Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Vida giai đoạn 2016 – 2020.doc

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
i
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY TNHH VIDA GIAI ĐOẠN 2016 – 2020
Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
Giảng viên hướng dẫn
Sinh viên thực hiện
MSSV: 1154010501
: T.S Nguyễn Ngọc Dương
: Lê Thị Trúc Ngân
Lớp: 11DQD01
TP. Hồ Chí Minh

ii
LỜI CAM ĐOAN
Em tên Lê Thị Trúc Ngân xin cam đoan các số liệu, thông tin sử dụng trong
bài báo cáo tốt nghiệp này được thu thập từ nguồn thực tế tại Công ty, trên các sách
báo khoa học chuyên ngành (có trích dẫn đầy đủ và theo đúng qui định); Nội dung
trong báo cáo này do kinh nghiệm của bản thân được rút ra từ quá trình nghiên cứu
và thực tế tại Công ty TNHH Vida KHÔNG SAO CHÉP từ các nguồn tài liệu, báo
cáo khác.
Nếu sai sót em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm theo qui định của Nhà Trường
và Pháp luật.
Sinh viên
Lê Thị Trúc Ngân

iii
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên em xin chân thành cảm ơn toàn thể quý Thầy Cô khoa Quản trị
kinh doanh Trường Đại học Công Nghệ TP.HCM đã giúp cho em có những kiến
thức hữu ích để hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp một cách tốt đẹp, đặc biệt là
thầy Nguyễn Ngọc Dương đã quan tâm giúp đỡ, nhiệt tình hướng dẫn em hoàn
thành một cách tốt nhất khóa luận trong thời gian qua.
Em xin cảm ơn Giám đốc và các anh chị Phòng Kinh Doanh của Công ty
TNHH Vida đã giúp em nắm bắt được công việc thực tế và hiểu hơn về tình hình
quản trị chiến lược tại Công ty.
Do điều kiện thời gian có hạn cũng như kinh nghiệm thực tế chưa nhiều của
một sinh viên thực tập nên bài báo cáo sẽ không tránh khỏi những hạn chế và thiếu
sót. Em rất mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của thầy để em có điều
kiện bổ sung, hoàn chỉnh bài luận cũng như nâng cao kiến thức của mình phục vụ
cho công việc thực tế sau này.
Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn!.
Tp. Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 2015
Sinh viên thực tập
Lê Thị Trúc Ngân

iv
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
----------------------
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN
Họ và tên sinh viên:
MSSV :
Khoá : 2011 – 2015
1. Thời gian thực tập:
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
2. Nhận xét:
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
TP. Hồ Chí Minh, ngày ….. tháng ….. năm 2015
Giáo viên hƣớng dẫn

v
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU.......................................................................................................................................... 1
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI......................................................................................................... 1
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ............................................................................................... 2
3. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.................................................................................. 2
4. PHẠM VI VÀ ĐỐI TƢỢNG NGHIÊN CỨU......................................................... 3
5. KẾT CẤU ĐỀ TÀI .................................................................................................................. 3
CHƢƠNG 1: KHÁI QUÁT NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƢỢC ....................................................................................................................................... 4
1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lƣợc kinh doanh ................................................ 4
1.1.1. Khái niệm ......................................................................................................................... 4
1.1.2. Vai trò................................................................................................................................. 5
1.2. Khái niệm và vai trò của công tác hoạch định chiến lƣợc.............................. 5
1.2.1. Khái niệm ......................................................................................................................... 5
1.2.2. Vai trò................................................................................................................................. 5
1.3. Quy trình hoạch định chiến lƣợc ................................................................................. 6
1.3.1. Xác định sứ mạng, mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp.................. 6
1.3.2. Phân tích môi trường kinh doanh........................................................................... 6
1.3.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài 6
1.3.2.2. Phân tích môi trường bên trong 7
1.3.3. Xác định mục tiêu và xây dựng chiến lược phát triển .................................. 7
1.3.3.1. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp 7
1.3.3.2. Xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp 7
1.3.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược ........................................................................... 8
1.3.5. Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược..................................................... 8
1.4. Các công cụ đánh giá và đề ra chiến lƣợc............................................................... 8
1.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) .................................................. 8
1.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) .................................................... 9
1.4.3. Ma trận kết hợp (SWOT)........................................................................................... 9
Tóm tắt chƣơng 1................................................................................................................................11
CHƢƠNG 2: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH VIDA.........12

vi
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty...................................................................................12
2.1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của Công ty....................12
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động..................................................................................................12
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy nhân sự của Công ty......................................13
2.1.3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức 13
2.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban 14
2.2. Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty..................................................17
2.2.1. Thực trạng hoạt động của ngành.....................................................................17
2.2.2. Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty (2012 – 2014)........18
2.2.2.1. Tình hình nhân sự 19
2.2.2.2. Quá trình hoạt động của Công ty 24
2.2.2.3. Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn
2012 – 2014 24
2.2.3. Tình hình tài chính của Công ty.......................................................................31
2.2.3.1. Tổng quan về tài sản 31
2.2.3.2. Tổng quan về nguồn vốn 34
2.3. Đánh giá công tác hoạch định chiến lƣợc của Công ty Vida ......................37
2.3.1. Đánh giá quy trình hoạch định chiến lƣợc tại Công ty.......................37
2.3.2. Một số vấn đề nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty ...40
Tóm tắt chƣơng 2................................................................................................................................42
CHƢƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
TNHH VIDA GIAI ĐOẠN 2016 – 2020..................................................................................43
3.1. Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty TNHH Vida giai đoạn
2016 – 2020...............................................................................................................................43
3.1.1. Mục tiêu và phƣơng hƣớng phát triển của Công ty ............................43
3.1.1.1. Mục tiêu chung 43
3.1.1.2. Mục tiêu và hướng phát triển giai đoạn 2016 – 2020 43
3.1.2. Phân tích môi trƣờng kinh doanh của Công ty.......................................44
3.1.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài 45

vii
3.1.2.1.1. Môi trường vĩ mô..................................................................................45
3.1.2.1.2. Môi trường vi mô..................................................................................47
3.1.2.1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ..........................48
3.1.2.2. Phân tích môi trường bên trong .................................................................49
3.1.2.2.1. Nguồn nhân lực......................................................................................50
3.1.2.2.2. Tình hình tài chính................................................................................50
3.1.2.2.3. Hệ thống kế toán....................................................................................50
3.1.2.2.4. Hệ thống điều hành ..............................................................................50
3.1.2.2.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ............................51
3.1.2.3. Phân tích ma trận SWOT..............................................................................51
3.1.3. Cơ sở hoạch định các phương hướng chiến lược kinh doanh..................54
3.1.4. Một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH
Vida giai đoạn 2016 – 2020.......................................................................................55
3.1.4.1. Giải pháp về chiến lược mở rộng thị trường........................................55
3.1.4.2. Giải pháp về chiến lược liên kết................................................................59
3.1.4.3. Giải pháp về chiến lược nhân lực..............................................................61
3.1.4.4. Giải pháp về chiến lược chức năng..........................................................64
3.1.4.4.1. Giải pháp về chiến lược tài chính ..................................................64
3.1.4.4.2. Giải pháp về chiến lược marketing ...............................................64
TÓM TẮT CHƢƠNG 3..................................................................................................................68
KẾT LUẬN .............................................................................................................................................69
TÀI LIỆU THAM KHẢO...............................................................................................................58

viii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT, CHỮ VIẾT TẮT
Chữ cái viết tắt Cụm từ đầy đủ
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
KCN Khu công nghiệp
TSLĐ Tài sản lưu động
TSCĐ Tài sản cố định
BHYT Bảo hiểm y tế
BHXH Bảo hiểm xã hội
VNĐ Việt Nam đồng
WTO Tổ chức thương mại Thế Giới
AFTA Khu Mậu dịch tự do Asean

ix
DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG
Bảng 1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ........................................................ 9
Bảng 1.2. Ma trận SWOT...................................................................................................................10
Bảng 2.1. Thống kê số lượng – cơ cấu nguồn nhân lực Công ty (2012 – 2014)........19
Bảng 2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty (2012 – 2014)............................25
Bảng 2.3. Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty (2012 – 2014) ........26
Bảng 2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Trúc Lâm (2012 – 2014)......29
Bảng 2.5. Tình hình tài sản Công ty Vida (2012-2014)........................................................32
Bảng 2.6. Tình hình nguồn vốn Công ty Vida (2012-2014) ...............................................35
Bảng 3.1. Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE) ..............................................................49
Bảng 3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ........................................................51
Bảng 3.3. Ma trận SWOT...................................................................................................................52

x
DANH SÁCH CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Vida......................................................................14
Sơ đồ 2.2. Mô hình hoạch định chiến lược của Công ty TNHH Vida............................38
Biểu đồ 2.1. Phân chia lao động theo giới tính (2012-2014) ..............................................20
Biểu đồ 2.2. So sánh lợi nhuận, chi phí và doanh thu Công ty (2012-2014)...............28
Biểu đồ 2.3. Biến động cơ cấu tài sản của Công ty (2012 – 2014) ..................................33
Biểu đồ 2.4. Biến động cơ cấu nguồn vốn theo tính chất (2012 – 2014).......................36
Biểu đồ 2.5. Biến động cơ cấu nguồn vốn theo nguồn hình thành (2012 - 2014).....37

