PHÂN TÍCH VỀ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DELL VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO VIỆT NAM.docx

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
1
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
HỌC VIỆN CHÍNH SÁCH VÀ PHÁT TRIỂN
KHOA KINH TẾ QUỐC TẾ
----------
NHÓM 12:
PHÂN TÍCH VỀ SỰ THÀNH CÔNG TRONG CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DELL
VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
Hà Nội
Giảng viên: Th.s Phan Thị Thanh Huyền
Sinh viên thực hiện:
1. Đoàn Thị Thuý
2. Lê Văn Thương
3.

2
MỤC LỤC
CHƯƠNG 1 : GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ DELL.......................................................3
CHƯƠNG 2: TÌM HIỂU VỀ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DELL.......................................4
2.1. Sơ đồ Chuỗi cung ứng của Dell.................................................................................4
2.2. Giải thích về sơ đồ Chuỗi cung ứng của Dell............................................................5
CHƯƠNG 3: VẤN ĐỀ VÀ GIẢI PHÁP QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DELL..7
3.1 Vấn đề loại bỏ hoàn toàn hàng tồn kho ra khỏi chuỗi cung ứng giữa các nhà cung
cấp và Dell........................................................................................................................7
3.1.1. Đặt vấn đề...........................................................................................................7
3.1.2 Giải pháp để loại bỏ hoàn toàn hàng tồn............................................................8
3.2 Vấn đề ứng dụng thương mại điện tử trong hệ thống sản xuất ..................................9
3.2.1 Đặt vấn đề............................................................................................................9
3.2.2 Giải pháp ứng dụng thương mại điện tử trong hệ thống sản xuất......................9
3.3 Vấn đề về đổi mới mô hình lắp ráp ..........................................................................11
3.3.1 Đặt vấn đề..........................................................................................................11
3.3.2 Giải pháp để đổi mới quy trình lắp ráp.............................................................12
CHƯƠNG 4: BÀI HỌC CHO DOANH NGHIỆP VIỆT TỪ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA
DELL..................................................................................................................................13
Tài liệu tham khảo..............................................................................................................15

3
CHƯƠNG 1 : GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ DELL
- Dell Inc. là một công ty đa quốc gia của Hoa Kỳ về phát triển và thương mại hóa công
nghệ máy tính có trụ sở tại Round Rock, Texas, Hoa Kỳ. Dell được thành lập năm 1984
do chủ quản gia Michael Dell đồng sáng lập. Đây là công ty có thu nhập lớn thứ 28 tại
Hoa Kỳ.
- Dell Computer Corp được Michael Dell thành lập năm 1985
- 1993, Dell trở thành một trong 5 nhà sản xuất máy tính hàng đầu thế giới
- Năm 1995, Dell đã chiếm 3% thị phần máy tính cá nhân trên toàn thế giới và phát triển
lớn mạnh cho đến ngày nay.
- Các sản phẩm của Dell bao gồm :
 Máy tính xách tay
 Pocket PC
 Máy tính bàn
 Màn hình máy tính
 Chip xử lý
Bảng xếp hạng các thương hiệu laptop trong năm 2020. Dell xếp số 2 chỉ sau Asus

4
Nguồn : Laptopmag
CHƯƠNG 2: TÌM HIỂU VỀ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DELL
2.1. Sơ đồ Chuỗi cung ứng của Dell
Mỗi thành phần trong chuỗi cung ứng đều có những vai trò của họ. Việc tổ chức và quản
lý tốt các thành phần này sẽ đem lại những giá trị to lớn cho doanh nghiệp và Dell là một
ví dụ điển hình cho sự thành công đó.
Hình 2.1: Sơ đồ Chuỗi cung ứng của Dell

