Quan Tri Hoc -Ch9 Lanh Dao

10,667 views

Published on

Slide Quan Tri Hoc - Dai hoc kinh te Da Nang

Published in: Education
1 Comment
5 Likes
Statistics
Notes
  • Dịch vụ làm luận văn tốt nghiệp, làm báo cáo thực tập tốt nghiệp, chuyên đề tốt nghiệp, tiểu luận, khóa luận, đề án môn học trung cấp, cao đẳng, tại chức, đại học và cao học (ngành kế toán, ngân hàng, quản trị kinh doanh…) Mọi thông tin về đề tài các bạn vui lòng liên hệ theo địa chỉ SĐT: 0973.764.894 ( Miss. Huyền ) Email: dvluanvan@gmail.com ( Bạn hãy gửi thông tin bài làm, yêu cầu giáo viên qua mail) Chúng tôi nhận làm các chuyên ngành thuộc khối kinh tế, giá cho mỗi bài khoảng từ 100.000 vnđ đến 500.000 vnđ
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
No Downloads
Views
Total views
10,667
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
45
Actions
Shares
0
Downloads
482
Comments
1
Likes
5
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Quan Tri Hoc -Ch9 Lanh Dao

  1. 1. Chương 9 LÃNH ĐẠO
  2. 2. Mục tiêu nghiên cứu <ul><li>Định nghĩa về lãnh đạo </li></ul><ul><li>Nhà lãnh đạo và nhà quản trị </li></ul><ul><li>Lý thuyết đặc điểm về lãnh đạo </li></ul><ul><li>Lý thuyết hành vi </li></ul><ul><li>Lý thuyết tiếp cận lãnh đạo theo tình huống </li></ul><ul><li>Phong cách lãnh đạo hiện đại và cách thức xây dựng niềm tin </li></ul>
  3. 3. Định nghĩa về lãnh đạo <ul><li>Lãnh đạo là sự tác động hoặc gây ra sự ảnh hưởng đến người khác sao cho họ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được mục tiêu của tổ chức. </li></ul>
  4. 4. Lý thuyết đặc điểm về lãnh đạo <ul><li>Nỗ lực </li></ul><ul><li>Ước muốn lãnh đạo </li></ul><ul><li>Sự thật thà và chính trực </li></ul><ul><li>Sự tự tin </li></ul><ul><li>Sự thông minh </li></ul><ul><li>Kiến thức liên quan đến công việc </li></ul><ul><ul><li>Có những đặc điểm thích hợp  nhà lãnh đạo tốt </li></ul></ul><ul><ul><li>Quá chú trọng về những đặc điểm cá tính và thể chất </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Những đặc điểm này liên quan đến khả năng nhận thức về lãnh đạo hơn là sự lãnh đạo thành công </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Cung cấp việc lựa chọn đúng người cho cương vị lãnh đạo </li></ul></ul>
  5. 5. Lý thuyết hành vi về lãnh đạo <ul><li>Nghiên cứu hành vi được sử dụng để xác định hành vi của nhà lãnh đạo  có thể đào tạo con người thành nhà lãnh đạo. </li></ul>
  6. 6. Lý thuyết hành vi về lãnh đạo Thuyết X Thuyết y Lười biếng, không chịu làm việc Phải giám sát chặt chẽ Đưa ra các quy tắc và phần thưởng rõ ràng, trừng phạt và khen thưởng Nhân viên tự chủ trong công việc Tạo ra môi trường làm việc để khuyến khích sự sáng tạo Phân quyền cho nhân viên
  7. 7. Các hành vi lãnh đạo <ul><li>Chuyên quyền: </li></ul><ul><li>Dân chủ </li></ul><ul><ul><li>Tư vấn dân chủ </li></ul></ul><ul><ul><li>Tham gia dân chủ </li></ul></ul><ul><li>Lãnh đạo tự do/không can thiệp </li></ul>
