Phong cách lãnh đạo hướng dân chủ của Thiếu tướng Nguyễn Mạnh Hùng tại Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội Viettel.

1. ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
KHOA CƠ KHÍ
BỘ MÔN KỸ THUẬT HỆ THỐNG CÔNG NGHIỆP
-----------o0o-----------
BÁO CÁO BÀI TẬP LỚN
KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO
GVHD: Thầy Dương Quốc Bửu
SVTH: 1. Lê Nguyễn Ngân Anh MSSV: 1912573
2. Nguyễn Lê Hảo Hảo MSSV: 1913271
3. Đào Hiếu Nghĩa MSSV: 1914306
4. Nguyễn Bảo Phương MSSV: 1914740
5. Nguyễn Thế Quân MSSV: 1914835
6. Nguyễn Thành Tín MSSV: 1915518
7. Dương Tường Vi MSSV: 1915894
Tp. Hồ Chí Minh, tháng 10/2021

2. ii
ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
KHOA CƠ KHÍ
BỘ MÔN KỸ THUẬT HỆ THỐNG CÔNG NGHIỆP
-----------o0o-----------
BÁO CÁO BÀI TẬP LỚN
KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO
GVHD: Thầy Dương Quốc Bửu
SVTH: 1. Lê Nguyễn Ngân Anh MSSV: 1912573
2. Nguyễn Lê Hảo Hảo MSSV: 1913271
3. Đào Hiếu Nghĩa MSSV: 1914306
4. Nguyễn Bảo Phương MSSV: 1914740
5. Nguyễn Thế Quân MSSV: 1914835
6. Nguyễn Thành Tín MSSV: 1915518
7. Dương Tường Vi MSSV: 1915894
Tp. Hồ Chí Minh, tháng 10/2021

3. iii
LỜI CẢM ƠN
Trên thực tế không có thành công nào mà không gắn liền với sự hỗ trợ, giúp đỡ, dù ít hay
nhiều, dù trực tiếp hay gián tiếp, của người khác. Trong suốt thời gian học tập ở học kỳ này,
nhóm chúng em đã nhận được rất nhiều sự quan tâm, giúp đỡ của thầy và các bạn.
Với lòng biết ơn sâu sắc nhất, nhóm chúng em xin gửi đến thầy Dương Quốc Bửu, đã cùng
với kiến thức và tâm huyết của mình để truyền đạt vốn kiến thức quý báu cho chúng em trong
suốt thời gian học tập môn Kỹ năng lãnh đạo, một lời cảm ơn thầy đã tận tâm hướng dẫn chúng
em qua từng buổi học online bổ ích, vui vẻ.
Đây là bài báo cáo đầu tiên nhóm được thực hiện một chủ đề hết sức thú vị và mới lạ của
thầy giao. Do vậy, việc tìm hiểu kiến thức của nhóm còn hạn chế và còn nhiều khó khăn. Do
vậy, không tránh khỏi những thiếu sót là điều chắc chắn, chúng em rất mong nhận được những
ý kiến đóng góp quý báu của thầy và các bạn để kiến thức của chúng em trong quá trình phát
triển kỹ năng lãnh đạo được hoàn thiện hơn.
Sau cùng, chúng em xin kính chúc thầy thật dồi dào sức khỏe, niềm tin để tiếp tục thực
hiện sứ mệnh cao đẹp của mình là truyền đạt kiến thức cho thế hệ mai sau.
Nhóm chúng em xin chân thành cảm ơn!
Nhóm 8
Tp.HCM, ngày 07 tháng 10 năm 2021

4. iv
TÓM TẮT BÀI BÁO CÁO
Mục tiêu: Tìm hiểu phong cách lãnh đạo của Thiếu Tướng Nguyễn Mạnh Hùng.
Bài báo cáo nhằm phân tích phong cách lãnh đạo riêng, đặc trưng của ông Nguyễn Mạnh Hùng.
Bài báo cáo gồm có 3 chương trình được viết theo thứ tự như sau:
• Chương 1 : Cơ sở lý luận về phong cách lãnh đạo
• Chương 2 : Giới thiệu về Thiếu tướng Nguyễn Mạnh Hùng và Tập đoàn Viễn thông
quân đội Viettel
• Chương 3 : Phong cách lãnh đạo của Thiếu tướng Nguyễn Mạnh Hùng

5. v
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN............................................................................................................................iii
TÓM TẮT BÀI BÁO CÁO.......................................................................................................iv
MỤC LỤC..................................................................................................................................v
DANH SÁCH HÌNH ẢNH ......................................................................................................vii
A – HỢP ĐỒNG NHÓM..........................................................................................................1
Danh sách thành viên........................................................................................1
Mục tiêu (Smart)...............................................................................................1
Phân công nhiệm vụ..........................................................................................2
Rubric đánh giá.................................................................................................2
B – NỘI DUNG .........................................................................................................................3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO....................................3
1.1 Các khái niệm cơ bản....................................................................................................3
1.2 Phân loại phong cách lãnh đạo......................................................................................3
1.2.1 Phong cách lãnh đạo chuyên quyền .......................................................................3
1.2.2 Phong cách lãnh đạo bàn giấy ...............................................................................3
1.2.3 Phong cách lãnh đạo dân chủ ................................................................................4
1.2.4 Phong cách lãnh đạo tự do.....................................................................................4
CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU VỀ THIẾU TƯỚNG NGUYỄN MẠNH HÙNG VÀ TẬP
ĐOÀN CÔNG NGHIỆP - VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI (VIETTEL)...................................5
2.1. Sơ lược về ông Nguyễn Mạnh Hùng ...........................................................................5
2.2. Sơ lược về Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội (Viettel) ...........................6
2.2.1. Giới thiệu...............................................................................................................6
2.2.2. Lịch sử hình thành và phát triển............................................................................7
2.2.3. Hoạt động kinh doanh chính .................................................................................8
2.2.4. Thành tích nổi bật..................................................................................................8

6. vi
CHƯƠNG 3: PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA THIẾU TƯỚNG NGUYỄN MẠNH
HÙNG ........................................................................................................................................9
3.1. Mô hình quản lý đặc trưng của Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội – Yếu
tố ảnh hưởng đến phong cách nhà lãnh đạo........................................................................9
3.2. Chuyên môn, tầm nhìn và năng lực lãnh đạo của thiếu tướng Nguyễn Mạnh Hùng.10
3.3. Phong cách lãnh đạo dân chủ và thành tựu trong công tác quản lý của “Thuyền
trưởng” trong 20 năm công tác tại Viettel ........................................................................11
3.3.1 Phong cách dân chủ trong công tác quản lý tại Viettel........................................11
3.3.2. Phong cách lãnh đạo 3 trong 1 (lãnh đạo, điều hành, chuyên gia) ....................14
3.4. Phong cách lãnh đạo dân chủ cũng nổi bật với vai trò Bộ trưởng Bộ Thông tin và
Truyền thông của Thiếu tướng Nguyễn Mạnh Hùng........................................................15
3.5. Ưu nhược điểm trong phong cách lãnh đạo của Thiếu Tướng Nguyễn Mạnh Hùng.17
3.5.1 Ưu điểm ................................................................................................................17
3.5.2 Nhược điểm...........................................................................................................17
3.6. Giải pháp để tổ chức tiếp tục phát triển .....................................................................18
3.7. Bài học rút ra – những nhân tố cần có của nhà lãnh đạo ...........................................20
3.7.1 Những kỹ năng cần có ..........................................................................................20
3.7.2 Liên hệ & rèn luyện bản thân...............................................................................22
TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................................23
PHỤ LỤC A. RUBRIC ĐÁNH GIÁ ĐÓNG GÓP CỦA CÁC THÀNH VIÊN ....A
PHỤ LỤC B. ĐÁNH GIÁ ĐÓNG GÓP VÀ KÝ TÊN XÁC NHẬN .................... B

