Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Digitalt lederskap

341 views

Published on

Bendik Bygstad fra IFI, UiO: Hva kan ledere lære av smidig?

Published in: Leadership & Management
  • Very nice tips on this. In case you need help on any kind of academic writing visit website ⇒ www.HelpWriting.net ⇐ and place your order
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here

Digitalt lederskap

  1. 1. Digitalt lederskap: Hva kan ledere lære av smidig? Smidig-konferansen, 27 mai 2019 Bendik Bygstad Professor ved IFI
  2. 2. Hva kan ledere lære av smidig? 1. Et begrepsapparat for digital ledelse 2. Hva kjennetegner de beste digitaliseringslederne? Bygstad 2019 Forskningsprosjekt 2018-19: Digitalt lederskap Ansvarlig: IFI, NHH, Agenda Kaupang
  3. 3. Bygstad 2019 Stat og styring Nr 4, 2017
  4. 4. Problemet • Regjeringen har en offensiv politikk for digitale offentlige tjenester. Flere undersøkelser viser imidlertid at offentlige ledere i liten grad forholder seg til tidens digitalisering. • Er vi i ferd med å bygge en digital offentlig sektor uten at lederne er involvert? Bygstad 2019
  5. 5. Problemet er etter vår oppfatning ikke dårlige ledere, men en svak teoretisk forståelse av hva digitalisering handler om… • Konsekvens 1: Lederne abdiserer, og setter bort ansvaret til IT-sjefer eller eksterne konsulenter • Konsekvens 2: Det overfokuseres på prosjekter og gevinstrealisering • Konsekvens 3: Kjerneprosessene i organisasjonen støttes ikke Bygstad 2019
  6. 6. Vellykkede ledere gjør (minimum) fire ting: Bygstad 2019 (Bateman og Snell, 1999). 1. Planlegge: Sette mål og strategier 2. Organisere: Formell organisering og igangsette aktiviteter 3. Lede: Motivere medarbeidere 4. Følge opp: Kontrollere måloppnåelse og økonomi, og iverksette nødvendige tiltak
  7. 7. Lederens ressurser: Mennesker og penger Bygstad 2019 Ressurser Planlegge Organisere Lede Følge opp Organisasjon og mennesker Mål Aktiviteter Prosjekter Motivere Kontroll av måloppnåelse Penger Budsjett Delbudsjett Delegere Regnskap Revisjon
  8. 8. Digitale ressurser er annerledes… • Digitale ressurser er globale, de er ikke knyttet til sted. Det tar bare noen millisekunder å forbinde en app med en database i USA (slik Google og Facebook demonstrerer hver dag). • Digitale ressurser er generelle, i den forstand at de kan brukes til mange flere formål enn de er laget til. Stordata er et godt eksempel på dette. • Digital ressurser er generative, de fører til mer innovasjon og bruk i selvforsterkende prosesser (Yoo et al., 2012). Jo flere digitale ressurser vi har (forutsatt fornuftig organisert), jo flere tjenester kan produseres. • Digitale ressurser er generøse, de kan kopieres og gjenbrukes uten kostnad, de utfordrer tradisjonelle økonomiske lover om knapphet, skalafordeler etc. (Svahn et al, 2017). Bygstad 2019
  9. 9. Lederens digitale ressurser Bygstad 2019 Ressurser Planlegge Organisere Lede Følge opp Organisasjon og mennesker Mål Aktiviteter Prosjekter Motivere Kontroll av måloppnåelse Penger Budsjett Delbudsjett Delegere Regnskap Revisjon Digitale ressurser: - HW, SW - Systemer - Data Posisjonere, orkestrere Digital arkitektur, data og brukere Stimulere og visualisere Visualisere Overvåke Utnytte nettverkseffek ter
  10. 10. Digital ledelse utfordrer tradisjonell teori om ledelse… Bygstad 2019
  11. 11. Hva betyr det i praksis? 1. Skaff deg oversikt over organisasjons digitale ressurser 2. Krev løpende visualisering av organisasjonens produksjonsdata 3. Bygg endringskapasitet 4. Bygg analysekapasitet Bygstad 2019
  12. 12. Hva kjennetegner de beste digitaliseringslederne? • Utvalg: Store organisasjoner i offentlig sektor som er langt fremme i digitalisering • Informanter: 13 profilerte toppledere innen digitalisering • Åpne dybdeintervjuer Bygstad 2019
  13. 13. Bygstad 2019 Stat og styring Nr 4, 2018 Hva kjennetegner de beste digitaliseringslederne?
  14. 14. Antakelser (fra forskning, media, DIFI og offentlig debatt): 1. Klare målbilder 2. Optimalisering av prosesser 3. Ryddig bestiller/leverandør-relasjon 4. Brukerorientering 5. God kommunikasjon 6. Gevinstrealisering Bygstad 2019
  15. 15. Våre funn overrasket oss… Bygstad 2019