  8. 8. Các hành vi lãnh đạo Nhà quản trị xác đ ịnh các giới hạn; yêu cầu nhóm ra quyết đ ịnh Tham gia Đ ộc đ oán Không can thiệp Sử dụng quyền hành của nhà quản trị T ư vấn Dân chủ Vùng tự do đ ối với nhân viên Lãnh đ ạo tập trung vào ng ư ời chủ Lãnh đ ạo chú trọng vào nhân viên Nhà quản trị ra quyết đ ịnh và thông báo nó Nhà quản trị ra quyết đ ịnh và giải thích cho nhân viên Nhà quản trị giới thiệu ý t ư ởng và yêu cầu câu trả lời Nhà quản trị giới thiệu quyết đ ịnh th ă m dò tùy thuộc vào sự thay đ ổi Nhà quản trị đư a ra vấn đ ề, nhận đư ợc gợi ý, ra quyết đ ịnh Nhà quản trị cho phép nhân viên thực hiện chức n ă ng trong giới hạn đ ã xác đ ịnh
  9. 9. Lý thuyết hành vi về lãnh đạo <ul><li>Xác định các loại hành vi </li></ul><ul><ul><li>Quan tâm đến con người nhà lãnh đạo quan tâm đến nhân viên </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Nhân viên là trung tâm </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Quan tâm đến công việc nhà lãnh đạo dẫn dắt các bước để công việc thực hiện </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Phải thực hiện công việc được phân công, mục tiêu đã đặt ra,… </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Định hướng vào công việc </li></ul></ul></ul><ul><li>Nghiên cứu của Đại học Ohio State </li></ul><ul><ul><li>Kiểu lãnh đạo cao-cao thường đem lại kết quả tích cực </li></ul></ul><ul><li>Nghiên cứu của Đại học Michigan </li></ul><ul><ul><li>Nhà lãnh đạo định hướng vào nhân viên sẽ hiệu quả hơn </li></ul></ul>
  10. 10. Lý thuyết hành vi về lãnh đạo Thấp Cao Thấp Cao Quan tâm đến con người Quan tâm đến công việc Cao Thấp Cao Cao Thấp Cao Thấp Thấp
  11. 11. Lưới quản trị Quan tâm đến con người Quan tâm đến sản xuất 9 1 1 9 8 7 6 5 4 3 2 2 3 4 5 6 7 8 ( 5,5) Quản trị trung dung Mức độ thành tích tổ chức thỏa đáng có được nhờ sự cân bằng công việc với tinh thần của nhân viên ( 9,9) Quản trị nhóm Công việc được hoàn tất do tự sự cam kết của mọi ng ười với sự phụ thuộc lẫn nhau thông qua ràng buộc chung về mục tiêu tổ chức dựa tên sự tin t ưởng và tôn trọng lẫn nhau. ( 9,1) Quản trị phần việc Tính hữu hiệu đạt được từ việc sắp xếp các điều kiện làm việc theo tiêu thức ít cản trở đến con người ( 1,1) Quản trị nghèo nàn Sử dụng tối thiểu nỗ lực để thực hiện công việc là thích hợp để duy tr ì các thành viên tổ chức ( 1,9) Quản trị câu lạc bộ Quan tâm đến nhu cầu con người để thỏa m ãn các mối quan hệ nhằm tạo ra không khí thân thiện, thoải mái
  12. 12. Lý thuyết ngẫu nhiên về lãnh đạo <ul><li>Mä hçnh cuía Fiedler: laînh âaûo hiãûu quaí tuìy thuäüc vaìo caïc âàûc âiãøm cuía nhaì quaín trë vaì tçnh huäúng. </li></ul><ul><ul><li>Phong caïch laînh âaûo: Phæång phaïp äøn âënh vaì âàûc thuì maì nhaì quaín trë sæí duûng âãø laînh âaûo. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Âënh hæåïng vaìo mäúi quan hãû: liãn quan âãún viãûc phaït triãøn caïc mäúi quan hãû täút våïi nhán viãn. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Âënh hæåïng nhiãûm vuû: liãn quan âãún viãûc nhán viãn thæûc hiãûn nhiãûm vuû nhæ thãú naìo </li></ul></ul></ul>
