1. Gli effetti del Work design su
adattamento persona-organizzazione,
tensione indotta e sovraccarico
lavorativo
Relatore Laureanda
Sara Zaniboni Ornella Maria Gabriella Zampieri
Corso di Laurea in Psicologia
Percorso: Gestione e Formazione delle Risorse Umane
2. 2
Il Work Design
• Studio, creazione e modifica in termini di
composizione, contenuto, struttura e ambiente
del lavoro e dei ruoli assunti e assumibili dalle
persone all’interno di un’organizzazione
• Ruolo centrale in numerosi aspetti del
funzionamento individuale, di team e
organizzativo
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3. 3
Il Work Design Questionnaire
• Sviluppato da Morgeson
e Humphrey (2006)
• Oggi è considerata la
scala più esaustiva per
indagare le
caratteristiche del lavoro
• Prende in esame costrutti
a vari livelli
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4. 4
Compito Sociali Contestuali
Autonomia
• Autonomia nella
programmazione del lavoro
• Autonomia decisionale
• Autonomia dei metodi di
lavoro
Varietà del compito
Significato del compito
Identità del compito
Feedback dal lavoro
Caratteristiche delle conoscenze
• Complessità del lavoro
• Trattamento
dell’informazione
• Risoluzione di problemi
• Varietà nella abilità
• Specializzazione
Supporto sociale
Feedback da altri
Interdipendenza avviata
(intrapresa)
Interdipendenza ricevuta
Interazione esterna
all’organizzazione
Richieste fisiche
Condizioni di lavoro
Ergonomia
Utilizzo di attrezzature
Estensione dei confini
Il Work Design Questionnaire: i costrutti
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5. 5
Esiti del Work Design
• La ricerca scientifica si sta focalizzando
principalmente sull’allargamento degli esiti del work
design considerati finora
• mettendoli in relazione con le caratteristiche del
lavoro
• così da progettare il lavoro in modo da ottenere
risultati soddisfacenti
– sia per quanto riguarda l’efficienza e la profittabilità
dell’azienda
– che per quanto riguarda la motivazione e la soddisfazione
dei lavoratori
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6. 6
Esiti del Work Design: per tipo
Attitudinali Comportamentali Cognitivi Di benessere Organizzativi
Soddisfazione
• Lavoro
• Responsabili
• Colleghi
• Team
• Crescita
• Promozione
Propensione al lavoro
di team
Commitment
organizzativo
Coinvolgimento nel
lavoro
Motivazione interna
al lavoro
Orientamento al
raggiungimento
degli obiettivi
Performance
• Quantità
Efficienza
Totale
• Qualità
Innovazione
Accuratezza
Servizio al
cliente
• Cittadinanza
Interpersonale
Organizzativa
Comportamenti
controproducenti
Assenteismo
Turnover
Apprendimento e
sviluppo
Percezioni sul ruolo
• Ambiguità
• Conflitto
• Ampiezza
dell’auto-efficacia
Orientamento alla
flessibilità
Relazioni tra membri di
team
Intenzione di cambiare
Identificazione con il
team
Ansietà
Stress
Emozioni
Burnout/
esaurimento
Sovraccarico
Bilanciamento
lavoro/famiglia
Sicurezza
occupazionale
Salute fisica
Remunerazione
Esigenze di
formazione
Requisiti sulle
abilità
Performance
organizzativa
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7. 7
Esiti del Work Design: esempio di
correlazioni con una caratteristica del lavoro
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Obiettivo
• Studio degli effetti del Work Design su alcuni esiti
lavorativi, con ampliamento dello spettro di quelli
considerati dalla precedente ricerca scientifica
• In particolare:
– i vari tipi di adattamento:
• la congruenza tra i valori della persona e quelli dell’organizzazione
• la congruenza tra i bisogni del lavoratore e quanto offerto dal lavoro
• la congruenza tra le competenze richieste dal lavoro e quelle possedute
dal lavoratore
– la soddisfazione generale
– la tensione indotta dal lavoro
– il sovraccarico lavorativo
– l’intenzione a cambiare lavoro
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Metodo
• Raccolta dati tramite erogazione di due
questionari, a distanza di 4 settimane, in modalità
online, con adesione volontaria e anonimato
• T1: i lavoratori hanno fornito informazioni sulle
caratteristiche del loro lavoro – scala utilizzata:
Work Design Questionnaire
• T2: i lavoratori hanno fornito informazioni circa gli
esiti lavorativi considerati - varie scale utilizzate
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Metodo: misure T1
Caratteristiche del compito, tutte su scala Likert a 5 valori
• Autonomia - 9 item
• Varietà del compito - 4 item
• Significato del compito - 4 item
• Identità del compito - 4 item
• Feedback dal lavoro - 3 item
• Complessità del lavoro - 4 item
• Trattamento dell’informazione - 4 item
• Risoluzione dei problemi - 4 item
• Varietà delle abilità - 4 item
• Specializzazione - 4 item
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Metodo: misure T2
• Perceived Fit Scale (Cable & DeRue, 2002) – 9 item su scala
Likert a 7 valori
– l’Adattamento persona-organizzazione (es.: “I miei valori personali
corrispondono ai valori e alla cultura della mia organizzazione”)
– l’Adattamento bisogni-ricompense (es.: “C’è un buon adattamento
tra ciò che il mio lavoro mi offre e ciò che io cerco in un lavoro”)
– l’Adattamento abilità possedute-richieste (es.: “Le mie abilità e la
mia formazione si adattano bene con i requisiti del mio lavoro”)
• General Job Satisfaction (Hackman & Oldham, 1975) – 3
item su scala Likert a 7 valori (es.:“Sono generalmente
soddisfatto del tipo di lavoro che faccio”)
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Metodo: misure T2
• Job Induced Tension (House & Rizzo, 1972) – 7 item su scala
Likert a 5 valori (es.: “Spesso ‘porto il mio lavoro a casa con
me’, nel senso che ci penso quando faccio altre cose”)
• Quantitative Workload (Spector & Jex, 1998) – 5 item su
scala Likert a 5 valori (es.:“Quanto spesso il suo lavoro le
lascia poco tempo per finire le cose?”, “Quanto spesso deve
fare più lavoro di quello che può fare bene?”)