Khóa luận tốt nghiệp 1 GVHD: T.S Nguyễn Ngọc Dương
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Việt Nam đang chuyển sang cơ chế thị trường theo định hướng xã hội chủ
nghĩa có sự quản lý của nhà nước. Trong điều kiện hội nhập kinh tế khu vực và thế
giới như hiện nay, thì chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với
sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp. Trước hết, chiến lược kinh doanh giúp
cho doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của mình, đó là cơ sở và kim chỉ nam
cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Kế đến là trong điều kiện thay đổi và phát
triển nhanh chóng môi trường kinh doanh, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, chiến
lược kinh doanh sẽ tạo điều kiện nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng
thời chủ động tìm giải pháp khắc phục và vượt qua những nguy cơ và hiểm họa trên
thương trường cạnh tranh. Ngoài ra, chiến lược kinh doanh còn góp phần nâng cao
hiệu quả sử dụng các nguồn lực và tăng cường vị thế cạnh tranh đảm bảo cho sự
phát triển liên tục và bền vững của doanh nghiệp. Cuối cùng, việc xây dựng và thực
hiện chiến lược kinh doanh còn tạo ra căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính
sách và quyết định phù hợp với những biến động của thị trường.
Thực tiễn hoạt động của nhiều doanh nghiệp đã cho thấy, nếu doanh nghiệp có
chiến lược kinh doanh đúng đắn, có tầm nhìn rộng, tạo được tư duy hành động,
nhằm hướng tới mục tiêu chiến lược cụ thể, thì doanh nghiệp đứng vững và thành
công trong thị trường hiện nay, còn nếu ngược lại thì sẽ rơi vào tình trạng bế tắc,
hoạt động không có hiệu quả hoặc đi đến phá sản.
Với lịch sử hoạt động gần 4 năm, Công ty TNHH Vida đã đạt được những
thành tựu nhất định cùng với nhiều kinh nghiệm kinh doanh trong lĩnh vực cơ khí.
Tuy nhiên điều đó chưa có gì là chắc chắn đảm bảo một tương lai phát triển bền
vững cho Công ty trong bối cảnh thị trường biến động phức tạp và xu thế hội nhập
như hiện nay. Công ty vẫn chưa xây dựng được cho mình một chiến lược kinh
doanh nhằm ứng phó một cách chủ động hơn trước các vấn đề của thời đại.
Do đó, vấn đề cốt lõi của Công ty hiện nay là phải có định hướng phát triển
lâu dài thông qua một chiến lược kinh doanh đúng đắn được xây dựng phù hợp với
bối cảnh môi trường và tương thích với khả năng, vị thế của mình để cạnh tranh
SVTH: Lê Thị Trúc Ngân

lành mạnh với các đối thủ cùng ngành và từng bước xây dựng uy tín trong lòng
khách hàng và với các đơn vị đối tác. Vì vậy, với mong muốn góp phần tìm ra
hướng đi nhằm giữ vững được vị thế của Công ty TNHH Vida trong tương lai, đồng
thời, nhằm vận dụng được những kiến thức được học ở chương trình đại học, em đã
chọn đề tài báo cáo thực tập “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty
TNHH Vida giai đoạn 2016 – 2020”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Việc lựa chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH
Vida giai đoạn 2016 – 2020” nhằm các mục tiêu sau:
+ Nghiên cứu thực trạng hoạt động Công ty tìm ra các mặt mạnh và mặt yếu
của Công ty.
+ Trên cơ sở phân tích tác động của môi trường vi mô, vĩ mô và tình hình
hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Vida để nhận thức rõ các cơ
hội và thách thức.
+ Hoạch định chiến lược thích hợp cho Công ty trong việc phát triển và hội
nhập trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay.
3. Phƣơng pháp nghiên cứu
Việc nghiên cứu đề tài này thông qua phương pháp chung như sau:
Bƣớc 1: Thu thập số liệu thông qua:
- Tài liệu kế toán của Công ty.
- Tham khảo các tài liệu liên quan từ phòng kinh doanh, phòng tổ
chức – hành chính.
- Quan sát thực tế tại cơ quan thực tập.
- Phỏng vấn trực tiếp các nhà quản lý của Công ty
Bƣớc 2: Phân tích số liệu bằng một số phƣơng pháp nhƣ:
- Phương pháp so sánh, tổng hợp: so sánh giữa các năm rồi đi đến
kết luận.
- Phương pháp quy nạp: phương pháp đi từ những vấn đề nhỏ rồi
mới đi đến kết luận chung.

- Phương pháp phân tích SWOT: là kỹ thuật để phân tích và xử lý
kết quả nghiên cứu về môi trường, giúp doanh nghiệp đề ra chiến
lược một cách khoa học.
4. Phạm vi và đối tƣợng nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu
Không gian nghiên cứu: việc nghiên cứu, phân tích chỉ dừng lại trong nội bộ
Công ty TNHH Vida.
Thời gian nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng và tình hình sản
xuất kinh doanh qua 3 năm hoạt động gần nhất của Công ty cụ thể là từ năm 2012
đến năm 2014.
Đối tƣợng nghiên cứu
Đề tài tập trung vào việc phân tích thực trạng và các nhân tố ảnh hưởng đến
Công ty để từ đó hoạch định các chiến lược kinh doanh cho Công ty giai đoạn 2016
– 2020.
5. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục, đề tài được cấu trúc gồm ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH Vida.
Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Vida
giai đoạn 2012 – 2014.

CHƢƠNG 1: KHÁI QUÁT NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1. Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh
Theo M.Porter chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững
chắc để phòng thủ và tấn công. Như vậy có thể hiểu:
Chiến lược kinh doanh là kế hoạch về hoạch định và điều khiển các hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp bao hàm xác định mục tiêu của chiến lược kinh doanh
(3 năm, 5 năm, 10 năm quá trình ra quyết định của doanh nghiệp và việc phân tích
môi trường kinh doanh). Chiến lược kinh doanh là một sản phẩm kết hợp được
những gì môi trường có, những gì mà doanh nghiệp có thể có và những gì mà doanh
nghiệp muốn có. Vì vậy, thực chất của chiến lược kinh doanh là phương tiện để đạt
tới những mục tiêu dài hạn.
Chiến lược kinh doanh là tập hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và các
giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và giải quyết nhân tố con người
nhằm đưa ra hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái
mới của hoạt động kinh doanh mà cao hon về mặt chất lượng.
Như vậy chúng ta có thể thấy vai trò to lớn của chiến lược kinh doanh trong
thời kỳ kinh tế phát triển hiện nay. Nếu một doanh nghiệp không có đường hướng
và chiến lược cụ thể, doanh nghiệp đó sẽ mất dần vị thế, chỗ đứng, thị phần trên thị
trường. Ngược lại nếu một doanh nghiệp có tầm nhìn đúng đắn, dự báo chính xác
về tương lai hoạt động của mình để từ đó phác thảo và xây dựng đường lối hoạt
động kinh doanh thì doanh nghiệp đó sẽ thành công trên thị trường. Một ví dụ điển
hình chính là nước Nhật những năm 1945 là một đất nước nghèo nàn không chỉ về
kinh tế mà cả về tài nguyên. Nhưng họ đã dự báo trước được sự phát triển của công
nghệ và đầu tư đúng lúc, nhanh chóng chớp thời cơ và trở thành cường quốc số 2
trên thế giới.
Tóm lại chiến lược kinh doanh là nghệ thuật tổ chức phối hợp tối ưu các
nguồn lực, đề xuất và thực hiện các quyết định phù hợp với xu thế biến động của

môi trường để giành thắng lợi trong cạnh tranh nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn
trong kinh doanh.
1.1.2. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh
Do chiến lược kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơ bản trong ngắn hạn
cũng như trong dài hạn, phát huy và kết hợp tối đa việc khai thác và sử dụng các
nguồn lực của doanh nghiệp nên chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp:
- Xác định rõ mục đích hướng đi của mình, phản ứng nhanh nhạy trước sự
thay đổi của môi trường để điều chỉnh kịp thời nhằm đạt hiệu quả hoạt động cao.
- Doanh nghiệp dự báo được những bất lợi của môi trường cũng như nắm
bắt, tận dụng được các cơ hội để tăng trưởng.
- Sử dụng hiệu quả các nguồn lực , tăng cường vị thế cạnh tranh đảm bảo
cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp
1.2. Khái niệm và vai trò của công tác hoạch định chiến lƣợc
1.2.1. Khái niệm
“Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của
Công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường
bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số
những chiến lược thay thế”
Như vậy hoạch định chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường đẻ xác lập
các mục tiêu chiến lược, các chính sách và giải pháp về kinh doanh của doanh
nghiệp, để tổ chức đưa ra các chiến lược, chính sách kinh doanh vào thực hiện trong
thực tế để ra quyết định điều chỉnh, kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện chiến
lược.
1.2.2. Vai trò
Như đã nói ở trên, một doanh nghiệp muốn hoạt động tốt và đạt đươc những
mục tiêu của mình thì cần phải có chiến lược kinh doanh cụ thể. Để đạt được điều
đó thì công tác hoạch định chiến lược phải được xem trọng hàng đầu. Hoạch định

chiến lược tốt đồng nghĩa với việc Công ty có được những bước đi cụ thể và đúng
đắn. Thực tiễn Công ty có thành tích cao phản ành một định hướng chiến lược và
nhấn mạnh đến dài hạn nhiều hơn. Như các Công ty đạt thành tích cao về tài chính
có khuynh hướng lập kế hoạch hệ thống để chuẩn bị cho những biến động tương lai.
Như vậy một trong những lợi ích mà hoạch định chiến lược mang lại chính là lợi
ích về tài chính. Bên cạnh đó còn có những lợi ích phi tài chính như việc có lợi
nhuận cao sẽ giúp doanh nghiệp tồn tại, duy trì và kéo dài các mối quan hệ, đồng
thời củng cố lòng tin của khách hàng, củng cố vị thế của thương hiệu.
1.3. Quy trình quản trị chiến lƣợc
Hình thành chiến lược là giai đoạn đầu của quản trị chiến lược. Các giai đoạn
của quá trình quản trị chiến lược có quan hệ mật thiết và bổ sung cho nhau.
1.3.1. Xác định sứ mệnh, mục tiêu và chiến lƣợc của doanh nghiệp
Sứ mệnh phản ánh nhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp đối với môi trường
kinh doanh và thường được thể hiện thông qua những triết lý ngắn gọn của doanh
nghiệp. Sứ mệnh là lý do tồn tại cho thấy hướng phấn đấu của doanh nghiệp trong
suốt thời gian tồn tại.
Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp cần đạt tới. Mục
tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định và hình thành những mục tiêu
chuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực tế.
1.3.2. Phân tích môi trƣờng kinh doanh
1.3.2.1. Phân tích môi trường bên
ngoài Phân tích môi trƣờng vĩ mô
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần cho câu
hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Các nhà quản trị chiến lược thường
chọn các yếu tố sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu: Các yếu tố kinh tế,
yếu tố chính phủ và chính trị, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ.
Mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô nói trên có thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách
độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác.
Phân tích môi trƣờng vi mô (môi trƣờng ngành)

