Управление в условиях кризиса

© В.Савчук, Управление предприятием в условиях кризиса 1
Управление предприятием
в условиях кризиса
комплексная программа
антикризисных мер
презентация для слушателей и выпускников программ МВА
Международного Института Бизнеса
13 декабря, 2008 г.

Программа семинара
Введение: Причины современного кризиса
1. Стратегический менеджмент и его особенности в условиях
кризиса
2. Сбалансированное управление по целям
3. Управление экономическими факторами
4. Инвестиционная и финансовая деятельности в условиях
кризиса
5. Повышение производительности компании, как необходимое
условие выживания
6. Пересмотр отношения к маркетингу
7. Мотивация персонала, как критический фактор ускорения
перемен
Заключение: 10 + 1 практическая рекомендация
Стратегическая сессия по разработке программы

Введение: Причины современного кризиса

Последовательность объяснения причин кризиса
Фундаментальные
предпосылки
кризиса
Ключевые причины
финансового кризиса

Фундаментальные предпосылки кризиса
1. Финансовая система (финансовые рынки) не отражает
состояние реальной экономики, а искажает ее.
Искажение носит характер «искусственно надутого»
«мыльного пузыря».
Экономика
реального
сектора
Финансовая
система
Экономика
реального
сектора
Финансовая
система
1980 г.
ВВП=$10 трлн.
2007 г.
2007 г.
$195 трлн.
1980 г.
$12 трлн.

Динамика расхождения
$10 $12 $22 $43 $32 $94 $45 $142 $48 $167 $55 $195
2006 2007
120% 195% 294% 316% 348% 355%
1980 1990 2000 2005
Величина
номинального
ВВП (трлн.)
Стоимость
финансовых
активов (трлн.)
$0
$50
$100
$150
$200
$250
1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010
Величина
номинального
ВВП (трлн.)

2. Реальная экономика развивается циклически,
в текущем периоде наблюдается
кризис перепроизводства –
темпы роста производства
превышают потребности рынка.
•Темпы роста реальной экономики снижаются
•Банки не хотят уменьшать темпы своих доходов
•С корпоративного сектора они переключаются на
потребительское кредитование
•Провоцируют людей кредитоваться для роста своего
потребления (недвижимость, автомобили, бытовая техника)
•Большая часть кредитов проблемная

3. Искажение финансовой системы в какой-то момент может
вызвать обвал денежного и фондового рынков («мыльный
пузырь» сдуется или лопнет), если произойдет толчок в каком-
то секторе финансового рынка (в данном случае ипотечный
рынок).
2007 г.
2007 г.
$195 трлн.
2009 г.
ВВП=?
2009
г. ???

Необеспеченное заимствование банками – причина кризиса
Банк
Потребители
Поставщики
Преимущественно (80%)
неплатежеспособные
заемщики
Потребительские
кредиты
Высокая доля
ипотеки
Солидные
институциальные
инвесторы
Высоко классные
облигации
Частные инвесторы
Строительные
компании

Проявления мирового экономического кризиса
1. Экономический кризис только начинается:
 Строительная отрасль
 Машиностроение (автомобилестроение)
 Металлургия
 Производство строительных материалов
 ………………………………………………..
1. Кризис является мировым – ни одна страна не
имеет шансов уберечься от его
разрушительного действия
2. Экономический кризис приведет к
геополитическим изменениям
 Предположительно ослабеет роль нынешних мировых лидеров
(США, Германия, Франция…)
 Россия и Китай могут претендовать на роль экономических
лидеров

Проявления мирового экономического кризиса
4. Кризис может разрушить современные устои
капитализма – возрастет роль государственного
регулирования
Капитализм – это ситуация,
когда государство
оставляет вас в покое
«Представление о
капитализме как о всемогущей
и ничем не регулируемой силе
было глупостью»
Современный
взгляд от
Н. Саркози
Общепринятое
мнение

Главная
особенность
кризиса
кризис
Главная особенность финансового кризиса

Ключевые причины финансового кризиса
1. Количество кредитов, которые выдали банки
превысили объем реальных активов, которые
инициировали эти кредиты.
2. Долгов стало больше, чем имущества.
3. Коммерческие банки по существу стали
эмитентами денег.
4. Деньги перестали отражать реальную
стоимость активов.

Причины кризиса в Украине
Необоснованный
рост потребления
Внутренние
причины:
Недостаточные
инвестиции в
новые технологии
Политический
кризис
Мировой
финансовый
кризис

Происхождение внутреннего кризиса в
Украине
 Необоснованный рост потребления:
Рост заработной платы и отсутствие роста производительности
труда.
Высокие темпы роста кредитования наряду с увеличением доли
проблемных кредитов.
В связи с притоком кредитных денег в страну растет
потребление импортных товаров при одновременном росте цен
на них.
Стремительный рост стоимости недвижимости (квартира в
центре Киева стоит так же, как и домик в Англии) – нереальные
цены на недвижимость позволили банкам переоценивать суммы
залогов).
В стране не сформирован рынок собственных потребительских
товаров – рост импорта вымывал из страны деньги.

Украине
 Недостаточные инвестиции в новые
производственные технологии
Высокие цены на продукцию горно-металлургического
комплекса не стимулировали инвестиции в его
развитие.
Неумение управлять государственными
предприятиями (НАК «Нафтогаз Украины», Южмаш,
Укртелеком, …) привело к снижению
результативности этих предприятий.

Украине
 Политические факторы
Политические силы сфокусировали свою активность
на электоратном успехе и не думали об экономике
Периодические смены правительства производили к
изменению приоритетов развития экономики, что
обеспечивало крайнюю нестабильность, по крайне
мере, в государственном секторе.

Экономика будущего для Украины
Экономика будущего – это экономика оттока
капитала:
Возврат внешних долгов отечественных компаний без
каких-либо шансов их рефинансировать,
Сокращение выручки от экспорта в основном из-за
падения цен на продукцию металлургического
комплекса,
Высокий спрос на деньги западных банков.
Первые два фактора сохранятся до конца кризиса.

Пять плюсов кризиса
1. Кризис стимулирует консолидацию:
 Удешевление активов – слабые умрут, сильные станут еще
сильнее,
 Где произойдет консолидация:
 Розница продуктовых и бытовых товаров, аптеки, банки.
1. Менеджеры получат практику управления в условиях
кризиса
2. Произойдет переоценка системы рисков, которые в
последний период рассматривались слишком
формально
3. Сдуется несколько «мыльных пузырей»:
 Фондовый, недвижимость, нефть, металлы …
1. Позиция сильных отечественных игроков может
усилится
 Может снизится конкуренция со стороны импорта,
 Могут появиться дополнительные возможности по экспорту.