5
Các đối tượng tham gia vào Chuỗi cung ứng của Dell bao gồm : Nhà cung cấp, nhà lắp
ráp, nhà phân phối và cuối cùng là Khách hàng.
2.2. Giải thích về sơ đồ Chuỗi cung ứng của Dell
Trong hệ thống này, Dell sử dụng hệ thống xây dựng theo đơn đặt hàng trong đó khách
hàng đặt hàng sản phẩm của họ và thông tin được gửi trực tiếp đến công ty thông qua việc
sử dụng các phương tiện trực tuyến. Khách hàng có thể đặt hàng cho một sản phẩm được
định cấu hình trước hoặc một sản phẩm do khách hàng định cấu hình. Sản phẩm do khách
hàng định cấu hình được xây dựng song song với các thông số kỹ thuật của khách hàng đã
cung cấp trong giai đoạn đặt hàng.
Sau khi nhận được thông tin đơn hàng nhà cung cấp chuyển các linh kiện cho nhà lắp và
quá trình lắp ráp bắt đầu ngay lập tức. Trong giai đoạn này, các đơn đặt hàng có thể được
thực hiện theo các quy trình Xây dựng thành kho (BTS), Xây dựng thành kế hoạch (BTP),
Xây dựng theo đơn đặt hàng (BTO) và Định cấu hình theo đơn đặt hàng (CTO). Các điều
khoản đặt hàng được áp dụng nhiều nhất bao gồm BTO và CTO.

6
Các công ty phân phối sản phẩm trực tiếp đến khách hàng thay vì liên quan đến các nhà
bán lẻ. Trong hệ thống này, các công ty có khả năng tạo ra mối quan hệ trực tiếp với
khách hàng của họ vì việc đặt hàng và giao hàng được tiến hành trực tiếp. Khách hàng có
thể theo dõi quá trình vận chuyển và sau đó đặt câu hỏi với công ty nếu có vấn đề phát
sinh. Hệ thống đã phân khúc cơ sở khách hàng thành ba phân khúc riêng biệt. Các phân
khúc này bao gồm : Các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các tổ chức lớn và khách hàng cá
nhân.
Dell yêu cầu các nhà cung cấp chính thiết lập hệ thống hàng hóa gần các cơ sở lắp đặt của
hãng. Việc này cho phép công ty liên kết với các nhà kho chứa hàng thời gian thực để có
thể vận chuyển con số chính xác các bộ phận được yêu cầu trong thời gian ngắn. Dell xây
dựng một sự giao tiếp liên tục với các nhà sản xuất linh kiện. Một số nhà cung cấp linh
kiện, phần mềm chính của Dell:
 Intel
 Microsoft
 Philips Electronics NV
 Compal and Wistron
 Asus
Nhà lắp ráp có vai trò đặc biệt quan trọng trong chuỗi cung ứng của Dell. Vì họ đóng vai
trò là người lắp ráp các linh kiện để tạo ra sản phẩm hoàn chỉnh để Dell cung cấp cho thị
trường, đồng thời nếu có hỏng hóc xảy ra thì nhà lắp ráp sẽ sửa chữa. Bên cạnh các nhà
máy của mình đặt tại nhiều nước trên toàn thế giới như Ai len, Ấn độ, Trung quốc, Brazil,
Malaysia và Phần Lan… Dell còn có sự hợp tác vs Foxconn- một trong những nhà máy
lắp ráp lớn nhất thế giới.
Với tốc độ sản xuất và lắp ráp linh kiện hàng đầu, Foxconn là một đối tác đáng tin cậy,
đặc biệt với một công ty bán lẻ máy tính trực tiếp như Dell. Foxconn đảm bảo các đơn đặt
hàng của Dell luôn được hoàn thành đúng thời hạn, nhờ vậy mà Dell cũng sẽ luôn đúng
hẹn với khách hàng – đáp ứng yêu cầu hàng đầu đối với một nhà bán lẻ trực tiếp, hơn nữa,

7
qui trình sản xuất nghiêm ngặt của Foxconn cũng là một đảm bảo cho chất lượng các sản
phẩm được lắp ráp tại đây.
Khách hàng là thành viên không thể thiếu trong bất kì chuỗi cung ứng nào, họ là người
hình thành nhu cầu cho doanh nghiệp, đồng thời cũng là người tiêu thụ sản phẩm của
doanh nghiệp. Khách hàng đều thực hiện các giao dịch qua mạng tại http://www.dell.com
thông qua hệ thống catalogue điện tử và xử lý đơn hàng tự động. Các nhóm khách hàng
chính của Dell gồm có:
 Cá nhân sử dụng cho gia đình và văn phòng
 Các doanh nghiệp nhỏ, dưới 200 nhân viên
 Các doanh nghiệp vừa và lớn, trên 200 nhân viên
 Các tổ chức chính phủ, giáo dục, y tế
CHƯƠNG 3: VẤN ĐỀ VÀ GIẢI PHÁP QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA
DELL
3.1 Vấn đề loại bỏ hoàn toàn hàng tồn kho ra khỏi chuỗi cung ứng giữa các nhà cung
cấp và Dell
3.1.1. Đặt vấn đề
Vào năm 1993, hàng tồn kho của Dell phải tồn lại trong kho hơn 10 tuần mới có thể được
bán đi. Và trong thời gian bị tồn lại kho, sản phẩm sẽ bị mất giá trị rất nhiều sau đó mới
được bán, ảnh hưởng rất nhiều tới doanh thu và lợi nhuận của Dell. Giám đốc điều hành
của Dell, Kenvin Rollins từng nói trong cuộc phỏng vấn với Fast Company do vòng đời
sản phẩm ngắn nên các thành phần máy tính mất một nửa đến một điểm một tuần. Có thể
thấy hậu quả của việc tồn hàng nhiều ngày đối với sản phẩm như máy tính của Dell thực
sự khủng khiếp.

