Tài liêu tham khảo Tâm lý học

1. Trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn Khoa Tâm lý học
BÀI LUẬN CUỐI KÌ
MÔN: TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ
Giáo viên: Lê Thị Minh Loan
Sinh viên: Trần Thị Hương
MSSV : 19032018
Ngày: 25/12/2021
Hà Nội

2. Đề bài: Phân tích ảnh hưởng các đặc điểm nhân cách của người lao động đến
hiệu suất làm việc. Giải thích nguyên nhân của hiện tượng này
Mục lục
Những người tự giám sát sao và những người tự giám sát thấp.........................................2
Chỉ số loại Myers-Briggs (MBTI) của hiệu suất công việc................................................5
Mô hình Năm yếu tố (FFM) về nhân cách............................................................................8
Bài làm
Đối với người lao động, có một thực tế hiển nhiên rằng các yếu tố tính
cách đóng một phần quan trọng trong việc thực hiện công việc và sự hài lòng.
Có nhiều lý do để tin rằng nhân cách là quan trọng trong việc thúc đẩy hai yếu tố
này. Cho đến cuối những năm 1980, có một niềm tin phổ biến rằng tính cách
không ảnh hưởng nhiều đến hiệu quả công việc của cá nhân (ví dụ, Guion &
Gottier, 1965). Nhưng giờ đây có rất nhiều bằng chứng cho thấy sự ảnh hưởng
mạnh mẽ của nhiều đặc điểm như thái độ, hành vi và kết quả liên quan đến công
việc. Đáng ngạc nhiên là một số nghiên cứu đã xem xét các mối tương quan giữa
tính cách và động lực làm việc cũng như các mối quan hệ chung giữa tính cách
và hiệu suất công việc. Các nghiên cứu trong thập kỷ trước đã chứng minh rằng
các đặc điểm tính cách có thể hữu íchđể dự đoán hiệu suất trong côngviệc.
Những người tự giám sátsao và những người tự giám sátthấp.
Được xem xét đầu tiên những người sở hữu những đặc điểm của một
người có tính tự giám sát cao. Những người tự giám sát cao có xu hướng là
những người thực dụng xã hội, giống như tắc kè hoa trong việc điều chỉnh cách
thể hiện trước công chúng về thái độ và hành vi của họ để phù hợp với mong đợi

3. của người khác. Những người tự giám sát cao cũng có khả năng xây dựng và thể
hiện hình ảnh bản thân với mục tiêu gây ấn tượng với người khác, được
Gangestad và Snyder gọi là động cơ nâng cao địa vị.
Theo nghĩa này, Ganmodad và Snyder gợi ý rằng những người ít tự theo
dõi cũng quan tâm đến ấn tượng của họ, nhưng chỉ trong chừng mực mà ấn
tượng đó là sự phản ánh chân thực về bản thân. Do đó, người tự giám sát thấp có
thể hoạt động theo động cơ tự xác thực và có thể có xu hướng sử dụng quản lý
công việc như một chiến lược chính để thể hiện '' con người thật '' của họ với
người khác.
Phát hiện rằng những người tự giám sát cao báo cáo cam kết tổ chức thấp
hơn phù hợp với tài liệu từ tâm lý học xã hội cơ bản cho thấy rằng những người
tự giám sát cao thường báo cáo mức độ cam kết giữa các cá nhân thấp hơn và
mối quan hệ xã hội kém ổn định hơn (Gangestad & Snyder, 2000).
Mặc dù những người tự giám sát cao dường như tham gia nhiều hơn vào công
việc của họ so với những người tự giám sát thấp hơn, họ gặp phải căng thẳng lớn
hơn và cam kết với tổ chức thấp hơn, trong khi không cho thấy sự khác biệt về
mức độ hài lòng.
Từ phát hiện này, có thể kết luận rằng những người tự giám sát cao được
coilà giống nhà lãnh đạo trong mắt người khác hơn là những người tự giám sát
thấp, có thể vì họ chú trọng hình ảnh xuất hiện công khai của bản thân như một
nhà lãnh đạo (Leary, 1989; Lord & Maher, 1991).
Theo cả lý thuyết và nghiên cứu, những người tự giám sát cao có lợi thế
về khả năng hòa hợp trong công việc bởi vì phong cách giữa các cá nhân của họ
là thích nghi và linh hoạt. Những người tự giám sát cao được thúc đẩy để đáp
ứng kỳ vọng của người khác, điều này giải thích về vẻ ngoài và những biểu hiện

