5S, Kaizen ve SMED hakkında bilgilere ulaşabilirsiniz.

1. 5S-KAIZEN-SMED
TALHA PAHILOĞULLARINDAN

2. KENDİNE SORAR MISIN?
NASIL BİR ÇALIŞMA ORTAMI
İSTİYORSUN?..

3. NEDİR BU 5S
Japonların yaşam ve çalışma prensiplerinden esinlenilmiş bir
verimlilik geliştirme metodu diyebiliriz.

4. 5S
SEIRI
(AYIKLA)
SEITON
(DÜZENLE)
SEISO
(TEMİZLE)
SEIKETSU
(STANDART)
SHISUKE
(DİSİPLİN)

5. BAŞLAYALIM..
Ama önce hazırlık yapmamız gerekiyor:
• İyileştirmenin yapılacağı alan seçilmelidir.
• 5S’de görev alacak ekibin organize ve eğitim aşamalarını
atlamamak gerekiyor.
• Before-After için fotoğraf çekimi yapmak faydalı olabilir.
(Aynı açıdan çekmeye önem verelim.)

6. NELERE DİKKAT ETMELİYİZ?
• Proje sonunda başarılı olunması durumunda farkındalık
oluşması
• Değişimin fark edilemeyeceği kadar kolay veya zor bir alan
seçilmemeli
• Eğer ilk kez 5S uygulaması yapacaksak bunu titizlikle
yapmalıyız çünkü kültürün yaygınlaşması için çok önemli. Nasıl
başlarsa öyle gider.

7. 1-AYIKLAMA (SEIRI)
Gereksiz her türlü
malzemenin çalışma
ortamından uzaklaştırılma
aşamasıdır.

8. KIRMIZI ETİKET
Gereksiz bulduğumuz şeylere şu soruları soralım:
•Son bir ay içerisinde kullanıldı mı?
•Acil durumlarda mı kullanılacak?
•Doğru yeri burası mı?
•Bu miktarda mı bulunması gerekiyor?

9. 2-DÜZENLEME (SEITON)
Gereksiz malzemelerden
kurtulduk. Şimdi ise, gerekli olan
malzemeleri nasıl düzenlemeliyiz,
nereye yerleştirmeliyiz sorularını
kendimize sormak.

10. KULLANIM SIKLIĞI ZAMAN ARALIĞI KOYULACAK YER
HER ZAMAN SAATLİK – GÜNLÜK YAKIN
BAZEN HAFTALIK – AYLIK BİRAZ UZAK
NADİREN 6 AYLIK – YILLIK UZAK
Bu aşamada tüm faktörlerin ergonomik olarak
düzenlenmesi gerekiyor. Mesela ağır malzemeler alt
raflara, hafif malzemeler ise üst raflara koyulabilir.

11. 3-TEMİZLEME (SEISO)
Çalışılan ortamın temiz olmaması
hem çalışan sağlığında hem de
makinelerin sağlığında problemlere
yol açacaktır.
• Temizleme işlemi
• Kirlilik kaynaklarını analiz etmek ve
yok etmek.
• Olası kirlilik yaratabilecek kaynakları
tespit etmek

12. SORALIM
Nelerin temizlenmesi gerekiyor?
Ne sıklıkla temizlenmesi gerekiyor?
Nasıl ve neyle temizlenmesi gerekiyor?
Kim tarafından temizlenecek?

13. Yaptığımız ilk üç işlemi standartlaştırarak devamlılığın
sağlanması amaçlanır.
• Geri dönüşe imkan vermiyoruz.
• Gereksiz malzeme istemiyoruz.
• Karmaşıklık istemiyoruz.
• Kir ve pislik istemiyoruz.
4-STANDARTLAŞTIRMA (SEIKETSU)

14. SÜREKLİLİĞİ NASIL SAĞLAYABİLİRİZ?
1.Yol: 3S Sorumluluklarını Paylaştırın
• İş Talimatları (Ne, Nerede, Ne Zaman, Nasıl)
• İş Çevrim Tablosu
• Fabrikanın Her Alanında Yapılacak 5S İşleri ve Yapılma Sıklığı
• 5S Haritası
2.Yol: 3S Görevlerini Düzenli Görevler Arasına Alın
• Görsel 3S
• 5 Dakika 5S
3.Yol: 3S Korunum Düzeyini Kontrol Edin
• Süreklilik Kontrol Listeleri

15. Çizelgelere göre çalışanın vaktinden fazla harcamadan
sistematik şekilde minimum süreyle etkin bir şekilde 5S
uygulanmasıdır.
5 DAKİKADA 5S