8
3.1.2 Giải pháp để loại bỏ hoàn toàn hàng tồn
Để có thể giải quyết vấn đề về tồn kho Dell đã đưa ra giải pháp tối thiểu hóa hàng tồn kho
trong vòng ba ngày trong khi lắp ráp PC cho các đơn đặt hàng của khách hàng cá nhân.
Dell sử dụng Internet để báo thông tin kịp thời về số lượng đặt hàng cho nhà cung cấp của
công ty. Nhà cung cấp của Dell, bất kể ở đâu, cập nhật thông tin từng phút về xu hướng
nhu cầu linh kiện mà họ sản xuất, cùng với số lượng trông đợi trong 4-12 tuần tới. Các
nhà cung cấp của Dell sử dụng thông tin này để điều chỉnh kế hoạch sản xuất của họ cho
phù hợp, chỉ sản xuất đủ các linh kiện theo nhu cầu của Dell và vận chuyển chúng bằng
các hình thức phù hợp nhất, điển hình là bằng xe tải hay chuyển phát nhanh bằng hàng
không, để có thể có mặt kịp lúc sản xuất. Sự hợp tác chặt chẽ này đã được đẩy xa tới mức
Dell chia sẻ dữ liệu chủ chốt cho các nhà cung cấp chính.
Ví dụ: Công ty Quanta của Đài Loan sản xuất máy tính xách tay cho Dell với những con
chip xử lý tín hiệu số của Texas Instruments. Để hợp tác tốt hơn, Dell chuyển thông tin
cho Texas Instruments bên cạnh việc chuyển cho Quanta. Điều này cho phép Texas
Instruments điều chỉnh kế hoạch của họ theo nhu cầu của Quanta dựa trên dữ liệu mà Dell
đã cung cấp.
Mục tiêu sau cùng của Dell là loại bỏ hoàn toàn hàng tồn kho ra khỏi chuỗi cung ứng giữa
các nhà cung cấp và Dell, thay thế hàng tồn kho một cách hiệu quả bằng thông tin. Mặc
dù Dell chưa đạt được mục tiêu này, công ty cũng đã cắt giảm lượng hàng tồn kho xuống
mức
thấp nhất trong ngành.
Kết quả đạt được:
Năm 2004, Dell chỉ tích trữ hàng tồn kho có 3 ngày so với 30, 45 thậm chí 90 ngày của
các đối thủ cạnh tranh. Đây là một lợi thế đáng kể trong ngành công nghiệp máy tính, nơi

