧКИ и НОВИЧКИ:
•Он разрушает наш моральный климат
•Он не понимает, как работает компания
•Он разрушает все, что мы создали
•Он делает все не так как ВЫ
•Управление машиной с заднего сидения - требование профессионала ухода
основателя:
•При отсутствии процедур для решения задач и официально утвержденной
системы управления для корректировки курса, новый менеджер может
выплеснуть с водой и младенца, несшего золотые яйца
•Чрезмерный контроль при отсутствии жизненной конкурентной стратегии,
что может привести компанию к смерти
•Если компания в этот момент убьет критичное количество возмутителей
спокойствия, которые двигают компанию, то вскоре контролировать будет
нечего. Необходим баланс!!!

34. 3. Смена Целей
•Они должны переориентироваться с цели «чем больше, тем
лучше» на цель «чем лучше, тем больше», т.е. стремиться стать
не сильнее, а умнее
•Многие фактически теряют деньги при росте сбыта. Это
вызывает недовольство, падает моральный климат. Как спасение
основатель начинает «покупать» преданность сотрудников,
продавая доли в бизнесе или участие в прибылях. Что порождает
политические проблемы. Если раньше сотрудники пытались
контролировать действия основателя, то теперь они это должны
делать
•Изменения должны проводиться плавно и медленно. И чтобы в
долгосрочной перспективе они были эффективными это должно
проводиться с максимальным участием сторон и на основании
ДОВЕРИЯ и УВАЖЕНИЯ, ТЕРПИМОСТИ

35. Результатом действия 3-х факторов ( делегирования,
смены лидера, смены целей) является Конфликт.
Он имеет несколько измерений и включает конфликт между:
•Старожилами и новичками
•Основателями и профессиональными менеджерами
•Основателями и их компаниями
•Корпоративными и индивидуальными целями.
•Энергия, ранее направляемая на бизнес, теперь идет на
конфликты, распри слухи всех уровней. Это становится
культурой компании.
•Роль Совета директоров и его выбор лидера-
администратора в противовес лидеру-предпринимателю.
•Осложнение ситуации при семейных узах.

36. Проблемы этапа:
Нормальные:
• Конфликты между партнерами или лицами, принимающими
решения
• Временная потеря видения
• Признание основателем суверенитета организации
• Система материального стимулирования вознаграждает за
неправильные действия
• Бессистемное делегирование полномочий
• Правила устанавливаются, но не соблюдаются
• Трудности изменения стиля руководства
• Отсутствие средств контроля
• Отсутствие подотчетности
• Низкий моральный дух
• Отсутствие схемы участия в прибылях

37. Проблемы этапа:
Аномальные:
• Возврат на этап «давай-давай» и попадание в западню основателя
• Несогласованность целей
• Отстранение основателя, без выстроенной системы управления
• Премии за индивидуальные достижения, хотя организация несет убытки
• Организационный паралич при постоянной передачи власти
• Быстрое ослабление доверия и уважения
• Совет директоров смещает лидера предпринимателя
• Избыточное количество внутренних правил
• Неизменный, дизфункциональный стиль руководства
• Отказ лидера-предпринимателя уступить свою роль
деперсонифицированному органу
• Управление по принципу «управляй и властвуй»
• Введение избыточных и запретных мер контроля
• Ответственность за прибыли делегируется без права управлять ими
• Завышенные ЗП с целью удержать сотрудников
• Преждевременное введение схемы участия в прибылях

38. Смерть на этапе
«Юность».

39. Особенности Лидера:
•Ориентация на принятие риска и достижение
результата
•Акцент на системы, систематизацию
•Стиль нового лидера должен служить дополнением к
стилю Основателя
•Обычно обладают высокой креативностью и на
данном этапе их самонадеянность не подается никаким
прогнозам. Обладают интуицией, помогающей им
управлять
•Ориентация на рост и внешнее окружение
Правильный менеджмент – это не марафон. Это
эстафета