4. dễ mến của họ. Người ta đã lập luận rằng khả năng thích hợp là một biến số
quan trọng có liên quan đến sự tiến bộ lên quản lý cấp trung (R. Hogan và cộng
sự, 1994).Thiết lập và duy trì các mối quan hệ công việc hiệu quả cho phép điều
phối nhiệm vụ, luồng thông tin và các quy trình làm việc khác cần thiết để hoàn
thành các mục tiêu và mục tiêu của tổ chức. Các mối quan hệ cũng là một trong
những yếu tố rất quan trọng trong việc góp phần tạo nên mức độ thành công và
hiệu suất trong công việc, nhất là đối với một người lãnh đạo như thiết lập
phương hướng, xây dựng cam kết và tạo sự liên kết (McCauley & Van Velsor,
2004). Nói một cách đơn giản, công việc sẽ không thể hoàn thành (ít nhất là
không hiệu quả) nếu không có nền tảng là các mối quan hệ được kết nối trong
một tổ chức.``
Điều này không có nghĩa là những người tự giám sát thấp không hoặc
không thể hòa hợp trong công việc. Thay vào đó, có nhiều khả năng họ sẽ ít có
động lực để thể hiện một hình ảnh đáng yêu về bản thân. Sự thiếu linh hoạt của
người tự giám sát thấp có thể giống như một cách tiếp cận giữa các cá nhân quá
cứng nhắc hoặc giáo điều đối với người có khả năng tự giám sát cao.
Cốt lõi của việc vươn lên dẫn đầu là đạt được địa vị — có được địa vị,
quyền lực và quyền kiểm soát các nguồn lực. Kết quả phân tích tổng hợp chỉ ra
rằng những người tự giám sát cao sẽ lão luyện hơn những người tự giám sát thấp
ở trạng thái đạt được thông qua hiệu suất tốt hơn (đặc biệt là xếp hạng hiệu suất
tốt hơn) và thông qua việc được coi là người dẫn đầu. Thể hiện tốt và nổi lên với
tư cách là nhà lãnh đạo, ngoài việc hòa đồng với những người khác, có khả năng
sẽ góp phần vào tỷ lệ thăng chức nhanh hơn, một dự đoán đã được chứng thực
bởi những phát hiện của nghiên cứu trước đây (Kilduff & Day, 1994). Các phát
hiện phân tíchtổng hợp liên quan đến cam kết của tổ chức cũng cho thấy rằng
những người tự giám sát cao sẽ dẫn đầu tốt hơn, theo nghĩa là kết quả chỉ ra rằng