Особенности современного кризиса – поиск путей
выхода
1. Сильное влияние государства и его способность
поддержать финансовую систему и экономику (?)
 Примеры экстренных мер в США, России, Европе, Украине
1. Способность государств к консолидации для
противодействию кризису
 Необходима перестройка мировой финансовой системы
 Забыли про Грузию и пригласили Россию в обсуждении
1. Слабая предсказуемость развития – не было подобных
прецедентов
2. Слабая предсказуемость сроков выхода из кризиса –
перестроить мировую финансовую систему быстро
невозможно

Система антикризисных мер

Система антикризисного управления
Вам решать, что Вы сможете
сделать в первую очередь, а
что потом.
Кризис
Корректировка
стратегии
Трансформация
инвестиционной и
финансовой деятельности
Управление
экономическими
факторами
Повышение
производительности
Источники
финансирования
Инвестиционные
приоритеты
прибылью Управление
деньгами
Пересмотр
отношения к
маркетингу
Мегамотивация
персонала

1. Стратегический менеджмент и его
особенности в условиях кризиса

Общепринятая последовательность
разработки стратегии
Формулировка Миссии
компании
Определение стратегического
Видения компании
Определение стратегических
целей
Выработка путей достижения
стратегических целей

Миссия компании
Миссия выражает основной смысл существования компании.
Миссия объясняет суть деятельности, специфику бизнеса и путь
развития компании – все то, что отличает эту компанию от
остальных в этой отрасли.
 Миссия предприятия – это прагматичная философия
организации.
При формулировке миссии принято сфокусировать внимание на том,
 что компания не просто продает какой-либо товар или услугу, а
удовлетворяет некоторое потребительское свойство,
 что существенно отличает компанию от других аналогичных
компаний на рынке,
 в чем на самом деле заключена основная компетенция
компании.
Миссия компании
остается неизменной в
условиях кризиса
Кризис

Стратегическое видение: структура
 Базовые ценности, которых не должно быть более трех – пяти,
например, неизменное высокое качество продукции, доверие
клиентов и высокий уровень профессионализма команды
менеджеров.
 Основное устремление компании, которое выражает некоторую
сверхцель и достижение которой является смыслом существования
компании:
• например, дарить людям радость общения с продуктом компании
(предприятия по производству компьютеров) или помогать компаниям в
достижении еще больших успехов (для маркетингового агентства).
 Большие амбиционные цели, которые отражают четкие и
устойчивые намерения компании и ее вызов рынку.
Видение компании следует уточнить,
возможно отказавшись от слишком
амбиционных целей
Кризис

Стратегический профиль компании
1. Основные типы процессов стратегии,
2. Фундаментальные подходы (школы) в стратегическом
менеджменте,
3. Стратегическое позиционирование,
4. Направления поиска конкурентных преимуществ,
5. Стратегическая ориентация компаний,
6. Подходы к выбору источников финансирования
бизнеса.
Правый полюс
Левый полюс
Доминанта
стратегического
развития

1. Основные типы процессов
стратегии
Планируемый
Обучение путем
приобретения
опыта
Предпринима-
тельский
- Полностью
сознательный и
контролируемый
процесс мышления
- Результаты
относительно
стандартизированы
- Внедрение
стратегических планов в
назначенное время
после их тщательной
разработки
- Полусознательный
процесс
- Большой опыт и
глубокая
проницательность,
способствующая
формулировке видений
и стратегии
- Неформальное и
личное виденье,
необходимое для
сохранения гибкости
- Стратегия -
эволюционный процесс,
имеющий повторяющийся
характер
- Модель внутренних и
внешних импульсов в
течение процесса
внедрения стратегии
- Возникает из
организационной
динамики и прямо влияет
на поведение
Это точно не будет
получаться
Кризис

2. «Предельные» фундаментальные
подходы к стратегии в современном
мире
Стратегия
Динамическая
конкурентная
стратегия
(школа Вартона)
Стратегия
«голубого
океана»
(Чан Ким)
Стратегия – это
искусство ведения
войны
Надо искать инновации,
выходя из войны
???
Видимо придется
повоевать … Чтобы
выжить.
Кризис

Хорошо сбалансированная
концентрация также имеет
шансы
3. Стратегическое
позиционирование
Стратегическое позиционирование
удержания конкурентных преимуществ
Лидерство по
затратам
ДифференциацияКонцентрация
У «лидера по затратам»
больше шансов выжить
Кризис
Кризис

4. Направления поиска конкурентных
преимуществ
Конкурентные
преимущества
бизнеса могут быть
найдены
ВНЕ предприятия.
Конкурентные
преимущества
бизнеса могут быть
найдены
ВНУТРИ предприятия.
Доминанта сместится в
эту стороны (!?)
Кризис

5. Стратегическая ориентация компании
Стратегическая
ориентация
Компании с
устойчивым
стратегическим
видением
Компании
широких
возможностей
Ориентация на
запланированное
будущее
Ориентация на
настоящее с поиском
дополнительных
возможностей
эту стороны (!!!)
Кризис

Подход 1. Управление стратегией на основе Видения = «от
желаемого»
Принципы:
 Дальние перспективы планирования (3-7 лет);
 Анализ макротенденций, от которых зависит будущее;
 Восприятие среды через сценарии будущего;
 ИС ориентирована на прогнозирование;
 Ориентация на преданность, развитие активов, вертикальную
интеграцию;
 Харизматическое, «мечтательное» лидерство;
 Структура централизованная, жесткая, «сверху-вниз»;
 Люди всегда готовы выполнить приказ;
 Экономическое преимущество достигается за счет эффекта масштаба;
 Конкуренты получают мощные сигналы от компании.
Стратегическая ориентация компании
Большая часть этих
принципов выглядит наивно

Подход 2. Управление стратегией на основе возможностей = «от
достигнутого»
Принципы:
 Планирование текущего времени (месяц, квартал, год);
 Анализ текущих угроз и возможностей;
 Восприятие среды через контроль над изменениями;
 ИС ориентирована на реальное время;
 Ориентация на гибкость, адаптивность, гибкую реакцию;
 Тактическое, деятельное лидерство;
 Люди – предприниматели;
 Экономическое преимущество достигается за расширения видов
деятельности;
 Действия компании оказываются сюрпризом для конкурентов.
Стратегическая ориентация компании
Большая часть этих
принципов сформулированы
прямо для кризиса