9
mà chi phí linh kiện chiếm 75% doanh thu và mất 1% giá trị mỗi tuần do tốc độ lỗi thời
nhanh chóng.
Khi những ổ đĩa cứng nhanh hơn, dung lượng lớn hơn được giới thiệu cứ mỗi 3-6 tháng,
giá trị của các ổ đĩa cứng đời cũ sẽ mất giá mạnh. Vì thế nếu Dell tồn kho mất 1 tuần và
đối thủ cạnh tranh tồn kho mất 4 tuần, điều này dẫn tới lợi thế về chi phí linh kiện thấp
hơn 3% cho Dell, đồng thời cũng có nghĩa lợi nhuận tăng 2%. Loại bỏ hàng tồn kho khỏi
hệ thống cũng giảm mạnh nhu cầu của Dell về vốn lưu động và tăng lợi nhuận của công
ty.
3.2 Vấn đề ứng dụng thương mại điện tử trong hệ thống sản xuất
3.2.1 Đặt vấn đề
Năm 1993, Dell trở thành một trong năm nhà sản xuất máy tính hàng đầu trên thế giới, đe
dọa trực tiếp đến các nhà sản xuất máy tính cá nhân khác như Compaq, bằng một cuộc
chiến tranh giá cả. Vào thời điểm này, chiến tranh giá cả đẩy Dell từ thua lỗ này đến thua
lỗ khác, năm 1994, Dell chịu khoản lỗ khoảng 100 triệu USD. Công ty thực sự gặp phải
khó khăn vào thời điểm này. Internet được thương mại hóa vào năm 1990 và web trở nên
phổ biến từ năm 1993 đem lại cho Dell cơ hội để mở rộng hoạt động kinh doanh của
mình.
3.2.2 Giải pháp ứng dụng thương mại điện tử trong hệ thống sản xuất
Dell triển khai hệ thống đặt hàng trực tuyến (online-order-taking) và mở các chi nhánh tại
Châu Âu và Châu Á. Tiếp đến Dell áp dụng mô hình Build-to-order (BTO) với quy mô
lớn, cho phép khách hàng lựa chọn theo nhu cầu .Để đáp ứng nhu cầu lớn, Dell áp dụng
mô hình là mua sắm trực tuyến nhằm nâng cao hiệu quả mua nguyên liệu, thiết bị đầu vào
(SCM), phối hợp với các đối tác và nâng cao hiệu quả hoạt động bên trong doanh nghiệp
(B2B). Tiếp đến Dell áp dụng mô hình e-CRM để duy trì quan hệ tốt với khách hàng. Dell
bắt đầu chào bán các sản phẩm của mình qua website Dell.com. Chính hoạt động này tạo
thế mạnh cho Dell trong cuộc cạnh tranh với Compaq.

10
Hình: Quá trình mua sắm trên web của Dell
(nguồn: dell.com https://www.dell.com/en-us/dt/premier-solutions/procurement-
integration.htm#footnote-ref1)
Kết quả đạt được:
Dell Computer Corp trở thành nhà cung cấp máy tính cá nhân lớn nhất trên thế giới, một
danh hiệu mà Dell dành được từ tháng 4 năm 2001 san khi đánh bại đối thủ Compaq
Computer Corp. Tập đoàn này cũng là nhà cung cấp máy tính cá nhân lớn nhất qua mạng

11
internet, một kênh bán hàng hữu hiệu chiếm hơn nửa doanh số bán ra của Dell. Chỉ riêng
trong năm 2000, doanh số bán ra của Dell đã đạt mức 31 tỷ đô và sử dụng hơn 38.000
nhân viên trên toàn thế giới. Mặc dù hiện nay doanh số bán ra của mặt hàng máy tính cá
nhân vẫn chiếm khoảng 55% tổng doanh số, thể nhưng từ những năm cuối thế kỷ 20, Dell
tập trung đẩy mạnh kinh doanh trong lĩnh vực máy chủ cho mạng internet và các thiết bị
lưu trữ dữ liệu. Chủ trương đúng đắn này của Dell đã đưa tập đoàn lên vị trí thứ hai trong
lĩnh vực kinh doanh máy server tại thị trưởng Mỹ chỉ sau Compaq. Tạp chí Fortune xếp
Dell đứng thứ 10 trong danh mục "Các công ty triển vọng nhất " trong năm 2001.
(báo cáo thường niên của Dell năm 2002,
https://i.dell.com/sites/doccontent/corporate/financials/en/Documents/ar2003_dell_annual
.pdf)
3.3 Vấn đề về đổi mới mô hình lắp ráp
3.3.1 Đặt vấn đề
Trong những năm 2006 2007 hay những năm trước đó nữa, có thể thấy các hãng đối thủ
cạnh tranh của Dell đã rất tích cực thay đổi mình để cạnh tranh và chiếm thị phần cho
riêng họ. Do sự chậm trễ trong mô hình lắp ráp, Dell đã bị các đối thủ của mình vượt lên
chiếm mất thị phần, có thể kể đến những cái tên như Lenovo, Hp, Acer.
Biểu đồ thị phần nhà cung cấp máy tính cá nhân 2006 - 2007 (đơn vị: %)
Lenovo HP Dell Acer Khác
2006 7 15,9 15,9 7,6 53,6
2007 7,4 18,1 14,2 9,7 50,5
(nguồn: statista https://www.statista.com/statistics/267018/global-market-share-held-by-
pc-vendors/)