5. những người tự giám sát cao tương đối không bị hạn chế trong việc theo đuổi
các lựa chọn thay thế giống nhau hoặc khác nhau.
Chỉ số loại Myers-Briggs(MBTI) của hiệu suấtcông việc
Furnham (1992) đã liệt kê sáu cách tiếp cận khác nhau để điều tra tính
cách và các yếu tố dự báo sự khác biệt của cá nhân đốivới hành vi liên quan đến
công việc. Có lẽ điều thú vị và ấn tượng nhất trong số này là các nghiên cứu theo
chiều dọc, khoảng hơn 20 năm hoặc hơn 20 năm cho thấy giá trị dự đoán của các
kiểm kê tính cách khác nhau (Inwald, 1988; Mortimer, Lorence & Kumka, 1986;
Howard & Bray, 1988).
Nghiên cứu này liên quan đến các mối tương quan về chỉ số loại Myers-
Briggs (MBTI) của hiệu suất công việc được giám sát viên đánh giá từ nhiều
phía. MBTI không phải là thước đo các kỹ năng hay khả năng.
Nó xem xét bốnsở thích mà mọi người được cho là sử dụng vào những thời
điểm khác nhau. MBTI bao gồm bốn sở thích cùng nhau tạo nên loại tính cách
của chúng ta (chẳng hạn như ENTP, ISFJ, ESTP, v.v.). Những sở thích này
không phải là thước đo để đánh giá sự xuất sắc - thay vào đó chúng là dấu hiệu
về kiểu môi trường mà mọi người cảm thấy thoải mái nhất và làm việc hiệu quả
nhất.
Bốn sở thích là:
Hướng ngoại(E) hoặc Hướng nội (I): một trong những điểm khác biệt
trong tính cách của con người là liệu họ quan tâm nhất đến thế giới bên ngoài
hay bên trong. Người hướng ngoại cảm thấy thoải mái hơn với mọi người và
mọi thứ; người hướng nội quan tâm tới những ý tưởng. Người hướng ngoại
thường thân thiện, ít nói và dễ nhận biết trong khi người hướng nội thường dè
dặt, ít nói và khó biết. Người hướng ngoại dễ dàng thể hiện cảm xúc, cả tích cực

6. và tiêu cực, trong khi người hướng nội có nhiều khả năng làm chai sạn cảm xúc
của họ.
Cảm nhận (S) hay Trực giác (IV). Theo Jung (1953), có hai cách nhận
thức khác nhau. Một là bằng cách sử dụng năm giác quan để nhận biết sự vật.
Loại cảm biến tốt trong công việc chính xác và thường xuyên nhưng kém thoải
mái hơn trong việc giải quyết các vấn đề mới. Một cách khác để nhận thức là
bằng trực giác - một cách gián tiếp hơn để nhìn mọi thứ bằng cáchsử dụng
những ý tưởng hoặc liên tưởng vô thức. Trực quan như giải quyết các vấn đề
mới và lập kế hoạch cho tương lai.
Suy nghĩ(T) và Cảm nhận (F): tương tự, có hai cách để đánh giá hoặc
đưa ra quyết định. Một cách là suy nghĩ - một quá trình hợp lý hơn, phi cá nhân
hơn. Các nhà tư tưởng được cho là thích phân tíchvà sắp xếp, đưa ra quyết định
dựa trên thực tế. Họ cảm thấy khó khăn khi đốimặt hoặc bày tỏ cảm xúc - của
chính họ hoặc của người khác. Cách phán đoán khác là theo cảm tính. Các loại
cảm giác như các mối quan hệ hoạt động tốt, thích làm hài lòng mọi người và
nhạy cảm với người khác. Họ có xu hướng quyết định trên cơ sở các giá trị và
tác động của quyết định đối với conngười.
Nhận thức(P) hoặc Đánh giá (J): ưu tiên thứ tư là sự lựa chọn giữa thái
độ nhận thức và thái độ phán xét, để đốiphó với thế giới. Các loại tri giác thích
ứng tốt với sự thay đổi, thích bắt đầu nhiều dự án (nhưng gặp khó khăn khi hoàn
thành chúng) và có thể gặp khó khăn khi đưa ra quyết định. Các kiểu đánh giá
thường có trật tự hơn, thích hoàn thành nhiệm vụ, đưa ra quyết định nhanh
chóng (có lẽ quá nhanh), có tổ chức và lập kế hoạch.
Tuy nhiên, nghiên cứu khác đã tìm thấy mối quan hệ có ý nghĩa và có thể
dự đoán được giữa điểm MBTI và các khía cạnh khác của hành vi công việc.
Họ cho rằng những người có khả năng phù hợp cao có xu hướng được tổ chức
khen thưởng nhiều hơn, điều này có xu hướng nâng cao lòng tự trọng của họ.