6. Подходы к выбору источников
Способы
Преимущественное
использование
заемного капитала
Преимущественное
использование
собственного капитала
Агрессивный
менеджмент
Консервативный
менеджмент
Использование заемного
капитала становится критически
важным, хотя и риски становятся
критически высокими
Кризис

Вывод: Доминанта стратегического
развития во время кризиса изменяется
Правый полюс
Левый полюс
Доминанта
развития до
кризиса
Доминанта
развития во время
кризиса

Основные типы процессов стратегии
Стратегия как
планируемый процесс
Предпринимательский
тип процесса
стратегии
Обучение путем
приобретения опыта
Фундаментальные подходы
в стратегическом менеджменте
Динамическая
конкурентная
стратегия
Стратегия
"голубого океана"
Стратегическое позиционирование
Лидерство по
затратам Дифференциация Концентрация
Направление поиска
конкурентных преимуществ
Внутри компании Вне компании
Стратегическая ориентация
Компании с устойчивым
стратегическим
видением
Компании с широкими
возможностями
Выскажите свое отношение к стратегическому
профилю вашего бизнеса в кризисный период
Стратегия финансирования
Консервативная Агрессивная

2. Сбалансированное управление по
целям в условиях кризиса

Требования к KPI:
Необходимо в корне пересмотреть
сложившуюся систему показателей
предприятия, поставив ее в
соответствие с поставленными
целями
!
Сбалансированное управление по целям:
Цель K P I
KPI (Key Performance Indicator) – ключевой показатель
эффективности
Кризис

Стратегия, как задача для топ-менеджера
«Как попасть из пункта Х в пункт B?»
А – предыдущее состояние компании
B – будущее состояние компании
Х – сегодняшнее состояние компании
А Х BB
Смещение горизонтов
планирования и
целевых значений KPI
Кризис
Сбалансированное управление по целям

Сбалансированное управление по целям: структура
«Внутренние процессы»
Стратег.
цель
KPI Целевое
значение
Меро-
приятия
«Потребители»
Стратег.
цель
KPI Целевое
значение
Меро-
приятия
«Обучение и рост»
Стратег.
цель
KPI Целевое
значение
Меро-
приятия
«Финансы»
Стратег.
цель
KPI Целевое
значение
Меро-
приятия
Миссия
и
Видение
Пересмотр целей,
KPI и целевых
значений
Кризис
Уточнение
видения при
неизменности
миссии
Кризис

Особенности управления по KPI в
условиях кризиса
Пересмотр KPI
Акцент на сохранение имеющихся ключевых позиций;
(доля рынка товара Х)
Преобладание относительных KPI в системе
(индекс роста..., выполнение плана по ...)
Особое внимание ранним индикаторам
(лояльность клиентов, ...)

Операционный денежный поток;
Себестоимость продукции;
Маржинальная прибыль;
Объем постоянных затрат;
Чистая прибыль;
Рентабельность используемого капитала;
Стоимость используемого капитала;
Производительность труда.
KPI блока «Финансы»
Основные фокусы финансового блока

 Объем рынка,
 Рыночная доля в целевом сегменте,
 Сегментирование / фокусирование,
 Обратная связь от покупателей,
 Удовлетворение клиента,
 Цена,
 Приобретение нового клиента,
 Новые продукты
KPI блока «Рынок»
Основные фокусы направления «Потребители»

Операционный процесс:
 Загрузка производственных
мощностей;
 Сбыт;
 Взаимодействие подразделений;
 Система принятия решений.
Инновационный процесс:
 НИОКР,
 Активность;
 Эффективность.
KPI блока «Внутренние процессы»
Основные фокусы направления «бизнес процессы»

 Персонал:
Мотивация;
Лояльность;
Инициативность;
Предприимчивость;
Текучесть.
 Корпоративная культура;
 Уровень заработной платы.
KPI блока «Обучение и рост»
Основные фокусы блока «Обучение и рост».

ПРИМЕР
Стратегическая карта - выделить главные цели

 




 
 


 


BSC и кризис
Традиционное мнение:
«Сбалансированная система показателей не показана
компании во время кризиса»
Кризис
ИСТОЧНИКИ КРИЗИСА
Вывод: использование технологии BSC позволит с
большим эффектом преодолеть внешние проблемы
• Потеря операционной
эффективности;
• Несовершенство структуры;
• Отсутствие менеджеров
необходимой квалификации;
• ...
• Уменьшение объемов продаж;
• Ограниченный доступ к
заемным ресурсам;
• ...

BSC и кризис. Аргументы «ЗА»
Что надо обеспечить в управлении компанией во время
кризиса?
• Постоянно анализировать текущую ситуацию и
корректировать ближайшие цели.
Цели не должны носить эпизодический характер, а по возможности
полностью покрывать все аспекты бизнеса: финансы, рынок,
процессы и персонал.
• Сосредоточить усилия команды на наиболее приоритетных
целях.
Например, смещение акцента от прибыли к операционному
денежному потоку.
• «Оцифровать» цели.
Чтобы не было возможности двойного толкования степени их
достижения.
• Обеспечить ответственность членов команды и справедливую
мотивацию за достижение целей.
Создать такую систему необходимо максимально быстро, и тогда она
станет системой быстрого реагирования на слабо предсказуемые
изменения рыночной ситуации во время кризиса.
Создать такую систему необходимо максимально быстро, и тогда она
станет системой быстрого реагирования на слабо предсказуемые
изменения рыночной ситуации во время кризиса.

3. Управление экономическими
факторами

Основные финансовые цели бизнеса
Получение максимального
значения прибыли
Получение максимальной
Рентабельности капитала
Способность генерировать
деньги
эту стороны (!!!)
Кризис

Используемые методы оценки результата
Экономический
базис
Финансовый
(денежный) базис
Входные
ресурсы
Выходные
ресурсы
Результат
Выручка
(доход, продажи)
Издержки (расходы,
затраты)
Прибыль
Притоки денег
Оттоки денег
Чистый денежный
поток
−
=
−
=
−
=
Что более
важно!?
Кризис
Vs.