7. vii
DANH SÁCH HÌNH ẢNH
Hình 2.1 Thiếu tướng Nguyễn Mạnh Hùng................................................................................5
Hình 2.2 Logo tập đoàn Viễn thông quân đội Viettel ................................................................6
Hình 2.3 Trụ sở làm việc mới của Viettel ..................................................................................7
Hình 2.4 Các thị trường của Viettel Global................................................................................8
Hình 3.1 Ông Nguyễn Mạnh Hùng phát biểu về tương lai ngành viễn thông tại Việt Nam....10
Hình 3.2 Câu nói của Thiếu tướng Hùng trong buổi phát biểu với nhân viên Viettel .............12
Hình 3.3 Câu nói của ông Nguyễn Mạnh Hùng tại Viettel ......................................................14

8. 1
A – HỢP ĐỒNG NHÓM
Nhóm 8
Danh sách thành viên
STT Chức vụ Họ và tên MSSV
1 Thành viên Lê Nguyễn Ngân Anh 1912573
2 Thành viên Nguyễn Lê Hảo Hảo 1913271
3 Thành viên Đào Hiếu Nghĩa 1914306
4 Nhóm trưởng Nguyễn Bảo Phương 1914740
5 Thành viên Nguyễn Thế Quân 1914835
6 Thành viên Nguyễn Thành Tín 1915518
7 Thành viên Dương Tường Vi 1915894
Mục tiêu (Smart)
(S: Specific. M: Measurable. A: Achievable. R: Relevant. T: Time Bound)
• S: Sau khi hoàn báo cáo có thể hiểu rõ hơn được các khái niệm, những ứng dụng
thực tế trong doanh nghiệp của môn Kỹ năng lãnh đạo
• M: Qua môn một cách thuận lợi, trên 8.0
• A: Hiểu các khái niệm, công thức
• R: Có thể ứng dụng kiến thức đã học vào thực tế trong môi trường làm việc
• T: Hoàn thành báo cáo được giao đúng hạn

9. 2
Phân công nhiệm vụ
Họ và tên Nhiệm vụ
Lê Nguyễn Ngân Anh Thực hiện nội dung
Nguyễn Lê Hảo Hảo Thực hiện nội dung
Đào Hiếu Nghĩa Thực hiện nội dung
Nguyễn Bảo Phương Thực hiện nội dung
Nguyễn Thế Quân Thực hiện nội dung
Nguyễn Thành Tín Thực hiện nội dung
Dương Tường Vi Thực hiện nội dung
Rubric đánh giá
Nội dung đánh giá
Thành viên
Tham
gia họp
nhóm
Tham gia
đóng góp
ý kiến
Tìm hiểu
nội dung
công việc
Chất
lượng
công việc
Hoạt động
tích cực, năng
nổ, có ý tưởng
mới, sáng tạo
Lê Nguyễn Ngân Anh
Nguyễn Lê Hảo Hảo
Đào Hiếu Nghĩa
Nguyễn Bảo Phương
Nguyễn Thế Quân
Nguyễn Thành Tín
Dương Tường Vi
Thang điểm đánh giá
(100)
Chưa đạt
(0)
Cần đầu tư thêm (10)
Khá tốt
(15)
Xuất sắc (20)

10. 3
B – NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
1.1 Các khái niệm cơ bản
Phong cách là điệu bộ, cung cách sinh hoạt, làm việc, hoạt động, xử sự tạo nên cái riêng
của một người hay một loại người nào đó.
Theo quan niệm về lãnh đạo, đây là quá trình tác động những người khác dựa vào động
lực nội tại của họ và tính xác đáng theo chủ quan, đồng thời lấy những người tuân theo làm cơ
sở. Cụ thể hơn, lãnh đạo chính là quá trình ảnh hưởng đến một nhóm theo hướng thực hiện các
mục tiêu, cung cấp những chỉ dẫn, hỗ trợ nhân viên, tạo động lực cho nhân viên để thực hiện
mục tiêu đã xác định, tạo môi trường làm việc hợp tác, giải quyết các xung đột.
Như vậy, phong cách lãnh đạo của một cá nhân được hiểu là dạng hành vi của người đó
thể hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác. Đó cũng là kết quả của mối
quan hệ giữa cá nhân và sự kiện là sự thể hiện cách thức lãnh đạo phản ánh cá tính của nhà lãnh
đạo thông qua môi trường làm việc và sự tương tác với các thành phần liên quan.
1.2 Phân loại phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo gồm 4 loại, bao gồm: phong cách lãnh đạo chuyên quyền, phong
cách lãnh đạo bàn giấy, phong cách lãnh đạo dân chủ và phong cách lãnh đạo tự do.
1.2.1 Phong cách lãnh đạo chuyên quyền
Người lãnh đạo theo phong cách chuyên quyền sẽ tập trung quyền hạn tối đa bằng cách
ra quyết định đơn phương, hạn chế sự tham gia của cấp dưới. Khi phải đưa ra quyết định, họ
không tham vấn cũng như không cho phép nhân viên có ý kiến. Nhà lãnh đạo theo phong cách
này giao nhiệm vụ bằng mệnh lệnh, chờ đợi sự phục tùng và giám sát chặt chẽ quá trình thực
hiện các quyết định. Ngoài ra, nhà lãnh đạo còn quản lý nhân viên bằng hình thức thưởng, phạt.
1.2.2 Phong cách lãnh đạo bàn giấy
Người lãnh đạo theo phong cách bàn giấy quản lý mọi thứ bằng giấy tờ, tức là mọi công
việc thực hiện theo các quy trình hoặc chính sách. Nếu công việc chưa có hướng dẫn thì chuyển
lên cấp trên. Không chỉ vậy, nhà lãnh đạo còn tăng cường các nguyên tắc.

11. 4
1.2.3 Phong cách lãnh đạo dân chủ
Người lãnh đạo theo phong cách dân chủ sẽ phân quyền thông qua việc khuyến khích
cấp dưới tham gia vào việc ra quyết định, nhất là trong việc tự quyết định mục tiêu và phương
pháp. Họ thông tin đến cấp dưới mọi vấn đề có ảnh hưởng đến công việc của họ và chia sẻ quá
trình ra quyết định và trách nhiệm.
1.2.4 Phong cách lãnh đạo tự do
Người lãnh đạo theo phong cách tự do cho phép nhân viên quyền tự do cao nhất có thể.
Điều đó được thể hiện qua việc cho phép nhóm/ tập thể toàn quyền quyết định. Cấp dưới có thể
hoàn thành công việc theo bất cứ cách nào họ xem là phù hợp. Lúc này, nhà quản trị đóng vai
trò là người cung cấp thông tin và đầu mối liên hệ với bên ngoài.

12. 5
CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU VỀ THIẾU TƯỚNG NGUYỄN MẠNH HÙNG VÀ
TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP - VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI (VIETTEL)
2.1. Sơ lược về ông Nguyễn Mạnh Hùng
Hình 2.1 Thiếu tướng Nguyễn Mạnh Hùng
Ông Nguyễn Mạnh Hùng sinh ngày 24 tháng 7 năm 1962 tại thị xã Từ Sơn, tỉnh Bắc Ninh.
Trình độ đào tạo:
- Giáo dục phổ thông: 10/10
- Chuyên môn nghiệp vụ: Thạc sỹ Kỹ thuật, Thạc sỹ Quản trị kinh doanh, Kỹ sư Viễn
thông vô tuyến
- Học hàm, học vị: Thạc sĩ
- Lý luận chính trị: Cao cấp
- Ngoại ngữ: Anh, Nga, Pháp
- Uỷ viên chính thức Trung ương Đảng khóa XII, XIII.
Tóm tắt quá trình công tác từ năm 2014 đến nay:
- 02/2014 - 5/2018: Thiếu tướng, Phó Bí thư Đảng ủy, Tổng Giám đốc Tập đoàn Công
nghiệp - Viễn thông Quân đội. Tại Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XII của Đảng,