16. Bu aşamadaki amacımız devamlılığının
sağlanmasında kalıcı bir alışkanlık
yaratılmasıdır. Elde edilecek disiplin ile
belirlenen prosedürlere uyumun devamlılığını
sağlamalıyız.
Disiplin sağlanamazsa en başa döneriz. Enerji
ve zaman kaybı yaşamak istemeyiz o yüzden
disiplinli olmak zorundayız.
5-DİSİPLİN (SHITSUKE)

17. • Eleştirilere açık olmalıyız ve eleştiriyi kabul etmeliyiz.
• Çalışmaya başlamadan önce kontrol etmeliyiz.
• İletişim kurmalıyız.
• Önlem almayı bilmeliyiz ve çözüm odaklı düşünmeliyiz
• Temizliğe ve düzene önce kendimizden başlamalıyız.
UNUTULMAMASI GEREKENLER

18. • Yeniden kirlenecekse neden temizleyelim?
-Kümülatif olarak birikmemesi için.
• Tertip ve düzenin olması üretilen ürün miktarını arttıracak mı?
-Evet arttıracak. Düzenli ve tertipli bir çalışma ortamında daha hızlı ve
stabil çalışmak mümkün. Bu daha fazla üretim demektir.
• Para kazanıyoruz bırakın da işimizi yapalım. 5S tekniğine ihtiyacımız
var mı?
- Evet var. 5S’yi de işinizin bir parçası olarak görmelisiniz.
OLASI SORULARA CEVAPLAR

19. KAZANIMLAR
•SIFIR İŞ
KAZASI
•SIFIR
ARIZA
•SIFIR
BEKLEME
•SIFIR
HATA
•SIFIR
SETUP

20. KAI = DEĞİŞİM ZEN = DAHA İYİ
DAHA İYİYE DEĞİŞİM

21. • Kaizen tekniği, yalın üretimdeki yalın üretim süreci modelinin
güçlü bir katkısı ve temel bir parçasıdır.
• Tüm iş fonksiyonlarını veya süreçlerini sürekli olarak geliştiren
ve CEO’dan, montaj hattı çalışanlarına kadar her çalışanı içeren
her türlü aktiviteyi ifade eder.
• Amaç, takım çalışmasını geliştirmek ve çalışma kalitesini
arttırmaktır.
KAIZEN

23. • Kaizen‘in tarihi, Toyota‘nın üretim sürecinde kalite çemberlerini
ilk kez uyguladığı II. Dünya Savaşı’ndan sonra başlar.
• Deming ve Juran gibi uzmanlar kaizen kavramının gelişmesine
yardımcı olacak birçok kalite kontrol aracını tanıttılar.
KAIZEN
Mevcut olanla yetinmemelisin!

24. Kaizen hayat felsefeniz olduğu zaman artık kaizen
yaptığınızın farkında bile olmazsınız.

25. • Standartlar iyi belirlenmeli
• Sorunlar anlaşılmalı ve problemler tespit edilmeli
• «Standartların olmadığı yerde iyileştirme olmaz.»
-Taiichi Ohno
KAIZEN

26. Evrendeki her şey bozulma, gerileme ve yok olma eğilimindedir.
Buna entropi denir.
Bu sebeple sürekli değişmek ve yenilenmek zorundayız.
Rekabete ancak böyle ayak uydurabiliriz.

27. KAIZENDE PUKÖ DÖNGÜSÜ
PUKÖ
PLANLA
UYGULA
KONTRO
L
ET
ÖNLEM
AL
Deming tarafından oluşturulmuş kalite yönetim yaklaşımıdır.

28. • Proses öncelikli kriterlere «P» kriterleri, sonuç öncelikli kriterlere
«S» kriterleri denir.
• P kriterleri uzun vadeli, S ise kısa vadelidir.
• P kriterleri:
KAIZEN KRİTERLERİ
Disiplin
Zaman
Beceri
Moral
Katılım
İletişim

29. KALİTE
MALİYET
İŞ
GÜVENLİĞİ
Bu üçlüde herhangi bir olumsuz durum yaşanmamalı.

30. • Kısa süreli,
• Anlatımı kolay,
• Düşünmeye teşvik edici,
• Moral ve motivasyon sağlayan,
• Öneride bulunmanın alışkanlık hale gelmesini sağlayan süreçtir.
ÖNCE – SONRA KAIZEN

31. • PUKÖ döngüsü işletilir.
1. Konu seçimi
2. Hedef belirleme
3. Ekip belirleme
4. Durum tespiti
5. Proje planı
6. Analiz
7. Uygulama
8. Doğrulama
9. Standartlaştırma
10. Yaygınlaştırma
KOBETSU KAIZEN

32. KAZANIMLAR
• Değer yaratmayan işleri ortadan kaldırır.
• Iskarta, kirlilik ve tehlikeli çevresel israfları azaltır.
• Daha az enerji, su ve ham madde tüketerek tasarruf sağlar.
• Çalışma şartlarını iyileştirir.
• Bireysel gelişimi ve takım çalışmasını sağlayarak çalışanlar
arasındaki iletişimi arttırır.
• Yöneticilerin görev ve sorumluluklarını, çalışma şeklini geliştirir.
• Maliyet odaklı düşünerek problem çözme yeteneğinin
gelişmesine katkı sağlar.