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh
đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản
xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người
cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.
Ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thật phải chấp nhận đối
với tất cả các doanh nghiệp, để đề ra được một chiến lược thành công thì phải phân
tích từng yếu tố chủ yếu đó. Sự hiểu biết các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận ra
các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành
kinh doanh đó gặp phải.
1.3.2.2. Phân tích môi trường bên trong
Việc phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp nhằm xác
định rõ ưu điểm và nhược điểm của doanh nghiệp. Từ đó đưa ra các biện pháp
nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa. Vì vậy,
nhà quản trị sẽ có nhận thức tốt hơn về hoàn cảnh nội tại nhờ phân tích các yếu tố
chủ yếu như: Hoạt động của bộ phận nhân sự, hoạt động của bộ phận marketing,
hoạt động của bộ phận tài chính – kế toán và hoạt động sản xuất, tác nghiệp, …
1.3.3. Xác định mục tiêu và xây dựng chiến lƣợc phát triển
1.3.3.1. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp
Mục tiêu là những trạng thái, cột mốc và những mục đích cụ thể mà doanh
nghiệp cần đạt trong khoảng thời gian nhất định.Xác định mục tiêu của doanh
nghiệp là bước rất quan trọng trong tiến trình hoạch định chiến lược của doanh
nghiệp, nó ảnh hướng tới việc lựa chọn chiến lược ở bước sau.
1.3.3.2. Xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp
Những chiến lược phát triển doanh nghiệp có thể chọn lựa
- Chiến lược tăng trưởng tập trung: Xâm nhập thị trường, phát triển thị
trường, phát triển sản phẩm.
- Chiến lược phát triển hội nhập: Hội nhập về phía sau, hội nhập về phía
trước, hội nhập hàng ngang.

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng: Đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa hàng
ngang, đa dạng hóa kết hợp.
1.3.4. Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc
Mục tiêu của việc phân tích và lựa chọn chiến lược chính là việc thiết lập nên
các mục tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lược thay thế, lựa chọn ra trong số đó một
vài chiến lược theo đuổi. Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm định ra hàng loạt
những hành động mà nó có thể giúp Công ty đạt tới sứ mệnh cũng như các mục tiêu
mà nó đặt ra.
1.3.5. Kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lƣợc
Trong quá trình thực hiện chiến lược cần phải thường xuyên tổ chức kiểm tra
xem xét các chiến lược đó có được tiến hành như dự định hay không? Có nhiều
nguyên nhân khiến chiến lược không đạt được mục tiêu đề ra. Do vậy cần thông qua
hệ thống thông tin phản hồi và các biện pháp kiểm tra để theo dõi đánh giá việc thực
hiện.
1.4. Các công cụ sử dụng để đánh giá và đề ra chiến lƣợc
1.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Các chiến lược gia thường sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (ma
trận EFE) để tóm tắt và đánh giá về tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh
đến doanh nghiệp. Quá trình tiến hành ma trận EFE gồm 5 bước:
- Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của
doanh nghiệp bao gồm cả cơ hội và mối đe dọa.
- Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng tất cả các mức quan trọng này phải bằng 1,0.
- Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức mà các chiến lược
hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó như thế nào, trong đó 4
là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung
bình và 1 là ít phản ứng.
- Nhân tầm quan trong của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng.

- Cộng dồn số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm
quan trọng của mỗi doanh nghiệp.
Bảng 1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Yếu tố bên ngoài Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan
chủ yếu (0,0 -> 1,0) (1 -> 4) trọng
(1) (2) (3) (4) = (2) x (3)
1.
2.
3.
….
TỔNG CỘNG 1,0
1.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Công cụ hình thành các chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh
và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ
sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Tương tự ma trận
EFE, ma trận IFE cũng được phát triển theo năm bước.
1.4.3. Ma trận SWOT
Ma trận này là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp các nhà quản trị phát
triển bốn loại chiến lược sau: chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm
yếu – cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu –
nguy cơ (WT). Để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước:
- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong Công ty.
- Liệt kê các điểm yếu bên trong Công ty.
- Liệt kê các cơ hội bên ngoài Công ty.
- Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài Công ty.

- Kết hợp điểm mạnh bên trong Công ty với cơ hội bên ngoài Công ty và ghi
kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp.
- Kết hợp điểm yếu bên trong Công ty với cơ hội bên ngoài Công ty và ghi
kết quả của chiến lược WO.
- Kết hợp điểm mạnh bên trong Công ty với mối đe dọa bên ngoài Công ty
và ghi kết quả của chiến lược ST.
- Kết hợp điểm yếu bên trong Công ty với mối đe dọa bên ngoài Công ty và
ghi kết quả của chiến lược WT.
Bảng 1.2. Ma trận SWOT
Cơ hội (Opportunities) Đe dọa (Threats)
1. 1.
SWOT 2. Liệt kê cơ hội 2. Liệt kê nguy cơ
3. 3.
… …
Điểm mạnh (Strengths) Các chiến lược SO Các chiến lược ST
1. 1. 1.
2. Liệt kê điểm mạnh 2. Sử dụng điểm mạnh 2. Vượt qua thử thách
tận dụng cơ hội bằng tận dụng điểm mạnh
3. 3. 3.
…. …. ….
Điểm yếu (Weaknesses) Các chiến lược WO Các chiến lược WT
1. 1. 1.
2. Liệt kê điểm yếu 2. Hạn chế các mặt yếu 2. Tối thiểu hóa điểm yếu
để tận dụng cơ hội. và tránh khỏi mối đe dọa.
3. 3. 3.
…. .... …..

TÓM TẮT CHƢƠNG 1
Chương 1 đã đưa ra một cái nhìn tổng quát về chiến lược kinh doanh, định
nghĩa các thuật ngữ, phân loại, vai trò và trình bày các hoạt động cơ bản trong quản
trị chiến lược. Nó sẽ cho ta thấy những lợi ích của việc quản trị chiến lược. Phần
trọng tâm mà chương 1 muốn hướng tới là quy trình quản trị chiến lược và cách sử
dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
và ma trận SWOT để đề ra chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp. Khi tiến hành
đánh giá các yếu tố của doanh nghiệp cần phải biết các bước thực hiện và đánh giá
những yếu tố nào, khái niệm và ý nghĩa của nó đối với việc đánh giá. Và mối quan
hệ giữa những yếu tố đó có ảnh hưởng gì đến tình hình của doanh nghiệp.
Việc phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của Công ty là hoạt động
hết sức quan trọng. Hiện nay nhiều tổ chức vẫn chỉ phân tích một trong hai môi
trường. Tuy nhiên, ngày càng nhiều tổ chức thành công trong việc phân tích đầy đủ
các môi trường. Công ty nên có một cách thức chủ động hơn là chỉ phản ứng lại với
môi trường hoạt động, và nên nỗ lực tạo ảnh hưởng, dự đoán trước và tạo ra môi
trường hơn là chỉ phản ứng với các sự kiện xảy ra. Điều đó giúp các Công ty nâng
cao năng lực cạnh tranh với các đối thủ của họ.
Quá trình quản trị chiến lược là một phương cách logic, hệ thống và khách
quan trong việc xác định chiều hướng tương lai của một doanh nghiệp. Năm bước
đơn giản trong quá trình quản trị chiến lược gồm: Xác định mục tiêu và sứ mạng;
xây dựng chiến lược để lựa chọn; lựa chọn các chiến lược đã đề ra; thực hiện chiến
lược; kiểm tra và đánh giá các chiến lược. Một doanh nghiệp muốn thành công
trong quá trình quản trị chiến lược cần trải qua năm bước đã nêu trên.
Các kiến thức cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được
trình bày ở chương 1 là cơ sở để đánh giá và hoạch định chiến lược ở chương sau.
Tiếp theo chương 2 sẽ trình bày tổng quát về Công ty TNHH Vida và thực trạng
hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2012 – 2014.

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI
CÔNG TY TNHH VIDA
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH Vida
2.1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của Công ty
Tên Công ty viết bằng tiếng Việt: Công ty TNHH Vida
Tên Công ty viết bằng tiếng Anh (tên giao dịch): VIDA COMPANY
LIMITED
Loại hình doanh nghiệp: Công ty TNHH Một thành viên
Địa chỉ: 34/63 Đình Nghi Xuân, Phường Bình Trị Đông, Quận Bình Tân,
Thành phố Hồ Chí Minh.
Điện thoại: (08) 66607717 – Fax: 08.666 07717
Mã số thuế: 0310708441

Đăng ký lần đầu: 21/03/2011

- Vốn điều lệ: 2.000.000.000 đồng (Hai tỷ đồng)
- Hơn 10 nhân viên
- Có gần 20 thiết bị gia công cơ khí.