13. 6
được bầu vào Ban Chấp hành Trung ương Đảng. Tham gia Quân ủy Trung ương nhiệm
kỳ 2015-2020.
- 6/2018 - 7/2018: Ủy viên Trung ương Đảng, Ủy viên quân ủy Trung ương, Thiếu tướng,
Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội.
- Từ 8/2018 đến nay: Ủy viên Trung ương Đảng, Bí thư Ban cán sự Đảng, Quyền Bộ
trưởng, rồi Bộ trưởng Bộ Thông tin và Truyền thông, kiêm Phó Trưởng Ban Tuyên giáo
Trung ương. Tại Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XIII của Đảng, được bầu lại vào
Ban Chấp hành Trung ương Đảng.
Ngoài ra, ông còn là một trong 10 nhân vật ICT nổi bật nhất Việt Nam trong suốt một
thập kỷ (2000-2009) có đóng góp quan trọng, thiết thực và hiệu quả cho sự phát triển của ngành
CNTT-TT Việt Nam.
2.2. Sơ lược về Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội (Viettel)
2.2.1. Giới thiệu
Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn
nhà nước, chịu trách nhiệm kế thừa các quyền, nghĩa vụ pháp lý và lợi ích hợp pháp của Tổng
Công ty Viễn thông Quân đội. Tập đoàn Viễn thông Quân đội(Viettel) do Bộ Quốc phòng thực
hiện quyền chủ sở hữu và là một doanh nghiệp quân đội kinh doanh trong lĩnh vực bưu chính -
viễn thông và công nghệ thông tin.
Hình 2.2 Logo tập đoàn Viễn thông quân đội Viettel
Viettel là Tập đoàn Viễn thông và Công nghệ thông tin lớn nhất Việt Nam. Với slogan
"Hãy nói theo cách của bạn", tập đoàn được đánh giá là một trong những công ty viễn thông
có tốc độ phát triển nhanh nhất thế giới và nằm trong Top 15 các công ty viễn thông toàn cầu
về số lượng thuê bao. Hiện nay, Viettel đã đầu tư tại 7 quốc gia ở 3 Châu lục gồm Châu Á,

14. 7
Châu Mỹ, Châu Phi, với tổng dân số hơn 190 triệu. Năm 2012, Viettel đạt doanh thu 7 tỷ USD
với hơn 60 triệu thuê bao trên toàn cầu.
2.2.2. Lịch sử hình thành và phát triển
Ngày 1/6 năm 1989, Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO) được thành
lập, là tiền thân của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel.
Sau gần 20 năm phát triển, đến năm 2008: Nằm trong 100 thương hiệu viễn thông lớn
nhất thế giới. Số 1 tại Campuchia về hạ tầng viễn thông. Viettel lọt vào top 100 thương hiệu uy
tín nhất thế giới (Intangible Business and Informa Telecoms 2008).
Năm 2009: Viettel trở thành Tập đoàn kinh tế, có mạng 3G lớn nhất Việt Nam và là
mạng duy nhất trên thế giới ngay khi khai trương đã phủ được 86% dân số. Viettel nhận giải
thưởng: Nhà cung cấp dịch vụ tốt nhất của năm (Frost & Sullivan Asia Pacific ICT Award
2009.Viettel nhận giải thưởng: Nhà cung cấp tốt nhất tại thị trường đang phát triển (The World
Communications Awards 2009).
10 năm sau vào năm 2019, Viettel công bố phát sóng 5G và đưa vào khai thác hạ tầng
kết nối vạn vật (IoT) tại TPHCM và đưa Viettel là 50 nhà mạng đầu tiên trên thế giới triển khai
thành công công nghệ 5G.
Hình 2.3 Trụ sở làm việc mới của Viettel

15. 8
2.2.3. Hoạt động kinh doanh chính
Dịch vụ, sản phẩm điện tử - viễn thông - công nghệ thông tin; Cung cấp dịch vụ Viễn
thông; Truyền dẫn; Bưu chính; Phân phối thiết bị đầu cuối; Đầu tư tài chính; Truyền thông;
Đầu tư Bất động sản; Xuất nhập khẩu; Đầu tư nước ngoài.
Hình 2.4 Các thị trường của Viettel Global
Các thị trường đã đầu tư: Lào, Cambodia, Haiti, Mozambique, Peru, Timor Leste,
Cameroon, Tanzania, Burundi, Burkina Faso, ...
2.2.4. Thành tích nổi bật
Tại Việt Nam:
- Thương hiệu mạnh nhất Việt Nam ngành hàng Bưu chính-Viễn thông-Tin học do người
tiêu dùng bình chọn.
- Mạng viễn thông lớn nhất Việt Nam, và là một trong những mạng di động có tốc độ
phát triển nhanh nhất thế giới (tạp chí Wireless Intelligence bình chọn).
Tại các thị trường đang đầu tư:
- Doanh nghiệp viễn thông lớn nhất tại Campuchia và Lào về hạ tầng viễn thông và thuê
bao.
- Doanh nghiệp viễn thông lớn nhất tại Haiti và Mozambique về hạ tầng viễn thông.
Trên thế giới:
- Viettel trở thành thương hiệu viễn thông đứng thứ 24 thế giới và thứ 10 tại châu Á.

16. 9
CHƯƠNG 3: PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA THIẾU TƯỚNG NGUYỄN
MẠNH HÙNG
3.1. Mô hình quản lý đặc trưng của Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội – Yếu
tố ảnh hưởng đến phong cách nhà lãnh đạo
Người ta thường nói đến tính truyền thống của một gia đình, quốc gia, một dân tộc được
hình thành và gắn liền với quá trình lịch sử phát triển. Đối với Viettel cũng vậy, để phát triển
thành Top 30 nhà mạng giá trị nhất thế giới như hôm nay thì người đi trước đã có những cách
lãnh đạo tốt, phù hợp cần được kế thừa và phát huy trong hiện tại và sáng tạo, cải tiến cho sự
phát triển trong tương lai.
Viettel với hình tượng “người tiên phong” trong lĩnh vực viễn thông thời đại công
nghiệp 4.0 đã tạo ra sự bùng nổ trong lịch sử ngành Viễn thông- CNTT tại Việt Nam và đưa
công nghệ số vào mọi lĩnh vực của đời sống. Trãi qua chặng đường hơn 30 năm xây dựng và
trưởng thành, Viettel từ một công ty điện tử thiết bị thông tin của Binh chủng thông tin liên lạc
với 40 nhân sự. Viettel đã vươn lên thành tập đoàn công nghệ hàng đầu Việt Nam nói riêng và
khu vực Đông Nam Á nói chung. Mỗi giai đoạn trưởng thành đều mang đậm nét phẩm chất của
người Bộ đội Cụ Hồ, thể hiện bản lĩnh, trí tuệ và khát vọng phát phát triển viễn thông di động
từ mặt hàng xa xỉ đến gần với người dân khắp 63 tỉnh thành trong cả nước, đồng thời không
ngại khó khi đảm nhận nhiệm vụ trọng yếu mà Đảng, Nhà nước và Quân đội giao phó để một
lần nữa đem công nghệ số đến mọi miền đất nước và sánh ngang tầm các quốc gia hàng đầu về
công nghệ trên thế giới.
Qua từng thời kỳ phát triển, Viettel đóng vai trò là tập đoàn kinh tế mũi nhọn đã mang
lại nhiều danh hiệu cao quý cho nước nhà và ứng dụng công nghệ thông tin trong nhiều lĩnh
vực ý tế, giáo dục, giao thông vận tải, nông nghiệp,…Một trong những yếu tố then chốt giúp
Viettel vươn mình ra tầm khu vực là vì có một nền tảng bền vững và có những cán bộ dám dấn
thân, là sự lãnh đạo tuyệt đối, trực tiếp về mọi mặt của Đảng đối với các hoạt động của Tập
đoàn cùng với sự quản lý, điều hành tập trung của Ban Tổng Giám đốc, vai trò tham mưu của
các cơ quan chức năng. Một đội ngũ cán bộ chỉ huy các cấp được đào tạo, bồi dưỡng rèn luyện
trên tinh thần người đứng đầu gương mẫu, quyết liệt, triệt để trong chỉ đạo, điều hành.
“Để biến những kỳ vọng thành hiện thực, không có cách nào khác, mỗi thành viên trong
đội ngũ Viettel phải là những thành tố có đóng góp xuất sắc trên cương vị của chính mình.