12
Các đối thủ ngày càng mạnh lên và vượt qua Dell, khiến vị thế vốn có của Dell bị ảnh
hưởng. Dell cần có các chính sách thích hợp để theo kịp thời đại và làm tốt hơn các đối
thủ của mình, chỉ có thế Dell mới có thể hạn chế việc mất thị phần vào tay đối thủ và có
thể lấy lại vị thế sẵn có trên thị trường.
3.3.2 Giải pháp để đổi mới quy trình lắp ráp
Năm 1997, Dell đã tái tổ chức các quy trình lắp ráp. Thay vì bố trí một dây chuyền dài lắp
ráp với công nhân thực hiện liên tục 1 công việc nhàm chán, Dell tạo ra các “nhóm sản
xuất”. Các “nhóm” này tập hợp công nhân lại quanh khu vực nơi họ sẽ lắp ráp hoàn chỉnh
PC dựa trên các yêu cầu của khách hàng.
Dell cũng yêu cầu các nhà cung cấp chính thiết lập hệ thống hàng hoá gần các cơ sở lắp
đặt của hãng. Việc này cho phép công ty liên kết với các nhà kho chứa hàng thời gian
thực để có thể vận chuyển con số chính xác các bộ phận được yêu cầu trong thời gian
ngắn. Chiến lược “kịp thời”, thêm chiến lược hàng tồn kho thấp giúp giảm thời gian Dell
cung cấp các mẫu PC mới tới cho thị trường và cũng giảm giá 1 cách khá đáng kể so với
mô hình lưu trữ hàng hoá truyền thống.
Dell xây dựng chương trình kiểm soát chất lượng các nhà máy lắp ráp, kiểm soát chất
lượng linh kiện, phụ tùng. Chương trình kiểm soát chất lượng của Dell bao gồm kiểm tra
các đơn vị hoàn thành sau khi lắp ráp, liên tục kiểm tra độ tin cậy sản xuất, theo dõi thất
bại để nhận dạng các vấn đề liên quan với các mô hình sau đó mới được vận chuyển đến
khách hàng và các thông tin thu được từ khách hàng thông qua dịch vụ và các chương
trình hỗ trợ kỹ thuật.
Chiến lược này vô cùng hiệu quả, đặc biệt là trong thị trường mà các mặt hàng cũ nhanh
chóng trở nên lỗi thời. Dell công khai chia sẻ lịch trình sản xuất của mình, dự đoán doanh
số và kế hoạch phát triển sản phẩm mới đối với các nhà cung cấp. Việc thiết lập mối quan
hệ gần gũi với đối tác cung cấp này cho phép Dell đạt lợi nhuận tối đa mà không cần phải
đầu tư hàng tỷ đồng để tự mình thực hiện các hoạt động sản xuất.

13
Kết quả đạt được: Trong thời gian ngắn, hãng Dell đã trở thành nhà sản xuất PC lớn
nhất trên thế giới, hàng ngày đã tạo ra lợi nhuận và hơn thế đã thâu tóm được thị trường,
vượt lên trên bất kỳ đối thủ cạnh tranh nào sản xuất PC. Các nhóm sản xuất đã làm tăng
gấp đôi sản lượng sản xuất, giảm tới 75% thời gian lắp ráp.
Sau khi vượt qua cuộc suy thoái kinh tế toàn cầu, đến những năm 2012 Dell đã bắt đầu
vươn lên lấy lại thị phần của mình từ những đối thủ cạnh tranh
Biểu đồ thị phần nhà cung cấp máy tính cá nhân 2012 (đơn vị: %)
Lenovo HP Dell Acer Asus Khác
2012 14,9 16,1 10,7 10,2 6,9 41,2
(nguồn: statista https://www.statista.com/statistics/267018/global-market-share-held-by-
pc-vendors/)
CHƯƠNG 4: BÀI HỌC CHO DOANH NGHIỆP VIỆT TỪ CHUỖI CUNG ỨNG
CỦA DELL
Thứ nhất là, các doanh nghiệp Việt Nam có nhiều nhà cung cấp thì nên học hỏi Dell trong
việc chọn lọc, quản lý và giám sát các nhà cung cấp của mình . Đầu tiên là phải đưa ra các
tiêu chí, những nguyên tắc để lấy làm căn cứ lựa chọn. Tùy theo tình hình mà doanh
nghiệp sẽ đưa ra những tiêu chuẩn cụ thể khác nhau nhưng nhìn chung cần chọn những
nhà cung cấp có năng lực cải tiến kỹ thuật, năng lực sản xuất ổn định, có uy tín và ở trị trí
hợp lý để hợp tác lâu dài . Thay hàng tồn kho bằng thông tin then chốt là cung cấp cho
nhà cung cấp tất cả các thông tin họ cần, giữ liên hệ chặt chẽ hơn với nhà cung cấp.
Thứ hai là, đối với việc thu mua linh kiện, phụ kiện việc quản lý thu mua nguyên vật liệu
cần được các doanh nghiệp sản xuất điện tử của Việt Nam tiến hành đồng bộ với kế hoạch
sản xuất dựa trên số liệu trong quá khứ và lượng đơn đặt hàng nhận được. Các doanh