7. người ta cho rằng điểm MBTI sẽ liên quan một cách khiêm tốn đến xếp hạng
hiệu suất.
Xếp hạng hiệu suất. Là một phần của Hệ thống Quản lý Hiệu suất, mỗi người
quản lý được đánh giá hai lần trên 12 khía cạnh.
Barrick và Mount (1991) đã xem xét mối quan hệ giữa các khía cạnh tính
cách cụ thể là hướng ngoại, ổn định cảm xúc, dễ chịu, tận tâm và cởi mở với
kinh nghiệm với ba tiêu chí thực hiện côngviệc (thành thạo công việc, trình độ
đào tạo và dữ liệu nhân sự) cho năm nhóm nghề nghiệp. Một khía cạnh khá dễ
đoán có liên quan nhất quán đến hiệu suất công việc, đó là sự tận tâm. Barrick và
Mount (199 1) cũng nhận thấy tính cách hướng ngoại (E) là một công cụ dự báo
hợp lệ cho hai nhóm trong năm tiêu chí và một dự báo về trình độ đào tạo giữa
các nhóm nghề nghiệp. Trong nghiên cứu này, E tương quan tích cực với làm
việc nhóm, cam kết và tiềm năng của các nhà quản lý. Mặc dù không đáng kể,
nhưng nghiên cứu này cho thấy E có xu hướng tương quan với xếp hạng hiệu
suất công việc cao đối với các nhà quản lý.
Như Gelledly, Panounen, Meyer, Jackson và Goffin (1991) lưu ý:
Hướng nội rõ ràng là yếu tố dự báo mạnh mẽ nhất về yếu tố Động lực và
Extraverts bị thu hút bởi các yếu tố thúc đẩy tại nơi làm việc, có lẽ là họ tìm
kiếm những công việc có đặc điểm của những yếu tố này và hài lòng hơn khi ở
đó. Nhiều nghiên cứu khác nhau đã chứng minh rằng người hướng ngoại nhạy
cảm hơn với việc khen ngợi ( biểu hiện của sự công nhận) so với người hướng
nội . (McCord và Cộng sự 1870) cho thấy trong một nghiên cứu trên lớp rằng
những người hướng ngoại làm tốt hơn trong các tình huống với nhiều lời khen
ngợi và được khuyến khích bởi những lời nhắc nhở về phần thưởng tiềm năng
tương xứng với thành tíchcó thẩm quyền.

8. Bởi vì người hướng ngoại được thúc đẩy bởi cơ hội đạt được phần thưởng
Bên cạnh đó, người hướng nội được thúc đẩy bởi nhu cầu tránh bị trừng phạt.
Việc đề cập đến quá nhiều lời đe dọa hoặc việc thực thi những củng cố tiêu cực
sẽ đặt người hướng nội vào tình thế không thể tránh khỏi sự trừng phạt và vì vậy
anh ta: cô ấy trở nên bất động và không thể hoàn thành nhiệm vụ hoặc mục tiêu,
dẫn tới giảm sút mức độ hiệu suất công việc.
Từ những hiểu biết về mối quan hệ giữa nét tính cách hướng nội và hướng
ngoại. Điều này có thể hữu íchcho các nhà quản lý khi giới thiệu các phương án
quản lý hiệu suất khác nhau cho các nhóm người lao động khác nhau. Vì vậy,
việc luân chuyển công việc và trao quyền sẽ là động lực thúc đẩy những người
hướng ngoại cũng như thiết lập các kế hoạch đánh giá hiệu suất và khen thưởng
công khai. Rõ ràng là sẽ lãng phí thời gian nếu cố gắng thúc đẩy một người
hướng ngoại bằng những lời đe dọa trừng phạt thảm khốc như sa thải, không
tăng lương và việc cố gắng lôi kéo một người hướng nội bằng những lời hứa trả
lương và lợi nhuận sẽ không thành công. Để chính xác mức hiệu suất cao nhất từ
các cá nhân, động viên phải khuyến khích người hướng ngoại bằng các phần
thưởng tiềm năng và khuyến khích người hướng nội sử dụng các lời đe dọa
trừng phạt theo phương pháp pháp lý.
Mô hình Năm yếu tố (FFM) về nhân cách.
Nhiều nhà tâm lý học nhân cách công nhận FFM là cần thiết và đủ để mô
tả cấu trúc của nhân cách ở một cấp độ toàn cầu. Năm yếu tố (và nhãn đại diện)
của FFM là hướng ngoại (nói nhiều, quyết đoán, thích mạo hiểm, tràn đầy năng
lượng); Tính dễ chịu (tốt bụng, linh hoạt, hợp tác, quan tâm, tin tưởng, khoan
dung); Tận tâm (có trách nhiệm, cẩn thận, kiên trì, trật tự, chăm chỉ, có kế
hoạch); Ổn định cảm xúc ( thoải mái, tự chủ, không lo lắng, chịu được căng