17. 10
Trong đó, từng cấp uỷ, cán bộ, đảng viên sẽ phải là người tiên phong đi trước làm gương, nuôi
dưỡng khát vọng và lý tưởng cống hiến cho tổ chức Viettel, cho quốc gia dân tộc.”
3.2. Chuyên môn, tầm nhìn và năng lực lãnh đạo của thiếu tướng Nguyễn Mạnh Hùng
Nhắc đến Viettel, không thể không nhắc đến Thiếu tướng Nguyễn Mạnh Hùng người
đã thổi lửa giúp Viettel vươn lên từ hai bàn tay trắng trở thành hãng viễn thông lớn nhất Việt
Nam với doanh thu tăng mạnh hằng năm. Năm 2012, Viettel đạt lợi nhuận gần gấp ba VNPT
và đến năm 2013, doanh thu của Viettel tiếp tục tăng, ước đạt 162.886 tỷ đồng, tăng 15,2% so
với năm 2012. Lợi nhuận trước thuế ước đạt 35.086 tỷ đồng. Thiếu tướng Hùng sinh năm 1962
tốt nghiệp chuyên ngành Điện tử viễn thông, thạc sĩ viễn thông, thạc sĩ quản trị kinh doanh.
Ông là một trong những người đầu tiên được Bộ Quốc phòng điều động về Viettel từ những
ngày đầu thành lập (năm 1989).
Hình 3.1 Ông Nguyễn Mạnh Hùng phát biểu về tương lai ngành viễn thông tại Việt Nam
Tại Viettel với chuyên môn và năng lực lãnh đạo của mình, thiếu tướng Hùng đã đảm
nhận qua nhiều vị trí quan trọng trong tập đoàn từ vị trí Phó Tổng giám đốc tập đoàn Viettel
đến thành viên Hội đồng quản trị và rồi tiếp nhận vị trí “thuyền trưởng” – Tổng giám đốc Tập
đoàn Viễn Thông Quân đội Viettel (2014- 2018). Thiếu tướng Hùng cũng là người đã giúp
Viettel vươn ra thị trường quốc tế, sau 15 năm hiện tại Viettel đã đầu tư thành công tại 10 quốc

18. 11
gia trên thế giới thuộc 3 châu lục, thiếu tướng Hùng được đánh giá là người có những ý tưởng
sáng tạo độc đáo, và được xem là người có tầm nhìn xa thông qua những thành tựu Viettel đã
đạt được trong thời kỳ lãnh đạo. Năm 2014, với vai trò “thuyền trưởng” mới tại Viettel, thiếu
tướng Hùng cho rằng: “Ngành viễn thông 100 năm nay mới bắt đầu “đói khát”. Ngành này đã
trở nên quá cũ kỹ khi quá lâu vẫn bán một dịch vụ là thoại và tin nhắn. Song, đã đến lúc “đói
khát” và viễn thông buộc phải đổi mới và sáng tạo”, trong câu nói này chứa đầy sự hy vọng,
quyết tâm và tầm nhìn xa trông rộng về một sự chuyển mình đầy mạnh mẽ của ngành viễn thông
Việt Nam trong tương lai.
Trên cương vị Phó tổng giám đốc Viettel từ 1/2010 đến 3/2014, thiếu tướng Hùng từng
đưa ra nhiều tuyên bố ấn tượng về mục tiêu cũng như chiến lược của Tập đoàn Viettel, và đến
năm 2018 hầu hết trong số đó đã trở thành sự thật. Một trong những phát ngôn đáng nhớ của
thiếu tướng ngày ấy vào 8 năm trước đây tại Diễn đàn cấp cao CNTT-TT Việt Nam 20/6/2013
(Vietnam ICT Summit 2013) - “Viettel đã chính thức tuyên bố từ bỏ khái niệm nhà mạng viễn
thông”, ông Nguyễn Mạnh Hùng, Phó tổng giám đốc Viettel cho biết, nghề chính của "ông viễn
thông" là cung cấp dịch vụ alo (dịch vụ thoại), nhưng dịch vụ này đã có gần 100% người dùng.
Với xu hướng hiện nay thì các doanh nghiệp viễn thông sẽ phải từ bỏ nghề chính của mình –
nghề alo. "Kinh doanh alo đã thấm đẫm vào trong những người làm viễn thông 100 năm rồi, và
tôi nghĩ rằng có khá nhiều doanh nghiệp viễn thông không chỉ Việt Nam mà cả quốc tế sẽ khó
đi qua được giai đoạn chuyển đổi này. Đây là một điều không dễ đối với các nhà mạng". Với
tầm nhìn vượt thời gian, thiếu tướng Hùng đã đưa Viettel vươn lên dẫn đầu ngành công nghiệp
viễn thông Việt Nam với lần đầu tiên vượt mặt qua VNPT về doanh thu năm 2012 và trở thành
Thương hiệu giá trị lớn nhất Việt Nam (2019).
3.3. Phong cách lãnh đạo dân chủ và thành tựu trong công tác quản lý của “Thuyền
trưởng” trong 20 năm công tác tại Viettel
3.3.1 Phong cách dân chủ trong công tác quản lý tại Viettel
Dân chủ và trao quyền bên cạnh triệt để, nhanh theo phong cách quân đội và bài học về
mạnh dạn giao quyền tại Viettel: thiếu tướng Hùng nhận định nhiều khi thấy khả năng đáp ứng
60-70% là đã có thể giao. Sau khi giao thì cấp trên trực tiếp sẽ hướng dẫn, góp ý thường xuyên,
không để 1 năm mới đánh giá 1 lần. Khi giao thì phải có phương án dự phòng người thay thế
để giảm thiểu rủi ro. Về năng lực của con người, thì có đến 70-80% là đang ngủ, chưa được
đánh thức. Chúng ta, với tư cách là người chỉ huy nên có niềm tin mãnh liệt vào khả năng vô
hạn của con người. Nếu chúng ta tạo khát vọng cho họ, động viên họ, giao cho họ việc cụ thể,

19. 12
ngày một khó hơn, họ sẽ phát huy hết năng lực. Qua công việc con người sẽ giỏi lên, trưởng
thành lên. Những lời nhận định trên đã toát lên phong cách lãnh đạo sâu sắc của thiếu tướng
Hùng. Tại Viettel, Tổng giám đốc tập đoàn đã thẳng thắng trao quyền, niềm tin và lắng nghe
cấp dưới quyền trong tập đoàn, bên cạnh đó thiếu tướng là người có góc nhìn rất khách quan
trong phong cách lãnh đạo dân chủ tại tập đoàn và tầm nhìn sâu sắc trong việc trọng dụng con
người.
Hình 3.2 Câu nói của Thiếu tướng Hùng trong buổi phát biểu với nhân viên Viettel
Mỗi người mỗi việc, người giỏi làm việc khó và hướng đến mục tiêu chung của Viettel:
Trong thời kỳ công tác tại Viettel, Thiếu tướng Nguyễn Mạnh Hùng đã nói rằng “Gốc để sinh
ra cán bộ là việc. Việc khó thì sinh ra cán bộ giỏi.” Đúng như vậy, để khuyến khích mọi người
trong tổ chức tham gia vào công việc chung, và giải quyết vấn đề một cách hiệu quả hơn cần
nuôi dưỡng gắn kết và hòa nhập để các thành viên trong tổ chức cảm thấy được trân trọng và
khi lãnh đạo thể hiện tinh thần sẵn sàng lắng nghe những mối quan tâm của cấp dưới, người
cán bộ cấp dưới sẽ cảm thấy được trân trọng và sẵn sàng đóng vai trò quan trọng góp phần xây
dựng Viettel ngày càng phát triển. Trong khi đó, đối những việc khó khăn nếu có nhiều người
hơn nghĩa là sẽ có nhiều giải pháp hơn cho vấn đề. Tuy việc này có thể làm chậm tiến trình ra
quyết định so với các phong cách lãnh đạo khác nhưng quyết định cuối cùng sau khi được thông
qua sẽ giảm những rủi ro tiềm ẩn cho Viettel và có thể điều chỉnh một cách nhanh chóng. Đối