Đăng ký thay đổi lần thứ nhất: 06/01/2013

Mở rộng thêm 2.000 m2
bao gồm nhà xưởng và mặt bằng sản xuất.
Tăng vốn điều lệ lên thành 4.000.000.000 đồng (Bốn tỷ đồng)

Quy mô hiện tại của Công ty:

Bao gồm 39 nhân viên.
Hơn 35 thiết bị gia công cơ khí.
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động
Trải qua hơn 5 năm xây dựng và phát triển, Công ty TNHH Vida đã từng bước
trở thành đơn vị có uy tín trong lĩnh vực cung cấp thiết bị công nghiệp.
Công ty thực hiện hoạt động sản xuất, kinh doanh, thương mại theo hướng đa
dạng hóa ngành nghề, trên cơ sở dựa trên nền tảng thế mạnh truyền thống là lĩnh
vực cung cấp thiết bị công nghiệp.
Hiện nay, Công ty hoạt động kinh doanh các ngành nghề:

Nhóm 1: Nhóm dịch vụ sửa chữa
- Lắp đặt máy móc và thiết bị công nghiệp
- Sửa chữa máy móc, thiết bị
- Sửa chữa thiết bị điện tử và quang học
- Sửa chữa thiết bị điện
Nhóm 2: Nhóm sản xuất và thương mại
- Buôn bán máy móc, thiết bị và phụ tùng máy khác
- Gia công cơ khí, xử lý và tráng phủ kim loại
- Sản xuất các cấu kiện kim loại
- Sản xuất thùng, bể chứa và dụng cụ chứa đựng bằng kim
loại. Năng lực kỹ thuật
- Tư vấn cho các dự án đầu tư phát triển công nghệ và nâng cao năng lực
- sản xuất.
- Cung cấp máy móc, thiết bị và dây chuyền sản xuất.
- Dịch vụ lắp máy, sửa chữa, bảo hành, cung cấp phụ tùng thay thế.
- Đội ngũ nhân viên:

Nhân viên có trình độ chuyên môn cao.



Nhiều kỹ sư kỹ thuật đang công tác, giảng dạy tại các trường đại học.



Được sự tư vấn từ các chuyên gia nước ngoài (Nhật).

Với đủ các năng lực cần thiết về công nghệ, tài chính, nhân lực và kỹ thuật…
Công ty TNHH Vida đã và đang hợp tác tốt đẹp với các khách hàng.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy nhân sự của Công ty
2.1.3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Cơ cấu của Công ty được tổ chức theo cơ chế trực tuyến, đứng đầu là ban
giám đốc, sau đó là các phòng chức năng: Phòng kinh doanh, phòng kỹ
thuật, phòng tài chính – kế toán, phòng tổ chức – hành chính.

GIÁM ĐỐC
PHÓ GIÁM
ĐỐC
PHÒNG KỸ
PHÒNG TÀI
PHÒNG KINH
PHÒNG TỔ
CHÍNH KẾ CHỨC - HÀNH
THUẬT DOANH
TOÁN CHÍNH
Sơ đồ 2.1.Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Vida
(Nguồn: Phòng Tổ Chức – Hành Chính)
2.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban
Giám đốc
Giám đốc Công ty là người chịu trách nhiệm trước UBND Thành phố, trước
Sở Kế Hoạch-Đầu Tư và pháp luật Việt Nam về điều hành hoạt động của Công ty.
Giám đốc có nhiệm vụ tổ chức điều hành và quản lý mọi hoạt động sản xuất kinh
doanh hàng ngày của Công ty theo những chiến lược và kế hoạch đã thông qua.
Giám đốc có quyền điều hành cao nhất trong Công ty.
Phó giám đốc
Phó Giám đốc có trách nhiệm giúp Giám đốc điều hành, chịu trách nhiệm
trước Giám đốc về việc thực hiện các quyền Giám đốc là các Phòng, Ban giúp Giám
đốc quản lý và triển khai, giám sát hoạt động của Công ty.
Các phòng ban khác
Phòng kỹ thuật
- Là phòng ban quan trọng nhất trong Công ty, chịu trách nhiệm thiết kế, cải
tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm, quy trình công nghệ của Công ty.

- Dựa vào các hợp đồng kinh tế, các đơn đặt hàng, các bản vẽ thiết kế điều
hành tổ chức thiết kế, lập quy trình sản xuất, đảm bảo các yêu cầu kỹ thuật của sản
phẩm, phù hợp với trang thiết bị của doanh nghiệp, xây dựng định mức vật tư cho
từng loại sản phẩm sản xuất trong kỳ.
- Tham mưu cho lãnh đạo về phương hướng duy trì, đẩy mạnh, phát triển công
tác khoa học quản lý công nghệ, phục vụ cho mục tiêu sản xuất kinh doanh của
Công ty ngày càng tốt hơn.
- Tham gia các khóa huấn luyện phát triển nguồn nhân lực và chịu trách nhiệm
đào tạo cho các nhân viên mới của Công ty.
Phòng tài chính kế toán
Đảm nhận các nhiệm vụ sau:
- Quản lý các hóa đơn bán hàng, quản lý các chứng từ xuất nhập hàng hóa
vào kho.
- Hạch toán, báo cáo thuế và báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh theo
tháng, quý và năm.
- Làm báo cáo tài chính cho Công ty hàng tháng và báo cáo lên giám đốc.
- Quản lý các khoản thu chi, đảm bảo được nguồn tài chính cho Công ty.
- Quản lý các công nợ và các khoản chi phí tiền lương, thưởng, hoa hồng.
- Nộp báo cáo thuế cho cơ quan thuế.
Phòng tổ chức – hành chính
Thực hiện các vấn đề liên quan đến nhân sự:
- Triển khai thực hiện tuyển dụng người lao động theo chỉ tiêu biên chế
được duyệt.
- Thực hiện quy chế tiền lương, BHXH, BHYT cho người lao động, chăm lo
đời sống người lao động.
- Quản lý người lao động theo quy định phân cấp quản lý của Bộ; Giải quyết
chế độ, chính sách cho người lao động theo quy định của Nhà nước.

- Căn cứ vào nhu cầu công tác của đơn vị đề xuất việc sắp xếp tổ chức, điều
động, bổ nhiệm, đào tạo, bồi dưỡng nâng cao chất lượng công chức phù
hợp với yêu cầu phát triển của đơn vị.
Thực hiện các vấn đề liên quan đến tài chính. Đảm bảo mọi hoạt động về tài
chính cụ thể: Kinh phí hoạt động nghiệp vụ, bảo dưỡng nhà cửa kho tàng, cơ sở vật
chất trang thiết bị kỹ thuật.
Xây dựng nội quy, quy chế và quản lý công văn của Công ty
- Xây dựng các văn bản về nội quy, quy chế làm việc của đơn vị trình cấp
trên xem xét.
- Thực hiện quản lí công văn, thu nhận văn bản, những quy định và các
thông tư của nhà nước để tham mưu các phòng ban có trách nhiệm thi
hành.
Phòng kinh doanh
Đảm bảo nhiệm vụ:
- Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh.
- Quản lý đơn hàng và cập nhật giá cả trên thị trường.
- Chịu trách nhiệm trước giám đốc Công ty về kết quả bán hàng, doanh số,
doanh thu và tình trạng nợ tồn động của khách hàng.
- Lên kế hoạch bán hàng, tìm kiếm thị trường tiêu thụ và khách hàng tiềm
năng cho Công ty.
Tóm lại, với lịch sử hình thành từ năm 2011 đến nay cùng cơ cấu tổ chức và
bộ máy nhân sự đang hoạt động cho thấy Vida là một Công ty mới gia nhập lĩnh
vực cơ khí do đó cơ cấu tổ chức còn thu hẹp chỉ với 5 phòng ban và bộ máy nhân sự
chỉ gói gọn dưới 50 người. Tính đến hiện nay thì Công ty đi vào hoạt động được 4
năm, đã và đang đạt được những thành tựu đáng kể, xây dựng được hình ảnh riêng
trong lòng khách hàng và có nhiều đối tác với nhiều cấp độ khác nhau. Tuy nhiên
Công ty vẫn còn nhiều hạn chế vì vẫn chưa thành lập được các phòng ban đảm
nhiệm chức năng quan trọng. Điển hình như: Phòng KCS để đặt ra các tiêu chuẩn
về quy trình sản xuất và theo dõi, kiểm tra chất lượng sản phẩm từ khâu gia công

chế tạo đến bao gói sản phẩm, nhằm đảm bảo chất lượng hàng xuất xưởng đạt yêu
cầu về chất lượng, mẫu mã, kiểu dáng, nâng cao uy tín. Bên cạnh đó, vì nguồn vốn
hạn hẹp nên Công ty chưa xây dựng được hệ thống dây chuyền khép kín từ khâu
thiết kế, chế tạo đến hoàn thiện sản phẩm. Công ty phải thuê ngoài để bổ sung
những khâu không phải điểm mạnh, điều này khiến Công ty gặp không ít khó khăn
vì chi phí phát sinh, thời gian không chủ động thậm chí khó quản lý chất lượng sản
phẩm. Ngoài ra, bộ phận marketing cũng không hoạt động độc lập, chưa có sự
chuyên môn cao dẫn đến các hoạt động quảng bá, giới thiệu hình ảnh cũng như xây
dựng thương hiệu chưa phát triển mạnh.
2.2. Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty
2.2.1. Thực trạng hoạt động của ngành
Theo đánh giá của VCCI, tình hình sản xuất, xuất nhập khẩu các mặt hàng cơ
khí của doanh nghiệp Việt Nam trong 10 năm qua có những bước đột phá và phát
triển, từng bước hội nhập với ngành cơ khí thế giới. Nếu như năm 2005, con số này
là 201.859 tỷ và năm 2013 đạt khoảng 772.216 tỷ đồng và năm 2014 con số này
tăng ở mức trên 10%. Báo cáo của Cục Đầu tư Việt Nam cũng cho thấy, Nhật Bản
hiện đang là nhà đầu tư lớn nhất vào Việt Nam với tổng vốn đăng ký gần 40 tỉ USD,
trải đều hơn 2.400 dự án trong các ngành công nghiệp như chế biến và sản xuất ...
Môi trường hội nhập kinh tế quốc tế cũng mang lại cho ngành cơ khí những cơ
hội phát triển, mở ra khả năng lựa chọn công nghệ, sản phẩm. Ngành cơ khí có điều
kiện tiếp cận các thành tựu khoa học và công nghệ hiện đại để đi tắt, đón đầu trong
một số lĩnh vực. Các doanh nghiệp cơ khí đã có nhiều đổi mới, đầu tư phát triển
năng lực công nghệ, thiết bị và từng bước nâng cao năng lực thiết kế, trình độ quản
lý, điều hành … Vì vậy các Công ty nổi bậc trong ngành cơ khí chủ yếu là các Công
ty Nhật Bản điển hình như Công ty TNHH Pegasus - Shimamoto Auto Parts Việt
Nam (Nhật Bản) với tổng mức đầu tư 20 triệu USD, Công ty TNHH Osaka Fuji
Việt Nam (Nhật Bản) với vốn đầu tư 3 triệu USD, Công ty TNHH STK Việt Nam
với vốn đầu tư 1,2 triệu USD … Bên cạnh đó Công ty TNHH Công nghệ Cơ khí
Trúc Lâm là một trong những Công ty với 100% vốn Việt Nam nhưng đã mang lại
một số thành tựu đáng kể trong hoạt động kinh doanh. SVTH: Lê Thị Trúc Ngân