Первостепенная важность
Виды прибыли, принимаемые в расчет
Затраты
Традиционные
(нормальные)
Нетрадиционные
(Ненормальные)
•Сырье,
•Энергия,
•Зарплата,
•Транспорт,
•………...
•Амортизация,
•Проценты,
•Налог на прибыль.
Результат
EBITDA=Выручка – Нормальные затраты
EBIT=Выручка – Нормальные затраты - Амортизация
Чистая прибыль =Выручка – Все затраты
Доход
-
=
Earnings before Interest,
Taxes, Depreciation and
Amortization
Earnings before Interest
and Taxes
Кризис

Системный взгляд на проблему и пути ее решения
Направления
действийВозможные
причиныПроблема Индикатор Параметры
Недостаток
денежных средств
Рентабельность
продаж
Денежный
поток
Высокие расходы
Сумма дебиторской
задолженности
Низкие доходы
Объем продаж
Цена товара
Производственные
расходы
Непроизводственные
расходы
Объем запасов
Сумма
кредиторской
Неэффективное
управление
оборотными средствами
Маркетинг
Ценообразование
Оптимизация
ассортимента
продукции
издержками
оборотными
средствами

Издержки предприятия
Издержки, которые нельзя
проследить для каждого вида
продукции (например,
непрямой труд и косвенные
материалы)
Например, расходы
на рекламу, доставку
и т.д.
Все издержки,
связанные с общим
управлением
Какие издержки
следует снижать в
первую очередь?
Кризис

«Уменьшение затрат» – надо все взвесить пред тем как …
 Не следует бездумно сокращать издержки.
Увольнение уборщиц помещений и переход на более
дешевую туалетную бумагу для офиса не спасет
бизнес.
 В панике руководство компаний типично совершает две
ошибки:
Сокращаются небольшие, но заметные статьи расходов,
например имиджевого характера, что сразу же посылает
негативный сигнал рынку о состоянии компании.
Бездумная борьба с издержками может нанести ущерб самому
бизнесу, в частности, увольнение ключевых сотрудников может
привести к потере качества продукции или услуг

Классификация издержек по характеру
поведения
Издержки
Переменные
издержки
Постоянные
издержки
• стоимость закупок;
• часть затрат на
вспомогательные материалы;
• затраты на оплату труда
основного персонала;
• торговая комиссия;
• переменная часть накладных
расходов
постоянные издержки,
связанные с:
- операционной
деятельностью
- административной и
маркетинговой
деятельностью
Зависят от
объема
продаж
Не зависят
от объема
продаж

Постоянные издержки
ПОСТОЯННЫЕ ИЗДЕРЖКИ не зависят от изменения объемов
производства
Объем производстваОбъем производства
ИздержкиИздержки
Примеры:Примеры:  Административные и управленческие расходы,
 Амортизационные отчисления,
 Арендная плата,
 Налог на имущество.
Постоянные издержки
уменьшают прибыль Кризис

ПЕРЕМЕННЫЕ ИЗДЕРЖКИ зависят от изменения объемов продаж
Примеры:Примеры:  Прямые материальные затраты.
 Заработная плата основного производственного персонала.
 Топливо и энергия на технологические нужды.
Объем производстваОбъем производства
ИздержкиИздержки
Переменные издержки считают пропорциональными
изменению объемов продаж
Переменные издержки
Переменные издержки
снижаются при
уменьшении продаж
Кризис

Анализ «Затраты-Объем-Прибыль»: CVP - анализ
Объем продаж (Q), в бутылках 20 000
Всего за мес. На ед. прод. Проценты
Доход (TR) 200 000 10 100%
Переменные затраты (VC) 120 000 6 60%
Маржинальная прибыль (CM) 80 000 4 40%
Постоянные затраты (FC) 60 000
Операционная прибыль (NOP) 20 000
Точка безубыточности (ед. прод.) 15 000
Запас безопасности (ед. прод.) 5 000
Запас безопасности (%) 25%

Постоянные затраты
затраты
ВЕР
Объем продаж
Выручкаотпродажизатраты
Прибыль
Вы
ручка
Затраты
Убыток
150тыс.грн.
15000 ед. прод.
График безубыточности

Высоко маржинальные Vs. Низко маржинальные производства
Высоко маржинальные
производства:
 Преобладают постоянные
затраты
 Много необоротных
активов
 Высокий уровень
автоматизации
Низко маржинальные
производства:
 Преобладают
переменные затраты
 Мало необоротных
активов
 Низкий уровень
автоматизации
Слабая гибкость при
падении объемов
Кризис
Более высокая гибкость
при падении объемов
Кризис

CVP-анализ портфеля продукции
Выручка
издержки
Маржинальная
прибыль
прибыль(%)
издержки
Точка
безубыточности
Запас
безопасности(%)
Операционная
прибыль
Прибыльность(%)
Продукт 1 200 150 50 25,00% 30 120 40,00% 20 10,00%
Продукт 2 300 240 60 20,00% 45 225 25,00% 15 5,00%
Продукт 3 800 720 80 10,00% 70 700 12,50% 10 1,25%
Смесь 1300 1110 190 14,62% 145 992 12,36% 45 3,46%
Продукт 1 – высоко
маржинальный: CM=25%
Продукт 2 – средне
Продукт 3 – низко
Каких продуктов стоит больше
оставить в портфеле: низко
или высоко маржинальных?
Кризис

CVP-анализ портфеля продукции: моделирование
Выручка
издержки
прибыль
прибыль(%)
издержки
Точка
Запас
прибыль
Продукт 1 200 150 50 25,00% 30 120 40,00% 20 10,00%
Продукт 2 300 240 60 20,00% 45 225 25,00% 15 5,00%
Продукт 3 800 720 80 10,00% 70 700 12,50% 10 1,25%
Смесь 1300 1110 190 14,62% 145 992 12,36% 45 3,46%
Выручка
издержки
прибыль
прибыль(%)
издержки
Точка
Запас
прибыль
Продукт 1 100 75 25 25,00% 30 120 -20,00% -5 -5,00%
Продукт 2 300 240 60 20,00% 45 225 25,00% 15 5,00%
Продукт 3 800 720 80 10,00% 70 700 12,50% 10 1,25%
Смесь 1200 1035 165 13,75% 145 1055 12,36% 20 1,67%
Выручка
издержки
прибыль
прибыль(%)
издержки
Точка
Запас
прибыль
Продукт 1 200 150 50 25,00% 30 120 40,00% 20 10,00%
Продукт 2 300 240 60 20,00% 45 225 25,00% 15 5,00%
Продукт 3 700 630 70 10,00% 70 700 0,00% 0 0,00%
Смесь 1200 1020 180 15,00% 145 967 12,36% 35 2,92%
Базовый вариант
На 100 тыс. уменьшился
объем по продукту 1 –
прибыль портфеля
снизилась на 25 тыс.
Кризис
На 100 тыс. уменьшился
объем по продукту 3 –
прибыль портфеля
снизилась на 10 тыс.
Кризис

