จัดทำโดย นางสาวกัลยรัตน์ โอคง รหัสนักศึกษา 5942040003 นางสาวอภิรดี ดีกุล รหัสนักศึกษา 5942040017

1. แนวคิดทฤษฎีสำหรับกำรบริหำรจัดกำรควำมรู้
จัดทำโดย
นำงสำวกัลยรัตน์ โอคง รหัสนักศึกษำ 5942040003
นำงสำวอภิรดี ดีกุล รหัสนักศึกษำ 5942040017
เสนอ
อำจำรย์นันทำรัตน์ คงสีปำน
สำขำวิชำ คอมพิวเตอร์ธุรกิจ ปริญญำตรีชั้นปีที่ 2
ภำคเรียนที่ 2 ปีกำรศึกษำ 2560
สถำบันกำรอำชีวภำคใต้ 1 วิทยำลัยอำชีวศึกษำนครศรีธรรมรำช

2. คำนำ
ร ำ ย ง ำ น วิ ช ำ เ ท ค โ น โ ล ยี ส ำ ห รั บ ก ำ ร บ ริ ห ำ ร จั ด ก ำ ร ค ว ำ ม รู้ ฉ บั บ นี้
ผู้จัดทำได้เรียบเรียงขึ้นมำเพื่อให้ควำมรู้ ควำมเข้ำใจเรื่องแนวคิดทฤษฎีเกี่ยวกับกำรจัดกำรควำมรู้
ซึ่งในเนื้อหำจะประกอบด้วยเรื่องโมเดลและทฤษฎีที่สำคัญของกำรจัดกำรควำมรู้
ผู้จัดทำหวังว่ำรำยงำนฉบับนี้คงจะเป็นประโยชน์แก่ผู้ที่สนใจหรือนักศึกษำที่ต้องกำรค้นคว้ำเกี่ยวกั
บแนวคิดทฤษฎีเกี่ยวกับกำรจัดกำรควำมรู้ ถ้ำหำกรำยงำนฉบับนี้ผิดพลำดประกำรใดต้องขออภัยมำ ณ
ที่นี้ด้วย
ผู้จัดทำ

3. สำรบัญ
เรื่อง หน้ำ
คำนำ
สำรบัญ
ปิรำมิดแห่งกำรเรียนรู้ของ Yamazaki 1
ภูเขำน้ำแข็งแห่งควำมรู้ ของ Nonaka 2
กำรจัดกำรควำมรู้โดยใช้ปลำทูโมเดล (Tuna Model) ของ ดร.ประพนธ์ ผำสุขยืด 4
KM Model: สคส. 6
M-Process: กพร. 7
SECI Model 8
ทฤษฎีกำรจัดกำรควำมรู้ของ (Peter M. Senge’s ) 10
ทฤษฎี กำร์วิน (Garvin) 13
ทฤษฎีกำรจัดกำรควำมรู้ของมำควอส (Marquardt) 15
บรรณำนุกรม

4. 1
ปิรำมิดแห่งควำมรู้ ของ Yamazaki
ฮดีโอ ยำมำซำกิ (Hideo Yamazaki) นักวิชำกำรกำรจัดกำรควำมรู้ชำวญี่ปุ่น (บูรชัย
ศิริมหำสำคร, 2550 : 22-24) ได้อธิบำยนิยำมของควำมรู้ด้วยรูปแบบของปิรำมิด ซึ่งแสดง
ให้เห็นว่ำควำมรู้มี 4 ประเภทและมีพัฒนำกำรตำมลำดับเป็น 4 ขั้น จำกต่ำไปสูง คือ ข้อมูล----
>สำรสนเทศ- - - - >ควำม รู้- - - - >ภูมิปัญญำ ซึ่ง แต่ละระดั บมีควำม หม ำยแตกต่ำง กัน
แต่มีควำมสัมพันธ์เกี่ยวเนื่อง เป็นฐำนของกันและกัน ดังนี้
 ข้อมูล (Data) คือ ข้อเท็จจริงเกี่ยวกับเรื่องใดเรื่องหนึ่ง ได้จำกกำรสังเกตสิ่งที่เกิดขึ้น
โดยยังไม่ผ่ำนกระบวนกำร กำรวิเครำะห์ (ด้วยกลวิธีทำงสถิติ) จึงเป็นข้อมูลดิบ
 สำรสนเทศ ( Information) คือ ข้อมูลที่ผ่ำนกระบวนกำรวิเครำะห์แล้ว
เพื่อนำมำใช้ประโยชน์เกี่ยวกับเรื่องใดเรื่องหนึ่ง
 ควำมรู้ (Knowledge) คือ สำรสนเทศที่ผ่ำนกระบวนกำรคิดเปรียบเ ทีย บ
เ ชื่ อ ม โ ย ง กั บ ค ว ำ ม รู้ อื่ น จ น เ กิ ด เ ป็ น ค ว ำ ม เ ข้ ำ ใ จ
สำมำรถนำไปใช้ประโยชน์ในเรื่องใดเรื่องหนึ่งได้
 ภูมิปัญญำ (Wisdom) คือ กำรประยุกต์ใช้ควำมรู้เพื่อแก้ปัญหำหรือพัฒนำกำรทำงำน
บำงท่ำนจึงเรียกภูมิปัญญำว่ำ ปัญญำปฏิบัติ

5. 2
ภูเขำน้ำแข็งแห่งควำมรู้ ของ Nonaka
Ikujiro Nonaka ได้กำหนดรูปแบบควำมรู้ด้วยกำรเปรียบเทียบกับภูเขำน้ำแข็ง จำแนกควำมรู้เป็น 2
ประเภท คือ Explicit Knowledge และ Tacit Knowledge
1 . Explicit Knowledge เ ป็ น ค ว ำ ม รู้ ที่ เ ปิ ด เ ผ ย ชั ด แ จ้ ง
เด่นชัดเป็นควำมรู้ที่อยู่ในรูปแบบที่เป็นเหตุเป็นผล สำมำรถรวบรวมถ่ำยทอดออกมำในรูปแบบต่ำงๆ เช่น
เอกสำรหรือวิช ำก ำร อยู่ใ นตำรำ คู่มือปฏิบัติง ำน หนัง สื อ รำยง ำนต่ำง ๆ ฯลฯ
ซึ่งทำให้คนสำมำรถเข้ำถึงได้ง่ำย
2 . Tacit Knowledge เ ป็ น ค ว ำ ม รู้ ที่ ฝั ง ลึ ก แ ฝ ง อ ยู่ ใ น ตั ว ข อ ง แ ต่ ล ะ บุ ค ค ล
เ กิ ด จ ำ ก ป ร ะ ส บ ก ำ ร ณ์ ก ำ ร เ รี ย น รู้ เ ป็ น ภู มิ ปั ญ ญ ำ
หรือพรสวรรค์ต่ำงๆซึ่งเป็นควำม รู้ที่สื่อสำรหรือถ่ำยทอดด้วยลำยลักษณ์อักษรไ ด้ย ำก
แต่สำมำรถแบ่งปันกันได้จำกภำพภูเขำน้ำแข็งจะเห็นได้ว่ำส่วนยอดของภูเขำน้ำแข็งที่ลอยอยู่เหนือน้ำ
เปรียบได้กับ Explicit Knowledge ที่เป็นควำมรู้ชัดแจ้ง ปรำกฏในเอกสำรตำรำทำงวิชำกำร
มีสัดส่วนน้อยกว่ำส่วนที่อยู่ใต้น้ำ คือ Tacit Knowledge ที่เป็นควำมรู้ฝังลึกในตัวคนที่เกิดจำกประสบกำรณ์
เป็นภูมิปัญญำที่มีอยู่ถึง 80%
ดังนั้นควำมรู้ที่นำมำใช้ภำยใต้บริบทของกำรจัดกำรควำมรู้นั้น ควรมีทั้งส่วนที่เป็นทักษะ (Skill)
มีส่วนที่เป็นกำรปฏิบัติ (Practice) มีทั้งส่วนที่เป็นทัศนคติ (Attitude) อำรมณ์ ควำมรู้สึก
รวมอยู่ในคำว่ำควำมรู้นั้นด้วยซึ่งจะต้องมีกำรจัดกำรครบทั้ง 3 องค์ประกอบของควำมรู้คือ Tacit
Knowledge ซึ่งเป็นควำมรู้ฝังลึกในคน ควำมรู้แฝงในองค์กร และควำมรู้เปิดเผย ( Explicit Knowledge
) รวมทั้งจะต้องมีเป้ำหมำยเพื่อกำรพัฒนำกิจกรรมหลัก (core activities) ขององค์กร กลุ่มบุคคล
หรือเครือข่ำย โดยที่ควำมรู้ทั้ง 2 ประเภทนี้มีวิธีจัดกำรที่แตกต่ำงกัน คือ
กำรจัดกำร Explicit Knowledgeควำมรู้ที่ชัดแจ้ง ควำมรู้เด่นชัด จะเน้นไปที่กำรเข้ำถึงแหล่งควำมรู้
ตรวจสอบและตีควำมได้ เมื่อนำไปใช้แล้วเกิดควำมรู้ใหม่ ก็นำมำสรุปไว้ เพื่อใช้อ้ำงอิง
หรือให้ผู้อื่นเข้ำถึงได้ต่อไป
ส่ ว น ก ำ ร จั ด ก ำ ร Tacit Knowledge ค ว ำ ม รู้ ฝั ง ลึ ก ค ว ำ ม รู้ ซ่ อ น เ ร้ น
นั้นจะเน้นไปที่กำรจัดเวทีเพื่อให้มี
กำรแบ่งปันควำมรู้ที่อยู่ในตัวผู้ปฏิบัติ ทำให้เกิดกำรเรียนรู้ร่วมกัน อันนำไปสู่กำรสร้ำงควำมรู้ใหม่
ที่แต่ละคนสำมำรถนำไปใช้ ในกำรปฏิบัติงำนได้ต่อไป
ใ น ชี วิ ต จ ริ ง ค ว ำ ม รู้ 2 ป ร ะ เ ภ ท นี้ จ ะ เ ป ลี่ ย น ส ถ ำ น ภ ำ พ
สลับปรับเปลี่ยนไปตลอดเวลำเป็นลักษณะเกลียวคลื่นควำมรู้ (Knowledge Spiral) บำงครั้ง Tacit
Knowledge ก็ออกมำเป็น Explicit Knowledge และบำงครั้ง Explicit Knowledge ก็เปลี่ยนไปเป็น
Tacit Knowledge ทำใ ห้เกิดก ำรง อ กง ำ ม ข อง คว ำม รู้ กลำยเป็นอง ค์ ค วำ ม รู้ ใ ห ม่
กำรเกิดควำมรู้เป็นกระบวนกำรที่หมุนเวียน หรือกระแสกำรจัดกำรควำมรู้ที่เคลื่อนได้ ตำมกระบวนกำร
SECI Model