Nói riêng về Công ty TNHH Công nghệ Cơ khí Trúc Lâm:
Ngày 24/05/1995 được thành lập với tên gọi Xí nghiệp cơ khí Trúc Lâm và
đặt trụ sở kinh doanh tại số 67 – Phó Đức Chính - Quận Ba Đình – Hà Nội.
Ngày 01/10/2009 Xí nghiệp cơ khí Trúc Lâm đổi tên thành Công ty TNHH
công nghệ cơ khí Trúc Lâm tại Lô 01/CN8 Vừa và nhỏ huyện Từ Liêm – Hà Nội.
Công ty hoạt động với 100% vốn Việt Nam với tổng vốn kinh doanh là
7.947.300.000 đồng với tất cả 86 lao động bao gồm lao động quản lí, lao động trực
tiếp và gián tiếp. Trình độ tay nghề của công nhân cao, dây chuyền sản xuất công
nghệ luôn được cải tiến liên tục, tuy vẫn còn sử dụng một số máy móc thiết bị chưa
tối tân nhưng Công ty luôn chú trọng các hoạt động sửa chữa, bảo dưỡng kip thời để
tránh tình trạng thiết bị hư hỏng làm ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất. So với những
Công ty cơ khí có sự đầu tư từ nước ngoài thì Trúc Lâm có thể xem là một Công ty
vừa và nhỏ nhưng với nỗ lực không ngừng từ khi thành lập đến nay, Trúc Lâm đã
gặt hái được những thành quả to lớn và luôn vượt chỉ tiêu đề ra, luôn đạt lợi nhuận
cao ngay cả trong thời kì khó khăn chung của kinh tế trong nước và thế giới, không
doanh nghiệp nào có thể nằm ngoài vòng xoáy suy thoái kinh tế này nhưng ban
giám đốc Công ty và toàn thể người lao động đã chung sức vượt qua thời kì khó
khăn đó và đưa Trúc Lâm đến với những thành công sau này.
Qua đây cho chúng ta một cái nhìn tổng quát, so với Trúc Lâm thì Vida được
xem là một Công ty mới thành lập với quy mô nhỏ. Tuy nguồn vốn hạn hẹp song
Vida cũng đã gặt hái được không ít thành công so với những gì họ đã bỏ công sức
đầu tư. Bên cạnh đó, đi sâu vào phân tích đánh giá, chúng ta sẽ thấy rõ những ưu và
nhược điểm mà Vida còn vướng phải.
2.2.2. Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty Vida
Bộ máy nhân sự được chia làm ba cấp độ đã giúp cho Công ty phản ứng nhanh
với môi trường bên ngoài cũng như việc dễ dàng hòa nhập trong nền kinh tế cạnh
tranh khốc liệt như hiện nay. Tuy lao động trình độ đại học chiếm tỷ lệ cao nhưng
chủ yếu là lao động chưa có kinh nghiệm và Vida vẫn chưa có những bộ phận
marketing, bộ phận KCS, … đã làm cho quá trình hoạt động của Công ty đôi khi

cũng gặp không ít khó khăn. Điển hình là năm 2012 Công ty đã phải chịu lỗ
154.499.006 đồng tương ứng với 5,29% tổng số vốn, nhưng với sự nổ lực và cố
gắng của đội ngũ nhân sự cộng với sự huy động tốt nguồn vốn vào năm 2013 đã
giúp Công ty vực dậy khó khăn và đạt lợi nhuận trong những năm gần đây.
2.2.2.1. Tình hình nhân sự
Nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên lớn nhất. Vì vậy, công tác nhân sự của
Công ty TNHH Vida luôn được chú trọng thường xuyên. Cơ cấu nhân sự luôn được
thay đổi cho phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh nên Công ty luôn có hướng
sắp xếp và phân bố nhân sự phù hợp.
Bảng 2.1. Thống kê số lƣợng – cơ cấu nguồn nhân lực Công ty (2012 – 2014)
Đơn vị tính: Ngƣời
Năm 2012 / 2013 2014/2013
Chỉ tiêu 2012 2013 2014
∆ % ∆ %
Tổng số lao động 30 35 39 5 16,67 4 11,43
1. Cơ cấu theo giới tính
Nam
Nữ
25 30 33 5 20,00 3 10,00
5 5 6 0 0,00 1 20,00
2. Cơ cấu theo độ tuổi
Dưới 30 tuổi 10 14 17 4 40,00 3 21,43
Từ 31 đến 40 tuổi 12 16 18 4 33,33 2 12,50
Từ 41 đến 50 tuổi 4 3 3 -1 -25,00 0 0,00
Từ 51 tuổi trở lên 4 2 1 -2 -50,00 -1 -50,00
3. Cơ cấu theo trình độ
Đại học 18 20 23 2 11,11 3 15,00
Cao đẳng, Trung
9 10 11 1 11,11 1 10,00
học
Công nhân kỹ thuật 3 5 5 2 66,67 0 0,00
(Nguồn: Phòng Tổ Chức Hành Chính)

Tổng số lao động bình quân trong Công ty năm 2013 tăng lên 5 người, chiếm
tỷ lệ 16,67% so với năm 2012, năm 2014 tăng lên 4 người, chiếm tỷ lệ 11,43% so
với năm 2013.
Về cơ cấu lao động theo giới tính:
- Lao động nam năm 2013 tăng lên 5 người, chiếm tỷ lệ 20% so với năm
2012, đến năm 2014 tiếp tục tăng lên 3 người chiếm tỉ lệ 10% so với năm
2013.
- Lao động nữ năm 2013 không thay đổi so với năm 2012, đến năm 2014
tăng 1 người chiếm tỉ lệ 20% so với năm 2013.
%
90.00
80.00
70.00
60.00
50.00
40.00
30.00
20.00
10.00
0.00
83.33
85.71
84.62
16.67
14.29 15.38
2012 2013 2014
Nam
Nữ
Năm
Biểu đồ 2.1. Phân chia lao động theo giới tính giai đoạn 2012-2014
(Nguồn: Phòng Tổ Chức Hành Chính)
Về cơ cấu lao động theo độ tuổi:
- Lao động có độ tuổi dưới 30 tuổi: Năm 2013 tăng 4 người, chiếm tỉ lệ 40%
so với năm 2012, năm 2014 tăng 3 người, chiếm tỉ lệ 21,43% so với năm
2013.

- Lao động có độ tuổi từ 31 đến 40 tuổi: Năm 2013 tăng 4 người, chiếm tỉ lệ
33,33% so với năm 2012, năm 2014 tăng 2 người, chiếm tỉ lệ 12,50% so
với năm 2013.
- Lao động có độ tuổi từ 41 đến 50 tuổi: Năm 2013 giảm 1 người, chiếm tỉ
lệ 25% so với năm 2012, năm 2014 thì không thay đổi.
- Lao động có độ tuổi trên 51 tuổi: Năm 2013 giảm 2 người, chiếm tỉ lệ 50%
so với năm 2012, năm 2014 tiếp tục giảm 1 người, chiếm tỉ lệ 50% so với
năm 2013.
Về cơ cấu lao động theo trình độ
- Trình độ đại học: Năm 2013 số lao động tăng 2 người, chiếm tỉ lệ 11,11%
so với năm 2012, năm 2014 tiếp tục tăng 3 người chiếm tỉ lệ 15% so với
năm 2013.
- Trình độ cao đẳng, trung học: Năm 2013 số lao động tăng 1 người, chiếm
tỉ lệ 11,11% so với năm 2012 và năm 2014 tăng 1 người, chiếm tỉ lệ 10%
so với năm 2013.
- Số công nhân kỹ thuật: Năm 2013 số lao động tăng 2 người, chiếm tỉ lệ
66,67% so với năm 2012, năm 2014 không thay đổi.
So sánh về tình hình nhân sự giữa Công ty TNHH Vida và Công ty TNHH
Công nghệ Cơ khí Trúc Lâm:
Về cơ cấu lao động theo giới tính
Cơ cấu lao động theo giới tính của Vida không đồng đều, ta có thể thấy tỉ lệ
lao động nam tăng đều qua các năm và chiếm tỉ lệ cao hơn lao động nữ, lao động
nam chiếm tỉ lệ khá cao là 84,62%, nữ chỉ chiếm 15,38% (theo số liệu năm 2014).
Lao động nam của Công ty Trúc Lâm cũng chiếm tỉ lệ lớn, chiếm 92% tổng lao
động và nữ chỉ chiếm 8% (năm 2014). Đặc điểm về cơ cấu lao động theo giới tính
của Vida khá giống Trúc Lâm. Điều này là khá tốt vì do đặc điểm kinh doanh về
lĩnh vực cơ khí nên cơ cấu này có thể coi là hợp lý, điều này tạo điều kiện cho công
tác quản lý của Công ty trở nên dễ dàng, ít ảnh hưởng đến quá trình sản xuất của
Công ty.