20. 13
với Thiếu tướng Hùng, việc đào tạo, phân công nhiệm vụ cho cán bộ là một điều quan trọng,
phải đặc biệt quan tâm khi phát triển tổ chức, đồng thời thể hiện ý chí “tiên phong” rằng muốn
có cán bộ giỏi phải chọn đương đầu khó khăn, thách thức càng lớn càng có nhiều cơ hội sinh ra
người tài.
Xử lý mâu thuẫn tận gốc để giữ đoàn kết và áp dụng triết lý “Kỷ luật là sức mạnh” vào
nội bộ: Trong phong cách lãnh đạo dân chủ của thiếu tướng Hùng, tinh thần đoàn kết của tổ
chức là yếu tố then chốt dẫn đến thành công vì vậy việc xử lý mâu thuẫn tận gốc là cần thiết và
phải triệt để, góp phần hệ thống hóa tổ chức và đưa Viettel tiến nhanh, tiến xa trong thời đại
công nghệ số đầy tiềm năng và thách thức. Bên cạnh đó, việc thống nhất về nhận thức, văn hoá,
chiến lược, chính sách, cách làm đã tạo thành sự tin tưởng lẫn nhau trong lãnh đạo, chỉ huy.
Việc duy trì sự ổn định thượng tầng nhưng thay đổi nhiều hơn ở lớp dưới để tìm kiếm các nhân
tố mới đã tạo được sự phát triển và ổn định. Mục tiêu của Viettel là phát triển, động lực cho sự
phát triển là cải cách, nhưng tiền đề cho sự phát triển là nhân hòa, là đồng thuận. Vì đồng thuận
cao mà chúng ta có thể có những quyết định nhanh, chớp cơ hội, đột phá. Người Viettel phải
giữ gìn sự đoàn kết, nhất trí cao trong lãnh đạo, chỉ huy như giữ gìn con ngươi của mắt mình.
Người giữ lửa tại Viettel đến trọng dụng toàn vẹn nguồn nhân lực tại Viettel: tướng
Hùng là một nhà lãnh đạo truyền cảm hứng cho nhiều người và những mục tiêu tưởng chừng
như không tưởng mà Tập đoàn này đặt ra, đã đạt được cũng có công không nhỏ từ sự thúc đẩy
của người đứng đầu. Nhiều nhân viên sau các cuộc nói chuyện với thiếu tướng Hùng (cả cá
nhân hay trong các buổi họp, hội nghị) cảm thấy bừng bừng khí thế, lao vào làm việc để đạt
bằng được mục tiêu đúng kiểu "hồng vệ binh". Thế nhưng, không phải ai làm việc máu lửa ở
Viettel cũng do thiếu tướng Hùng nói chuyện. Tinh thần làm việc quên mình và khát vọng vươn
tới những điều tưởng như không thể là điều được chia sẻ chung trong Ban lãnh đạo của Viettel,
và nhờ đó thấm đến rất nhiều thành viên khác trong tập đoàn, tại đây người Viettel đã thấm
nhuần tinh thần này mà đại diện là thiếu tướng Hùng.

21. 14
Hình 3.3 Câu nói của ông Nguyễn Mạnh Hùng tại Viettel
"Ở Viettel, không ai là số 0" là một phát biểu nổi tiếng của thiếu tướng Hùng tại tập
đoàn này khi mà cô tạp vụ, anh đầu bếp hay lái xe đều được tạo không gian để sáng tạo và làm
việc của mình theo cách này hay cách khác thì cũng góp phần đặt một viên gạch xây dựng nên
Viettel. Đó cũng là lý do mà nhân viên văn phòng trên tập đoàn này được học rất nhiều kiến
thức về pha trà, làm các món ăn… cùng nhiều kỹ năng khác để làm việc của mình theo cách
riêng. Thậm chí, anh đầu bếp hay các lái xe của tập đoàn cũng được trao các cơ hội để làm công
việc hay sắp xếp công việc của mình theo một cách mới để có kết quả tốt hơn trước. Và có lẽ
rất ít công ty ở Việt Nam vinh danh một người đầu bếp trong 10 nhân vật xuất sắc nhất toàn
cầu của Tập đoàn như Viettel (năm 2016). Đó có phần không nhỏ từ triết lý "không ai là số 0"
và "sáng tạo và giá trị có thể đến từ bất kỳ ai" mà thiếu tướng Hùng đã chia sẻ.
Những đặc điểm những trích dẫn câu nói ở trên một phần thể hiện phong cách lãnh đạo
hướng dân chủ của tướng Nguyễn Mạnh Hùng xen kẽ những kỹ năng, tầm nhìn xa trông rộng
trong đưa ra chiến lược phát triển tại Viettel, đồng thời trọng dụng triệt để nguồn nhân lực tại
Viettel góp phần thúc đẩy nâng cao năng lực của toàn hệ thống và xây dựng một Viettel vững
mạnh, tiên phong.
3.3.2. Phong cách lãnh đạo 3 trong 1 (lãnh đạo, điều hành, chuyên gia)
Từ một doanh nghiệp thuần túy kinh doanh dịch vụ viễn thông, đến nay, Viettel đã bổ
sung cho mình 3 ngành công nghiệp hoàn toàn mới. Đó là ngành công nghiệp quốc phòng công

22. 15
nghệ cao, ngành công nghiệp điện tử viễn thông, ngành công nghiệp an ninh mạng. Chính bởi
vậy, đầu năm 2018, Chính phủ đã có quyết định thông qua điều lệ và đổi tên Tập đoàn Viễn
thông Quân đội thành Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội. Do đó từ trong cấu trúc
của tổ chức đã thay đổi đặc biệt là ở người lãnh đạo phải tiên phong, điều hành toàn hệ thống
đồng thời là một chuyên gia trong lĩnh vực Viễn thông- CNTT.
Tất nhiên, tỷ trọng 3 lĩnh vực trên thay đổi tùy theo từng giai đoạn phát triển, quy mô
của từng đơn vị. Thiếu tướng Nguyễn Mạnh Hùng tại Viettel là người có kiến thức, biết định
hướng, biết gợi mở để mọi người tham gia, biết giao việc cho mọi người làm nhưng biết tiến
độ công việc, biết đánh giá nhận xét, biết đào tạo nhân viên, biết nhúng tay vào tháo gỡ khó
khăn khi cần. Phải vạch ra chiến lược và trực tiếp tổ chức thực hiện chiến lược đó, đồng thời
phải phát hiện, đào tạo và sắp xếp nhân sự phục vụ cho việc thực thi có hiệu quả. Chiến lược
và thực thi là một quá trình liên kết giữa Sinh và Thành. Người sinh ra ý tưởng chính là người
tốt nhất, phù hợp nhất để đưa ý tưởng đó vào cuộc sống. Môi trường kinh doanh và cạnh tranh
ngày nay thay đổi rất nhanh nên chỉ có người điều hành trực tiếp mới có thể nhận dạng nhanh
chóng sự thay đổi, có đủ thông tin để kịp thời điều chỉnh chiến lược. Đối với người lãnh đạo tại
Viettel phải thực sự là hạt nhân lãnh đạo, sâu sát thực tiễn để dẫn dắt tổ chức của mình. Và
phong cách này một phần cốt lõi từ triết lý lãnh đạo của tướng Nguyễn Mạnh Hùng.
3.4. Phong cách lãnh đạo dân chủ cũng nổi bật với vai trò Bộ trưởng Bộ Thông tin và
Truyền thông của Thiếu tướng Nguyễn Mạnh Hùng
Bộ trưởng Nguyễn Mạnh Hùng: thành viên Chính phủ, lãnh đạo, quản lý toàn diện mọi
hoạt động thuộc chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Bộ Thông tin và Truyền thông, tổ chức
thi hành và theo dõi việc thi hành pháp luật. Trực tiếp chỉ đạo, điều hành công tác tổ chức, cán
bộ; bảo vệ chính trị nội bộ và các công tác khác do Chính phủ, Thủ tướng Chính phủ giao. Đồng
thời trực tiếp chỉ đạo đơn vị: Vụ Tổ chức cán bộ.
Trực tiếp đề ra, tổ chức thực hiện đường lối của Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà
nước, có quan hệ ảnh hưởng trực tiếp với quần chúng, nhân dân. Vì vậy phong cách lãnh đạo,
làm việc của ông có vai trò to lớn đến nghị quyết, đường lối của Đảng, chính sách, pháp luật và
được Nhà nước quy định rõ như sau:
Thứ nhất, làm việc theo chế độ thủ trưởng: Chế độ thủ trưởng là chế độ lãnh đạo, làm
việc trong đó người đứng đầu cơ quan, tổ chức có toàn quyền tự quyết định và chịu trách nhiệm
cá nhân về mọi vấn đề trong phạm vi thẩm quyền của cơ quan, tổ chức do mình quản lý.