6. 3
S = Socialization คือ กำรแลกเปลี่ยนและกำรสร้ำงควำมรู้จำก Tacit Knowledge ของบุคคลที่
แลกเปลี่ยนเรียนรู้ซึ่งกันและกัน และประสบกำรณ์ตรงของแต่ละคน
E = Externalization คือ กำรสร้ำงและแลกเปลี่ยนควำมรู้ที่มีอยู่ในตัวบุคคล แล้วเผยแพร่เป็น
ลำยลักษณ์อักษร เป็นกำรแปลง Tacit Knowledge ให้กลำยเป็น Explicit Knowledge
C = Combination เป็นกำรแปลง Explicit Knowledge จำก Explicit Knowledge ด้วยกำร
รวบรวมควำมรู้ประเภท Explicit Knowledge จำกสื่อต่ำงๆ อย่ำงหลำกหลำยมำสร้ำงเป็น Explicit
Knowledge แบบใหม่ เพื่อนำมำใช้ในกำรทำงำน
I = Internalization เป็นกำรแปลง Explicit Knowledge มำเป็น Tacit Knowledge โดยกำร
นำควำมรู้เชิงทฤษฎีไปสู่กำรปฏิบัติงำน ทำให้เกิดควำมรู้เพิ่ม

7. 4
กำรจัดกำรควำมรู้โดยใช้ปลำทูโมเดล (Tuna Model) ของ ดร.ประพนธ์
ผำสุขยืด
ประพนธ์ ผำสุขยืด (2547) ได้เสนอกรอบควำมคิดกำรจัดกำรควำมรู้ แบบปลำทู (Tuna Model)
เป็นกรอบควำมคิดอย่ำงง่ำยในกำรจัดกำรควำมรู้ของสถำบันส่งเสริมกำรจัดกำรควำมรู้เพื่อสังคม (สคส.)
โดยเปรียบกำรจัดกำรควำมรู้เสมือนปลำหนึ่งตัว ซึ่งมีส่วนประกอบ 3 ส่วน คือ ส่วนหัว ลำตัว
และหำงปลำตัวแบบปลำทู (Tuna Model) ที่เปรียบกำรจัดกำรควำมรู้เหมือนปลำหนึ่งตัว
โดยแบ่งออกเป็น 3 ส่วน ซึ่งมีรำยละเอียดดังนี้คือ
1.ส่วนหัวปลำ ( Knowledge Vision : KV) ส่วนที่เป็นเป้ำหม ำย คือเป้ำหม ำ ย
วิสัยทัศน์หรือทิศทำงของกำรจัดกำรควำมรู้ มองหำเส้นทำงที่เดินทำงไป แล้วคิดวิเครำะห์ว่ำ
จุดหมำยอยู่ที่ไหนต้องว่ำยแบบใดไปในเส้นทำงไหน และไปอย่ำงไร ในที่นี้เรำจะเปรียบเป็น กำรบ่งชี้ควำมรู้
(Knowledge Identification) ก่อนที่เรำจะทำงำนอะไรซักอย่ำงเรำต้องรู้ก่อนว่ำเรำต้องกำรอะไร
จุดหม ำยคืออะไร และต้อง ทำอย่ำง ไรบ้ำง ต้อง สอดคล้อง กับวิสัยทัศน์ข อง อง ค์กร
ค ว ำ ม เ ป็ น จ ริ ง ข อ ง ก ำ ร จั ด ก ำ ร ค ว ำ ม รู้ ไ ม่ ใ ช่ เ ป้ ำ ห ม ำ ย
แต่เป็นกระบวนกำรหรือกลยุทธ์ที่ทำให้งำนบรรลุผลตำมที่ต้องกำรโดยใช้ควำมรู้เป็นฐำนหรือเป็นปัจจัยให้ง
ำนสำเร็จ อำทิเช่น
 กำรจัดกำรควำมรู้ เพื่อพัฒนำสมรรถนะสู่ควำมเป็นเลิศ
 กำรจัดกำรควำมรู้ เพื่อพัฒนำคุณภำพให้ได้รับกำรรองรับมำตรฐำน
 ก ำ ร จั ด ก ำ ร ค ว ำ ม รู้ เ พื่ อ พั ฒ น ำ ขี ด ค ว ำ ม ส ำ ม ำ ร ถ ใ น ก ำ ร บ ริ ห ำ ร ง ำ น
โดยที่ส่วนหัวปลำจะต้องเป็นของผู้ดำเนินกิจกรรมกำรจัดกำรควำมรู้ทั้งหมด หรือ “คุณกิจ” โดยมี
“คุณเอื้อ” และ “คุณอำนวย” คอยช่วยเหลือ

8. 5
2.ส่ ว น ก ล ำ ง ล ำ ตั ว ( Knowledge Sharing : KS) เ ป็ น ส่ ว น กิ จ ก ร ร ม คื อ
ส่วนลำตัวที่มีหัวใจของปลำอยู่ทำหน้ำที่สูบฉีดเลือดไปเลี้ยงส่วนต่ำงๆของร่ำงกำย ในที่นี้เรำจะเปรียบเป็น
ก ำ ร แ บ่ ง ปั น แ ล ก เ ป ลี่ ย น ค ว ำ ม รู้ ( Knowledge Sharing)
คือเรำจำเป็นต้องสร้ำงบรรยำกำศที่เกิดกำรเรียนรู้เพื่อให้คนเข้ำมำแลกเปลี่ยนควำมรู้ซึ่งกันและกัน
จั ด เ ป็ น ส่ ว น ส ำ คั ญ ที่ สุ ด แ ล ะ ย ำ ก ที่ สุ ด ใ น ก ร ะ บ ว น ก ำ ร จั ด ก ำ ร ค ว ำ ม รู้
ทั้งนี้เพรำะจะต้องสร้ำงวัฒนธรรมองค์กรให้คนยินยอมพร้อมใจที่จะแบ่งปันควำมรู้ซึ่งกันและกันโดยไม่หวง
วิชำ โดยเฉพำะควำมรู้ที่ซ่อนเร้นหรือควำมรู้ฝัง ลึกที่มีอยู่ใ นตัวผู้ปฏิบัติงำนหรือ คุณ กิจ
พร้อมอำนวยให้เกิดบรรยำกำศในกำรเรียนรู้แบบเป็นทีม ให้เกิดกำรหมุนเ วียนควำม รู้
ยกระดับควำมรู้และเกิดนวัตกรรม ส่วนตัวปลำ บุคคลที่เป็นผู้แลกเปลี่ยนเรียนรู้ คือ “คุณกิจ” โดยมี
“คุณอำนวย” เป็นผู้คอยจุดประกำยและอำนวยควำมสะดวก
สรุปว่ำ ใ นกระบวนกำรแ ลก เ ปลี่ ยน เรี ยนรู้ ที่ แน บแ น่น อยู่ กั บก ำรท ำ ง ำ น นี้
เรำแลกเปลี่ยนเรียนรู้กันสภำพจิตทั้ง 3 ระดับ คือ ระดับมีสติรู้สำนึก ระดับจิตใต้สำนึก
และระดับจิตเหนือสำนึกอย่ำงซับซ้อน โดยที่จิตข อง สม ำชิกทุกคนมีอิสระใ นกำร คิ ด
กำรตีควำมตำมพื้นฐำนของตน กำรแลกเปลี่ยนเรียนรู้นี้อำศัยพลังควำมแตกต่ำงของสม ำชิก
โดยมีจุดร่วมอยู่ที่กำรบรรลุ “หัวปลำ” ของกำรจัดกำรควำมรู้ และ “หัวปลำ” ขององค์กร
3.ส่ ว น ที่ เ ป็ น ห ำ ง ป ล ำ ( Knowledge Assets : KA) เ ป็ น ส่ ว น ก ำ ร จ ด บั น ทึ ก คื อ
องค์ควำมรู้ที่องค์กรได้เก็บสะสมไว้เป็นคลังควำมรู้หรือขุมควำมรู้ ซึ่งมำจำก 2 ส่วนคือ
 ค ว ำ ม รู้ ที่ ชั ด แ จ้ ง ห รื อ ค ว ำ ม รู้ เ ปิ ด เ ผ ย ( Eplicit Knowledge) คื อ
ควำมรู้เชิงทฤษฎีที่ปรำกฏให้เห็นชัดเจนอย่ำงเป็นรูปธรรม เช่น เอกสำร ตำรำ
และคู่มือปฏิบัติงำน เป็นต้น
 ควำมรู้ซ่อนเร้นหรือควำมรู้ฝังลึก (Tacit Knowledge) คือ ควำมรู้ที่มีอยู่ในตัวคน
ไม่ปรำกฏชัดเจนเป็นรูปธรรม แต่เป็นสิ่งที่มีคุณค่ำมำก เมื่อบุคคลออกจำกองค์กรไปแล้ว
และควำมรู้นั้นยังคงอยู่กับองค์กร ไม่สูญหำยไปพร้อมกับตัวบุคคล
กำรจัดกำรควำมรู้ในส่วนนี้เป็นส่วนที่ต้องพึ่งพำเทคโนโลยีสำรสนเทศช่วยในกำรจัดเก็บ
จัดหมวดหมู่ เพื่อสะดวกในกำรเข้ำถึง และปรับปรุงควำมรู้ให้ทันสมัยอยู่เสมอ ( Update)
ช่วยทำหน้ำที่เป็นพื้นที่เสมือน (Virtual Space) ให้คนที่อยู่ไกลกันสำมำรถแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (Share
and Learn) ได้อย่ำงกว้ำงขวำงยิ่งขึ้น บุคคลที่เป็นผู้สกัดแก่นควำมรู้ คือ “คุณกิจ” โดยมี “คุณลิขิต”
เป็นผู้ช่วยจดบันทึก โดยที่ในบำงกรณี “ คุณลิขิต” ก็ช่วยตีควำมด้วย
ในสังคมไทยมีกำรจัดกำรควำมรู้ที่ทำกันอยู่ตำมธรรมชำติ โดยไม่รู้ตัวอยู่ไม่น้อย กล่ำวคือมี
“ตัวปลำ” หรือกำรแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในกำรทำงำนร่วมกัน แต่มักจะละเลย “หำงปลำ”
คือกำรจดบันทึกควำมรู้ปฏิบัติ สำหรับไว้ใช้งำนและยกระดับควำมรู้ในสังคมไทยจึงควรกำหนดให้มี
“คุณลิขิต” คอยทำหน้ำที่นี้โดยตรง
หำกเปรียบกำรจัดกำรควำมรู้เหมือนปลำตัวหนึ่ง ซึ่งมีส่วนประกอบ 3 ส่วน คือ ส่วนหัว กลำงลำตัว
และหำง รูปร่ำงของปลำแต่ละตัวหรือกำรจัดกำรควำมรู้ของแต่ละองค์กรจะแตกต่ำง กัน
ขึ้นอยู่กับจุดเน้นขององค์กรนั้น ๆ เช่น บำงองค์กรเน้นที่กำรแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ซึ่งหมำยถึง
ส่ ว น ก ล ำ ง ล ำ ตั ว ป ล ำ ก็ จ ะ ใ ห ญ่ ก ว่ ำ ส่ ว น อื่ น ๆ
ในขณะที่บำงองค์กรอำจจะเน้นที่คลังควำมรู้และกำรใช้เทคโนโลยีสำ รสนเทศ หมำยถึง
อง ค์กรนั้นจะมีส่วนหำง ปลำใ หญ่ กว่ำส่วนอื่น ๆ โดยทุกส่วนนั้นมีควำมสำคัญ และ