Về cơ cấu lao động theo độ tuổi
Từ năm 2012 tới năm 2014 có thể thấy sự thay đổi lao động trong các nhóm
tuổi. Do công việc yêu cầu tính chính xác cao cũng như yêu cầu về sức khỏe và sự
nhanh nhẹn nên số lao động trong độ tuổi từ 41 đến 50 tuổi và số lao động ở độ tuổi
51 tuổi trở lên giảm dần và số lao động trong độ tuổi dưới 30 tuổi và từ 31 đến 40
tuổi đã tăng dần lên.
Tính chất công việc đòi hỏi chủ yếu là lao động có trình độ và tay nghề cao, vì
thế phần lớn nguồn nhân sự của Công ty đều được sàn lọc kỹ và được bồi dưỡng
thường xuyên bằng các lớp học nhằm nâng cao tay nghề do chính Công ty tổ chức.
Nếu phân chia theo trình độ thì số lượng lao động có bằng đại học cũng chiếm
khoảng 58,97% (năm 2014) so với tổng số lao động, tỷ lệ này là khá cao. Bộ phận
lao động này được đào tạo kĩ lưỡng về chuyên môn để điều hành hoạt động sản xuất
kinh doanh của Công ty.

Trình độ nguồn nhân lực:

Đầu tiên cần kể đến là nguồn nhân lực. Từ thực tiễn trong nước và kinh
nghiệm của thế giới cho thấy rằng việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực phù
hợp với điều kiện thực tế của Công ty có ý nghĩa hết sức quan trọng và cũng là yêu
cầu bức thiết của Công ty. Do đó, Vida đã xây dựng được đội ngũ nhân lực với chất
lượng cao. Tuy số nhân viên ít nhưng chất lượng khá cao. Ta có thể thấy cụ thể năm
2013, tổng số nhân viên là 35 người, trong đó có 20 người trình độ đại học chiếm
57,14%, năm 2014 tổng số nhân viên là 39 người trong đó có 23 người trình độ đại
học chiếm 58,97% (Phòng Tổ chức – Hành chính). Trong khi đó, số lượng nhân
viên tại Công ty Trúc Lâm không có sự thay đổi từ năm 2013 và năm 2014, với
tổng số nhân viên là 86 người trong đó có 22 người trình độ đại học chiếm 25,58%.

Kinh nghiệm:

“Trăm hay không bằng tay quen” được người xưa đúc kết trong quá trình lao
động và đến nay ý nghĩa của câu nói này vẫn còn nguyên giá trị. Tuy nguồn nhân
lực của Công ty Vida có trình độ cao, xét về tỷ lệ, với con số 58,97% lao động trình
độ đại học (năm 2014) so với Trúc Lâm là 25,58% (năm 2014) thì cao hơn nhưng
mức độ chuẩn và lành nghề của lao động tại Vida vẫn thấp hơn.

Nhận xét:
Tình hình nhân sự của Công ty Vida so với Công ty Trúc Lâm là khá tốt. Công
ty có cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tương đối ổn định, không thiếu sót. Đa số các
bộ phận chức năng thực hiện tốt công việc của mình. Nguồn nhân sự chủ yếu là
trình độ cao, điều này có thể coi là một điều kiện thuận lợi và điểm mạnh của Công
ty Vida trong việc tiếp cận khoa học kỹ thuật tiên tiến và trong cải tiến kỹ thuật, có
nhiều ưu thế trong việc sử dụng tiết kiệm nguồn nguyên vật liệu phục vụ cho sản
xuất và hoàn thành kế hoạch sản xuất đúng hạn đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng,
năng suất lao động tạo ra sản phẩm sẽ nhanh hơn và đạt hiệu quả cao hơn. Bên cạnh
đó, đội ngũ lao động của Công ty còn tuân thủ kỉ luật rất nghiêm ngặt, luôn sử dụng
nguyên liệu đúng mục đích, tận dụng tối đa phế liệu và giảm phế phẩm giúp hoạt
động sản xuất kinh doanh của Công ty luôn đạt hiệu quả cao, đây cũng là một lợi
thế lớn cho Vida. Để có nguồn nhân lực có trình độ cao như vậy cũng nhờ vào chính
sách phát triển của lãnh đạo Công ty Vida, luôn đảm bảo mọi cán bộ, nhân viên đều
được đào tạo chuyên môn phù hợp, có kỹ năng và kinh nghiệm đáp ứng nhu cầu
công việc. Hàng năm Vida xác định nhu cầu về nhân lực, tổ chức tuyển dụng và
thực hiện các khóa đào tạo cần thiết, đánh giá hiệu quả của các hoạt động và đảm
bảo mọi cán bộ công nhân viên nhận thức được vị trí, tầm quan trọng của các chức
danh và làm thế nào để đóng góp vào việc đạt mục tiêu chất lượng nhằm nâng trình
độ của nguồn nhân lực. Vì vậy đây cũng được xem là một trong những vấn đề cần
lưu ý trong hiện tại và tương lai.
Mặc dù Vida có sự quan tâm đến chất lượng nguồn nhân lực nhưng mức độ
đầu tư còn chưa cao, vì các khóa đào của Vida còn ít hoặc chưa đạt hiệu quả cáo và
chưa đáp ứng được mục tiêu đề ra, có những chương trình đào tạo đạt hiệu quả cao
thì chính sách giữ chân nhân viên của Vida con khá lỏng lẻo khó có thể giữ nhân
viên ở lại Công ty lâu hơn nên có một số trường hợp nhân viên sau khi được đào tạo
xong không tiếp tục gắn bó với Công ty. Do đó Công ty Vida cần học tập theo Công
ty Trúc Lâm để có chính sách nhân sự hợp lí về lương bổng và các chính sách đãi
ngộ nên đã giữ chân được các cán bộ kinh nghiệm lâu năm, có trình độ giúp cho
nhân viên mới luôn được nhân viên lâu năm truyền đạt kinh nghiệm quý báo giúp
thực hiện công việc dễ dàng, nhanh chóng và ít sai sót hơn.

2.2.2.2. Quá trình hoạt động của Công ty
Trong giai đoạn 2011 – 2014 Công ty đã thực hiện những hoạt động sau:
- Lắp đặt các hệ thống sản xuất thực phẩm như: Nước mắm Hưng Thịnh,
nước tương, tương ớt, hệ thống nấu bánh chưng cho Công ty Trần Gia…
- Lắp đặt hệ thống sản xuất thực phẩm cho gia súc, gia cầm như: Hệ thống
đông lạnh và xuất khẩu cá da trơn, hệ thống sản xuất thức ăn cho cá tại
Công ty Vĩnh Hoàn - Đồng Tháp, hay hệ thống sản xuất cám thực phẩm
cho gia súc…
- Liên tục cung cấp linh kiện, thiết bị nghiên cứu, thiết bị điện cho các
trường đại học như trường đại học Bách khoa, trường đại học Sư phạm kỹ
thuật, trường đại học Tôn Đức Thắng…
- Sửa chữa và buôn bán các thiết bị máy móc, linh kiện điện tử cho các
Công ty chuyên lĩnh vực cơ khí tại các khu công nghiệp ở thành phố Hồ
Chí Minh như khu công nghiệp Tân Tạo, khu công nghiệp Vĩnh Lộc …
2.2.2.3. Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn
2012 – 2014

Bảng 2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty (2012 – 2014)
Đơn vị tính: VNĐ
CHỈ TIÊU Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
1. Doanh thu bán hàng
3.326.639.089 3.808.350.000 4.548.350.685
và CCDV
2. Doanh thu thuần về
bán hàng và cung cấp 3.326.639.089 3.808.350.000 4.548.350.685
dịch vụ
3. Giá vốn hàng bán 3.230.587.355 3.069.493.211 3.405.524.159
4. Lợi nhuận gộp về
bán hàng và cung cấp 96.051.734 738.856.789 1.142.826.526
dịch vụ
5. Doanh thu hoạt động
497.109 985.415 1.005.244
tài chính
6. Chi phí tài chính 883.195 705.023 684.759
7. Chi phí quản lý doanh
250.164.654 285.662.500 307.125.884
nghiệp
8. Lợi nhuận thuần từ
-154.499.006 453.474.681 836.021.127
hoạt động kinh doanh
9. Tổng lợi nhuận kế
-154.499.006 453.474.681 836.021.127
toán trƣớc thuế
10. Thuế TNDN 0 113.368.670 209.005.282
11. Lợi nhuận sau thuế -154.499.006 340.106.011 627.015.845
(Nguồn: Phòng Tài Chính Kế Toán)
Vida là một trong những Công ty mới thành lập, chưa có nhiều kinh nghiệm
trong lĩnh vực kinh doanh và đang trong quá trình xây dựng thương hiệu trong ngành.
Do đó, kết quả hoạt động kinh doanh không khỏi có những biến động mạnh. Để phân
tích, đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty, chúng ta phân tích bảng
2.2.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2012-2014

LêSVTH:
Bảng 2.3. Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Vida (2012 – 2014)
nậluKhóa
Th
tốt
Năm
NgânTrúcị
2013/2012 2014/2013
pệnghi
2012 2013 2014
Chỉ tiêu
∆ % ∆ %
Doanh thu 3.327.136.198 3.809.335.415 4.549.355.929 482.199.217 14,49 740.020.514 19,43
26
Chi phí 3.481.635.204 3.355.860.734 3.713.334.802 -125.774.470 -3,61 357.474.068 10,65
S.TGVHD:
Lợi nhuận -154.499.006 453.474.681 836.021.127 607.973.687 393,51 382.546.446 84,36
ễNguy
ọcNgn
Dương


