Inovace

© Libor Friedel www.liborfriedel.cz
Libor Friedel
10x o inovacích z HBR
- doporučení z článků

HBR’s 10 Must Reads on Innovation. Boston: Harvard Business School
Publishing, 2013. 179 s. ISBN 978-1-4221-8985-6.

Více na
https://www.liborfriedel.cz/co-si-musite-precist-o-inovacich/
Článek 1

Více na
https://www.liborfriedel.cz/inovace-kolem-dokola/
Článek 2

Zamyšlení pro vás (na úvod)
 Jak se daří inovacím v organizaci, v níž jste angažováni?
 Jakého inovačního úsilí, projektů nebo iniciativ jste aktivní
součástí?
 Co je hybnou silou inovací ve vaší organizaci nebo v podnikání?
 Co je naopak brzdící silou inovací ve vaší organizaci nebo v
podnikání?
 Jak můžete „odbrzdit“?

Design for Delight
1. Poznat zákazníka lépe, než on zná sám sebe
 Buďte vůči zákazníkovi hluboce empatičtí.
2. Jděte na to zeširoka, abyste to mohli zúžit
 Abyste mohli získat jeden dobý nápad, musíte jich
mnohem více.
 Pak vyberte ten, který nejvíce potěší, ne ten, který je
nejsnadnější nebo nejlevnější.
3. Rychlé experimentování se zákazníkem
 Dívejte se spíše na to, co zákazníci dělají než na to, co
MARTIN, Roger, L. The Innovation Catalysts. Harvard Business Review, 2011, 89(6),
82-87.

Intuit – 6 základních pravidel pro
inovační katalyzátory
1. Každý je „designérem“
2. Buďte otevřeni novým možnostem
3. Buďte přítomni
4. Každý má rovnocenný hlas
5. Pracujte jako tým
6. Sdílejte, co jste se naučili

Existující a odlišené v inovacích
Takřka všechny inovace staví na existujících firemních
zdrojích a know-how.
Inovace však nejsou obvyklým provozním procesem
(„business as usual“).
Pro inovační průlom firmy potřebují také vyčleněný
tým, který pracuje s odlišnou kulturou a systémem
oceňování.
Inovace nemohou zastavit běžný organizační provoz
(„business as usual“).
GOVINDARJAN, Vijay,TRIMBLE, Chris. Stop the Innovation Wars. Harvard Business
Review, 2010, 88(7-8), 76-83.

8 příležitostí ke zlepšení ve
prospěch zákazníka
1. Definování
 Co chce zákazník? – Určit jeho cíle a naplánovat zdroje.
 Co může zlepšit/inovovat firma? – Odpovězte si sami.
2. Lokalizování
 Co chce zákazník? – Shromáždit informace, potřebné pro vykonaní
práce.
3. Příprava
 Co chce zákazník? – Nastavit prostředí pro vykonaní práce.
BETTENCOURT, Lance, A., ULWICK, Anthony, W. The Customer-Centered Innovation
Map. Harvard Business Review, 2008, 86(5), 109-114.

4. Potvrzení
 Co chce zákazník? – Ověřit připravenost k vykonání/provedení práce.
5. Provedení
 Co chce zákazník? – Postarat se o zvládnutí práce.
6. Sledování, monitorování
 Co chce zákazník? – Ověřit úspěšné zvládnutí práce.

7. Modifikování
 Co chce zákazník? – Zlepšit provádění práce.
8. Uzavření
 Co chce zákazník? – Dokončit práci a připravit se na opakování.

Příležitost pro servisní inovace!
Možnost zapojení pro 5-10 firem
2. výzva – do 29.2.2019!!!
 http://bizgarden.cz/cs/vyzva-pro-male-a-stredni-podnik
Anketa ohledně zájmu
 https://goo.gl/forms/HKAdLAdBcacBNlBq1
Článek o servitizaci
 https://www.liborfriedel.cz/servitizace-strategie-sluzby-s-pridanou-
hodnotou
Podrobnosti k THINGS+
 https://www.interreg-central.eu/Content.Node/THINGS-.html

Posouzení inovace
(z inovačního portfolia)
 Je trh reálný?
 Existuje potřeba nebo touha po takovém produktu?
 Může takový produkt zákazník koupit?
 Je velikost potenciálního trhu odpovídající?
 Koupí zákazník tento produkt?
 Je produkt reálný?
 Má produkt jasný koncept?
 Lze produkt vyrobit?
 Uspokojí finální produkt požadavky trhu?
DAY, George, S. Is It Real? Can We Win? Is ItWorth Doing? Managing Risk and
Reward in an Innovation Portfolio. Harvard Business Review, 2007, 85(12), 110-120.

Posouzení inovace
 Může být produkt konkurenceschopný?
 Má produkt konkurenční výhodu? (Jakou?)
 Je tato konkurenční výhoda udržitelná? (Každá jen do doby první
imitace!)
 Jak budou reagovat konkurenti?
 Může být konkurenceschopná naše firma? (To je otázka pro
strategické řízení a strategický marketing.)
 Máme kvalitní zdroje?
 Máme odpovídající vedení/management?
 Rozumíme trhu a dokážeme na něj adekvátně reagovat?