9. 6
เชื่อมโยงถึงกันเพื่อให้กำรจัดกำรควำมรู้เป็นไปอย่ำงมีประสิทธิภำพหำกส่วนใดที่ทำแล้วบกพร่องหรือไม่ชัดเจ
นก็จะส่งผลกระทบต่อส่วนอื่นๆ ตำมมำด้วย
ตั ว แ บ บ ทู น่ ำ ( Tuna model) โ ด ย ด ร . ป ร ะ พ น ธ์ ผ ำ สุ ข ยื ด ( 2550: 21-26)
เป็นตัวแบบหนึ่งของกำรจัดกำรควำมรู้ ที่นำมำประยุกต์ และเพิ่มระบบย่อยเข้ำไปในแต่ละส่วน
ใ ห้เป็นตัวแบบที่ใ ช้อธิ บำย “กำร พั ฒนำก ำรบูร ณำก ำรระ บบ สำร สนเ ท ศบุ ค ล ำ ก ร
โดยใช้ตัวแบบทูน่ำ”ซึ่งตัวแบบกำหนดเป็น 3 ส่วน
ส่วนแรก ส่วนกำหนดทิศทำง (Knowledge Vision)
1. วิสัยทัศน์/นโยบำย (Vision)
2. ตัวบ่งชี้ควำมสำเร็จ INDICATOR)
3. แผนปฏิบัติกำร (Plan)
4. จัดสรรทรัพยำกร (Resource)
ส่วนที่สอง ส่วนแลกเปลี่ยน และแบ่งปัน (Knowledge Sharing)
1. กลุ่มแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (Group Discussion)
2. วิเครำะห์ควำมรู้ที่เกี่ยวข้อง (Analysis)
3. ฝึกใช้ควำมรู้ที่เกี่ยวข้อง (Practice)
4. สังเครำะห์ แล้วแบ่งปัน (Synthesis)
ส่วนที่สำม ส่วนสะสม (Knowledge Asset)
1. รวบรวมควำมรู้เข้ำคลัง (Collection)
2. จัดกำรควำมรู้ (Management)
3. ประเมินควำมรู้ (Evaluation)
4. เผยแพร่ควำมรู้ (Sharing)
มีกำรไหลของวิสัยทัศน์จำกหัวปลำไปหำงปลำซึ่งผู้บริหำรกำหนดวิสัยทัศน์ในแบบ (Top-Down
Direction)และมีกำรไหลของควำมรู้ขึ้นมำจำกหำงปลำไปสู่หัวปลำซึ่งควำมรู้ถูกเรียกใช้ขึ้นมำจำกทุกระดั
บ (Bottom-up Direction)
KM Model : สคส

10. 7
ตำมแนวคิดของ สคส. (วิจำรณ์ พำนิช)กำรจัดกำรควำมรู้ (สคส) คือ
เครื่องมือโดยมีเป้ำหมำยอยู่ที่งำน คน และองค์กร เป็นเงื่อนไขสำคัญ ไปสู่กำรเป็นองค์กรแห่งกำรเรียนรู้
สคส. สำมำรถแบ่งออกได้เป็น 2 ประเภท
1. Explicit Knowledge
2. Tacit Knowledge
KM- Process : กพร.

11. 8
กำรจัดกำรควำม รู้ (กพร. ) คือ กำรรวบรวม อง ค์ควำม รู้ที่มีอยู่ใ นอ ง ค์ ก ร
ซึ่ ง ก ร ะ จั ด ก ร ะ จ ำ ย อ ยู่ ใ น ตั ว บุ ค ค ล ห รื อ เ อ ก ส ำ ร ม ำ พั ฒ น ำ ใ ห้ เ ป็ น ร ะ บ บ
เ พื่ อ ใ ห้ ทุ ก ค น ใ น อ ง ค์ ก ร ส ำ ม ำ ร ถ เ ข้ ำ ถึ ง ค ว ำ ม รู้ แ ล ะ พั ฒ น ำ ต น เ อ ง ใ ห้ เ ป็ น ผู้ รู้
รวมทั้งปฏิบัติงำนได้อย่ำงมีประสิทธิภำพ
สำมำรถแบ่งกระบวนกำรจัดกำรควำมรู้ได้ 7 กระบวนกำร
1. ก ำ ร บ่ ง ชี้ ค ว ำ ม รู้ ค้ น ห ำ ว่ ำ มี ค ว ำ ม รู้ อ ะ ไ ร บ้ ำ ง อ ยู่ ใ น อ ง ค์ ก ร
แล้วพิจำรณำว่ำควำมรู้นั้นเป็นรูปแบบใด อยู่ที่ใครหรือควำมรู้อะไรบ้ำงที่องค์กรจำเป็นต้องมี
จัดลำดับควำมสำคัญของควำมรู้เหล่ำนั้น
2. กำรสร้ำงและแสวงหำควำมรู้ กำรสร้ำงควำมรู้ใหม่ แสวงหำควำมรู้จำกภำยนอก
รักษำควำมรู้เก่ำ กำจัดควำมรู้ที่ใช้ไม่ได้แล้ว
3. กำรจัดกำรควำม รู้ใ ห้เป็นระ เบี ยบ เพื่อใ ห้กำรเก็บรวบรวม กำรค้นห ำ
กำรนำไปใช้ทำได้ง่ำยและรวดเร็ว และนำควำมรู้ดังกล่ำวไปใช้ประโยชน์
4. ก ำ ร ป ร ะ ม ว ล แ ล ะ ก ลั่ น ก ร อ ง ค ว ำ ม รู้
เป็นกำรประมวลควำมรู้ให้อยู่ในรูปแบบและภำษำที่เข้ำใจง่ำยและสะดวกต่อกำรใช้งำน
5. กำรเข้ำถึงควำมรู้ เป็นกำรทำให้ผู้ใช้ควำมรู้ เข้ำถึงควำมรู้ที่ต้องกำรได้ง่ำยและสะดวก เช่น
ระบบเทคโนโลยีสำรสนเทศ (IT) , Webboard, บอร์ดประชำสัมพันธ์
6. กำรแบ่งปันแลกเปลี่ยนควำมรู้
: Explicit Knowledge เอกสำร , ฐำนควำมรู้ , เทคโนโลยีสำรสนเทศ
: Tacit Knowledge ระบบทีมข้ำมสำยงำน กิจกรรมกลุ่มคุณภำพและนวัตกรรม
ชุมชนแห่งกำรเรียนรู้ ระบบพี่เลี้ยง กำรสับเปลี่ยนงำน กำรยืมตัว เวทีแลกเปลี่ยนควำมรู้ เป็นต้น
7. กำรเรียนรู้ บุคลำกรเกิดกำรเรียนรู้ ซึ่งอำจสังเกตได้จำกควำมสำมำรถในกำรทำงำนดีขึ้น
มีประสิทธิภำพสูง ขึ้น สำม ำรถแก้ปัญหำใ นกำรทำงำนที่ดีขึ้น มีประสิทธิภำพสูงขึ้น
และนำไปสู่กำรทำให้องค์กรมีกำรบริหำรที่มีประสิทธิภำพสูงในที่สุด
SECI Model
SECI Model - เป็นกำรสร้ำง อง ค์ควำม รู้ด้วยกำรขยำยผลจำกช นิดควำมรู้คือ
ควำมรู้ที่อยู่ในสมองข อง คน(Tacit Knowledge) กับควำมรู้ที่ได้จำกสื่อภำยนอก(Explicit
Knowledge)โมเดลดังกล่ำวมีชื่อว่ำ “SECI- Knowledge Conversion Process” ซึ่งมีกระบวนกำรดังนี้
1.Socialization เป็นกำรถ่ำยโอนควำมรู้โดยตรงระหว่ำงกลุ่มคนหรือบุคคล โดยไม่ผ่ำนกำรเขียน
เรียกว่ำ “ กำรเสวนำธรรม” กลุ่มคนที่มีกำรแลกเปลี่ยนประสบกำรณ์จำกคนหนึ่งไปอีกคนหนึ่ง
กลุ่ม คนที่ม ำเสวนำแลกเปลี่ยนควำม รู้กันนี้มัก จะมีพื้น ฐำนควำม รู้ที่ สอ ดค ล้ อ ง กั น
ห รื อ เ ค ย มี ป ร ะ วั ติ อ ดี ต ที่ ค ล้ ำ ย ค ลึ ง กั น
จะมีคลื่นควำมถี่ที่ใกล้เคียงกันสำมำรถสื่อสำรและทำควำมเข้ำใจกันได้โดยง่ำย
2. Externalization
เป็นกำรถ่ำยโอนควำม รู้จำกผู้เชี่ยวชำญที่มีควำม สำมำรถใ นกำรสอนผ่ำนสื่อต่ำงๆ
จำกประสบกำรณ์ในสมองของเขำออกมำสู่ภำยนอกแก่ผู้อื่น
3. Combination ก ำ ร เ รี ย น รู้ สิ่ ง ใ ห ม่ ๆ ใ ห้ ทั น ต่ อ ก ร ะ แ ส ก ำ ร เ ป ลี่ ย น แ ป ล ง
แ ล ะ มี ก ำ ร ศึ ก ษ ำ เ รี ย น รู้ จ ำ ก ค ว ำ ม รู้ ภ ำ ย น อ ก