So sánh kết quả kinh doanh 2013 so với năm 2012

Tổng doanh thu: Tổng doanh thu năm 2013 tăng 482.199.217 đồng tức là tăng
14,49% so với năm 2012. Doanh thu tăng nhanh là do tốc độ tăng doanh thu cao hơn
tốc độ tăng của giá vốn hàng bán ,điều này chứng tỏ năm 2013 Công ty đã tìm được
nhiều khách hàng mới do việc mở rộng thị trường tiêu thụ.
Tổng chi phí: Tổng chi phí năm 2013 giảm 125.774.470 đồng tức là giảm 3,61%
so với năm 2012, tổng chi phí tuy có giảm nhưng tốc độ giảm không cao, Công ty đã
cải tiến kỹ thuật sản xuất nên giá vốn hàng bán giảm nhưng Công ty ngày càng phát
triển nên chi phí quản lý doanh nghiệpcũng tăng theo. Nhìn qua tỷ lệ chi phí giữa năm
2013 với năm 2012 ta có thể thấy doanh nghiệp đã kiểm soát tốt chi phí khá tốt.
Tổng lợi nhuận: Tổng lợi nhuận năm 2013 tăng 607.973.687 đồng tức là tăng
393,51% so với năm 2012, Công ty đã có bước phát triển thần kì tạo ra lợi nhuận trong
nhưng năm đầu thành lập. Năm Công ty thành lập là năm đất nước rơi vào tình trạng
lạm phát cao nên cần có thời gian để phát triển và xây dựng thương hiệu.

So sánh kết quả kinh doanh 2014 so với năm 2013

Tổng doanh thu: Tổng doanh thu năm 2014 tăng 740.020.514 đồng tức là tăng
19,43% so với năm 2013, tốc độ doanh thu tăng nhanh cho thấy Công ty đang trong
quá trình phát triển nhanh chóng, số lượng khách hàng gia tăng, thị trường tiêu thụ mở
rộng từ đó số lượng hàng hóa bán ra luôn tăng cao hơn năm trước. Tuy giá vốn hàng
bán năm 2014 có tăng nhưng không ảnh hưởng nhiều đến tốc độ tăng trưởng chung.
Tổng chi phí: Tổng chi phí năm 2014 tăng 357.474.068 đồng tức là tăng 10,65%
so với năm 2013, tổng chi phí tăng chủ yếu do giá vốn hàng bán và chi phí quản lý
doanh nghiệp tăng, vì giá nguyên vật liệu đầu vào năm 2014 có tăng nhẹ so với năm
2013.
Tổng lợi nhuận: Tổng lợi nhuận năm 2014 tăng 382.546.446 đồng tức là tăng
84,36% so với năm 2013, vì năm 2014 một số các yếu tố đầu vào tăng dẫn đến chi phí
tăng lên nên tốc độ tăng doanh thu không được như năm trước.

Để đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty được diễn ra liên tục và
ổn định nên Công ty cần lượng vốn không nhỏ. Vì vậy, Công ty đã huy động nguồn
vốn vay của các ngân hàng với lượng lớn và trả lãi suất vay theo thời hạn vay. Việc trả
lãi hàng năm đã làm tăng chi phí kinh doanh, ảnh hưởng đến lợi nhuận trước thuế của
Công ty.
Tỷ VNĐ
5.00
4.55
4.00
3.48
3.81
3.71
3.32 3.36
3.00
2.00
0.84
1.00
-0.16 0.45
0.00
2012 2013 2014
-1.00
Doanh thu
Chi Phí
Lợi nhuận
Năm
Biểu đồ 2.2. So sánh lợi nhuận, chi phí và doanh thu Công ty (2012-2014)
Để thấy rõ được hiệu quả hoạt động kinh doanh của Vida, cần so sánh Vida với
Trúc Lâm – một Công ty đã thành lập khá lâu và có nhiều kinh nghiệp trong ngành cơ
khí. Dưới đây là kết quả hoạt động kinh doanh của Trúc Lâm trong ba năm gần nhất
(2012 – 2014).

Bảng 2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Trúc Lâm (2012 – 2014) Đơn
vị tính: triệu đồng
Năm
2012 2013 2014
Chỉ tiêu
Doanh thu 10874,6 13872,2 14291,3
Chi phí 9938,1 12759,4 12852,1
Lợi nhuận 936,5 1112,8 1439,2
(Nguồn: Phòng Tài Chính Kế Toán Công ty Trúc Lâm)
Nhận xét:
Nhìn chung tình hình kinh doanh của Công ty Vida so với Công ty Trúc Lâm là
khá tốt. Lợi nhuận của Công ty tăng liên tục qua các năm. Tuy năm 2012 Vida đã thua
lỗ 154.499.006 đồng tương ứng với 5,29% tổng số vốn nhưng từ năm 2012, do biết
kiểm soát chi phí nên Công ty hoạt động sinh lợi nhuận. Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận
của Vida so với Trúc Lâm là khá cao, lợi nhuận của Trúc Lâm liên tục tăng do thành
lập đã lâu nên nắm được tình hình biến động của thị trường cũng như hoạch định được
chiến lược phù hợp và cách kiếm soát chi phí và phân bổ nguồn vốn hợp lí nên luôn đạt
lợi nhuận cao. Dù đạt được lợi nhuận cao nhưng so với Trúc Lâm thì Vida vẫn còn gặp
không ít khó khăn ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh, ngoài tình hình nhân sự đã
nêu ở trên Vida còn gặp một số khó khăn so với Công ty Trúc Lâm như sau:

Địa điểm kinh doanh:

Vị trí địa thuận lợi của Vida mang đến rất nhiều ưu điểm nhưng nó cũng mang lại
không ít nhược điểm. TP.HCM là trung tâm đô thị lớn nhất nhì cả nước, lĩnh vực cơ khí
lại không phải là ngành nghề độc quyền và tại đây tập trung không ít các Công ty cùng
ngành với Vida dẫn đến sự cạnh tranh vừa quyết liệt, vừa gây gắt trong ngành.

Bên cạnh đó, khách hàng thường yêu cầu cao hơn về chất lượng, mẫu mã sản phẩm so
với các vùng miền khác trong cả nước, vì vậy muốn tồn tại và phát triển Vida cần có sự
đổi mới liên tục, nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch để tạo dấu ấn riêng và niềm tin
trong lòng khách hàng. Hiện nay, TP.HCM đang phải đối diện với những vấn đề của
một đô thị lớn có dân số tăng quá nhanh, hạ tầng giao thông đã trở nên xuống cấp
nghiêm trọng, quá tải, thường xuyên ùn tắc, hệ thống đường xá chật hẹp, hư hỏng gây
ảnh hưởng đến nền kinh tế, trong đó có Công ty Vida, việc cấm lưu thông qua một số
con đường hoặc nạn kẹt xe làm cho việc vận chuyển hàng hóa gặp nhiều khó khăn, khi
đó nhân viên của Vida phải đi đường vòng để đảm bảo hàng hóa được giao đến đúng
thời gian cho khách hàng làm tăng chi phí vận chyển nhưng vẫn phải giữ được mức giá
cạnh tranh với các Công ty khác, có một số trường hợp do đi đường vòng nên làm
chậm trễ quá trình giao hàng ảnh hưởng uy tín của Công ty. Do đó, Vida cần có chính
sách hợp lí cho quá trình vận chyển hàng hóa cho khách hàng, hạn chế giao hàng trong
giờ cao điểm để tránh tình trạng ùn tắt giao thông ảnh hưởng không tốt đến uy tín của
Công ty.

Tình hình nguồn vốn:

Công ty Vida cần quan tâm đó là tình hình nguồn vốn. Một Công ty nếu không đảm
bảo được nguồn vốn thì sẽ rất khó hoạt động được xuyên suốt và liên tục. Vốn ở đây bao
gồm hệ thống hệ thống văn phòng làm việc, nhà xưởng, kho bãi và trang thiết bị cần thiết
cho những nơi này; dây chuyền công nghệ sản xuất và tất nhiên không thể thiếu đội ngũ
nhân lực vận hành. Tuy những vấn đề trên Công ty Vida đều đảm bảo đầy đủ nhưng nguồn
vốn của Vida con khá hạn hẹp, khó có thể đảm bảo được hoạt động sản xuất diễn ra bình
thường nếu Công ty gặp phải khó khăn vì vậy Vida tăng số lượng thành viên để vốn điều
lệ tăng lên giúp Công ty ổn định và giữ vững sản xuất. Vì là Công ty thành lập lâu năm
nên Trúc Lâm có nguồn vốn khá ổn định, so với các Công ty TNHH khác thì nguồn vốn
của Công ty Trúc Lâm không phải là lớn nhưng cũng không quá nhỏ, nhìn chung là phù
hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty, nguồn vốn này chủ yếu là vốn chủ sở
hữu, việc vay mượn từ ngân hàng hay các tổ chức là hạn hữu vì Công ty phải chịu lãi suất
và thủ tục rườm rà, vì vậy Trúc Lâm

thường huy động vốn từ bạn bè, người thân hay áp dụng biện pháp mua hàng trả chậm
hoặc ứng trước hợp đồng … đây cũng được xem như một lợi thế với Trúc Lâm mà
Vida cần xem là kinh nghiệm học tập.