Posouzení inovace
 Bude produkt při akceptovatelném riziku ziskový?
 Jsou projektované příjmy vyšší než náklady?
 Je riziko akceptovatelné?
 Má uvedení produktu na trh strategický význam?
 Je produkt v souladu s naší celkovou strategií růstu?
 Podpoří jej vrcholové vedení?

Matice rizik inovačního portfolia
DAY,George, S. Is It Real? Can We Win? Is ItWorth Doing? Managing Risk and Reward in an Innovation Portfolio. Harvard
Business Review, 2007, 85(12), 110-120.
Zamýšlený trh
Stejný jako
současný
Přiléhající k
současnému
Nový pro
podnik
Produkt/technologie
Stejný jako
současná
nabídka
Podobný
současné
nabídce
Nový pro
podnik

6 mýtů o vývoji produktu
1. Vysoká míra využití zdrojů zvýší výkonnost.
2. Zpracování velkých šarží zlepšuje ekonomiku procesu vývoje
(je úspornější).
3. Týmy musí přesně dodržovat svůj plán vývoje a
minimalizovat jeho odchylky.
4. Čím dřív projekt začne, tím dříve skončí.
5. Čím více bude produkt mít vlastností, tím více se bude
zákazníkovi líbit.
6. Projekty budou úspěšnější, budou-li zvládnuty správně hned
napoprvé.
THOMKE, Stefan, REINERTSEN, Donald. Six Myths of Product Development.
Harvard Business Review, 2012, 90(5), 84-94.

12 vodítek pro lepší vývoj produktu
 Zviditelněte informační toky a na co se čeká.
 Určete náklady na zpoždění a zohledněte je ve svých rozhodnutích.
 Využijte uvolněný zdroj tam, kde je jeho využití nejvyšší.
 Zaměřte své řídící systémy na dobu odezvy, ne na efektivitu.
 Snižte transakční náklady, ať můžete snížit velikosti šarží a umožnit
rychlejší zpětnou vazbu.
 Experimentujte s menšími dávkami; můžete se snadno vrátit do
velkých šarží, pokud to nebude fungovat.
 Plán vývoje berte jako hypotézu, která se bude vyvíjet a
aktualizovat, jakmile budou k dispozici nové informace.

12 vodítek pro lepší vývoj produktu
 Zahajte projekty pouze tehdy, jste připraveni naplnit svůj závazek.
 Zacilte vývoj na jednoduchost. Ptejte se, jaké funkce mohou být
odstraněny, ne co lze přidat.
 Experimentujte co nejdřív, rychle a často s počítačovými modely i
fyzickými prototypy, v řízeném i reálném prostředí.
 Zaměřte se na překrývající nebo iterativní procesy návrhu, nikoli na
lineární procesy.
 Zaměřte se na rychlou zpětnou vazbu, nikoliv na „úspěch napoprvé“.

Vyzkoušejte inovace se 6 klobouky
Stáhněte si tahák a udělejte
přípravu inovací „barevnou“!
https://www.liborfriedel.cz/6-klobouku-pro-lepsi-strategicke-rizeni

Chyby v inovační strategii
Podniky zamítají příležitosti, které se zdají být na
první pohled příliš malé.
Podnik předpokládají, že to, co se počítá, jsou jen
nové produkty a nikoliv nové služby nebo zlepšené
procesy.
Podniky někdy uvádí na trh příliš mnoho produktů,
které jsou jen o málo rozšířeny/vylepšeny a vytváří
tak vnitřní komplexitu, která vede ke zmatení
zákazníka.
KANTER, Rosabeth, M. Innovation: The Classic Traps. Harvard Business Review,
2006, 84(11), 73-83.

Chyby v inovačních procesech
Podniky přiškrcují inovace stále stejným a těsným
plánováním, rozpočtováním a přezkoumáváním,
aplikovaným na stávající byznys.
Podniky odměňují manažery za to, že dělají pouze to,
k čemu se zavázali a odrazují je od toho, aby dělali
změny, vyžadují-li to okolnosti.
2006, 84(11), 73-83.

Chyby v inovační struktuře
Začínající a etablované podniky se mnohdy izolují
v samostatných „silech“.
Inovační podniky utváří z lidí ve firmě dvě třídy:
 Ty, kteří si užívají veškeré zábavy (inovátoři) a
 ty, kteří musí vydělávat peníze (manažeři a lidé v běžných
procesech.
2006, 84(11), 73-83.

Chyby v dovednostech pro inovace
Podniky umožnily inovátorům, aby rotovali skrze
týmy tak rychle, že ani nestačí začít fungovat
„týmová chemie“.
Podniky předpokládají, že inovační týmy by měly být
vedeny nejlepšími „techniky“.
2006, 84(11), 73-83.