23. 16
Từ đó, ta có thể thấy chế độ thủ trưởng có nét giống với phong cách lãnh đạo chuyên
quyền.
Thứ hai, làm việc theo quy chế làm việc của Chính phủ: Chính phủ làm việc theo chế
độ kết hợp giữa quyền hạn, trách nhiệm của tập thể với quyền hạn, trách nhiệm của cá nhân.
Chính phủ quyết định theo đa số các vấn đề thuộc thẩm quyền của Chính phủ. Quyết định của
Chính phủ phải được quá nửa tổng số thành viên Chính phủ biểu quyết tán thành.
Với cách làm việc này, ta có thể thấy rằng phương pháp ra quyết định luật đa số được
áp dụng rất cụ thể.
Thứ ba, đảm bảo nguyên tắc tập trung dân chủ: Tập trung dân chủ là sự kết hợp hài hòa
và khoa học giữa hai mặt tập trung và dân chủ tạo thành chỉnh thể thống nhất của một nguyên
tắc. Dân chủ là điều kiện là tiền đề của tập trung; tập trung là cơ sở, là cái bảo đảm cho dân chủ
được thực hiện bao gồm các nguyên tắc dưới đây:
Một là: Các nhà lãnh đạo được lựa chọn từ dưới lên trên.
Hai là: Các ứng cử viên được nhóm lãnh đạo chọn ra trước.
Ba là: Tất cả các cơ quan lãnh đạo phải chịu trách nhiệm và có thể bị hạ bệ.
Bốn là: Các cơ quan lãnh đạo phải luôn được kiểm soát bởi người dân bầu.
Năm là: Quyền ra lệnh từ cấp trên xuống cấp dưới.
Sáu là: Quyền tham dự của mọi người để giải quyết những vấn đề chủ yếu.
Từ những nội dung có nét giống với phong cách lãnh đạo chuyên quyền, nhưng theo
quy chế làm việc của Chính phủ thì vẫn đảm bảo tập trung dân chủ, ra quyết định theo luật đa
số. Đây là sự kết hợp hài hòa giữa các phong cách lãnh đạo từ chuyên quyền (đề cao vai trò cá
nhân của Bộ trưởng trong việc ra các quyết định và chịu trách nhiệm với các quyết định của
mình); bàn giấy (mọi vấn đề đều phải tiến hành giải quyết theo đúng trình tự, thủ tục theo quy
định của pháp luật) và dân chủ (mở rộng dân chủ cho cấp dưới, đảm bảo nâng cao hiệu lực,
hiệu quả trong quản lý nhà nước, phục vụ Nhân dân và chịu sự kiểm tra, giám sát của Nhân
dân).

24. 17
3.5. Ưu nhược điểm trong phong cách lãnh đạo của Thiếu Tướng Nguyễn Mạnh Hùng
3.5.1 Ưu điểm
Việc luôn lắng nghe, trao đổi, tiếp thu từ những nhân viên dưới quyền của ông Nguyễn
Mạnh Hùng đã mang đến nhiều quyết định và hướng đi đúng đắn cho cả tập đoàn, giúp nhà
lãnh đạo tận dụng được thời cơ, cơ hội mang lại sự đồng lòng nhất trí, cũng như sự thống nhất
trong toàn công ty. Nhờ vậy mà tập đoàn Viettel mới có được những bước tiến xa trong tiến
trình phát triển, trở thành ông lớn trong ngành công nghệ viễn thông.
Ông lãnh đạo nhân viên bằng sự dân chủ cần có nhưng không vì thế ông để mất đi sự
sáng suốt, quyết đoán trong chính kiến của bản thân. Ông cũng khắt khe đòi hỏi nhân viên dưới
quyền phải đặt lợi ích của khách hàng lên hàng đầu. Phục vụ tốt đi kèm với lợi nhuận. Dân chủ
nhưng đi kèm với nguyên tắc, công việc phải được hoàn thành đúng tiến độ. Những chiến lược
phải đi vào thực tế chứ không chỉ trên giấy viết. Đồng thời đòi hỏi cao trong chất lượng sản
phẩm đã tạo nên uy tín của thương hiệu.
Ông luôn khuyến khích sự sáng tạo đổi mới của nhân viên, không áp đặt những suy nghĩ
của mình lên người khác đã tạo ra trong tập đoàn có được một môi trường làm việc dân chủ,
năng động, gần gũi, giúp nhân viên phát huy được năng lực học tập, làm việc trong tập thể, giúp
nhân viên có thể thỏa sức sáng tạo, chủ động trong cách nghĩ cách làm.
Sự gần gũi và việc đi sâu tìm hiểu hoàn cảnh tâm tư của nhân viên cũng như thực hiện
quản lý lãnh đạo bằng việc tạo ra lòng tin trong nhân viên giúp cho nhân viên đã tạo nên tình
cảm và lòng tin vững chắc của nhân viên đối với ông Hùng, thôi thúc họ nỗ lực, cố gắng hết
mình làm việc, đóng góp xây dựng tập đoàn ngày càng lớn mạnh.
Là người có nhiều ý tưởng, nhiều khi hết sức độc đáo; thậm chí dưới con mắt của một
số người, đôi khi là “hoang đường”. Tuy nhiên chính những ý tưởng phong phú kết hợp với sự
quyết liệt đã làm nên một nhà quản lý tài ba, đưa Viettel trở thành nhà cung cấp dịch vụ viễn
thông lớn nhất Việt Nam.
3.5.2 Nhược điểm
Mất nhiều thời gian trong khâu thảo luận bàn bạc, đưa ra quyết định : vì coi trọng dân
chủ, tôn trọng ý kiến của nhân viên nên có những lúc do đi sâu vào lấy ý kiến của nhân viên có
thể dẫn đến việc ra quyết định chậm trễ, không kịp thời, không mang lại hiệu quả như mong
muốn.

25. 18
Việc quá tận dụng nguồn ý tưởng dồi dào của nhân viên dẫn đến việc bị loãng, phân
vân. Đồng thời việc gần với nhân viên cấp dưới, dân chủ quá đôi khi khiến cho người nhân viên
cấp dưới quên đi quan hệ lãnh đạo nhân viên làm quy củ, quy tắc, làm cho một vài bộ phận
nhân viên bị ỷ lại,lười biếng, không có động lực, thiếu cố gắng trong lao động, gây ảnh hưởng
đến tổ chức.
Nhân viên sẽ không cảm thấy áp lực để hoàn thành công việc do có được môi trường
làm việc quá thoải mái.
Khi các nhân viên không đủ kiến thức hoặc năng lực nghề nghiệp, năng lực chuyên môn
cần thiết để đóng góp vào quá trình ra quyết định thì sẽ dẫn đến nguy cơ đưa ra giải pháp kém
hiệu quả, gây ảnh hưởng đến uy tín, thương hiệu của tập đoàn.
Việc các nhân viên đóng góp ý kiến đôi khi sẽ gây bất đồng quan điểm hoặc xảy ra mâu
thuẫn, tệ hơn là nếu ý kiến của một cá nhân nào đó đưa ra nhưng không được chấp nhận họ sẽ
cảm giác ý kiến của mình không được tôn trọng dẫn đến suy giảm tinh thần và sự hài lòng của
nhân viên cũng như mất đi động lực làm việc.
3.6. Giải pháp để tổ chức tiếp tục phát triển
Trong thời đại công nghệ 4.0 hướng đến 5.0 như hiện nay, thách thức đối với Viettel và
sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt trong thị trường đã và đang đòi hỏi công ty phải luôn luôn
vận động phát triển, không ngừng chuyển mình để tiếp tục vươn xa hơn nữa. Chính vì vậy, ông
Nguyễn Mạnh Hùng cần phải phát huy những ưu điểm vốn có của mình và cần linh hoạt, nhạy
bén thức thời để đáp ứng kịp những nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, đồng thời khắc
phục những nhược điểm trong phong cách lãnh đạo của mình để có thể đưa tập đoàn Viettel đi
lên và ngày càng lớn mạnh.
Hạn chế những hoạt động không cần thiết, thay vì dành quá nhiều thời gian cho khâu khảo
sát, lấy ý kiến và thảo luận nhiều lần để đưa ra quyết định, ông Nguyễn Mạnh Hùng có thể sử
dụng những phương pháp khác như:
Thứ nhất: Tổ chức họp vào những thời điểm thích hợp và thật sự cần thiết. Vấn đề cốt
lõi nên được giải quyết ngay trong cuộc họp.
Thứ hai: Thông báo trước về vấn đề hoặc dự án sắp tới và yêu cầu nhân viên đưa ra
phương án cụ thể, chắt lọc hết mức có thể những ý kiến không khả thi, không thích hợp
để việc thảo luận diễn ra nhanh chóng và đúng trọng tâm.