40. Описание стадии Нормальные Аномальные Управленческие
проблемы проблемы инструменты
Основные характеристик Конфликты между Возврат на этап «давай-давай» и 1. Совершенствование
организации этого этапа: попадание в западню основателя
•Ментальность, основанная на принципе партнерами или лицами, подсистемы
«мы и они» (старожилы против Несогласованность целей
новичков)
принимающими решения Отстранение основателя административного
•Противоречие оргструктуре Временная потеря видения Премии за индивидуальные управления
•Непоследовательность систем
материального и морального
Признание основателем достижения, хотя организация несет
2. Приведение в
стимулирования суверенитета организации убытки
•Много непродуктивных совещаний Организационный паралич при соответствие систем
Система материального постоянной передачи власти
•Возможность ухода лидера- морального и
предпринимателя, это в некоторых стимулирования Быстрое ослабление доверия и
случаях может привести к смерти
вознаграждает за уважения материального
компании
•Основные проблемы периода: неправильные действия Совет директоров смещает лидера стимулирования
•Делегирование полномочий предпринимателя 3. Инструменты
•Смена руководства Бессистемное делегирование Избыточное количество внутренних
•Смена целей полномочий правил стратегического
Результатом действия 3-х факторов
( делегирования, смены лидера, смены Правила устанавливаются, но Отказ лидера-предпринимателя планирования
целей) является Конфликт. не соблюдаются уступить свою роль 4. Маркетинг
Он имеет несколько измерений и деперсонифицированному органу
включает конфликт между: Трудности изменения стиля Управление по принципу «управляй 5. Политика в области
•Старожилами и новичками руководства и властвуй» управления
•Основателями и профессиональными
менеджерами Интеграционная роль Введение избыточных и запретных персоналом
•Основателями и их компаниями монополизируется мер контроля
•Корпоративными и индивидуальными Завышенные ЗП с целью удержать 6. Политика в области
целями. Отсутствие средств контроля сотрудников Качества
Энергия, ранее направляемая, на бизнес
Отсутствие подотчетности Преждевременное введение схемы
теперь идет на конфликты, распри слухи 7. Формирование
всех уровней. Это становится культурой Низкий моральный дух участия в прибылях
компании. Рост прибыли при падении сбыта корпоративного
Отсутствие схемы участия в
прибылях центра управления
Рост прибыли при
неизменном сбыте

41. Описание компании:
Известная в городе компания (более 120 человек), на рынке 13
лет. Фирма имеет распределенную сеть магазинов сантехники в
своем городе и близлежащих. Финансовое положение
стабильное, выстроены 2 собственных офиса, магазин.
Основатель – отходит от оперативного управления, передавая
часть своих полномочий исп. директору. В компании работают ИС
система бюджетирования, логистика, управления товарными
запасами. Есть позиции финдира, маркетолога, директора по ИТ.
Симптомы проблем: уход профессионалов, кто давно работает в
компании, принятые решения не исполняются, не очень хороший
моральный климат (есть наушничество и постоянные жалобы
акционеру на нового директора).

42. Расцвет – это
оптимальное состояние
ЖЦ, достижение баланса
между самоконтролем и
гибкостью, но это не
состояние устойчивого
равновесия. Это
постоянная борьба. Это
не постоянное счастье,
если его не поддерживать,
то оно проходит. «Даже
если вы на правильной
дороге, то все равно с
нее сойдет, если просто
на ней сидите».
2 фазы: Ранний расцвет и
Поздний Расцвет.

43. Компании Раннего расцвета располагают
руководством, структурой и согласованной системой вознаграждения,
подкрепляющей желаемое поведение.
И имеет характеристики:
•Видение и ценности – соответствие слов делам. Организации
требуется видение и ценности, но их наличие является
необходимым, но недостаточным условием достижения расцвета
•«принимайте изменения, но не выпускайте из рук ценности»
•Организация руководствуется заявленной миссией, в
которой излагаются причины ее существования
•Работники верят в то, что делают
•Они знают, кто их заинтересованные лица и понимают их
потребности
•Организация обладает чувством цели чувством того, что они
будут и чего не будут делать

44. Компании Раннего расцвета имеет характеристики:
•Они имеют внутренние ограничения, помогающие им не
растрачивать энергию впустую, потому что эти организации даже не
рассматривают альтернативы, не вписывающиеся в определенные
границы
•Они целеустремленны, энергичны и предсказуемы
•Воспитание и приверженность ценностям не менее важны, чем
обеспечение качества продукции
•Иногда компания выделяет специального человека, который бы
мониторил и проверял соответствие своего видения ценностям:
действительно ли мы выполняем то, что декларируем
•Организация в процессе жизни разрабатывает и совершенствует
свое видение и ценности
•К числу организационных ценностей относятся:
•Честность
•Открытость
•Ответственность перед миром.