Objevitelské plánování
1. Definujte úspěch pro plán/iniciativu, vč. „reverzního“ výkazu
zisku a ztrát.
 Jakou chceme ziskovost? Jaké jsou klíčové nákladové faktory? Jaký
objem prodeje bude zapotřebí?
2. Proveďte benchmarking vůči parametrům trhu a konkurence.
3. Specifikujte provozní požadavky.
4. Zdokumentujte předpoklady. Přispívá to k jejich lepšímu
uvědomění a zpětné „kontrole“.
5. Specifikujte klíčové kontrolní body. To umožní lépe vnímat a
rozhodovat, zda a jaké „další dveře otevřít“.
McGRATH, Rita, G., MacMILLAN, Ian C. Discovery-Driven Planning. Harvard Business
Review, 1995, 73(4), 44–54.

7 příležitostí k inovacím
1. Neočekávaný úspěch nebo selhání.
2. Nesrovnalosti a rozpory.
3. Potřeby vyplývající z procesu.
4. Změny v odvětví a na trhu.
5. Demografické změny.
6. Změny ve vnímání.
7. Nové znalosti.
DRUCKER, Peter, F.The Discipline of Innovation. Harvard Business Review,
1985, 63(3), 67-72.

Co zabíjí inovace?
 Použití diskontovaného cash-flow (DCF) a čisté současné hodnoty
(NPV) k vyhodnocení investičních příležitostí.
 Manažeři podceňují skutečné výnosy a přínosy plynoucí z investic do
inovací.
 Způsob, jakým jsou zohledněny fixní a utopené náklady při hodnocení
budoucích investic.
 Poskytují nefér výhodu provázaným (optimalizujícím) firmám.
 Důraz na výnos na akcii jako primární hybnou sílu tvorbu hodnoty
pro akcionáře (s vyloučením téměř všech ostatních).
 Způsobuje přesměrování zdrojů směrem od investic, jejichž návratnost
přesahuje okamžitý horizont.
CHRISTENSEN, Clayton, M., KAUFMAN, Stephen, P., SHIH, Willy, C. Innovation Killers.
How Financial Tools DestroyYour Capacity to Do NewThings. Harvard Business
Review, 2009, 87(1), 98-105.

Kdo zabíjí inovace?
„Stále znovu rozpoznáváme, že hlavní důvod, proč
zavedené společnosti selhávají v inovacích je, že
manažeři nemají dobré nástroje, které by jim pomohly
porozumět trhům, budovat značku, hledat zákazníky,
vybírat zaměstnance, organizovat týmy a rozvíjet
strategii. Některé z nástrojů, které se obvykle používají
pro finanční analýzu a rozhodování o investicích,
zkreslují hodnotu, význam a pravděpodobnost úspěchu
investic do inovací. Existuje lepší způsob, jak mohou
týmy manažerů rozvíjet své firmy. Budou však
potřebovat odvahu opustit některá paradigmata
finanční analýzy a ochotu vyvinout alternativní
metodiky.“
CHRISTENSEN, Clayton, M., KAUFMAN, Stephen, P., SHIH, Willy, C. Innovation Killers.
How Financial Tools Destroy Your Capacity to Do New Things. Harvard Business
Review, 2009, 87(1), 98-105.

Proces stupňovitých bran
(Stage-Gate)
Stupeň 0
Objev
Stupeň 1
Určení
rozsahu
Stupeň 2
Koncept
byznys
plánu
Stupeň 3
Vývoj
Stupeň 4
Testování a
validace
Stupeň 5
Spuštění
Brána
1
Brána
2
Brána
3
Brána
4
Brána5
Adaptováno podle Roberta Coopera

Zamyšlení pro vás (na závěr)
 Jak se můžete ve vaší organizaci ještě více zlepšit ve prospěch
zákazníka??
 Jakých inovačních příležitostí využíváte? Je vaše inovační
portfolio životaschopné?
 Kdo nebo co zabíjí vaše inovace?
 LinkedIn
 https://www.linkedin.com/in/liborfriedel/

Novinka!!! E-book k inovacím
- ke stažení zdarma!
20 stran, bibliografický soupis 50 knih
v češtině i angličtině. 5 doporučení
Inovační úsilí a iniciativy mají své zainteresované strany.
Zmapujte si je s příručkou ke stažení ZDARMA!
44 stran, kritéria hodnocení zainteresovaných, aktuální a
žádoucí stav, členění zainteresovaných stran a jak s nimi
komunikovat…,
https://www.liborfriedel.cz/odkazy-a-zdroje/ke-stazeni
K dispozici soupisy také pro:
• řízení změn,
• lídrovství,
• strategie.

Rozvoj lídrů a strategií
pro lepší skóre jednotlivců a organizací
Perspektiva – Potenciál – Přístup – Pokrok – Příběh
Ing. Libor Friedel, MBA
konzultant, kouč, lektor
tel.: 603 851 176
e-mail: blog@liborfriedel.cz
web: https://www.liborfriedel.cz

Inovace

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Inovace

Similar to Inovace (20)

More from Libor Friedel

More from Libor Friedel (10)

Inovace