9. thẳng); và Độ mở đến Kinh nghiệm (trí tuệ, ham học hỏi, giàu trí tưởng tượng,
có văn hóa, tầm nhìn rộng).
Nhân viên của các tổ chức dịch vụ tương tác chủ yếu với khách hàng và
khách hàng bên ngoài tổ chức. Ngược lại, các nhân viên làm việc theo nhóm
tương tác phụ thuộc lẫn nhau với các đồng nghiệp khác. Trong khi cả công việc
theo định hướng dịch vụ và công việc dựa trên nhóm đều dẫn đến các môi
trường làm việc có chung nhu cầu tương tác giữa các cá nhân với nhau, sự khác
biệt cơ bản về bản chất của các tương tác cho thấy rằng các đặc điểm tính cách
khác nhau có liên quan đến hiệu suất.
Sự tận tâm, sự dễ chịu và sự ổn định về cảm xúc, cũng như đặc điểm thứ
tư, Tính hướng ngoại, được tìm thấy là phù hợp với những công việc liên quan
đến một khía cạnh tương tác với người khác- Lòng vị tha hoặc hành vi giúp đỡ.
Cảm xúc ổn định trong việc dự đoán hiệu suất trong công việc liên quan đến sự
tương tác với những người khác khác được cung cấp bởi một nghiên cứu được
tiến hành bởi Hogan, Hogan và Busch (1984). Họ phát hiện ra rằng những người
đã hợp tác hơn, tự kiểm soát, đáng tin cậy, và được có hiệu suất làm việc cao
hơn về định hướng dịch vụ.
Bởi vì hiệu suất của nhóm phụ thuộc vào từng cá nhân, phát hiện này cung
cấp hỗ trợ cho quan điểm rằng hiệu suất ở cấp độ cá nhân cao hơn đối với các
thành viên trong nhóm, những người tận tâm, dễ chịu và ổn định về mặt cảm
xúc. Kết quả của hai nghiên cứu nắm bắt chính sách (Barrick & Bretz, 1996;
Dunn, Mount, Barrick, & Ones, 1995) cũng chỉ ra tầm quan trọng của ba khía
cạnh tính cách này. Cả hai nghiên cứu cho thấy những người lạc quan, cởi mở,
và nói nhiều dường như nên có hiệu suất cao hơn trong môi trường đòi hỏi phải
có sự tương tác với người khác.