45. •Компании Раннего расцвета имеет характеристики:
•Узаконенный процесс управления – не один человек, а группы
(Конституция). Организации, испытывающие недостаток
традиций вынуждены писать Конституции
•Контролируемая и развиваемая креативность –
неконтролируемая креативность порождает расточительное
расходование ресурсов.
•Для уравновешивания противоположных факторов –
креативности и контроля, инновационности и
коммерциализации, рынка и технологии как движущих сил –
мы нуждаемся в надлежащей структуре власти, которая
определяет соответствующие полномочия и процессы,
интегрирующие их функции
•Связанные цели – фокус на потребителе является реальным, но
не эксклюзивным. Компании этого этапа могут сказать
потребителям чего хотеть!!!

46. Сознательно выбранные фокус и приоритеты
Компании, достигшие этапа «Давай – давай» могут
сказать, как и почему они зарабатывают деньги.
Компании, достигшие этапа Расцвета, могут
сказать как и почему они собираются зарабатывать
деньги
Эти компании имеют агрессивные бюджеты, но
разброс факта и плана минимальный. Они
обладают видением и агрессивностью,
характерным для этапа «Давай – давай», но при
этом отличаются управляемостью,
предсказуемостью поведения, приобретенной на
этапе Юности

47. Функциональные системы и организационные
структуры
•Важнейшая система стимулирования. Часто они не
успевают за происходящими изменениями. В
результате организации получаю несогласованные
системы: миссия, структура власти, системы
стимулирования и информационных потоков
обслуживают взаимоисключающие цели.
•Задача компании постоянное согласование систем
Предсказуемое превосходство. Поведение в Кризис –
более последовательно и имеет больший шанс.
•Рост сбыта и рост прибыльности одновременно

48. Организационная плодовитость – создание
новых компаний, бизнес-направлений. Эти
бизнесы могут существовать отдельно. Но на
этапе Расцвета они существуют вместе, т.к.
происходит экономия на масштабе. Расцвет –
это расширенное семейство предприятий,
деятельность которых координируется и
дисциплинируется наличием общего фокуса и
общей системы ценностей

49. Внутри- и межорганизационная интеграция и
связанность. Компания характеризуется
наличием культуры взаимного ДОВЕРИЯ и
УВАЖЕНИЯ, ТЕРПИМОСТИ. Конфликты
есть, но они не перерастают в межличностные
ссоры. В худшем случае – это конфликты
несогласия, в лучшем – недопонимания. При
этом спорят будучи готовыми прийти к
взаимному согласию! Рассматриваются все
точки зрения.

50. Компании Расцвета/ Спад – появление чувства
удовлетворения, самодовольства.
•Падения желания изменять или создавать
новое.
•Превалирование порядка над гибкостью.
•Роль интуиции снижается, а цифр и фактов
увеличивается
•Неохотно идут на риск
•Снижения доли новых товаров в обороте

51. Проблемы Ранний Расцвет
Нормальные:
•Недостаточная управленческая
глубина
•Отсутствие профессионального
менеджмента
Аномальные:
Недостаточная децентрализация

52. Проблемы Поздний Расцвет / Спад
Нормальные:
Не существует
нормальных проблем
старения

53. Проблемы Поздний Расцвет / Спад
Аномальные:
Признаки дезитнеграции
Признаки ослабления предпринимательской активности
Удовлетворенность результатами и процессом
Чувство безопасности, отсутствует чувство необходимости срочных
действий
Опора на то, что работало в прошлом
Порядок ради порядка
Все больше времени проводится в офисах
Рост накладных расходов как процентной доли от общего дохода
Переход власти от линейных менеджеров к центральному аппарату
управления
Снижение доверия интуиции
Нежелание принимать на себя риск
Потеря видения

55. Когда люди стареют, то симптомы этого
проявляются не в их действиях или
физическом состоянии. Старение
начинается в сознании человека
одновременно с изменением его целей и
отношения к жизни