  16. 16. 1. Fra målbilde til kontinuerlig utvikling Fra strategifaget har vi vært vant til å tenke at vi trenger et målbilde, en beskrivelse av en fremtidig situasjon, som vi så kan velge virkemidler (gjerne prosjekter og programmer) for å nå. Slik tenker ikke de fremste digitale lederne, de fokuserer heller på kontinuerlig utvikling. Kjernen i denne tankegangen, inspirert av Internettselskaper som Google og Amazon, er at man har en digital infrastruktur som utvides med nye tjenester i takt med kundenes behov eller endringer i krav. Dette er en større endring enn det kan høres ut som, for det endrer grunnleggende vår tenking om planlegging, og det stiller helt nye krav til organisasjonen. Bygstad 2019
  17. 17. 2. Fra optimalisering til rekonseptualisering Digitalisering handler om å optimalisere og gjerne automatisere prosesser, slik vi ser i industrien. Men noen ganger kan dette føre til at vi asfalterer krøtterstier, dvs. at vi gjør de samme tingene som før, bare raskere. En av våre informanter uttrykte det slik: ”Vi tror det er organisasjon og prosesser som endres, men det er ikke der de store endringene skjer – det er i domenet!” Et par eksempler kan illustrere det: Digitalisering fører til at bransjer og kunnskapsområder smelter sammen, eller splittes. Skatteetatens automatiske selvangivelse overførte ansvaret for informasjonshenting fra skatteyter til Altinn. 3D-printing fører til at organdonasjon avløses av kunstige organer. EU direktiv fører til at Facebook kan utføre banktjenester. Bygstad 2019
  18. 18. 3. Fra bestiller/leverandørmodell til tverrfaglig partnerskap Et mantra i stat og kommune har vært å utvikle profesjonell bestillerkompetanse, deretter skal leverandører konkurrere om oppdraget. Denne modellen kan nok fungere ved enkle innkjøp, men forskning viser at dette fungerer dårlig i komplekse digitaliseringsprosjekter. Her er man avhengig av tett og tverrfaglig samarbeid for å utvikle nye løsninger. Bygstad 2019
  19. 19. 4. Fra (brukerdrevne) siloer til plattformer Det er vanlig å si at man må lage det brukerne trenger, men så enkelt er det ikke. Brukerdrevet IT-utvikling har ført til et stort antall ”silo-systemer”, dvs. løsninger laget for spesifikke brukergrupper. Slike systemer er fine for disse brukerne, men skaper barrierer for innovasjon og forenkling. De beste miljøene utvikler derfor plattformer, slik som Brønnøysundregistrene har gjort i 15 år. Plattformer er basisregistre for store datamengder, men overlater til andre å lage brukerorienterte tjenester. Vår informant fra BR-registrene uttrykte det slik: ”Det viktigste med Altinn er at den knytter sammen ulike aktører i et samspill. Vår tillits-plattform brukes til skatt og lønn, men også til å støtte privat tjenesteyting”. Bygstad 2019
  20. 20. 5. Fra PowerPoint til dashbord Det er ikke noe galt med PowerPoint-presentasjoner, men den digitale leder etterspør noe annet. De fleste offentlige organisasjoner produserer store mengder data gjennom sine produksjonsprosesser (det kan være pasientdata på sykehus, saksbehandlingsdata for byråkratier, læringsaktiviteter på universiteter, brukerkommunikasjon og sosiale medier for en kommune) - men lite av dette blir brukt. Men noen bygger opp datafangst- og analysekapasitet, og anvender denne informasjonen i løpende beslutninger, gjerne på såkalt dashbord. Det viktigste er ikke dashbordet, men at organisasjonen evner å bruke sine egne data Bygstad 2019
  21. 21. 6. Fra intern gevinst- realisering til posisjon i økosystemet Det kreves normalt – og fornuftig – at IT-investeringer skal spare kostnader, for eksempel ved forenkling og automatisering. Dette skal gjøres ved bevisst gevinstrealisering. Men de beste digitale lederne er opptatt av at organisasjonens plass i økosystemet er mer avgjørende på lengre sikt. Gevinstrealisering er å vende blikket innover, men økosystemet består av alle aktører (både sosiale og digitale) som til sammen skaper verdi. Mange oppgaver kan løses bedre og billigere ved riktig posisjonering i disse omgivelsene. Bygstad 2019
  22. 22. Konklusjon 1. Digitalt lederskap utfordrer ledelsesdisiplinen, både teoretisk og praktisk 2. Digitaliseringsledelse er kontinuerlig utvikling 3. Vi bør utvikle nye begreper og modeler. Vi trenger mer forskning  Bygstad 2019 Harvard Business Review 2018

×