  13. 13. Lý thuyết ngẫu nhiên về lãnh đạo <ul><li>Âàûc âiãøm tçnh huäúng: Mæïc âäü thuáûn låüi cuía tçnh huäúng âäúi våïi viãûc laînh âaûo. </li></ul><ul><ul><ul><li>Mäúi quan hãû nhaì laînh âaûo - thaình viãn: xaïc âënh caïc thaình viãn trung thaình vaì tin tæåíng nhaì laînh âaûo cuía hoü nhæ thãú naìo. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Cå cáúu nhiãûm vuû: Xaïc âënh mæïc âäü roî raìng vãö phaûm vi nhiãûm vuû cuía caïc thaình viãn: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Muûc tiãu coï roî raìng hay khäng </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Caïch thæïc âãø âaût muûc tiãu coï roî raìng vaì cuû thãø khäng </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Quyãút âënh coï roî raìng vaì chênh xaïc khäng </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Quyãút âënh coï cuû thãø vaì coï neït riãng khäng </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Quyãön læûc chênh thæïc: khaí nàng âæa ra pháön thæåíng, giao nhiãûm vuû, khaí nàng kiãøm soaït thäng tin </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Khi quyãön læûc chênh thæïc maûnh thç cå häüi laînh âaûo tråí nãn thuáûn låüi hån. </li></ul></ul></ul></ul>
  14. 14. Lý thuyết ngẫu nhiên về lãnh đạo Hình IX-3 Tốt Kém Thuận lợi Bất lợi Trung bình Định hướng công việc Định hướng quan hệ Thành tích Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Quyền lực vị trí Lỏng Chặt Lỏng Chặt Lỏng Chặt Lỏng Chặt Cấu trúc công việc Xấu Xấu Xấu Xấu Tốt Tốt Tốt Tốt Quan hệ lãnh đạo- thành viên VIII VII VI V IV III II I Loại
  15. 15. Sử dụng mô hình cuả Fiedler <ul><ul><li>Coï thãø phäúi håüp mäúi quan hãû giæîa nhaì laînh âaûo vaì nhán viãn; cå cáúu nhiãûm vuû; vaì quyãön læûc chênh thæïc âãø xaïc âënh caïc tçnh huäúng laînh âaûo </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Phong caïch laînh âaûo naìo trong mäùi tçnh huäúng laì thêch håüp nháút </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Thãø hiãûn åí hçnh IX-3. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Phong caïch laînh âaûo: laì nhæîng âàûc thuì riãng biãût maì nhaì quaín trë khäng thãø thay âäøi. Vç váûy, chè coï hai caïch âãø caíi thiãûn tênh hiãûu quaí cuía nhaì quaín trë laînh âaûo: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>1) Caïc biãún säú âæåüc sàõp xãúp trong caïc tçnh huäúng laînh âaûo âãø phuì håüp våïi phong caïch laînh âaûo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>2) Caïc tçnh huäúng coï thãø âæåüc thay âäøi cho phuì håüp våïi nhaì quaín trë </li></ul></ul></ul>
  16. 16. Lý thuyết đường mục tiêu <ul><li>Mä hçnh cho ràòng nhaì laînh âaûo hiãûu quaí laì thuïc âáøy âãø nhán viãn âaût âæåüc muûc tiãu, bàòng caïch: </li></ul><ul><ul><ul><li>1) Xaïc âënh roî raìng muûc tiãu maì nhán viãn âang cäú gàõng âaût âæåüc. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>2) Thæåíng âãø nhán viãn âaût âæåüc muûc tiãu. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>3) Laìm saïng toí caïch thæïc âãø âaût âæåüc muûc tiãu </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Âënh hæåïng muûc tiãu: laì mä hçnh ngáùu nhiãn vç noï âãö nghë caïc bæåïc nhaì quaín trë nãn thæûc hiãûn âãø thuïc âáøy nhán viãn cuía hoü. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Dæûa trãn cå såí lyï thuyãút Kyì voüng </li></ul></ul></ul>