12. 9
ซึ่งแนวคิดจะมีควำมหลำกหลำยมำกต้องสร้ำงควำมเข้ำใจแลเชื่อมโยงควำมรู้อันหลำกหลำยให้ได้
และถ่ำยทอดควำมรู้ใหม่ๆให้กับองค์กรของตน
4. Internalization ก ำ ร น ำ ค ว ำ ม รู้ ใ ห ม่ ม ำ ล ง มื อ ป ฏิ บั ติ จ ริ ง
ผู้ปฏิบัติจะเกิดกำรเรียนรู้ให้เกิดเป็นควำมรู้ประสบกำรณ์และปัญญำ เป็นประสบกำรณ์อยู่ในสมองในเชิง
Tacit Knowledge ต่อไป
โดยควำมรู้นั้น ทำง KM พบว่ำมีอยู่ 2 ชนิด ได้แก่
 Tacit Knowledge คื อ
ควำมรู้ที่ได้มำจำกประสบกำรณ์และไม่สำมำรถบรรยำยเป็นถ้อยคำ ถ้อยควำม หรือสูตรได้
และขึ้นอยู่กับควำมเชื่อ รวมทั้งทักษะเชิงวิชำกำรของบุคคลที่จะ กลั่นกรองควำมรู้
ค ว ำ ม รู้ ช นิ ด นี้ ส ำ ม ำ ร ถ พั ฒ น ำ แ ล ะ แ บ่ ง ปั น กั น ไ ด้
และเป็นควำมรู้ที่จะทำให้เกิดควำมได้เปรียบในกำรแข่งขัน
 Explicit Knowledge คือ ควำมรู้ที่เป็นเหตุและผลที่สำมำรถจะบรรยำย/ถอดควำม
ออกม ำได้ใ นรู ปข อง ท ฤ ษฎี กำรแก้ไข ปั ญห ำ คู่มือ และฐำน ข้ อ มู ล
(ทุกคนสำมำรถเข้ำถึง/ซื้อได้)
ตัวอย่ำงกำรทำ SECI Model
จ ำ ก โ ม เ ด ล SECI ข อ ง Nonaka แ ล ะ Takeuchi
ที่เป็นที่รู้จักกันอย่ำงแพร่หลำยและมุ่ง เน้นกำรสร้ำง ควำมรู้ข อง อง ค์กรให้เติบ โ ต ขึ้น
โดยกำรเชื่อมโยงกำรสร้ำง องค์ควำมรู้ทั้งในรูปแบบควำมรู้โดยนัย ( Tacit Knowledge)
แ ล ะ ค ว ำ ม รู้ ที่ ชั ด แ จ้ ง ( Explicit Knowledge)
ให้เหมำะสมกับลักษณะของกลุ่มคนในองค์กรให้มีส่วนร่วมในกำรสร้ำงควำมรู้ มีวิธีกำร 4 ลักษณะ ได้แก่
1 กำรแลกเปลี่ยน ปันควำมรู้ที่เป็น Tacit Knowledge ผ่ำนเครือข่ำย หรือ Socialization
โดยกำรแลกเปลี่ยน ปันควำมรู้ระหว่ำงผู้เชี่ยวชำญ หรือจำกกำรไปดูงำนแลกเปลี่ยนควำมรู้ซึ่งกันและกัน
ฯลฯ

13. 9
2 กำรสร้ำงควำมรู้จำกผู้รู้หรือผู้เชี่ยวชำญ โดยกำรปันควำมรู้จำกประสบกำรณ์ (Tacit
Knowledge) มำเป็นควำมรู้ที่ชัดแจ้ง (Explicit Knowledge) ที่ให้ผู้อื่นสำมำรถเรียนรู้ต่อได้ โดยง่ำย
หรือที่เรียกว่ำ Externalization
3 ก ำ ร เ รี ย น รู้
แสวงหำควำมรู้จำกภำยนอกแล้วบูรณำกำรเชื่อมโยงควำมรู้เหล่ำนั้นให้เข้ำกับบริบทขององ ค์กร
เป็นโมเดลและภำษำขององค์กร ให้สำมำรถนำมำประยุกต์ใช้งำนได้
4 เ มื่ อ เ ร ำ น ำ ค ว ำ ม รู้ ที่ เ กิ ด ขึ้ น จ ำ ก ส ำ ม ขั้ น ต อ น ข้ ำ ง ต้ น
มำลงมือสู่กำรปฏิบัติจะเกิดกำรซึมทรำบเป็นประสบกำรณ์ เป็น Tacit Knowledge หรือเรียกว่ำ
Internalization
นำSECI Model มำประยุกต์ใช้อย่ำงไร
1. ส่ ว น ข อ ง Socialization (S)
ได้ประยุกต์โดยกำรสร้ำงระบบกระดำนสนทนำเพื่อเป็นที่แลกเปลี่ยนควำมรู้ระหว่ำงผู้เชี่ยวชำญกับบุคคลทั่
วไป
2. ส่วนของ Externalization (E) เป็นส่วนของกำรรวบรวมเอกสำรต่ำงๆที่เกี่ยวข้อง
ร ว ม ถึ ง ก ำ ร ส ร้ ำ ง ร ะ บ บ จั ด เ ก็ บ ง ำ น วิ จั ย ที่ เ กี่ ย ว ข้ อ ง กั บ ก ำ ร รั ก ษ ำ สุ นั ข
และกำรจัดทำระบบฐำนข้อมูลที่ผู้เชี่ยวชำญสำมำรถเข้ำมำทำกำรเพิ่มหรือแก้ไขข้อมูลได้
3. ส่ ว น ข อ ง Combination(C)
เป็นกำรสร้ำงระบบกำรวิเครำะห์ข้อมูลโรคจำกอำกำรของสุนัขและกำรแสดงรำยละเอียดของโรคที่วิเครำะ
ห์ได้
4. ส่วนของ Internalization (I) เป็นส่วนที่ใช้ในกำรวัดสถิติกำรเข้ำใช้งำนของผู้ใช้งำนโดยทั่วไป
เ ช่ น ก ำ ร วั ด จ ำ น ว น ค รั้ ง ใ น ก ำ ร ด ำ ว น์ โ ห ล ด ง ำ น วิ จั ย ,
กำรวัดสถิติกำรเข้ำชมวีดีโอที่เกี่ยวข้องและกำรเก็บสถิติชื่อโรคที่ผู้ใช้เข้ำมำทำกำรค้นหำ เป็นต้น
วงจรควำมรู้แบบ SECI
เ ป็ น ว ง จ ร ค ว ำ ม รู้ ที่ น ำ เ ส น อ โ ด ย Ikujiro Nonaka แ ล ะ Takeuchi ก ล่ ำ ว ถึง
กำรเปลี่ยนแปลงควำมรู้(Knowledge conversion) ระหว่ำง Tacit knowledge และ Explicit
knowledge ทำใ ห้เกิดควำม รู้ใ หม่ขึ้น หมุนเป็นเกลียวไปเรื่อยๆ อย่ำง ไม่มีที่สิ้นสุ ด
เพรำะกำรเรียนรู้เกิดขึ้นได้ตลอดเวลำ กำรสร้ำงควำมรู้จะเกิดขึ้นได้ 4 รูปแบบ คือ
 Socialization
 Externalization
 Combination
 Internalization
กล่ำวคือ