56. Растущие компании Стареющие компании
Успех обеспечивается Успех обеспечивается умением
принятием риска избегать риск
Ожидания превосходят результаты Результаты превосходят ожидании я
Испытывает недостаток ДС Обладает большими ДС
Организация отдает предпочтение Организация отдает предпочтение форме, а не
функции, а не форме функции
Работники сосредоточены на том, что и Работники сосредоточены на том, как делать и кто
почему надо делать это сделал
Работники вознаграждаются в Работники вознаграждаются в зависимости от их
зависимости от их вклада в успех личных характеристик, а не от вклада в успех
организации, а не их личных организации
характеристик
Разрешено все, что не запрещено Запрещено все, что не разрешено
Проблемы рассматриваются как Возможности рассматриваются как проблемы
возможности
Политической властью обладают отделы Политической властью обладают бухгалтерия,
маркетинга и сбыта финансовый и юридический отдел
Тон задает линейный персонал компании Тон задает административный персонал компании
Ответственность не уравновешивается Полномочия не уравновешиваются
полномочиями ответсвтенностью
Менеджмент управляет организацией Организация управляет менеджментом
Организация ориентирована на сбыт Организация озабочена получением прибыли
Организация существует для создания Принимаемые решения являются результатом
ценности политических игр

57. Управленческие инструменты
Стадии
Должны быть сформированы
ЦЖ Должны быть сформированы ранее
1.Разработкапродукта
1..Выстраивание Системы сбыта (производственные процедуры)
2. Анализ финансовой устойчивости
(бюджетирование) 2. Планирование ДДС
3. Бизнес-планирование новых 3. Осознание важности планирования
направлений (Кратковременное младенчество)
4. Инвестиционный анализ
(использование финансовых
4. Контроль затрат инструментов)
5. Выстраивание прозрачной
системы мотивации
6. Создание организующей
подсистемы административное
Давай - управление (орг. Структура)
7. Прописание ключевых бизнес-
давай процессов
8. Развитие менеджмента

58. Управленческие инструменты
Стадии
ЦЖ должны быть сформированы Должны быть сформированы ранее
1.Совершенствованиеподсистемы
административного управления Финансовое планирование
2. Приведение в соответствие систем
морального и материального
стимулирования Инвестиционные анализ
3. Инструменты стратегического
планирования Система мотивации
4. Маркетинг Выстраивание Системы сбыта
Создание организующей подсистемы
5. Политика в области управления административное управление (орг.
персоналом Структура)
Прописание ключевых бизнес-
6. Политика в области Качества процессов, процедур
Юность 7. Формирование корпоративного
центра управления Развитие менеджмента

59. Чтобы организация была эффективна и
результативна в краткосрочной и долгосрочной
перспективе ее менеджмент должен исполнять 4
роли:
Р – Производственник. Ориентация на результат (цель).
Отвечает за производство и услуги - «Рroduser». Его
роль – работа на благо Клиента
А - Администратор – удовлетворять клиента с целью
получения прибыли, а значит контроль издержек.
Administrator. Задача администрировать,
Administrator
систематизировать, упорядочивать, эффективно
использовать ресурсы, стандартизация, согласования
основных решений.

60. 4 роли:
Е – Предприниматель Enterprener. Роль – улавливать
изменения, Адаптироваться под новые условия, предвидение
новых потребностей клиента, вести себя проактивно,
предвосхищать развитие рынка. Глашатай изменений.
I – Интегратор, Integrator.Это руководитель-лидер, творец
ценностей и традиций, создатель корпоративной культуры.
Это не столько хороший менеджер, сколько лидер. Дает
осмысление целей бизнеса, создает общую систему
ценностей. Это человек озвучивает миссию компании и
убеждает всех, что ради этой миссии можно и нужно работать
вместе.

61. Вход Выход Временной диапазон
Роль менеджмента Делает организацию
Направляющая - Р Результативной краткосрочный
Административная - А Эффективной краткосрочный
Предпринимательская Результативной долгосрочный
-Е
Интегрирующая - I Эффективной долгосрочный

65. Формула Успеха доктора Адизеса
65

66. В качестве заключения:
секрет бессмертия
1. Понимание важности выстраивания
системы управления
2. Инструменты должны соответствовать
стадии развития компании
3. Смотрите тренды, делайте упор на
будущие тенденции, это в дальнейшем
защитит ваши инвестиции (вложения
времени)

67. СПАСИБО ЗА ПОНИМАНИЕ
67