Kỹ thuật công nghệ:

So về yếu tố máy móc, thiết bị kỹ thuật Vida có lẽ sẽ không bằng Trúc Lâm vì từ
khi mới thành lập thì hoạt động chủ yếu của Vida là thương mại các mặt hàng cơ khí,
thời gian gần đây Công ty mới lấn sân sang hoạt động sản xuất, chế tạo linh kiện. Vì
vậy, số lượng các loại máy móc thiết bị tương đối hạn chế, bên cạnh đó Vida vẫn chưa
có các phân xưởng chuyên về gia công, bảo trì sản phẩm hoặc sơn tĩnh điện … Ngược
lại, Trúc Lâm là doanh nghiệp sản xuất sản phẩm cơ khí nên những vấn đề liên quan
đến máy móc thiết bị cũng như nguồn nguyên vật liệu đều được chú trọng, các máy
móc thiết bị tại Công ty liên tục được cải tiến và đổi mới để kịp thời bắt kịp xu hướng
mới để giúp Công ty tăng năng suất, giảm thiểu những sai sót trong quá trình sản xuất.
Để đạt được kết quả tốt trong hoạt động sản xuất Công ty Vida cần chú ý đến khoa học
kỹ thuật và công nghệ, để tránh bị tụt hậu về phía sau.
Tóm lại, Vida cần tìm những biện pháp nhằm hạn chế những khó khăn giúp cho
hiệu quả hoạt động kinh doanh được tốt hơn.
2.2.3. Tình hình tài chính của Công ty
2.2.3.1. Tổng quan về tài sản
Tài sản là một trong những yếu tố không thể thiếu được đối với bất kỳ doanh
nghiệp nào dù lớn hay nhỏ, dù là doanh nghiệp nhà nước hay doanh nghiệp tư nhân và
các hình thức doanh nghiệp khác. Nó là tiền đề cơ sở vật chất cho sự ra đời, tồn tại và
phát triển của mỗi doanh nghiệp. Tài sản tồn tại dưới mọi hình thức chung được phân
làm hai loại: Tài sản cố định và tài sản lưu động. Dưới đây là bảng tình hình tài sản của
Công ty.

Bảng 2.5. Tình hình tài sản Công ty TNHH Vida (2012 – 2014)
Dương
2012 2013 2014 Tốc độ tăng trƣởng
Năm Cơ Cơ Cơ
ọc
2013/201 2014/201
Chỉ tiêu Giá trị cấu Giá trị cấu Giá trị cấu
Ng
2 3
(%) (%) (%)
n
Nguyễ
Tổng tài sản 2.919.317.548 100 3.548.689.727 100 4.238.906.117 100 21,56 19,45
T.S
I. TSLĐ và đầu
2.409.147.367 82,52 2.780.350.709 78,35 3.386.802.747 79,90 15,41 21,81
GVHD:
tƣ ngắn hạn
1. Tiền 80.550.914 3,34 150.761.502 5,42 209.334.552 6,18 87,16 38,85
2. Các khoản phải
1.108.432.126 46,01 1.370.396.300
49,29 1.780.034.481
52,56 23,63 29,89
thu
32
3. Hàng tồn kho 835.146.827 34,67 785.539.625
28,25
728.047.513 21,50 -5,94 -7,32
4. TSLĐ khác 385.017.500 15,98 473.653.282 17,04 669.386.201 19,76 23,02 41,32
II. TSCĐ và đầu
510.170.181 17,48 768.339.018 21,65 852.103.370 20,10 50,60 10,90
ị
Trúc
Ngân
tƣ dài hạn khác
nghiệp
1.TSCĐ hữu hình 510.170.181 100 768.339.018 100 852.103.370 100 50,60 10,90
Nguyên giá 510.170.181 847.291.609 974.291.609 66,08 14,99
tốt
T
h
Khóa
luận
Giá trị hao mòn 0 -78.952.591 -122.188.239
SVTH:
Lê
(Nguồn: Phòng Tài chính Kế Toán)

Qua bảng 2.5 ta thấy: TSLĐ và đầu tư ngắn hạn của Công ty chiếm tỷ trọng
lớn. Năm 2012 chiếm 82,52%, năm 2013 chiếm 78,35% và năm 2014 chiếm
79,90%, trong đó các khoản phải thu và hàng tồn kho chiếm phần lớn. Điều này
chứng tỏ Công ty bị chiếm dụng vốn, hàng hóa trong kho bị tồn đọng nhiều dẫn đến
thiếu vốn kinh doanh.
90
%
82.52 79.90
80 78.35
70
60
50
40
30
21.65 20.10
20 17.48
10
0
2012 2013 2014
Tài sản lưu động
Tài sản cố định
Năm
Biểu đồ 2.3. Biến động cơ cấu tài sản của Công ty
Tổng tài sản của Công ty TNHH Vida tăng nhanh trong các năm đầu, năm
2013 tăng 21,56 % so với năm 2012 tức tăng 629.372.179 đồng. Năm 2014 tổng tài
sản của Công ty tăng 20,51% tức 690.216.390 đồng so với năm 2013. Qua 3 năm ta
thấy các khoản phải thu và tiền tăng lên đồng thời hàng tồn kho giảm, điều này
chứng tỏ công tác tìm kiếm thị trường tiêu thụ của Công ty ngày càng gia tăng và
hiệu quả hoạt động ngày càng cao.
Về TSCĐ hữu hình, nguyên giá của TSCĐ hữu hình năm 2013 tăng so với
năm 2012 là 66,08% tức 337.121.428 đồng đến năm 2014 tiếp tục tăng so với năm

2013 là 40,54% tức 127.000.000 đồng là do Công ty tiến hành đầu tư, mua sắm
thêm một số máy móc thiết bị phục vụ cho quá trình hoạt động kinh doanh.
2.2.3.2. Tổng quan về nguồn vốn
Nguồn vốn là yếu tố không thể thiếu trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nó
đóng vai trò quan trọng và tất yếu trong quá trình phát triển của Công ty. Hoạt động
sản xuất kinh doanh sẽ rơi vào tình trạng trì trệ và bị gián đoạn cũng như không thể
thu hút được nguồn nhân lực tốt nếu nguồn vốn của Công ty bất ổn định và yếu.
Chính vì vậy, để phân tích sâu quá trình hoạt động của Công ty chúng ta cần nắm rõ
hơn về tình hình vốn. Bảng 2.6 sẽ thể hiện chi tiết tình hình nguồn vốn Công ty qua
các năm từ 2012 – 2014.

SVTH:
Lê
Th
ị
Trúc
Ngân
Bảng 2.6. Tình hình nguồn vốn Công ty TNHH Vida (2012-2014)
Khóa
Năm
2012 2013 2014 Tốc độ tăng trƣởng
ậlu
tốtn
Cơ Cơ Cơ
Chỉ tiêu
2013/201 2014/201
nghi
Giá trị cấu Giá trị cấu Giá trị cấu
2 3
pệ
(%) (%) (%)
Tổng số vốn 2.919.317.548 100 3.548.689.727 100 4.238.906.117 100 21,56 19,45
I.Theo tính chất 2.919.317.548 100 3.548.689.727 100 4.238.906.117 100 21,56 19,45
1. Vốn cố định 1.187.696.348 40,68 1.560.584.975 43,98 1.938.705.624 45,74 31,40 24,23
35
2. Vốn lưu động 1.731.621.200 59,32 1.988.104.752 56,02 2.300.200.493 54,26 14,81 15,70
GVHD:
II. Theo nguồn
2.919.317.548 100 3.548.689.727 100 4.238.906.117 100 21,56 19,45
T
hình thành
.
S
1. Vốn chủ sở
1.306.925.571 44,77 1.659.744.975 46,77 1.955.689.713 46,14 27,00 17,83
ễNguy
hữu
2. Nợ phải trả 1.612.391.977 55,23 1.888.944.752 53,23 2.283.216.404 53,86 17,15 20,87
Ngn
Dươngọc
(Nguồn: Phòng Tài chính Kế Toán)

Qua bảng 2.6 ta thấy một cách khái quát nhất nguồn vốn kinh doanh của Công
ty qua các năm. Xét theo tính chất thì nguồn vốn kinh doanh của Công ty được chia
thành vốn cố định và vốn lưu động, trong đó vốn lưu động chiếm tỷ lệ lớn (năm
2012 chiếm 59,32%, năm 2013 chiếm 56,02 % và năm 2014 chiếm 54,26%) qua các
năm, nguồn vốn lưu động này phải cao để có thể hợp tác giao dịch, trao đổi với các
doanh nghiệp khác.
Xét theo nguồn hình thành thì vốn của Công ty được phân thành vốn chủ sở
hữu và nợ phải trả, trong đó nợ phải trả chiếm tỷ lệ lớn (năm 2012 chiếm 55,23%,
năm 2013 chiếm 53,23% và năm 2014 chiếm 53,86%). Điều này chứng tỏ trong
những năm gần đây Công ty chiếm dụng vốn của các đơn vị bạn với giá trị ngày
càng nhiều. Tình hình nguồn vốn của Công ty được biểu hiện rõ hơn ở biểu đồ 2.4
và biểu đồ 2.5.
%
70
59.32
60
56.02 54.26
50
43.98
45.74
40.68
40
30
20
10
0
2012 2013 2014
Vốn cố định
Vốn lưu động
Năm
Biểu đồ 2.4. Biến động cơ cấu nguồn vốn theo tính chất (2012 – 2014)

60
%
55.23 53.23 53.86
50 44.77 46.77 46.14
40
30
20
10
0
2012 2013 2014
Vốn chủ sở hữu
Nợ phải trả
Năm

Biểu đồ 2.5. Biến động cơ cấu nguồn vốn theo nguồn hình thành (2012 – 2014)
2.3. Đánh giá chung về công tác hoạch định chiến lƣợc tại Công ty

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Vida giai đoạn 2016 – 2020.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Vida giai đoạn 2016 – 2020.doc

Similar to Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Vida giai đoạn 2016 – 2020.doc (10)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói ☎☎☎ Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 👍👍

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói ☎☎☎ Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 👍👍 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (19)

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Vida giai đoạn 2016 – 2020.doc