14. 10
Socialization: กำรแบ่งปันและกำรสร้ำง Tacit knowledge
จำกกำรติดต่อสื่อำรระหว่ำงกันโดยกำรแลกเปลี่ยนประสบกำรณ์ตรง เช่น กำรพูดคุย นำย ก
ได้เรียนรู้เทคนิคกำรเป็นวิทยำกรจำก นำย ข ที่ประสบผลสำเร็จในกำรสอนจำกกำรพูดคุยกัน นำย ก
จะได้รับควำมรู้จำกนำย ข มำเป็นควำมรู้ของตนเองเพื่อนำมำใช้พัฒนำเทคนิคในกำรสอนของตนเอง
Externalization: คือ กำรสร้ำงและแบ่งปันควำมรู้จำกสิ่งที่มี (Tacit knowledge)
และเผยแพร่ออกมำเป็นลำยลักษณ์อักษร (Explicit knowlegde) กล่ำวคือ นำย ก
หลังจำกได้เรียนรู้เทคนิคต่ำงๆ แล้วนำมำเขียนเป็นหนังสือเผยแพร่ให้กับผู้สนใจทั่วไป
Combination: เป็นกำรรวบรวมควำมรู้ประเภท Explicit knowledge
ที่เรียนรู้มำสร้ำงเป็นควำมรู้ประเภท Explicit ใหม่ๆ เช่น กรณีที่นำย ก
ศึกษำเพิ่มเติมถึงเทคนิคกำรสอนจำกหลำยๆ แห่ง แล้วสรุปและเผยแพร่เป็นเทคนิคกำรสอนรูปแบบใหม่
ซึ่งเกิดจำกกำรรวบรวมควำมรู้จำกแหล่งต่ำงๆ และควำมรู้ของตนเอง
Internationalization: เป็นกำรแปลง Explicit knowledge มำเป็น Tacit knowledge
เป็นกำรนำควำมรู้ที่เรียนรู้มำไปปฏิบัติ กล่ำวคือ คนอื่นๆ
ศึกษำเทคนิคกำรสอนหรือกำรเป็นวิทยำกรจำกตำรำ หรือหนังสือที่มีอยู่ อำจรวมถึงหนังสือที่นำย ก เขียน
แล้วนำไปปรับใช้ในกำรทำงำนของตนเอง จนทำให้เกิดทักษะและควำมชำนำญจนกลำยเป็น tacit
knowledge ของตนเองในที่สุด และเมื่อเกิดควำมรู้แล้วก็เกิดกำรแลกเปลี่ยนกับคนอื่นๆ
ต่อไปก็จะเกิดกระบวนกำรที่เรียกว่ำ Socialization ขึ้นเอง เป็นกระบวนกำรที่หมุนเวียนไปเรื่อยๆ
ทฤษฎีกำรจัดกำรควำมรู้ของ (Peter M. Senge’s)
Peter M. Senge’s ได้เสนอแนวคิดของกำรสร้ำงองค์กำรแห่งกำรเรียนรู้ ที่เรียกว่ำ The five
disciplines (วินัย 5 ประกำร) ซึ่งเป็นแนวคิดสำคัญ 5
ประกำรที่จะผลักดันและสนับสนุนให้เกิดองค์กรแห่งกำรเรียนรู้ จะมุ่งเน้นไปที่คนเพรำะ Peter M.Senge’s
มีควำมคิดว่ำกำรพัฒนำองค์กรแห่งกำรเรียนรู้จะต้องเริ่มกำรพัฒนำคนก่อน
คำว่ำ “วินัย (Disciplines)” หมำยถึง เทคนิควิธีที่ต้องศึกษำใคร่ครวญอยู่เสมอแล้วนำมำปฏิบัติ
เป็นแนวทำงกำรพัฒนำเพื่อกำรแสวงหำกำรเสริมสร้ำงทักษะ หรือสมรรถนะ
เพื่อเพิ่มขีดควำมสำมำรถผ่ำนกำรปฏิบัติ เพื่อควำมคิดสร้ำงสรรค์เพื่อสิ่งใหม่ ๆ วินัย 5 ประกำร
ประกอบด้วย
วินัยประกำรที่
1: ควำมรอบรู้แห่งตน (Personal Mastery)วินัยประกำรที่
2: แบบแผนควำมคิดอ่ำน (Mental Models) วินัยประกำรที่
3: วิสัยทัศน์ร่วม (Shared Vision)วินัยประกำรที่
4: กำรเรียนรู้ของทีม (Team Learning)วินัยประกำรที่
5: กำรคิดอย่ำงเป็นระบบ (Systematic Thinking)
วินัยประกำรที่1: ควำมรอบรู้แห่งตน (Personal Mastery)
กำรเรียนรู้ขององค์กำรจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อบุคคลมีกำรเรียนรู้เท่ำนั้นกำรฝึกฝนอบรมตนด้วยกำรเ
รียนรู้อยู่เสมอเป็นรำกฐำนสำคัญเป็นกำรขยำยขีดควำมสำมำรถให้เชี่ยวชำญมำกขึ้นควำมรอบรู้เป็นผลร่ว
ม ข อ ง ทั ก ษ ะ แ ล ะ ค ว ำ ม ส ำ ม ำ ร ถ

15. 11
เป็นสภำพที่เป็นอยู่ตำม ควำม เป็นจริ ง เห็นว่ำอะไรมีควำมสำคัญต่อเรำ ต่ออง ค์กำร
ขณะเดียวกันก็เห็นภำพในอนำคต (Vision) ที่พึงเป็นได้
วินัยประกำรที่ 2: แบบแผนควำมคิดอ่ำน (Mental Models)
แ ผ น ค ว ำ ม คิ ด อ่ ำ น ไ ด้ แ ก่ ข้ อ ต ก ล ง เ บื้ อ ง ต้ น ค ว ำ ม เ ชื่ อ พื้ น ฐ ำ น
ข้อสรุปหรือภำพลักษณ์ที่ตกผลึกในควำมคิดอ่ำนของคนที่มีอิทธิพลต่อควำมรู้ควำมเข้ำใจต่อสรรพสิ่งในโล
ก มีผลต่อกำรประพฤติปฏิบัติ ต่อค่ำนิยม เจตคติที่เขำมีต่อบุคคล สรรพสิ่งและสถำนกำรณ์ทั้งหลำย
หน้ำที่ของวินัยประกำรที่ 2 ก็เพื่อฝึกฝนให้เรำได้เข้ำใจ แยกแยะระหว่ำงสิ่งที่เรำเชื่อกับสิ่งที่เรำปฏิบัติ
กำรสืบค้นควำมคิดควำมเชื่อของเรำทำให้เรำท้ำทำยและปรับขยำยขอบเขตและกระบวนกำรควำมคิดควำ
มเชื่อของเรำ เข้ำใจมุมมองและกำรคิดของผู้อื่น
Senge
เชื่อว่ำควำมคิดควำมเชื่อแบบแผนควำมคิดอ่ำนของแต่ละคนมีข้อบกพร่องดังนั้นต้องอำศัยวินัยที่
5คือกำรคิด อ ย่ำง เ ป็น ระ บ บ เข้ำไปร่วม ทำง ำ น ด้ว ยซึ่ง จ ะมีพ ลัง เ กิ ด ผ ล ดี สู ง สุ ด
ผู้บริหำรพึงผสำนแบบแผนควำมคิดอ่ำนของตนเข้ำกับกำรฝึกทักษะกำรคิดอย่ำงเป็นกลยุทธ์อย่ำงเป็นระบ
บที่เน้นภำพใหญ่เน้นควำมเชื่อมโยงขององค์ประกอบย่อยให้ได้
องค์กำรพึงเปิดเวทีที่สะท้อนถึงชุมชนของ กำรปฏิบัติ ( community of practice)
ให้เกิดขึ้นในองค์กำร เพื่อเปิดโอกำสให้มีกำรเรียนรู้ร่วมกัน อำทิ เครือข่ำยกำรเรียนรู้แบบไม่เป็นทำงกำร
กำรแลกเปลี่ยนควำมเห็น กำรพบปะกันตำมทำงเดิน กำรเล่ำเรื่อง กำรเล่ำประสบกำรณ์
เทคนิคกำรจัดประชุม แนวทำงใหม่ ๆ ของกำรปฏิบัติงำน กำรแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่ำง กัน
เพื่อสร้ำงควำมเข้ำใจที่ดีต่อกัน ดังนั้น องค์กำรเรียนรู้ได้ผ่ำนกำรปรับปรุงแบบแผนควำมคิดร่วมกัน
วินัยประกำรที่ 3: วิสัยทัศน์ร่วม (Shared Vision)
วิสัยทัศน์หรือภำพในอนำคตที่ปรำรถนำให้เกิดมีขึ้นในองค์กำรนั้นเป็นสิ่งที่จำเป็นต่อภำวะผู้นำทุก
คน เป็นพลัง ขับเคลื่อนใ นภำรกิจทุกอย่ำง ข อง อง ค์กำรใ ห้มุ่ง สู่เป้ำหม ำยเดียวกัน
เป็นจุดร่วมและพลังของกำรเรียนรู้ของสมำชิกในองค์กำร ผู้นำต้องพัฒนำวิสัยทัศน์เฉพำะตน (personal
vision) ขึ้นมำก่อนจำกคุณค่ำส่วนบุคคล ควำมห่วงใย ให้ควำมสำคัญกับสิ่งใด จำกกำรคิดได้ คิดเป็น
จำกนั้นก็ขำยฝัน คิดดัง ๆ แบ่งปันให้ผู้อื่นได้รู้ เข้ำใจ เห็นคล้อยตำม ด้วยกำรสื่ อ สำร
โน้มน้ำวหรือดังที่เรียกกันว่ำ “walk the talk”ทำให้คำพูดหรือภำพนั้นเดินได้ กลำยเป็นวิสัยทัศน์ร่วม
( shared vision) ที่ มี ก ำ ร แ บ่ ง ปั น กั บ ผู้ ที่ เ กี่ ย ว ข้ อ ง ใ น ทุ ก ร ะ ดั บ ข อ ง อ ง ค์ ก ำ ร
โน้มน้ำวให้เกิดกำรปฏิบัติร่วมกันไปในทิศทำงที่ทำให้ภำพวิสัยทัศน์นั้นเป็นจริงขึ้นมำ (turn vision into
action) ในลักษณะของปฏิบัติกำรในเชิงรุก (proaction) มิใช่รอหรือตำมแก้ไข (reaction)
Senge เห็นว่ำ กำรสร้ำงวิสัยทัศน์ร่วมนี้เป็นกำรสร้ำงควำมคิดที่ใช้ปกครอง (governing ideas)
ชี้นำอง ค์กำรว่ำอง ค์ กำ รคิ ด อย่ ำง ไร มีเป้ำหม ำย พันธกิจ และยึด ถือคุณ ค่ ำ ใ ด
วิ สั ย ทั ศ น์ ที่ ดี ต้ อ ง ส อ ด ค ล้ อ ง กั บ คุ ณ ค่ ำ ห รื อ ค่ ำ นิ ย ม ที่ ผู้ ค น ยึ ด ถื อ
ในกำรดำรงชีวิตประจำวันมิเช่นนั้นแล้ววิสัยทัศน์นั้นจะเป็นแค่กระดำษหรือข้อควำมที่ไร้พลังขับเคลื่อน
ควำมคิดที่ใช้ปกครองนี้มุ่งตอบคำถำมหลัก 3 ประกำรที่สะท้อนให้เห็นว่ำเรำเชื่อมั่นในสิ่งใด กล่ำวคือ
อะไร - ภำพในอนำคตที่ต้องกำรให้เกิดคืออะไร
ทำไม - ทำไปทำไม ด้วยเป้ำหมำยหรือพันธกิจใด มีส่วนช่วยเหลือสังคมเช่นไร
อย่ำงไร - เรำจะปฏิบัติตนเช่นไรให้วิสัยทัศน์และพันธกิจนั้นเป็นจริง