33. Single Minute Exchange of Dies yani tekli dakikalarda kalıp değişimi
anlamına gelir. Üretimde esneklik ve hız sağlayan yalın tekniklerden
biridir.
Kalıp Değişimi:
X ürününü üretiyorken Y ürününü üretiyor haline gelmek için işlemler
bütünü.
Kalıp Değişim Süresi:
Son sağlam “A” üretiminden ilk sağlam “B” üretimine kadar geçen
süredir.
SMED NEDİR?

34. SMED, şirketlerin model/kalıp değişim zamanlarını önemli ölçüde
azaltmalarına yardım etmede olağanüstü başarılı olan bir Japon
endüstri mühendisi olan Shigeo Shingo tarafından geliştirilmiştir.
Çok çeşitli şirketler arasında ortalama % 94’lük (örneğin 90
dakikadan 5 dakikaya kadar) ortalama değişim sürelerini
belgelemiştir.
YİNE Mİ JAPONYA?..

35. 1. Mevcut durum analizi yapma
2. Pareto analizi
3. Hedef belirleme
4. Ön çalışma grubu
5. Çalışma ekibi
6. Tespitler için yöntemler (Spagetti, Zaman etüdü, ECRS)
BAŞLAMADAN ÖNCE

36. KAZANIMLAR
• Esneklik
• Kalite Artışı
• Müşteri Memnuniyeti
• Üretkenlik Artışı
• Stok Maliyetlerinin Düşüşü
• İş Güvenliği
• Alanların Verimli Kullanımı
• Rekabet Gücündeki Artış
• Çalışanların Gelişimi

37. • Rulman kullanımı
• Kalıp arabasının yüksekliği
• Tek hareketle sıkılan bağlayıcılar
• Kaset sistemi (Poka Yoke)
• Checklist
• 5S
• Quick-Coupler
• Makine yenileme (Amortisman hesaplanmalı)
PÜF NOKTALARI
Poka-yoke "hata engelleme" anlamındaki Japonca terim. Poka-yoke operatörlerin manuel iş yapma
sırasında hata yapmalarını engelleyen yalın üretim yöntemidir. Amacı insan hatalarını daha oluşmadan
önce engelleme, düzeltme veya bunları ortaya çıkarmaktır.

38. Klasik anlayışa göre 4. Aşama ile birlikte üretilen ilk ürünlerin
hatalı olması kaçınılmazdır.
SMED ise çıkan ilk ürünün bile kusursuz olmasını amaçlar.

39. SMED‘de değişimler “işlem” olarak adlandırılan adımlardan
oluşmaktadır. İki tür işlem vardır:
• İç Setup (ekipman dururken tamamlanması gerekenler)
• Dış Setup (ekipman çalışırken tamamlanabilecekler)
Klasik görüş diyor ki setup süreleri operatörün bilgi ve
beceresiyle sınırlıdır. Setup süresi bir şeyden sonra kısaltılamaz.
Bu nedenle çok çeşitli küçük partiler halinde üretimin zor
olduğunu savunur.
SMED

40. • SMED’in olaylarından biri de iç ve dış setupları birbirinden
ayırmaktır.
• İç setuplar mümkün olduğunca dış setup haline getirilmelidir.
• İç ve dış setupların incelenerek azaltılması gereklidir.
SMED

41. Hazırlık, ayar ve fonksiyon kontrolleri
• %30
Kalıbın makineye bağlanması
• %5
Kalıbın makine üzerinde ayarlanması (Parametre ayarları, kalıp
sıcaklığı)
• %15
Deneme üretimi
• %50
SETUP AŞAMALARI

42. • 5S ile başlanıp 5S ile bitirilmelidir.
• Dış setuplar iç setupa dönüştürülüp iç setuplar kısaltılmalıdır.
• Cıvata ve somunlar düşmandır.
• Güvenlikten ödün verilmemelidir.
• Çalışanlara bel bağlanmamalıdır.
• Talimatlar belli olmalıdır, aykırılık olmamalıdır.
• Operasyonlar standart hale gelmelidir.
7 ALTIN KURAL

43. Ölçülemeyen hiçbir şey iyileştirilemez ve hiçbir şey
iyileştirilemeyecek kadar kusursuz değildir.