10. Tuy nhiên, những phát hiện được báo cáo trước đó từ một loạt các nghiên
cứu cung cấp bằng chứng cho thấy Sự tận tâm, sự ổn định về cảm xúc và sự dễ
chịu có liên quan đến khả năng của một nhân viên trong việc làm việc với những
người khác và tham gia vào về tình cảm tiêu cực (một mối tương quan nghịch
của sự ổn định cảm xúc) phát triển các âm sắc cảm xúc tiêu cực. Các cảm xúc
tiêu cực này có liên quan đến giảm hiệu suất của đội. Nghiên cứu trong lĩnh vực
tâm lý học nhân cách cũng đã chứng minh tác động nhóm tiêu cực tiềm ẩn của
việc bao gồm cả một cá nhân đơn lẻ với những đặc điểm thích nghi kém
(Kenrick & Funder, 1988). Lo lắng, sợ hãi, ủ rũ và căng thẳng có thể dễ dàng lây
lan từ một cá nhân sang các thành viên khác trong nhóm, do đó tạo ra một chuỗi
các tiêu cực và cộng thêm tác hại của chứng loạn thần kinh trong môi trường
nhóm. Tác dụng tăng cường này cho thấy mối quan hệ giữa cảm xúc ổn định và
hiệu suất sẽ mạnh hơn trong môi trường độinhóm hơn trong sự tương tác chủ
yếu là cặp đôi.
Kết luận:
Những gì mọi người làm, không phải những gì thuộc về bản chất sẽ gây ra
gây ra kết quả. Tương tự, những gì mọi người làm, không phải những tình
huống xảy ra, đều ảnh hưởng đến nhân cách. Nói cách khác, chúng ta bị ảnh
hưởng bởi các đặc điểm tính cáchcủa chính mình và chúng ta bị ảnh hưởng bởi
các tình huống - chủ yếu là của những người khác. Nhân cách không phải là một
khái niệm thống nhất.Tính cách bao gồm một loạt các đặc điểm, mỗi đặc điểm sẽ
ảnh hưởng đến các khía cạnh khác nhau của hành vi. Một nghiên cứu quan trọng
khác được thực hiện bởi Tett và những người khác (Tett, Jackson, & Rothstein,
1991). Hoàn cảnh sẽ luôn có vai trò quyết định hành vi. Liên quan đến các năng
lực cụ thể được dự đoán bởi tính cách, sự khác biệt giữa thực hiện nhiệm vụ và
theo ngữ cảnh có thể là quan trọng.

11. Hiệu quả công việc được xác định bởi nhiều tiêu chí khác chứ không chỉ
đơn giản là tính cách mà còn có thể liên quan đến độingũ mà một người làm
việc, điều kiện vật chất và trang thiết bị, lực lượng thị trường. Việc dự đoán hiệu
quả hoạt động của các nhà quản lý vẫn là một và khó khăn vấn đề phức tạp mà
các nhân viên tuyển dụng phải đối mặt. Can thiệp như vậy có thể theo hình thức
đào tạo, công việc, hệ thống khen thưởng, thiết lập mục tiêu, giám sát, và
vân vân-bất kỳ sự can thiệp mà bây giờ chúng tôi có bằng chứng cho thấy có
ảnh hưởng đến hành vi, từ đó có thể cải thiện hiệu suất công việc.
Tài liệu tham khảo:
1. Giám sát bản thân tại nơi làm việc: Quan điểm dựa trên động cơ (David V. Day)
2. Cá nhân và hiệu suất công việc:Myers-briggs type indicator correlates of
managerial performation in two cultures (Adrian furnham và Paul stringfield )
3. Tính cách và động lực làm việc (Adrian Furnhama, Liam Fordeb, Kirsti Ferrarib).
4. Mô hình năm yếu tố của tính cách và hiệu suất trong công việc liên quan đếngiữa
các cá nhân tương tác (Michael K. Mount, Murray R. Barrick & Greg L. Stewart)
5. Tính cách và Hành vi trong Công việc (Ivan Robertson & Militza Callinan)
6. Tổng quan về các vấn đề đặc biệt về "Công việc và tính cách" (Benjamin
Schneider).
HẾT