16. 12
ด้วยควำมซื่อสัตย์ จริงใจ เสียสละ อดทน เป็นต้น
วินัยประกำรที่ 4: กำรเรียนรู้ของทีม (Team Learning)
เรำจะทำอย่ำงไรให้ระดับควำมสำมำรถของทีมเหนือกว่ำระดับควำมสำมำรถของรำยบุคคลในทีม
ที ม ส ำ ม ำ ร ถ พั ฒ น ำ ขี ด ค ว ำ ม ส ำ ม ำ ร ถ ป ร ะ ส ำ น สั ม พั น ธ์ กั น ไ ด้ เ ป็ น อ ย่ ำ ง ดี
แนววิธีฝึกฝนสร้ำงกำรเรียนรู้ของทีมที่ดีและคุ้มค่ำนั้น Senge เห็นว่ำ ทำได้โดยผ่ำนกำรพูดคุย (dialogue)
แ ล ะ ก ำ ร อ ภิ ป ร ำ ย ( discussion) ข อ ง ผู้ ค น ใ น อ ง ค์ ก ำ ร
ทีมในองค์กำรที่ขำดกำรปรับทิศทำงทำควำมเข้ำใจระหว่ำงกันก่อนจะมีพลังงำนที่สูญเสียมำกมำย
ข ำ ด ทิ ศ ท ำ ง ร่ ว ม กั น ข ำ ด ก ำ ร ป ร ะ ส ำ น สั ม พั น ธ์ ที่ ดี ดั ง นั้ น Senge
จึ ง ใ ห้ ค ว ำ ม ส ำ คั ญ ข อ ง ก ำ ร ป รั บ แ น ว ป ฏิ บั ติ ใ ห้ ต ร ง กั น ( alignment)
ว่ำเป็นเงื่อนไขสำคัญก่อนที่จะมีกำรเพิ่มอำนำจในกำรปฏิบัติ (empowerment) ให้แก่บุคคล หรือทีม
ในกำรตัดสินใจหรือกำรแก้ไขปัญหำต่ำง ๆ
Senge เห็นว่ำ กำรเรียนรู้เป็นทีมมี 3 ลักษณะสำคัญ ได้แก่
1. สมำชิกทีมต้องมีควำมสำมำรถในกำรคิด ตีปัญหำ หรือประเด็นพิจำรณำให้แตก
หลำยหัวร่วมกันคิด ย่อมดีกว่ำกำรให้บุคคลคนเดียวคิด
2. ภำยในทีมต้องมีกำรทำงำนที่สอดประสำนกันเป็นอย่ำงดี คิดในสิ่งที่ใหม่และแตกต่ำง
มีควำมไว้วำงใจต่อกัน
3. บทบำทของสมำชิกทีมหนึ่งที่มีต่อทีมอื่นๆ ขณะที่ทีมหนึ่งสมำชิกเรียนรู้อย่ำงต่อเนื่อง
ก ำ ร ป ร ะ พ ฤ ติ ป ฏิ บั ติ ข อ ง ที ม นั้ น ยั ง ส่ ง ผ ล ต่ อ ที ม อื่ น ๆ ด้ ว ย
ซึ่งจะช่วยกำรสร้ำงองค์กำรแห่งกำรเรียนรู้ให้มีพลังมำกขึ้น
วินัยประกำรที่ 5 : กำรคิดอย่ำงเป็นระบบ (Systemmatic Thinking)
เ ป็ น วิ นั ย ที่ มี ค ว ำ ม ส ำ คั ญม ำ ก ที่ สุ ด ที่ ใ น ค ว ำ ม เ ป็ น จ ริ ง ผู้ ค น บุ ค ล ำ ก ร
ผู้บริหำรหลำยคนไม่สำมำรถฝึกฝนตนเองให้มีควำมสำมำรถคิดได้อย่ำงเป็นระบบอย่ำงเท่ำทันกำรณ์
หรือคิดได้ล่วง หน้ำ ผลก็คือทำใ ห้เกิดปัญหำในกำรปฏิบัติง ำนใ นกำรบริหำรมำ กม ำย
บ้ ำ ง คิ ด ว่ ำ ที่ ต น ป ฏิ บั ติ ง ำ น ทุ ก วั น เ ป็ น ก ำ ร แ ก้ ไ ข ปั ญ ห ำ แ ล ะ พั ฒ น ำ ง ำ น
เนื่องจำกกำรคิดสั้น ผันตำม เหตุกำรณ์หรือสถำ นกำรณ์ ทำให้ขำดกำรเห็นภำ พใ ห ญ่
ไม่ต่อเนื่องไม่เห็นควำมเชื่อมโยงของส่วนต่ำง ๆ ที่จะได้รับผลกระทบติดตำมมำจำกกำรปฏิบัติงำนของเขำ
ทั้งที่แท้จริงแล้วกำรปฏิบัติง ำนข อง เขำเป็นกำรสั่ ง สมปัญหำให้คนต่อ ๆ มำต้องแก้ไ ข
ซึ่ ง จ ำ ต้ อ ง ใ ช้ ค ว ำ ม ส ำ ม ำ ร ถ ที่ ม ำ ก ก ว่ ำ เ ดิ ม ห ล ำ ย เ ท่ ำ ตั ว ที่ เ ดี ย ว ค ำ ว่ ำ
“ระบบ”คือส่วนย่อยที่เกี่ยวเนื่องกันในส่วนใหญ่ สะท้อนให้เห็นกำรขึ้นแก่กันของส่วนย่อย ๆ
ผลบวกของแต่ละส่วนจะมีพลังน้อยกว่ำร่วมแรงร่วมใจหรือกำรผนึกกำลังของส่วนย่อยอย่ำงพร้อมเพรียงกัน
กำรทำงำนของงำนหนึ่ง ย่อมจะมีผลกระทบต่อส่วนย่อยต่ำง ๆ ที่เหลือในระบบ ส่งผลต่อควำมเจริญรุ่งเรือง
ควำมล่มสลำย กำไร-ขำดทุน และภำพลักษณ์ขององค์กำร ในมิติของสถำนกำรณ์และเวลำต่ำง ๆ กันนั้น
ลักษณะของกำรคิดอย่ำงเป็นระบบที่ดี ได้แก่
1. คิดเป็นกลยุทธ์ ชัดเจนในเป้ำหมำย มีแนวทำงที่หลำกหลำย แน่วแน่ในเป้ำหมำย มีวิสัยทัศน์
2. คิดทันกำร ไม่ช้ำเกินกำรณ์ มองให้เห็นควำมจริง บำงทีชิงปฏิบัติก่อนปัญหำจะเกิด

17. 3. เล็งเห็นโอกำส ในทุกปัญหำมีโอกำส ไม่ย่อท้อ สร้ำงประโยชน์ มองให้ได้ประโยชน์
ทฤษฎีกำร์วิน (Garvin)
ก ำ ร ถ่ ำ ย โ อ น ค ว ำ ม รู้
ตลอดถึงมีกำรนำไปปรับเปลี่ยนพฤติกรรมเพื่อสะท้อนให้เกิดควำมรู้และควำมเข้ำใจใหม่ ที่ใช้กับองค์กร
มีขั้นตอน 5 คือ
1. กำรแก้ปัญหำอย่ำงมีระบบ
2. กำรทดลองใช้วิธีกำรใหม่ ๆ
3. กำรเรียนรู้จำกประสบกำรณ์ของตนและเรื่องในอดีต
4. กำรเรียนรู้จำกประสบกำรณ์และวิธีกำรที่ดีที่สุดของผู้อื่น
5. กำรถ่ำยทอดควำมรู้อย่ำงรวดเร็วและมีประสิทธิภำพ
Garvin (Building a Leaning Organization, 1 9 9 3 ) ไ ด้ น ำ เ ส น อ ห ลั ก 5
ประกำรในกำรพัฒนำสู่องค์กรแห่งกำรเรียนรู้ ได้แก่ กำรแก้ปัญหำอย่ำงเป็นระบบ กำรทดลองทำสิ่งต่ำงๆ
ด้วยวิธีกำรใหม่ กำรเรียนรู้จำกประสบกำรณ์และเหตุกำรณ์ที่เกิดขึ้นในอดีต กำรเรียนรู้จำกบุคคลอื่น
แ ล ะ ก ำ ร ถ่ ำ ย ท อ ด ค ว ำ ม รู้ ทั่ ว ทั้ ง อ ง ค์ ก ร ไ ด้ อ ย่ ำ ง ร ว ด เ ร็ ว แ ล ะ มี ป ร ะ สิ ท ธิ ภ ำ พ
ซึ่ ง กิ จ ก ร ร ม แ ต่ ล ะ ด้ ำ น ที่ ก ล่ ำ ว ม ำ จ ะ ต้ อ ง ใ ช้ ก ร อ บ ค ว ำ ม คิ ด เ ค รื่ อ ง มื อ
แ ล ะ แ บ บ แ ผ น ข อ ง พ ฤ ติ ก ร ร ม ที่ ต่ ำ ง กั น อ อ ก ไ ป
ดั ง นั้ น ก ำ ร ส ร้ ำ ง ร ะ บ บ แ ล ะ ก ร ะ บ ว น ก ำ ร ส นั บ ส นุ น กิ จ ก ร ร ม เ ห ล่ ำ นี้ ขึ้ น ม ำ
แ ล้ ว ร ว ม สิ่ ง เ ห ล่ ำ นี้ เ ข้ ำ เ ป็ น ส่ ว น ห นึ่ ง ข อ ง ก ำ ร ด ำ เ นิ น ง ำ น ป ก ติ
จะทำให้องค์กรสำมำรถบริหำรกำรเรียนรู้ภำยในได้อย่ำงมีประสิทธิผลยิ่งขึ้น
1. กำรแก้ปัญหำอย่ำงเป็นระบบ (Systematic problem solving)
กิจกรรมนี้สำมำรถใช้แนวคิดกำรบริหำรคุณภำพ (Quality Management Concepts) ต่ำงๆ
เ ช่ น ก ำ ร คิ ด วิ เ ค ร ำ ะ ห์ ปั ญห ำ เ พื่ อ แ ก้ ไ ข ต ำ ม แ น ว คิ ด ข อ ง Deming Cycle (PDCA)
ก ำ ร บ ริ ห ำ ร จั ด ก ำ ร ด้ ว ย ข้ อ เ ท็ จ จ ริ ง ( Fact-based Management)
และกำรใช้เครื่องมือทำงสถิติในกำรวิเครำะห์กระบวนกำร (Statistical Process Control) เป็นต้น
2.กำรทดลองทำสิ่งต่ำงๆ ด้วยวิธีกำรใหม่ (Experimentation with new approaches)
กิจกรรมนี้เกี่ยวข้องกับกำรค้นหำและกำรทดสอบควำมรู้ใ หม่ๆ อย่ำงเป็นระบบ
ซึ่งจะต้องใช้วิธีที่เป็นวิทยำศำสตร์เหมือนกับวิธีที่ใช้ใ นกำรแก้ปัญหำอย่ำงเป็นร ะ บบ
แ ต่ ก ำ ร ท ด ล อ ง แ ต ก ต่ ำ ง จ ำ ก ก ำ ร แ ก้ ปั ญ ห ำ ต ร ง ที่ แ ร ง จู ง ใ จ ใ น ก ำ ร ท ด ล อ ง
มักเกิดจำกโอกำสและควำมต้องกำรขยำยขอบเขตสิ่งที่รู้ ไม่ใช่เพรำะกำลังเผชิญหน้ำกับปัญหำที่ต้องแก้ไข
ทั้งนี้อำจแยกออกได้เป็น 2 ลักษณะ คือ กำรทดลองที่ดำเนินกำรอย่ำงต่อเนื่อง และกำรทดลองใหม่ๆ
โดยกำรทดลอง อย่ำง ต่อเนื่อง จะมีกำรทดลอง ย่อยๆ เพื่อให้เกิดควำมรู้ใ หม่ทีล ะน้ อย
และปัจจัยที่ทำให้เกิดควำมสำเร็จได้ คือ ควำมทุ่มเททำงำนของทีมงำน ระบบแรงจูงใจ
และทักษะควำมสำมำรถที่จำเป็นของผู้บริหำรและพนักงำน ซึ่งจะต้องมีกำรฝึกฝนทักษะต่ำงๆ
ให้สอดคล้องกับควำมต้องกำรของพนักงำน สำหรับกำรทดลองใหม่ๆ นั้นมักมีขนำดใหญ่และซับซ้อนกว่ำ
โดยจะมีคว ำม เกี่ยวข้อง กับทั้ง อง ค์กรรวม ทั้ง ก่อใ ห้เกิดกำรเปลี่ยนแป ลง ทั้ง ร ะ บ บ