26. 19
Thứ ba: Thống nhất ý kiến theo cấp bậc từ phòng ban đến bộ phận và sau cùng là với
ban lãnh đạo. Quy trình khảo sát sẽ được thực hiện với phạm vi nhỏ hơn và sẽ tiết kiệm
được nhiều thời gian hơn khi thảo luận cùng số đông.
Tạo môi trường làm việc thoải mái, năng động nhưng vẫn đảm bảo quy cũ:
Thứ nhất: Tạo cho nhân viên tại Viettel môi trường làm việc dân chủ, thỏa sức phát
triển và thể hiện bản thân sẽ là một nguồn động lực rất lớn cho sự năng động và phát
triển của doanh nghiệp.
Thứ hai: Tuy nhiên, cần quy định rõ những quy tắc, nội quy về quan hệ cấp bậc, về
những quy định khi làm việc, thưởng và phạt rõ ràng nhằm đảm bảo tính chất công việc,
và tạo động lực cho nhân viên phấn đấu, cố gắng vì sự chuyên nghiệp, uy tín và sự lớn
mạnh của Viettel và cũng như trong tổ chức Chính Phủ.
Thứ ba: Đẩy mạnh và chú trọng các hoạt động tương tác, trao đổi tuy nhiên cũng cần
phải đảm bảo những mâu thuẫn khi xảy ra sẽ không gây ảnh hưởng đến môi trường và
thái độ làm việc của nhân viên.
Đảm bảo năng lực làm việc của nhân viên:
Thứ nhất: Phong cách lãnh đạo dân chủ khuyến khích nhân viên ra quyết định ở một số
trường hợp, chính vì thế mà năng lực làm việc của nhân viên phải được chú trọng nhằm
đảm bảo không có quyết định sai lầm nào ảnh hưởng đến doanh nghiệp được đưa ra.
Thứ hai: Trong quá trình thảo luận thì sự tương đồng về năng lực của các thành viên
cũng cần được quan tâm nhằm tránh sự hiểu lầm hoặc tranh cãi không đáng có, gây ảnh
hưởng đến tiến độ và thời gian hoàn thành công việc.
Phải có tầm nhìn thông thoáng hơn, toàn diện hơn:
Thứ nhất: ông Nguyễn Mạnh Hùng cần phải nhìn xa trông rộng, tìm kiếm một hướng
đi lâu dài cho doanh nghiệp.
Thứ hai: Sự toàn diện ở đây còn có nghĩa phải thấu trước hiểu sau, nhìn về tương lai,
đồng thời nhận thức được năng lực hiện tại của doanh nghiệp, điểm mạnh cần phát huy
và điểm yếu cần loại bỏ; đánh giá tiềm năng và cơ hội của doanh nghiệp trong tương
lai, suy đoán trước những rủi ro mà doanh nghiệp có thể gặp phải trong tình hình phát
triển hiện tại và về sau. Từ đó, đưa ra những phương án cho những vấn đề trên và điềm

27. 20
tĩnh giải quyết chúng, đây là một trong những điều cơ bản mà một người lãnh đạo xuất
chúng cần có.
Xác định rõ mục tiêu phát triển của doanh nghiệp:
Thứ nhất: Truyền đạt đến toàn tổ chức về sứ mệnh và mục tiêu phát triển của doanh
nghiệp, tạo niềm tin, sự đoàn kết để cùng cố gắng cho toàn thể nhân sự.
Thứ hai: Xác định khách hàng chính là nhân tố quan trọng đối với sự sống còn của
doanh nghiệp, là nhân tố cần được quan tâm và tôn trọng. Việc đáp ứng được nhu cầu
của khách hàng một cách tốt nhất chính là một trong những lợi thế cạnh tranh mạnh nhất
mà doanh nghiệp nào cũng mong muốn có được.
Thứ ba: Nhân viên chính là một phần không thể thiếu trong quá trình vận hành doanh
nghiệp, chính vì thế mà việc quan tâm, động viên, cảm thông và chia sẻ sẽ giúp nhân
viên cảm nhận được giá trị của bản thân, nhận thấy được sự trân trọng và từ đó cống
hiến sức mình cho công ty.
Kiên định và thận trọng với những quyết định quan trọng:
Cương quyết và kỹ càng trong mọi quyết định của nhà lãnh đạo chính là yêu tố then
chốt, quyết định sự tồn vong và phát triển của tổ chức.
3.7. Bài học rút ra – những nhân tố cần có của nhà lãnh đạo
Người lãnh đạo giỏi là những người có tầm nhìn xa và có khả năng kết nối tầm nhìn đó
với những ý tưởng. Họ là người dám mơ ước và dám thực hiện những ước mơ, hoài bão đó trở
thành hiện thực. Thông qua phân tích về phong cách lãnh đạo của Thiếu tướng Nguyễn Mạnh
Hùng, nhóm rút ra được một số nhân tố cần có của một nhà lãnh đạo tài ba:
3.7.1 Những kỹ năng cần có
Một là, kỹ năng nền tảng:
Các kỹ năng nền tảng là điều kiện tiên quyết đối với các kỹ năng khác. Việc thành thạo
các kỹ năng nền tảng sẽ tạo ra chỗ đứng vững chắc, cần thiết, giúp bạn tạo nên những ảnh hưởng
hơn, lãnh đạo hiệu quả hơn và đạt được những thành công lớn hơn trong vai trò người lãnh đạo.
Đối với các nhà lãnh đạo giỏi, nền tảng này chính là sự nhận thức về năng lực và không
ngừng trau dồi bản thân, khả năng xây dựng các mối quan hệ và khả năng xác định rõ những
kỳ vọng.