  17. 17. Các bước dẫn đến mục tiêu <ul><li>1) Xaïc âënh muûc tiãu cho cáúp dæåïi maì hoü âang cäú gàõng âãø âaût âæåüc. </li></ul><ul><ul><ul><li>Coï thãø sàõp xãúp tæì váún âãö tiãön læång, âãún sæû an toaìn trong cäng viãûc hoàûc cäng viãûc thuï vë. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Mäüt khi muûc tiãu âaî âæåüc xaïc âënh cáön âaím baío nhaì quaín trë coï âuí nàng læûc cung cáúp pháön thæåíng. </li></ul></ul></ul></ul><ul><li>2) Pháön thæåíng cho cáúp dæåïi âãø hoaìn thaình nhiãûm vuû cao vaì âaût âæåüc muûc tiãu vç caïc pháön thæåíng maì mçnh mong muäún. </li></ul><ul><li>3) Chè roî caïch laìm âãø âaût âæåüc muûc tiãu cho nhán viãn, thaïo boí caïc tråí ngaûi trong cäng viãûc vaì thãø hiãûn loìng tin âäúi våïi khaí nàng cuía nhán viãn. </li></ul>
  18. 18. Nhà vi của nhà lãnh đạo theo đường mục tiêu <ul><li>Âæåìng dáùn âãún muûc tiãu xaïc âënh bäún haình vi laînh âaûo coï thãø sæí duûng: </li></ul><ul><ul><ul><li>1) Sæû laînh âaûo chè âaûo: xaïc âënh muûc tiãu, nhiãûm vuû, vaì chè ra caïch thæïc thæûc hiãûn cäng viãûc, cung cáúp sæû hæåïng dáùn. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>2) Sæû laînh âaûo häù tråü: quan tám âãún såí thêch cuía nhán viãn </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>3) Sæû laînh âaûo tham gia: cho pheïp cáúp dæåïi tham gia vaìo nhæîng váún âãö aính hæåíng âãún hoü. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>4) Sæû laînh âaûo âënh hæåïng thaình tæûu: âæa ra caïc muûc tiãu mang tênh thaïch thæïc, tin tæåíng vaìo khaí nàng thæûc hiãûn cäng viãûc cuía nhán viãn </li></ul></ul></ul><ul><li>Haình vi laînh âaûo naìo nãn âæåüc sæí duûng phuû thuäüc vaìo nhán viãn vaì caïc nhiãûm vuû </li></ul>
  19. 19. Mä hçnh lyï thuyãút âæåìng muûc tiãu <ul><li>Các nhân tố ngẫu nhiên từ môi trường </li></ul><ul><li>Cấu trúc công việc </li></ul><ul><li>Hệ thống quyền lực chính thống </li></ul><ul><li>Nhóm làm việc </li></ul><ul><li>Các nhân tố về nhân viên </li></ul><ul><li>Nơi kiểm tra </li></ul><ul><li>Kinh nghiệm </li></ul><ul><li>Khả năng nhận thức </li></ul><ul><li>Hành vi nhà lãnh đạo </li></ul><ul><li>Hướng dẫn </li></ul><ul><li>Hỗ trợ </li></ul><ul><li>Tham gia </li></ul><ul><li>Định hướng thành tựu </li></ul><ul><li>Kết quả </li></ul><ul><li>Thành tích </li></ul><ul><li>Sự hài lòng </li></ul>
  20. 20. Mô hình tham gia của nhà lãnh đạo <ul><li>Mô hình tham gia lãnh đạo thể hiện: </li></ul><ul><ul><li>Mối quan hệ mật thiết của hành vi lãnh đạo với sự tham gia vào việc ra quyết định </li></ul></ul><ul><li>Lãnh đạo hiệu quả là ra quyết định hiệu quả </li></ul><ul><li>Xác định hình thức và mức độ tham gia trong việc đưa ra các quyết định </li></ul><ul><li>Mô hình là một cây quyết định liên quan đến 12 biến ngẫu nhiên và năm hành vi lãnh đạo </li></ul>