18. 13ส่ ว น ใ ห ญ่ มั ก เ ป็ น ก ำ ร ท ด ล อ ง เ พื่ อ พั ฒ น ำ ค ว ำ ม ส ำ ม ำ ร ถ ใ ห ม่ ข อ ง อ ง ค์ ก ร
จำเป็นต้องมีควำมสำมำรถและทักษะที่สูงของบุคลำกรที่เกี่ยวข้อง
3.กำรเรียนรู้จำกประสบกำรณ์และเหตุกำรณ์ที่เกิดขึ้นในอดีต (Learning from their own experiences
and past history)
องค์กรจำเป็นต้องมีกำรคิดทบทวนเกี่ยวกับควำมสำเร็จและควำมล้มเหลวที่ผ่ำนมำ
โดยประเมินสิ่ง เหล่ำนี้อย่ำง เป็นระบบ และบันทึกบทเรียนที่ได้รับในแบบที่เปิดเผย
ง่ำยต่อกำรเข้ำถึงสำหรับพนักงำน ซึ่งผู้เชี่ยวชำญท่ำนหนึ่งได้เรียกกระบวนกำรนี้ว่ำ Santayana Review
โดยเป็นกำรยกคำพูดของนักปรำชญ์ชื่อดังคือ George Santayana ที่ว่ำ ผู้ที่ไม่จำสิ่งที่เกิดขึ้นในอดีต
มักทำผิดพลำดแบบเดิมอยู่เสมอ มำใช้ ซึ่งกำรปล่อยโอกำสที่จะนำเหตุกำรณ์ในอดีตมำคิดทบทวนนั้น
จะนำมำซึ่งควำมสูญเสียในควำมรู้ที่มีค่ำหลุดลอยไป
4.กำรเรียนรู้จำกบุคคลอื่น (Learning from the experiences and best practices of others)
กำรเรียนรู้ไม่ได้มำจำกกำรคิดทบทวนและกำรวิเครำะห์ด้วยตัวเองทั้งหมด ในบำงครั้ง
ควำมรู้ควำมเข้ำใจที่มีอิทธิพลอย่ำงยิ่งนั้น อำจได้มำจำกกำรมองออกไปนอกสภำพแวดล้อมที่คุ้นเคย
เ พื่ อ ใ ห้ ไ ด้ มุ ม ม อ ง ที่ แ ป ล ก ใ ห ม่ ผู้ บ ริ ห ำ ร ที่ มี ค ว ำ ม รู้ ก ร ะ จ่ ำ ง แ จ้ ง นั้ น รู้ ดี ว่ ำ
แ ม้ แ ต่ อ ง ค์ ก ร ที่ อ ยู่ ใ น อุ ต ส ำ ห ก ร ร ม อื่ น ที่ ต่ ำ ง อ อ ก ไ ป อ ย่ ำ ง สิ้ น เ ชิ ง
ก็ยังอำจเป็นแหล่งที่มำของควำมคิดได้มำกมำย และยังเป็นตัวกระตุ้นให้เกิดกำรคิดอย่ำงสร้ำงสรรค์ได้ด้วย
ดังนั้นสำหรับองค์กรแบบนี้ กำรหยิบยืมควำมคิดจำกภำยนอกมำอย่ำงเต็มใจ จะเข้ำมำแทนที่กำรไม่ยอมรับ
ควำมคิดที่ไม่ได้เกิดขึ้นจำกภำยในองค์กร โดยอำจเรียกกระบวนกำรนี้ว่ำ SIS หรือ Steal Idea
Shamelessly ตำมแนวทำงพัฒนำองค์กรของ XEROX หรืออำจเรียกกว้ำงๆ ว่ำ Benchmarking ก็ได้
5.กำรถ่ำยโอนควำมรู้ทั่วทั้งองค์กรได้อย่ำงรวดเร็วและมีประสิทธิภำพ (Transferring knowledge
quickly and efficiently throughout the organization)
เ พื่ อ ไ ม่ ใ ห้ ก ำ ร เ รี ย น รู้ ก ร ะ จุ ก ตั ว อ ยู่ ใ น ส่ ว น ใ ด ส่ ว น ห นึ่ ง ข อ ง อ ง ค์ ก ร
จึง ต้อง มีกำรเผยแพร่ควำม รู้ออกไปทั่วทั้ง อง ค์กรอย่ำง รวดเร็วและมีประสิทธิภำพ
โดยควำมคิดจะส่ง ผลกระทบได้มำกที่สุดเมื่อมีกำรเผยแพร่ควำม คิดนั้นไปในวง ก ว้ำง
แทนที่จะอยู่กับคนเพียงไม่กี่คน ซึ่งกลไกที่ช่วยกระตุ้นให้เกิดกระบวนกำรเผยแพร่ควำมคิดได้นั้น
รวมถึงกำรจัดทำรำยงำนเป็นลำยลักษณ์อักษร กำรสื่อสำรด้วยคำพูดและภำพประก อบ
กำรเยี่ยมชมสถำนที่ กำรหมุนเวียนงำนของบุคลำกร กำรให้ควำมรู้และจัดโครงกำรฝึกอบรม
และกิจกรรมกำรสร้ำงมำตรฐำนเดียวกันภำยในองค์กร
อ ง ค์ ก ร แ ห่ ง ก ำ ร เ รี ย น รู้ ไ ม่ อ ำ จ เ กิ ด ขึ้ น ไ ด้ ใ น ชั่ ว ข้ ำ ม คื น
โ ด ย ตั ว อ ย่ ำ ง ข อ ง อ ง ค์ ก ร ส่ ว น ใ ห ญ่ ที่ ป ร ะ ส บ ค ว ำ ม ส ำ เ ร็ จ นั้ น
เ ป็ น ผ ล พ ว ง ม ำ จ ำ ก ก ร ะ บ ว น ก ำ ร ส ร้ ำ ง ทั ศ น ค ติ ที่ ถู ก ต้ อ ง
รวมถึงควำมรู้สึกมุ่งมั่นที่จะทำและกระบวนกำรบริหำรจัดกำรที่ค่อยๆ สั่งสมมำอย่ำงต่อเนื่องเป็นเวลำนำน
แ ต่ ทั้ ง นี้ ก ำ ร เ ป ลี่ ย น แ ป ล ง บ ำ ง อ ย่ ำ ง ก็ ส ำ ม ำ ร ถ ท ำ ใ ห้ เ กิ ด ขึ้ น ไ ด้ ใ น ทั น ที
โดยกำรพัฒนำไปสู่องค์กรแห่งกำรเรียนรู้นี้ จำเป็นที่ต้องดำเนินกำรตำมขั้นตอนดังต่อไปนี้
ขั้นแรก