28. 21
Hai là, kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức công việc:
Một nhà lãnh đạo xuất sắc cần hiểu rõ phạm vi và định hướng hoạt động trong tương lai
để xác định nhu cầu lãnh đạo và từ đó vạch ra một phương hướng hành động để đáp ứng nhu
cầu đó cho bản thân và cho toàn bộ tổ chức mình đang dẫn dắt.
Lãnh đạo là người xây dựng tầm nhìn chiến lược cho công ty, đồng thời cũng phải quản
lý và lập kế hoạch cho các mục tiêu mà công ty cần đạt tới. Có khả năng quản lý và lập kế
hoạch, thì nhà lãnh đạo mới có thể duy trì, phát triển và thay đổi được tầm nhìn chiến lược khi
cần thiết.
Ba là, kỹ năng quản trị nhân sự:
Việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa năng
lực cá nhân cùng niềm đam mê, trung thành và tận tâm với tổ chức chính là một trong những
kỹ năng mà người lãnh đạo tài ba cần có để đưa tổ chức phát triển vững mạnh với đội ngũ nhân
viên trung thành và làm việc hiệu quả.
Bốn là, kỹ năng tạo động lực:
Một nhà lãnh đạo giỏi có khả năng truyền cảm hứng, động viên và tiếp thêm năng lượng
cho nhân viên. Tập trung vào việc mang lại những điều tốt nhất cho mọi người, phát triển tài
năng của họ và khuyến khích họ đưa ra sáng kiến và đánh giá. Khen ngợi thành công, nhanh
chóng biểu dương, chúc mừng và cảm ơn nhân viên về những đóng góp vào công việc sẽ giúp
nhà lãnh đạo giữ được lòng trung thành của họ.
Năm là, kỹ năng ra quyết định:
Nhà lãnh đạo cần cân nhắc và đặt lợi ích của tổ chức lên hàng đầu. Một quyết định đúng
đắn sẽ là động lực và là cơ sở cho sự phát triển vượt bậc và vững mạnh về lâu dài của tổ chức.
Sáu là, kỹ năng giải quyết xung đột:
Trong môi trường làm việc dân chủ, nơi mà mọi ý kiến của nhân viên đều được lắng
nghe, nơi mà ai cũng có thể bày tỏ quan điểm của mình thì chắc chắn sẽ xảy ra xung đột.
Nhà lãnh đạo giỏi là người có thể tận dụng xung đột để đưa ra kết luận có lợi cho doanh
nghiệp, là người có thể điều hòa mâu thuẫn bằng nhiều hình thức mà không gây ảnh hưởng đến
tinh thần hoặc thái độ làm việc của nhân viên.

29. 22
3.7.2 Liên hệ & rèn luyện bản thân
Không ngừng thúc đẩy bản thân: nỗ lực, trau dồi thêm nhiều kỹ năng mới và hoàn thiện
những kỹ năng bản thân hiện có. Không ngừng học tập và phát triển bản thân.
Vững chãi trước áp lực: nhà lãnh đạo cần là chỗ dựa tinh thần cho toàn thể nhân viên
khi đứng trước khó khăn hoặc khủng hoảng. Bình tĩnh và chấp nhận những rủi ro để có thể đối
mặt và dẫn dắt tổ chức vượt qua chúng.
Chính trực: nhà lãnh đạo cần tạo niềm tin cho toàn thể nhân viên về nhân cách và năng
lực của mình. Niềm tin về một người lãnh đạo tài ba, chính trực sẽ là động lực để nhân viên tận
tâm cống hiến cho tổ chức.
Giữ vững niềm tin về bản thân và cộng sự: đứng trước bất kì khó khăn nào, chỉ khi có
niềm tin thì con người mới có thể vượt qua được. Một nhà lãnh đạo xuất chúng cũng vậy, họ
cần có sự tự tin vào năng lực và sự lựa chọn của bản thân và những cộng sự thì mới có thể thành
công được.
Tăng cường sự tương tác và giao tiếp tại nơi làm việc: tạo môi trường làm việc hòa
đồng, thể hiện sự quan tâm và chia sẻ đồng thời truyền tải nguồn năng lực tích cực cho toàn thể
nhân viên và tổ chức chính mà một trong những chiến lược lãnh đạo tài tình của một nhà lãnh
đạo tài ba. Những việc làm trên nhằm tăng cường sự gắn kết, sự hài lòng và lòng trung thành,
thoải mái tận tâm cống hiến cho nhân viên, là cơ sở cho sự thành công của nhà lãnh đạo và tổ
chức.
Có cái nhìn toàn diện vào tổng thể: Một mặt theo dõi để xử lý những vấn đề phát sinh
trong nội bộ, mặt khác nhà lãnh đạo cần quan sát và nắm lấy những thời cơ thích hợp ngoài thị
trường, nắm chắc những cơ hội kinh doanh. Kết hợp và hài hòa được hai mặt trên sẽ giúp người
lãnh đạo thành công trong việc dẫn dắt tổ chức đi lên.

30. 23
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1]: Hữu Tuấn. (05/05/2020). Viettel nằm trong top 30 thương hiệu viễn thông giá trị nhất thế
giới. Truy cập từ
https://baodautu.vn/viettel-nam-trong-top-30-thuong-hieu-vien-thong-gia-tri-nhat-the-gioi-
d121399.html
[2]: Lê Vy, Nguyên Minh. (16/07/2020). Nghị quyết của Đảng là kim chỉ nam để Viettel phát
triển bền vững. Truy cập từ
https://nhandan.vn/tin-tuc-su-kien/nghi-quyet-cua-dang-la-kim-chi-nam-de-viettel-phat-trien-
ben-vung-608850
[3]: Khôi Minh. (24/02/2014). Viettel thay “tướng”, ông Nguyễn Mạnh Hùng lên là Tổng
giám đốc. Truy cập từ
https://dantri.com.vn/kinh-doanh/viettel-thay-tuong-ong-nguyen-manh-hung-len-lam-tong-
giam-doc-1393720937.htm
[4]: Lê Quang. (01/04/2021). Dấu ấn đầu tư nước ngoài của Viettel. Truy cập từ
https://nhandan.vn/thong-tin-so/dau-an-dau-tu-nuoc-ngoai-cua-viettel-640490/
[5]: Tuyết Nga. (04/06/2018). Tổng giám đốc Viettel: Công việc khó, thách thức cao, khát
vọng lớn… là cơ hội xuất hiện cán bộ tài năng. Truy cập từ
https://uet.vnu.edu.vn/tong-giam-doc-viettel-cong-viec-kho-thach-thuc-cao-khat-vong-lon-la-
co-hoi-xuat-hien-can-bo-tai-nang/
[6]: Phương châm hoạt động. Truy cập từ
http://vienthongviettel.com.vn/gioi-thieu.html
[7]: Nguyễn Văn Tỵ. (29/09/2021). Xây dựng phong cách lãnh đạo, quản lý dân chủ của cán
bộ cơ sở. Truy cập từ
Xây dựng phong cách lãnh đạo, quản lý dân chủ của cán bộ cơ sở (tcnn.vn)
[8]: Trần Tuấn. (09/09/2021). Phân công công tác Bộ trưởng và các Thứ trưởng Bộ Thông tin
Truyền thông. Truy cập từ
Phân công công tác Bộ trưởng và các Thứ trưởng Bộ Thông tin Truyền thông | Tin tức mới
nhất 24h - Đọc Báo Lao Động online - Laodong.vn

31. 24
[9]: Mai Thị Hương Sang. (23/12/2020). Xây dựng văn hóa lãnh đạo của cán bộ lãnh đạo cấp
chiến lược ở nước ta hiện nay. Truy cập từ
Xây dựng văn hóa lãnh đạo của cán bộ lãnh đạo cấp chiến lược ở nước ta hiện nay - Tạp chí
Cộng sản (tapchicongsan.org.vn)

32. A
PHỤ LỤC A. RUBRIC ĐÁNH GIÁ ĐÓNG GÓP CỦA CÁC THÀNH VIÊN
Nội dung đánh giá
Thành viên
Tham
gia họp
nhóm
Tham gia
đóng góp
ý kiến
Tìm hiểu
nội dung
công việc
Chất
lượng
công việc
Hoạt động
tích cực, năng
nổ, có ý tưởng
mới, sáng tạo
Lê Nguyễn Ngân Anh 20 15 20 15 20
Nguyễn Lê Hảo Hảo 20 15 15 20 20
Đào Hiếu Nghĩa 20 15 20 20 15
Nguyễn Bảo Phương 20 15 20 15 20
Nguyễn Thế Quân 20 20 20 15 15
Nguyễn Thành Tín 15 15 20 20 20
Dương Tường Vi 15 20 15 20 20
Thang điểm đánh giá
(100)
Chưa đạt
(0)
Cần đầu tư thêm (10)
Khá tốt
(15)
Xuất sắc (20)

33. B
PHỤ LỤC B. ĐÁNH GIÁ ĐÓNG GÓP VÀ KÝ TÊN XÁC NHẬN
Thành viên
Đánh giá đóng góp
(Tổng điểm 100)
Ký tên xác nhận
Lê Nguyễn Ngân Anh 90
Nguyễn Lê Hảo Hảo 90
Đào Hiếu Nghĩa 90
Nguyễn Bảo Phương 90
Nguyễn Thế Quân 90
Nguyễn Thành Tín 90
Dương Tường Vi 90