  21. 21. Mô hình tham gia của nhà lãnh đạo NGƯỜI LÃNH ĐẠO ĐỐC ĐOÁN Nhà lãnh đạo tự mình ra quyết định trên cơ sở thông tin hiện có, và dựa vào chính những kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm của chính mình, với sự yêu cầu cấp dưới thự hiện nghiêm túc và sự kiểm tra chặt chẽ Nhà lãnh đạo thu thập thông tin từ cấp dưới, cấp dưới chỉ như là người cung cấp thông tin bởi trong lúc thu thập thông tin nhà lãnh đạo có thể truyền đạt hoặc không về vấn đề mà ông đang muốn giải quyết sau đó ra quyết định. NGƯỜI LÃNH ĐẠO THAM VẤN Người lãnh đạo trao đổi từng vấn với những cá nhân liên quan, lắng nghe những ý kiến của họ. Sau đó ra quyết định mà trong quyết định có thể có ý kiến hoặc không có những ý kiến của cấp dưới được thể hiện. Người lãnh đạo tập trung toàn nhóm lại, trình bày vấn đề, lắng nghe ý kiến của họ. Sau đó ra quyết định mà trong quyết định có thể phản ánh hoặc không ý kiến của cấp dưới. NHÓM LÃNH ĐẠO Nhà lãnh đạo và nhóm cũng nhau bàn bạc tìm cách để giải quyết vấn đề trong một nỗ lực là sự thống nhất ý tưởng của toàn nhóm, nhà lãnh đạo lúc này không tìm cách gây ra sự ảnh hưởng để giải pháp phải của mình được chấp nhận mà sẵn sàng chấp nhận và thực hiện bất kỳ giải pháp nào mà toàn nhóm thống nhất. AI AII CI CII GII KHÔNG RẤT ÍT ÍT NHIỀU RẤT NHIỀU Phong cách lãnh đạo Ký hiệu Mức độ tham gia của cấp dưới
  22. 22. Mô hình tham gia của nhà lãnh đạo Tối đa hóa cơ hội phát triển của nhân viên quan trọng như thế nào? Động viên-phát triển MD: Việc tối thiểu hóa thời gian cần thiết để ra quyết định quan trọng như thế nào? Thời gian động viên MT: Để cho cấp dưới ở các vùng địa lý khác nhau tham gia vào trong việc giải quyết vấn đề có làm cho chi phí quá cao không? Sự phân tán về địa lý GD: Ràng buộc về thời gian có giới hạn khả năng của nhà lãnh đạo trong việc lôi kéo cấp dưới thực hiện quyết định không? Ràng buộc thời gian TC: Nhân viên có đủ thông tin cần thiết để ra các quyết định chất lượng cao? Thông tin của nhân viên SI: Giải pháp được chọn để giải quyết vấn đề có tạo ra mâu thuẫn giữa các nhân viên hay không? Sự xung đột của nhân viên CO: Cấp dưới có cùng chung mục tiêu với tổ chức trong việc giải quyết vấn đề không? Sự phù hợp mục tiêu GC: Nhà lãnh đạo tự mình ra quyết định có cơ sở để chắc chắn rằng nhân viên sẽ cam kết thực hiện quyết định không? Xác suất cam kết CP: Cấp dưới chấp nhận quyết định là quan trọng cho việc thực hiện có hiệu quả quyết định hay không? Sự cam kết về quyết định của cấp dưới CR: Vấn đề cần giải quyết có được cấu trúc chặt hay không? Cấu trúc vấn đề ST: Nhà lãnh đạo có đủ thông tin để ra quyết định có chất lượng cao hay không? Thông tin nhà lãnh đạo LI: Có cần một quyết định có chất lượng cho vấn đề cần giải quyết hay không? Chất lượng của quyết định QR:
  23. 23. Mô hình tham gia của nhà lãnh đạo AI AI GII AI AI GIII CIII CI CII AII AII CII CII GII GII CII No Yes N Y N N N Y Y N Y N Y Y Y Y N N N N Y Y N N Y Y Y N CO GC CP CR ST LI QR
  24. 24. Mô hình lãnh đạo của Hersey và Blanchart <ul><li>Mô hình này thể hiện nhà lãnh đạo nên điều chỉnh cung cách lãnh đạo như thế nào để đáp ứng những điều cấp dưới cần. </li></ul><ul><ul><li>Tập trung vào cấp dưới </li></ul></ul><ul><ul><li>Hành vi lãnh đạo thay đổi theo mức độ sẵn sàng của cấp dưới </li></ul></ul><ul><li>Sự sẵn sàng có khả năng và mức độ sốt sắng để hoàn thành công việc </li></ul>