14
nghiệp điện tử Việt Nam có thể sử dụng các phần mềm về quản trị chuỗi cung ứng để
hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu. Quá trình trao đổi thông tin giữa doanh nghiệp sản
xuất và nhà cung cấp phải được cập nhật thường xuyên để hai bên có thể hoạch định tốt vì
bản thân các nhà cung cấp phải đặt mua nguyên vật liệu từ các nhà cung cấp khác nữa nên
họ cũng cần phải hoạch định nhu cầu để sản xuất và cung cấp nguyên vật liệu, linh kiện
kịp thời cho doanh nghiệp. Sự phối hợp hoạt động giữa nhà sản xuất và nhà cung cấp sẽ
tạo ra hiệu quả trong việc quản trị chuỗi cung ứng cho cả hai ,tránh các lỗi xảy ra hàng
loạt, điều đặc biệt nghiêm trọng trong sản xuất công nghệ.
Thứ ba là, khi tiến hành kế hoạch sản xuất, các doanh nghiệp điện tử của Việt Nam cần sử
dụng các dự báo về nhu cầu linh kiện, phụ kiện kết hợp với số đơn hàng nhận được để
tiến hành sản xuất. Lúc nhận được đơn hàng, doanh nghiệp sẽ sử dụng phần nguyên vật
liệu trong kho theo tính toán của dự báo để sản xuất, và đặt hàng thêm từ các nhà cung
cấp doanh nghiệp phải tính toán sao để khi số nguyên vật liệu trong kho được dùng gần
hết thì cũng là lúc số nguyên vật liệu tử các nhà cung cấp được chuyển đến và tiếp tục duy
trì nhịp sản xuất cũng như giảm lượng hàng phải lưu kho. Trong quá trình sản xuất và
kinh doanh, các doanh nghiệp của Việt Nam cần phải lưu ý đến việc sửa chữa các sai lệch
về lượng cầu cũng như các gián đoạn trong sản xuất ngay khi chúng mới xuất hiện, giải
quyết các lỗi có thể phát sinh, hơn là đi giải quyết các sự cố đã xảy ra.
Thứ tư là, dịch vụ là vấn đề doanh nghiệp Việt Nam hay gặp phải. Sở dĩ, người tiêu dùng
nội địa ưa chuộng các sản phẩm thương hiệu nước ngoài vì bên cạnh chất lượng cao, dịch
vụ của họ cũng tốt hơn. Do đó, chăm sóc khách hàng là bước doanh nghiệp không thể bỏ
qua hay làm hời hợt mà phải làm thật tốt. Điều này thể hiện ở sự thân thiện của nhân viên,
có hệ thống lắng nghe các ý kiến phản hồi của khách hàng, bảo hành dài hạn và chất
lượng...

15
Tài liệu tham khảo

PHÂN TÍCH VỀ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DELL VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO VIỆT NAM.docx

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to PHÂN TÍCH VỀ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DELL VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO VIỆT NAM.docx

Similar to PHÂN TÍCH VỀ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DELL VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO VIỆT NAM.docx (20)

More from Nhận Viết Đề Tài Trọn Gói ZALO 0932091562

More from Nhận Viết Đề Tài Trọn Gói ZALO 0932091562 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

PHÂN TÍCH VỀ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DELL VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO VIỆT NAM.docx