Оборотные средства компании являются функцией цикла
движения денежных средств
5 дней
25 дней
10 дней
16 дней
50 дней
Денежные средства
Сырье и материалы
Незавершенное
производство
Готовая
продукция
Дебиторы
Длительность
цикла растет
Кризис

Неэффективное управление приводит к избытку инвестиций в
оборотные средства.
В этом случае, компании необходимо оценить свои потребности в
оборотных средствах и привести оборотные средства к минимально
необходимому и наиболее эффективному уровню.
Оценка потребности в оборотных средствах.
 Шаг 1: оценить объем потенциальных продаж компании.
 Шаг 2: составить производственный план для этого уровня продаж.
 Шаг 3: оценить инвестиции в сырье и материалы, необходимое для этого
уровня продаж.
 Шаг 4: оценить период производства и размер инвестиций в незавершенное
производство и готовую продукцию.
 Шаг 5: оценить инвестиции в дебиторскую задолженность на основе
кредитной политики компании.
 Шаг 6: оценить условия кредита, выдвигаемые поставщиками сырья и
последующее высвобождение оборотных средств через кредиторский лаг.
Важность управления оборотным капиталом
Критически
важная процедура
Кризис

Пример состояния оборотных средств
Потребности в
оборотных
средствах:
 инвестиции в
сырье и
материалы
незавершенное
готовую
продукцию
дебиторскую
задолженность
 минус
кредиторская
задолженность
Избыток
-3000
-2000
-1000
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
Потребность, соответствующая
объему продаж
Фактические данные
по оборачиваемости
Сырье
и материалы
Незаверш.
произв-во
Готовая
продукция
Дебиторская
задолж-ть
Общая
потребность
Кредиторск.
задолж-ть
Чистая
потребность
Слишком много денег
«заморожено» в
оборотных средствахКризис

Управление активами
(показатели оборачиваемости)
 Эти показатели определяют эффективность предприятия с точки
зрения того, сколько гривен выручки может генерировать одна гривня
соответствующего актива.
 Другая трактовка этих показателей – оборачиваемость, т.е. насколько
часто соответствующий актив превращается в деньги и обратно.
Структура показателей:
Оборачиваемость активов (дни)
Оборачиваемость дебиторской задолженности (дни)
Оборачиваемость товарно-материальных запасов (дни)
Оборачиваемость кредиторской задолженности (дни)
Финансовый цикл (дни)

Управление активами (финансовый цикл)
Финансовый цикл начинается с момента оплаты материалов
(погашения кредиторской задолженности) и заканчивается в
момент получения денег от покупателя за отгруженную
продукцию. Он определяется как сумма периода оборота
дебиторской задолженности и запасов за вычетом периода
оборота кредиторской задолженности.
Чем выше
длительность
финансового цикла, тем
больше нехватка денег
предприятия
Период
оборота
запасов
Период оборота
дебиторской
Период оборота
Финансовый цикл
Увеличение длительности финансового цикла является
следствием неэффективности управления финансами
предприятия

Анализ показателей оборачиваемости
IIквартал IIIквартал
Оборачиваемость дебиторской задолженности (дни) 9,8 22,3
Оборачиваемость сырья и материалов (дни) 39,0 40,2
Оборачиваемость незавершенного производства (дни) 29,3 30,4
Оборачиваемость готовой продукции (дни) 5,9 18,6
Оборачиваемость кредиторской задолженности (дни) -57,2 -23,6
Финансовый цикл(дни) 26,8 87,9
-80,0
-60,0
-40,0
-20,0
0,0
20,0
40,0
60,0
80,0
100,0
Оборачиваемость
(дни)
сырьяи
материалов(дни)
незавершенного
(дни)
готовой
продукции(дни)
(дни)
Финансовый
цикл(дни)
II квартал
III квартал
Длительность
финансового цикла
существенно выросла
Кризис
Проблемы
с деньгами

Роль бюджетирования во время кризиса
Процедуры бюджетирования
Стратегический
(годовой)
бюджет
Тактический
(месячный или
квартальный)
бюджет
•Используются
агрегированные финансовые
показатели,
•Невысокая степень
подробности
•Возможность уточнения в
процессе выполнения
•Невысокая точность
прогнозируемых показателей
•Используются детализированные
финансовые показатели,
•Высокая степень подробности
•Слабая возможность уточнения в
процессе выполнения
•Более высокая точность
прогнозируемых показателей
Повышается роль
месячного бюджета
Кризис

Целеположение годового бюджетирования
1. Стратегическая цель – установление целевых
показателей развития предприятия за год, например,
прибыли, чтобы собственник мог планировать, как
распорядится заработанной предприятием прибылью.
2. Тактическая цель – заранее (еще до начала планового
периода) предусмотреть возможный дефицит денег,
чтобы найти источник дополнительного
финансирования, либо направление инвестирования
временно свободных денежных средств.
С помощью годового
бюджетирования собственник
может просчитать различные
сценарии годового результата
Кризис

Общая схема формирования месячного бюджета

Бюджет продаж
Клиент А Клиент Б Клиент В Всего
Продукт А 50 000 50 000 100 000 200 000 8,00
Продукт Б 100 000 80 000 120 000 300 000 11,00
Всего 150 000 130 000 220 000 500 000
Наименование
Сред. цена,
грн/шт
Объем продаж по клиентам в шт
Средняя
цена
безНДС
Средняя
цена
сНДС
Объем
продаж
(ед.)
Объем
продаж
(грн.)
Втом
числеНДС
(грн.)
Объем
продажбез
НДС(грн.)
Продукты
ПродуктА 8,00 9,60 200000 1920000 320000 1600000
ПродуктБ 11,00 13,20 300000 3960000 660000 3300000
Всего 5880000 980000 4900000
Планируемые продажи по клиентам
Бюджет продаж по ассортименту

Бюджет прихода денег от клиентов
Клиент А 380 000 1 800 000 2 180 000 1 500 000 680 000 -300 000 300 000
Клиент Б 558 000 1 536 000 2 094 000 2 000 000 94 000 464 000 256 000
Клиент В 120 000 2 544 000 2 664 000 2 000 000 664 000 -544 000 424 000
Всего 1 058 000 5 880 000 6 938 000 5 500 000 1 438 000 -380 000 980 000
Оплата в
бюджетном
месяце
Изменение
в
предоплате
Дебитор-
ская на
конец
месяца
Расчет
НДС
Сделанная
предоплата
Изменение
ДЗ
Итого
кполу-
чению
Клиент
Дебитор-
ская на
начало
месяца
Предоплата
Объем
продаж в
денежном
выра-
жении
Из
начального
баланса
Прогноз
оплат по
клиентам
Увеличение означает
отток денег, поэтому
«-»