• Intentions To Quit (Landau & Hammer, 1986), (Nadler,
Jenkins, Cammann, & Lawler, 1975), (Wayne, Shore, &
Liden, 1997) – 5 item su scala Likert a 7 valori (es.: Sto
attivamente cercando un lavoro al di fuori della mia
organizzazione”)
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Partecipanti
• Lavoratori in un’unità organizzativa di un’azienda che si
occupano di sviluppo di applicazioni software specializzate
per commercialisti (dichiarazioni IVA, 730, Unico, …)
• T1:
– N=161;
– fasce d’età maggiormente rappr. = 31-40 (74) e 41-50 (54)
– 52,2% donne - 47,8% uomini;
– 30 manager, 129 impiegati;
– titolo di studio: diplomati (106), laureati (53)
– anni di presenza in azienda µ = 9,09 (σ = 6,86)
• T2:
– N=119;
– fasce d’età maggiormente rappr. = 31-40 (55) e 41-50 (41)
– 55,5% donne - 44,5% uomini;
– 23 manager, 95 impiegati;
– titolo di studio: diplomati (78), laureati (40)
– anni di presenza in azienda µ = 9,69 (σ = 7,00)
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Risultati: medie esiti
1
2
3
4
5
6
7
media risultante 4.1036 4.6695 5.1821 5.1204 3.1717 3.4084 3.1109
mediana 4 4 4 4 3 3 4
Person-
organization
fit
Need-
supplies fit
Demands-
abilities fit
General Job
Satisfaction
Job Induced
Tension
Quantitative
Workload
Intentions
To Quit
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Risultati: correlazioni tra esiti
• Adattamento tra valori della persona e quelli dell’organizzazione (α = .91):
– positivamente correlato alla congruenza tra quanto richiesto e quanto offerto dal lavoro
(ρ = .36) e alla soddisfazione (ρ = .26)
– negativamente correlato (ρ = -.26) all’intenzione di cambiare
• Adattamento tra bisogni e ricompense (α = .89):
– positivamente correlato con la congruenza tra abilità richieste e possedute (ρ = .64) e
con la soddisfazione (ρ = .74)
– negativamente correlato con la tensione indotta dal lavoro (ρ = -.25), il sovraccarico (ρ =
-.28) e l’intenzione a cambiare (ρ = -.60)
• Adattamento tra competenze del lavoratore e quelle richieste dal lavoro (α = .93):
– positivamente correlato con la soddisfazione (ρ = .57)
– negativamente correlato con l’intenzione a cambiare lavoro (ρ = -.30)
• Soddisfazione generale (α = .91):
– negativamente correlata con la tensione indotta dal lavoro (ρ = -.24), con il sovraccarico
(ρ = -.35) e con l’intenzione a cambiare lavoro (ρ = -.58)
• Tensione indotta dal lavoro (α = .87):
– positivamente correlata con il sovraccarico da lavoro (ρ = .48) e con l’intenzione a
cambiare lavoro (ρ = .55)
• Sovraccarico da lavoro (α = .87):
– positivamente correlato con l’intenzione a cambiare lavoro (α = .85) (ρ = .41)
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Discussione
• Punti di forza: la specializzazione e il feedback dagli
altri
per l’organizzazione sostenere con percorso
formazione; strutturare meccanismi di feedback da
colleghi e superiori; creare più occasioni di scambio
sociale
• Punto di attenzione: l’interazione fuori
dall’organizzazione, probabilmente dovuta ad
attività di supporto clienti
per l’organizzazione formare i lavoratori al contatto
con i clienti; job rotation; introdurre sistema di knowledge
management
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Conclusioni
• Questo studio ha considerato per la prima volta tra gli effetti
del work design i vari costrutti relativi all’adattamento
• Ha confermato che è fondamentale frammentare i costrutti:
– es. in merito alle relazioni sociali, il feedback dagli altri ha esiti positivi
per il lavoratore, mentre l’interazione fuori dall’organizzazione può
non averne, in dipendenza ad esempio dal tipo di professione
• Ha dato indicazioni per la ricerca futura, suggerendo di
approfondire in quali casi l’interazione fuori
dall’organizzazione possa avere effetti positivi e in quali casi
invece avere effetti negativi
• Ha creato valore per l’azienda che ha ospitato l’indagine:
– fornendo dati oggettivi, ha generato una leva per attuare interventi
– utilizzando il metodo scientifico, ha introdotto uno strumento che
può essere riutilizzato anche per misurare a distanza di tempo gli
effetti degli interventi attuati
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