  25. 25. Mô hình lãnh đạo của Hersey và Blanchart <ul><li>Nhân viên có sự sẵn sàng thấp </li></ul><ul><ul><li>Định hướng công việc cao </li></ul></ul><ul><ul><li>Định hướng mối quan hệ cao </li></ul></ul><ul><li>Nhân viên có sự sẵn sàng cao </li></ul><ul><ul><li>Nhà lãnh đạo không cần thực hiện nhiều </li></ul></ul>
  26. 26. Mô hình lãnh đạo của Hersey và Blanchart Mối quan hệ cao công việc thấp Mối quan hệ cao công việc cao Mối quan hệ thấp công việc thcao Mối quan hệ thấp công việc cao S 1 S 2 S 4 S 3
  27. 27. Cách tiếp cận hiện đại về lãnh đạo
  28. 28. Lý thuyết lãnh đạo uy tín Nhạy cảm với môi trường. Họ có khả năng đánh giá lực thế về điều kiện môi trường và nguồn lực cần thiết cho sự thay đổi. Thể hiện như là tác nhân của sự thay đổi. Nhà lãnh đạo uy tín được nhìn nhận như là tác nhân của những thay đổi triệt để hơn là như người giữ nguyên hiện trạng Hành vi khác thường . Hành vi của nhà lãnh đạo uy tín được xem như là mới lạ, khác thường, và đối ngược với thông thường. Khi thành công, những hành vi này gợi lên sự ngạc nhiên và khâm phục ở cấp dưới. Sự thuyết phục mạnh mẽ về tầm nhìn . Nhà lãnh đạo uy tín được nhìn nhận là cam kết cao và sẵn sàng chấp nhận rủi ro cao, gánh chịu chi phí cao và chấp nhận sự hy sinh để đạt được tầm nhìn, viễn cảnh của họ Khả năng tuyên bố tầm nhìn . Họ có khả năng gạn lọc và tuyên bố tầm nhìn theo cách dễ hiểu cho người khác. Khả năng tuyên bố rõ ràng này thể hiện việc am hiểu sâu sắc mong muốn của cấp dưới và vì vậy, hành động như tác nhân động viên Tầm nhìn . Họ có một mục tiêu lý tưởng đề ra mục đích cho tình trạng tương lai tốt hơn bây giờ. Sự khác biệt giữa mục tiêu lý tưởng với tình trạng hiện tại càng nhiều, cấp dưới sẽ nhìn nhận nhà lãnh đạo có tầm nhìn phi thường Tự tin . Nhà lãnh đạo uy tín hoàn toàn tự tin vào sự đánh giá và khả năng của họ
  29. 29. Lãnh đạo nhìn xa trông rộng <ul><li>Khả năng tạo ra và truyền tải, tuyên bố một viễn cảnh thực tế, đáng tin và hấp dẫn về tương lai cho một tổ chức </li></ul><ul><li>Kỹ năng nhà lãnh đạo nhìn xa trông rộng biểu lộ </li></ul><ul><ul><li>Kỹ năng giải thích viễn cảnh cho người khác </li></ul></ul><ul><ul><li>Kỹ năng truyền thông viễn cảnh bằng hành vi </li></ul></ul><ul><ul><li>Kỹ năng mở rộng viễn cảnh sang một nội dung lãnh đạo khác </li></ul></ul>
  30. 30. Lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo chuyển đổi <ul><li>Lãnh đạo giao dịch </li></ul><ul><ul><li>Hướng dẫn cấp dưới theo định hướng mục tiêu </li></ul></ul><ul><ul><li>Xác định vai trò và yêu cầu công việc </li></ul></ul><ul><li>Lãnh đạo chuyển đổi </li></ul><ul><ul><li>Quan tâm đến các vấn đề liên quan và nhu cầu phát triển của cấp dưới </li></ul></ul><ul><ul><li>Thay đổi nhận thức của cấp dưới bằng một cách nhìn mới </li></ul></ul><ul><ul><li>Khuyến khích, khuấy động và truyền cảm hứng cho cấp dưới </li></ul></ul>
  31. 31. Tạo dựng sự tin cậy <ul><li>Tạo dựng sự tin cậy là yếu tố cốt lõi của lãnh đạo </li></ul><ul><li>Các tiêu thức ẩn chứa đằng sau sự tin cậy: </li></ul><ul><ul><li>Tính chính trực </li></ul></ul><ul><ul><li>Năng lực </li></ul></ul><ul><ul><li>Tính nhất quán </li></ul></ul><ul><ul><li>Sự trung thành </li></ul></ul><ul><ul><li>Sự cởi mở </li></ul></ul>

×