Бюджет выпуска продукции
Ожидаемый
объем
сбыта (ед.)
Остаток на
конец
месяца (ед.)
Требуемый
объем
продукции (ед.)
Остаток на
начало
месяца (ед.)
Объем
(ед.)
Продукт А 200 000 7 500 207 500 6 000 201 500
Продукт Б 300 000 5 000 305 000 4 500 300 500
Из
баланса
Прогноз остатков для
удовлетворения непредвиденных
заказов

Прогноз
оплат
поставщикам
Бюджет закупок и оплат по поставщикам
Поставщик №1 650 000 803 175 1 453 175 1 000 000 453 175 -196 825 133 863
Сырье 1 673530 112255
Сырье 2 129645 21608
Поставщик №2 780 000 2 112 960 2 892 960 1 000 000 1 892 960 1 112 960 352 160
Сырье 3 2112960 352160
Всего 1 430 000 2 916 135 4 346 135 2 000 000 2 346 135 916 135 486 023
Расчет
НДС
Изме-
нение в
предо-
плате
Креди-
торская
наконец
месяца
Сделан-
ная
предо-
плата
Изме-
нение КЗ
Объем
закупок
(в грн.)
Итогок
оплате
Оплатав
бюд-
жетном
месяце
Поставщик
Предо-
плата
Креди-
торская на
начало
месяца
Из
баланса

Прогнозный отчет о прибыли
Статья Сумма, грн.
Выручка от продажи товара 4 900 000
Издержки
Стоимость проданных товаров 3 671 292
Транспортные издержки 33 333
Всего производственных издержек 3 704 625
Валовый доход 1 195 375
Зарплата АУП 216 400
Начисления на оплату труда 82 275
Содержание офиса 176 750
Операционная прибыль 719 949
Проценты за кредит 0
Прибыль до налога на прибыль 719 949
Налог на прибыль 179 987
Чистая прибыль 539 962
Ставка – 25%
Все
значения
без НДС

Бюджет движения денежных средств (прямой метод)
Денежные средства на начало месяца 446 330
Поступление денег от продаж товара 5 500 000
Денежные средства в распоряжении 5 946 330
Выплаты денежных средств
Поставщикам за сырье 2 000 000
Оплата труда 580 000
Начисления на заработную плату 220 516
Оплата накладных расходов 702 950
Выплаты за транспортные услуги 60 000
Содержание офиса 224 100
Уплата НДС 320 000
Уплата налога на прибыль 120 000
Покупка оборудования
Всего выплат 4 227 566
Чистый денежный поток 1 272 434
Денежные средства на конец месяца 1 718 764
Все
значения
с НДС
Задолженность
по налогу на
прибыль из
баланса

Тотальное управление деньгами
деньгами в
маркетинге и
сбыте
затратами
СИСТЕМА
ТСМ
Бюджетирование
капиталовложени
й
задолженностью
товарными
запасами
Текущее
бюджетирование
Повседневное
управление
деньгами
Выбор банка и
работа с ним
Total Cash Management (TCM)

ТОТАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ДЕНЬГАМИ
Система ТСМ (Total Cash Management) – система
тотального управления деньгами.
Сущность ТСМ:
все аспекты деятельности предприятия должны
вовлекать имеющиеся в распоряжении или
принципиально доступные денежные ресурсы,
каждый работник предприятия может оказать влияние
на состояние денежных ресурсов.
Цель создания системы TCM:
эффективное генерирование денежных потоков,
не менее эффективное их использование, с целью
генерирования последующих денежных потоков.

Повседневное управление деньгами
Основные задачи и проблемные вопросы повседневного
управления деньгами:
 Оперативное планирование ежедневного денежного потока
(поступлений и платежей);
 Ежедневные (утром и вечером) отчеты по денежным средствам в
разрезе всех расчетных счетов и касс;
 Рациональное погашение счетов к оплате (управление кредиторской
задолженностью);
 Выплата частями заработной платы и других вознаграждений
работникам;
 Ужесточение процедуры подтверждения и оплаты снабженческих,
коммерческих и административных расходов (стоимость сырья/товара,
доставка, услуги, командировочные, представительские и т.п.) с
определением уполномоченных/ответственных лиц;
 Введение «платежных дней»;
 Разработка бизнес-процесса осуществления платежей.
В процессе налаживания повседневного управления деньгами важно
соблюсти два принципа:
1) в начале каждого дня необходимо твердо знать, кому и за что
придется платить, и в конце каждого дня не менее твердо знать,
кому и за что фактически уплачены деньги;
2) постараться избегать производить операции с наличными деньгами,
а также сократить круг лиц имеющих к ним доступ.

Управление дебиторской задолженностью
Основные задачи и проблемные вопросы
управления дебиторской задолженностью:
Систематизация и анализ информации по всем клиентам
компании, включая потенциальных заказчиков;
Установление системы скидок в случае досрочной оплаты счетов
компании;
Разработка системы юридических мер «запугивания»
недобросовестных клиентов;
Подача заявлений в арбитражный суд о признании клиента
банкротом;
Применение факторинга с целью получения части непогашенной
в срок дебиторской задолженности;
Внедрение системы ответственности менеджеров по продажам
за несвоевременную оплату их клиентами счетов компании;
Отказ от обслуживания слабых в денежном смысле клиентов.

Реестр инкассации дебиторской задолженности
№ счета-
фактуры
Сумма
счета-
фактуры,
евро
Критическ
ий срок
оплаты
(КСО)
Дата
поступлен
ия
платежа
Сумма оплаты, поступившая в период,
евро
0 дн.
до 14
дн.
до 30
дн.
до 60
дн.
свыше
60 дн.
ООО «Клиент»
146 350 12.01.06 12.01.06 50
17.01.06 100
18.01.06 50
29.01.06 100
17.02.06 50
147 190 15.01.06 04.02.06 190
Итого 540 50 150 290 50 0
В % 100% 9% 28% 54% 9% 0%
Итого по всем
дебиторам 7700 2700 2500 1200 650 650
Структура
задолженност
и % (коэф.
инкассациии) 100% 35% 32% 16% 8% 8%

Управление деньгами в маркетинге и сбыте
Основные задачи и проблемные области
использования ТСМ в маркетинге и сбыте:
Разработка кредитной политики;
Предоставление скидки в зависимости от объема продаж
готовой продукции;
Предоставление скидки в зависимости от сроков оплаты за
отгруженную продукцию;
Формирование страхового объема запасов как конкурентное
средство маркетинга и сбыта;
Проведение анализа «планирование от клиента и у клиента»;
Управление продажами во времени для выравнивания влияния
сезонности на объемы производства;
Постановка контроля/мониторинга работы коммерческой службы
с помощью CRM технологии.