19. 14
คื อ ก ำ ร ส ร้ ำ ง ส ภ ำ พ แ ว ด ล้ อ ม ที่ เ อื้ อ ต่ อ ก ำ ร เ รี ย น รู้
โ ด ย จ ะ ต้ อ ง ใ ห้ เ ว ล ำ บุ ค ล ำ ก ร ไ ด้ คิ ด ท บ ท ว น แ ล ะ วิ เ ค ร ำ ะ ห์ สิ่ ง ที่ ผ่ ำ น ม ำ
กำรเรียนรู้จะเป็นเรื่องยำกหำกคนในองค์กรถูกรบกวนหรือต้องทำสิ่งต่ำงๆ ด้วยควำมเร่ง รีบ
ซึ่ ง แ ร ง ก ด ดั น ใ น ช่ ว ง เ ว ล ำ ดั ง ก ล่ ำ ว ท ำ ใ ห้ ก ำ ร เ รี ย น รู้ ไ ม่ เ กิ ด ขึ้ น ดั ง นั้ น
บุคลำกรในองค์กรจะเกิดกำรเรียนรู้ได้ก็ต่อเมื่อผู้บริหำรระดับสูงกำหนดให้พวกเขำได้มีเวลำว่ำงสำหรับกำร
เ รี ย น รู้ เ ท่ ำ นั้ น ซึ่ ง ก ำ ร ใ ห้ เ ว ล ำ นี้ ส ำ ม ำ ร ถ ใ ห้ ผ ล ม ำ ก ขึ้ น เ ป็ น ส อ ง เ ท่ ำ
ห ำ ก พ นั ก ง ำ น มี ทั ก ษ ะ ค ว ำ ม ส ำ ม ำ ร ถ ที่ จ ะ ใ ช้ เ ว ล ำ ว่ ำ ง ไ ด้ ฉ ล ำ ด แ ล ะ คุ้ ม ค่ ำ
กำรฝึกอบรม ใ นเรื่อง กำรระดม ควำม คิด กำรแก้ปัญหำ กำรประเมินกำรทดล อ ง
และทักษะกำรเรียนรู้ที่สำคัญอื่นๆ จึงเป็นหัวใจสำคัญในตอนนี้
ปัจจัยสำคัญอีกอย่ำงหนึ่งที่ส่งผลให้เกิดกำรเรียนรู้ก็คือ กำรขยำยขอบเขตทำงควำมคิด
และกำรกระตุ้นให้มีกำรแลกเปลี่ยนควำมคิดระหว่ำงกัน ไม่ให้เกิดกำรปิดกั้นกำรไหลเวียนของข้อมูล
ที่ จ ะ ท ำ ใ ห้ เ กิ ด ก ำ ร ไ ม่ มี ป ฏิ สั ม พั น ธ์ ต่ อ กั น
ซึ่งสนับสนุนกำรยืนยันควำมเชื่อในควำมคิดของตนที่มีอยู่แล้วว่ำถูกต้องทั้งหมด
โดยควำมมุ่งหวังของกำรพัฒนำองค์กรให้ไปสู่องค์กรแห่งกำรเรียนรู้ ขององค์กรโดยทั่วไป ได้แก่ กำรเป็น
 Agility : องค์กรที่มีควำมคำดหวังสูงและปรับตัวได้เร็วทันต่อเหตุกำรณ์
 Innovation : องค์กรที่เร่งรัดในกำรพัฒนำกระบวนกำร ผลิตภัณฑ์ และบริกำรใหม่ๆ
 Learning-based : อ ง ค์ ก ร ที่ เ รี ย น รู้ ไ ด้ ร ว ด เ ร็ ว แ ล ะ มี ป ร ะ สิ ท ธิ ภ ำ พ
แล้วใช้ควำมรู้เพื่อกำรพัฒนำอย่ำงต่อเนื่อง
 Information technology : องค์กรที่มีระบบข้อมูลสำรสนเทศที่เป็นระบบ ทันสมัย
พร้อมใช้งำน
 Shared vision and commitment :
องค์กรที่ทุกคนมีส่วนร่วมในกำรคิดและกำรทำงำน
เบื้องต้นนี้ จึงควรวิเครำะห์อง ค์กรด้วยกรอบแนวคิดอง ค์กรแห่ง กำรเรียนรู้เบื้ อง ต้น
เ พื่ อ ใ ห้ ท ร ำ บ ส ถ ำ น ะ อ ง ค์ ก ร ( Development gap)
ให้เกิดควำมเข้ำใจและตระหนักถึงควำมสำคัญของกำรพัฒนำสู่องค์กรแห่งกำรเรียนรู้ขึ้นภำยในองค์กร
ห ลั ง จ ำ ก เ มื่ อ บุ ค ล ำ ก ร ใ น อ ง ค์ ก ร ไ ด้ เ ริ่ ม มี ค ว ำ ม ต ร ะ ห นั ก ร่ ว ม
ในควำมมุ่งหมำยที่จะพัฒนำสู่องค์กรแห่งกำรเรียนรู้แล้ว กำรจัดกำรควำมรู้อย่ำงเป็นระบบ (Knowledge
Management System) ขององค์กร จะมีบทบำทสำคัญในกำรสร้ำงกำรเรียนรู้ระดับองค์กร
( Organizational Learning)
ที่จะสร้ำงกำรพัฒนำระบบกำรเรียนรู้เพื่อสนับสนุนควำมยั่งยืนให้กับองค์กรได้เป็นอย่ำงดี
สร้ำงควำมแตกต่ำงทำงผลลัพธ์ระหว่ำงองค์กรทั่วไปกับองค์กรแห่งกำรเรียนรู้ได้อย่ำงชัดเจน
ทฤษฎีกำรจัดกำรควำมรู้ของ มำควอส (Marquardt)

20. 15
ทฤษฎีกำรจัดกำรควำมรู้ของ มำควอส (Marquardt) องค์กำรแห่งกำรเรียนรู้ ( Learning
Organization) ตำมแนวคิดของ Marquardt
1. อ ง ค์ ก ำ ร ( Organization) ร ะ บ บ ข อ ง อ ง ค์ ก ำ ร ต้ อ ง มี ก ำ ร ว ำ ง ร ำ ก ฐ ำ น
ไว้เพื่อสร้ำงองค์กำรแห่งกำรเรียนรู้ซึ่ง ประกอบด้วยปัจจัยที่เป็นองค์ประกอบที่ สำคัญ ได้แก่
วิสัยทัศน์(Vision) ซึ่งเป็นเสมือนเข็มทิศนำองค์กำรไปยัง เป้ำหมำยที่พึงประสงค์ กลยุทธ์ (Strategy)
เป็นวิธีกำรที่จะทำใ ห้ไปถึงยัง เป้ำหมำยตำมวิสัยทัศน์ โครงสร้ำงองค์กำร ( Structure)
เป็นปัจจัยสนับสนุนให้ มีกำรทำหน้ำที่ในทุกภำคส่วนอย่ำงเหมำะสม
2. ผู้ ที่ เ กี่ ย ว ข้ อ ง กั บ อ ง ค์ ก ำ ร ( People) อ ง ค์ ก ำ ร ห นึ่ ง ๆ ต่ ำ ง มี ผู้ เ กี่ ย ว ข้ อ ง
หลำยฝ่ำยทั้งภำยในองค์กำรเองเช่น ผู้บริหำรต้องมีภำวะผู้นำและมีทักษะ ทำงด้ำนกำรบริหำร
เช่นกำรสอนงำน กำรเป็นพี่เลี้ยง และที่สำคัญต้องเป็น แบบอย่ำงที่ดีแก่ผู้ใต้บังคับบัญช ำ
พนักง ำนระดับ ปฏิ บั ติ ต้อง มี นิ สัยใ ฝ่ รู้ และ พัฒนำศักยภำพข อง ตน เ อง อยู่ เ ส ม อ
ลู ก ค้ ำ ที่ ใ ช้ บ ริ ก ำ ร ก็ ต้ อ ง มี ก ำ ร ใ ห้ ข้ อ มู ล
ย้อนกลับใ นด้ำนข อง ค วำม ต้อง กำร แก่ อง ค์กำ ร เช่ นเ ดีย วกั บพั นธมิ ตร ทำง ธุ ร กิ จ
ที่ต้องให้ควำมร่วมมือในกำรแลกเปลี่ยนควำมรู้ซึ่งกัน ทฤษฎีกำรจัดกำรควำมรู้ของ มำควอส
(Marquardt)
3. เทคโนโ ลยี (Technology) กำรมีเครื่อง มื อ หรื อ เ ท ค โน โ ล ยีที่ ทั น ส มั ย ถื อ
เป็นสิ่งอำนวยควำมสะดวกที่ช่วยให้กำรสร้ำงองค์กำรแห่งกำรเรียนรู้มีควำม สะดวกมำกยิ่งขึ้น
โดยประเภทของเทคโนโลยีที่ช่วยในกำรสร้ำงอง ค์กำรแห่ง กำรเรียนรู้มี 2 ประเภทคือ
เ ท ค โ น โ ล ยี ส ำ ห รั บ ก ำ ร บ ริ ห ำ ร จั ด ก ำ ร ค ว ำ ม รู้ ( Manage knowledge)
คื อ ก ำ ร ใ ช้ เ พื่ อ ก ำ ร จั ด เ ก็ บ แ ล ะ แ ล ก เ ป ลี่ ย น ค ว ำ ม รู้ แ ก่ กั น
ป ร ะ เ ภ ท ที่ ส อ ง คื อ เ ท ค โ น โ ล ยี ที่ ใ ช้ ใ น ก ำ ร เ พิ่ ม พู น ค ว ำ ม รู้ ( Enhance learning)
คือกำรใช้เครื่องมืออุปกรณ์ในกำรสร้ำงกำรเรียนรู้แก่ผู้เรียนได้อย่ำง สะดวกมำกขึ้น เช่นComputer-
based training E-Learning Web-based learning ทฤษฎีกำรจัดกำรควำม รู้ข อง มำควอส
(Marquardt)
4. ค ว ำ ม รู้ ( Knowledge) ค ว ำ ม รู้ ที่ มี ใ น อ ง ค์ ก ำ ร จำ เ ป็ น อ ย่ ำง ยิ่ง ต้ อง มีกำร
บริหำรจัดกำรอย่ำง เป็นระบบทั้งนี้เพื่อนำม ำใช้ใ ห้เกิดประโยช น์สูง สุดต่อ อง ค์กำร
โ ด ย ก ร ะ บ ว น ก ำ ร ใ ห้ ก ำ ร จั ด ก ำ ร ค ว ำ ม รู้ ( Knowledge management)
มีกระบวนกำรเริ่มตั้งแต่กำรระบุควำมรู้ที่จำเป็นต่อองค์กำร กำรเสำะแสวงหำ หรือสร้ำงควำมรู้ขึ้นมำใหม่
กำรจัดเก็บควำมรู้ กำรแบ่งบันควำมรู้ และกำรนำ ควำมรู้ไปประยุกต์ใช้ในกำรทำง ำน
ทฤษฎีกำรจัดกำรควำมรู้ของ มำควอส (Marquardt)

21. 5. ก ำ ร เ รี ย น รู้ ( Learning) ก ำ ร เ รี ย น รู้ ถื อ เ ป็ น ร ะ บ บ ห ลั ก ที่ เ ป็ นแ ก น ส ำคัญ
ของกำรสร้ำงองค์กำรแห่งกำรเรียนรู้ซึ่งสำมำรถจำแนกกำรเรียนรู้ได้ 3-ระดับ คือ-ระดับบุคคล-ระดับกลุ่ม-
และระดับองค์กำร ซึ่งในแต่ละระดับของกำร เรียนรู้นั้นต้องเริ่มที่ทักษะของตัวบุคลำกรแต่ละคนซึ่งต้องมี 5
ประกำรเพื่อ สำมำรถเรียนรู้ได้อย่ำงมีประสิทธิภำพ ทฤษฎีกำรจัดกำรควำมรู้ของ มำควอส (Marquardt)