Управление товарными запасами с целью экономии денег
Основные задачи и проблемные вопросы
управления товарными запасами:
Разрешение компромисса между объемом товарных запасов и
уровнем обслуживания клиентов;
Оптимизация объема закупки партии товаров;
Внедрение системы учета и контроля запасов, которая работает
в режиме реального времени и реальной ценности;
Непрерывная оценка реальной стоимости запасов на складе;
Избавление от устаревшего товара на складах путем продажи с
большими скидками или простого списания;
Контроль издержек, связанных с товарными запасами;
Оптимизация объемов запасных деталей к производственному
оборудованию;
Анализ возможности внедрения современных управленческих
приемов регулирования запасов;
Оптимизация ассортимента продукции с точки зрения
сокращения объема запасов.

Лебедь, рак и щука управления запасами
Величина треугольника отражает насколько
оптимальна система управления запасами. Чем
меньше треугольник тем ниже эти затраты и
рентабельность запаса больше.

Выбор банка и работа с ним
В системе работы с банками в рамках ТСМ могут быть
рассмотрены следующие проблемные области:
установление критериев, по которым выбирается банк
(например, стоимость, скорость и качество обслуживания);
уменьшение расходов на банковское обслуживание;
проведение ежедневной сверки банковских счетов (наличие
системы «клиент-банк»);
получение кредитной линии и ее поддержание;
постоянный мониторинг состояния банка, с целью обнаружения
возможных негативных аспектов его деятельности, например,
снижение ликвидности. Кризис

Мониторинг компании
с помощью финансовых
показателей
Держать руку на пульсе
бизнеса
Кризис

4. Инвестиционная и финансовая
деятельность в условиях кризиса

Трансформация инвестиционной деятельности
Инвестиционная
деятельность
в условиях кризиса
Выработка отношения к
текущим инвестиционным
проектам
Продолжить
Приостановить
Прекратить
Приобретение
новых активов

Типы инвесторов
Инвесторы
Портфельные Стратегические
Спекулятивные
цели
Обеспечение
синергии

Позиция стратегического инвестора
У стратегического инвестора существует
две проблемы.
Во-первых, действовать надо быстро, иначе
другой стратегический инвестор опередит.
Во-вторых, нельзя принять ошибочное
решение, иначе потраченные деньги не
вернуться.

Какую технологию инвестиционного проектирования
выбрать в современной кризисной среде
1. Быстрота и удобство использования
(на один проект потратить не больше 3 недель)
2. Универсальность в отношении типов
проектов
3. Индивидуальность в части учета
особенностей компании и специфических
требований собственника
Наглядная подача
конечного
результата
Собственник доволен,
так как его деньги целы.
Главная цель инвестиционного проектирования в кризисной среде:
Мы делаем для себя, быстро и без ошибок

Требования к технологии инвестиционного проектирования в
кризисной среде
1. Технология должна позволять делать быстрые и правильный
выводы о целесообразности инвестиций.
2. Технология должна быть гибкой, т.е. способной сделать
многократные пересчеты в зависимости от изменившихся
условий.
3. Технология должна быть индивидуальной, т.е отражать
особенности существующего бизнеса и специальных запросов
собственников и топ-менеджмента.
4. Технология должна быть открытой и прозрачной: появление
каждого показателя должно быть прослежено (широко
используемый Project Expert не удовлетворяет этому
требованию).
5. Технология должна быть максимально понятной для
возможного потенциального инвестора (кредитного и
привлеченного инвестора в собственность): достаточно показать
финансовые таблицы, и инвестор уже готов принять решение.

Оценка эффективности инвестиций
Шаг 1. Шаг 2.
1 2 3 4
Исходная
инвестиция
Денежные
потоки
Инвестиционные
потребности
Источники
Шаг 3. Прогноз денежных потоков
Шаг 4.
Главная проблема –
достать деньги
Кризис

Исходные инвестиции путем создания или улучшения бизнеса
генерируют денежные потоки CF1, CF2, … CFn. Инвестиции признаются
эффективными, если поток достаточен для:
 возврата исходной суммы капитальных вложений,
 обеспечения требуемой отдачи на вложенный капитал.
Наиболее распространены следующие показатели эффективности
капитальных вложений:
 чистое современное значение инвестиционного проекта (NPV),
 внутренняя норма прибыльности (доходности, рентабельности) IRR,
 дисконтированный период окупаемости (DPB).
1 2 3 4 время
Инвестиция
Денежные потоки
Суть методов оценки

Показатели эффективности инвестиций
NPV
IRR DPB
Показывает каков запас
прочности проекта
Показывает как быстро
возвратятся вложенные в
проект деньги
$
Врем
я
Можно сравнить со
стоимостью капитала и
узнать стоит ли вкладывать
деньги в проект
%
Запас прочности должен
быть не менее 100%
Кризис

NPV CF
CF
r
CF
r
CF
r
CF
r
n
n
k
k
k
n
= +
+
+
+
+ +
+
=
+=
∑0
1
1
2
2
01 1 1 1( ) ( )
...
( ) ( )
NPV во время кризиса
.
).().().().().(
NPV 165
3001
700
3001
500
3001
500
3001
450
3001
400
1000 54321
=
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+−=
Фактор
неопределенности
Кризис
Фактор риска
Кризис
Проект
нецелесообразен,
значение NPV
недостаточно
высокоКризис

Как работает традиционная инвестиционная технология: пример
Год 0 1 2 3 4
Денежный поток (CF) -5,000 1,500 2,000 2,000 3,000
Доход инвестора 250 611 843 1,553
Возвратсуммы инвестиций 1,250 1,389 1,157 1,447
Невозвращенная сумма -5,000 -3,750 -2,361 -1,204 243
NPV= 243 тыс. долл.
IRR= 22%
DPB= 3.8 года
Денежные потоки проекта:
Что получим в итоге 1. На исходной инвестиции
$5 млн. запас прочности
получился $234 тыс.
(маловато!)
2. Результирующая доходность
проекта составит 22%
(маловато!)
1. Деньги вернутся через почти
четыре года
(поздновато!)

Дефицит денег – главная проблема во время
кризиса
причины
Внешние
причины
Падение объема продаж:
• Потеря одного или более крупных
потребителей
• Недостатки в управлении
ассортиментом продукции
Недостатки в системе управления
финансами:
•Отсутствие оптимальной
оргструктуры финансовых служб
• Отсутствие управленческого учета
•Слабое финансовое планирование
• Кризис неплатежей
• Неденежные формы расчетов
• Конкуренция со стороны
других товаропроизводителей
• Рост цен на энергоносители
• Потери от экспорта из-за
заниженного обменного курса
• Давление налогового
законодательства
• Высокая стоимость заемных
средств
• Давление инфляции
•Потеря контроля над затратами
•Низкая квалификация кадров

Система мер по сокращению дефицита денег
Направления
Уменьшение
оттока
денег
Сроки
Увеличение
притока
денег
Краткосрочные
меры
Долгосрочные
меры
2
1 3
4

Меры по увеличению потока денежных средств
Увеличение притока
Уменьшение оттока
• Продажа или сдача в аренду
внеоборотных активов
• Рационализация ассортимента
продукции
• Реструктуризация дебиторской
задолженности в финансовые
инструменты
• Использование частичной
предоплаты
• Привлечение внешних
источников краткосрочного
• Разработка системы скидок
для покупателей
• Сокращение затрат
• Отсрочка платежей по
обязательствам
• Использование скидок
поставщиков
• Пересмотр программы
инвестиций
• Налоговое планирование
• Вексельные расчеты и
взаимозачеты
Краткосрочные
меры

Меры по увеличению потока денежных средств
Увеличение притока
Уменьшение оттока
• Дополнительная эмиссия
акций и облигаций
• Реструктуризация компании -
ликвидация или выделение в
бизнес-единицы
• Поиск стратегических
инвестора
• Поиск портфельного
инвестора
• Долгосрочные контракты,
предусматривающие
скидки или отсрочки
платежей
• Налоговое планирование
Долгосрочные
меры

Стимулирование притока денежных средств
ВНЕШНИЕ ИСТОЧНИКИ ФИНАНСИРОВАНИЯ:
Торговые кредиты
Толлинг (давальческое сырье)
Кредиты банков
Ценные бумаги и векселя
Факторинг (продажа дебиторской задолженности)
Краткосрочная аренда
Основанием для принятия решения о выборе источника
финансирования должна быть альтернативная
стоимость привлекаемых средств

Неденежные формы
расчетов
Бартер - прямой товарообмен между участниками сделки без
использования денежных средств
Взаимозачет - процедура погашения взаимных обязательств,
исключающая реальное движение денежных средств в пределах
равных сумм задолженностей
Бартерные операции и взаимозачеты позволяют осуществлять
расчеты между предприятиями в условиях кризиса неплатежей

Оценка потенциальных выгод и потерь от
бартерных сделок
 Снижение расходов наличных денежных средств
 Способ погашения дебиторской задолженности
 Сохранение прежних объемов производства
 Способ расчетов, если банковские счета “заморожены”
 Отказ от привлечения заемных средств для осуществления
непрерывного производственного цикла
 Цена бартерного контракта иногда ниже, чем цена контракта на
продажу за деньги (возможна экономия на налоге на прибыль)
Потенциальные выгоды, которые можно извлечь из
бартерной сделки:

 Снижение поступлений денежных средств
 Получатель бартера, как правило, принимает то количество и
ассортимент продукции, которое диктуется размером
задолженности контрагента, а не потребностями компании
 Необходимость перепродажи товаров, полученных по бартеру,
задерживает поступление наличных денежных средств,
увеличивает издержки на хранение и сбыт
 Цена бартерных контрактов бывает выше, чем цена за деньги,
что ведет к переплате налога на прибыль
 В момент совершения бартерной сделки необходимо уплатить
налоги денежными средствами
Негативные стороны бартерных сделок:
Оценка потенциальных выгод и потерь от
бартерных сделок

> 0,Если ТС то сделка эффективна
< 0,Если ТС то сделка не эффективна
:Выводы
•Определить величины и моменты поступления и расходования
•Выбрать ставку дисконтирования, т.е. порог рентабельности (норму
доходности) по которой определяется эффективность сделки
•Определить текущую стоимость будущих денежных потоков по
формуле:
где t - период возникновения расходов и поступлений, n - число временных
интервалов, r - ставка дисконтирования
Алгоритм
Оценка эффективности бартерной сделки
∑= +
−
=
n
t
t
t
)r(
)ÐàñõîäûÿÏîñòóïëåíè(
ÒÑ
0 1

Расчет эффективности сделки с учетом фактора времени
(ставка дисконта 2% в месяц)
,Так как текущая стоимость будущих денежных поступлений положительна
.сделку можно признать эффективной
Оценка эффективности бартерной сделки
:Пример АО “ ”Самара
март апрель май июнь Итог
Поступление денег 96 000 96 000
Расход денег 85 000 1 750 3 250 90 000
Чистый денежный поток -85 000 -1 750 -3 250 96 000 6 000
Дисконтированный CF -85 000 -1 716 -3 124 90 463 623
Затраты на
Налог на
прибыль
Расходы на
перепродажу и
налог
Получение
денег

5. Повышение производительности
компании, как необходимое условие
выживания компании

Е = м С2
Скорость – решающий фактор во время кризиса
Ресурсов бизнесу никто не добавит.
Вывод: надо увеличивать скорость.
Повышение производительности =
увеличение скорости
Производительность
(энергия) бизнеса
Объем ресурсов
(масса) бизнеса
Скорость
использования
ресурсов
Кризис

Повышение производительности: решение проблем
Проблемы бизнеса
Операционные
(производственные)
Аварийные
Технологические
Проектно-
конструкторские
Научно-
исследовательские
Организационные
Аварийные
Стратегические
Коммерческие
Логистические
Внешние
Разрушают
организацию,
внутренние вредители,
рейдеры
Ограниченность роста и выживания
Проблемы с клиентами и поставщиками
Плохое взаимодействие между
центрами ответственности
Организационные
Аварийные
Стратегические
Коммерческие
Логистические
Внешние
Разрушают
организацию,
внутренние вредители,
рейдеры
Ограниченность роста и выживания
Проблемы с клиентами и поставщиками
Плохое взаимодействие между
центрами ответственности
Саморазрушающие, неуправляемые процессы
Сбои, остановки, брак
Низкая производительность, высокая энергоемкость,
Низкое качество
Устарелые технологии, отсутствие информации
о протекающих процесса

Управление в условиях кризиса

Управление в условиях кризиса

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (17)

Viewers also liked

Viewers also liked (18)

Similar to Управление в условиях кризиса

Similar to Управление в условиях кризиса (20)

Управление в условиях кризиса

Editor's Notes