รายงานแนวคิดทฤษฏีเกี่ยวกับการจัดการความรู้

1. 1
แนวคิดทฤษฏีเกี่ยวกับการจัดการความรู้
1. ปิรามิดแห่งการเรียนรู้ของ Yamazaki
Yamazaki ได้ให้คำจำกัด ควำมของควำมรู้อยู่ในรูปของปิรำมิด ซึ่งให้ควำมหมำยของข้อมูล
คือ ข้อเท็จจริง เป็นข้อมูลที่ยังไม่ได้ผ่ำน กระบวนกำรแปลควำม ส่วนสำรสนเทศเป็นข้อมูลที่ได้จำก
กำรสังเครำะห์ วิเครำะห์เพื่อนำมำใช้ในกำรตัดสินใจโดยเกิดจำกควำมเชื่อ สำมัญสำนึกหรือจำก
ประสบกำรณ์ของผู้ใช้ แต่ ควำมรู้ คือสำรสนเทศที่ผ่ำนกระบวนกำรคิด เปรียบเทียบกับควำมรู้อื่นจน
เกิดเป็นควำมเข้ำใจและนำไปใช้เพื่อเป็นประโยชน์หรือเป็นทำงเลือกในกำรตัดสินใจใน สถำนกำรณ์
ต่ำงๆไม่จำกัดเวลำสำมำรถสรุปได้ว่ำสำรสนเทศให้ประโยชน์ในกำรเป็นตัวเลือกและปัญญำ คือ
ควำมรู้ที่ อยู่ภำยในตัวของคนเรำสำมำรถแยกแยะออกได้ในกำรตัดสินใจที่จะเลือกตัวเลือกใดตัวเลือก
หนึ่ง เพื่อก่อให้เกิด ประโยชน์กับเรำมำกที่สุด
Hideo yamazali นักวิชำกำรชำวญี่ปุ่น ได้อธิบำยนิยำมของควำมรู้ที่อยู่ในรูปแบบของปิรำ
มิดแห่งควำมรู้ หรือระดับควำมรู้ ว่ำควำมรู้จะมีอยู่ 4 ประเภท
1. ข้อมูล (Data) คือ ข้อเท็จจริงที่เกี่ยวกับเรื่องใดเรื่องหนึ่ง เกี่ยวกับเหตุกำรณ์ หรือสิ่งที่
เกิดขึ้น ซึ่งยังเป็นข้อมูลดิบที่ยังไม่ผ่ำนกำรประมวลผลใด เช่น ตัวเลขตัวหนังสือ ข้อเท็จจริง รูปภำพที่
สื่อควำมหมำย ได้แก่ จำนวนนักศึกษำ จำนวนคะแนนนักศึกษำแต่ละคน จำนวนรำยวิชำที่เรียน
2. สำรสนเทศ (Information)สำรสนเทศคือข้อมูลที่ผ่ำนกำรประมวลแล้ว กำรประมวลผล
เป็นวิธีกำรเปลี่ยนแปลงข้อมูลเป็นสำรสนเทศด้วยกำรเพิ่มมูลค่ำให้กับข้อมูลด้วยวิธีกำรต่ำงๆ ได้แก่
- กำรทำให้รู้ว่ำเก็บข้อมูลไว้อย่ำงไร เพื่อวัตถุประสงค์อะไร
- กำรทำให้เป็นหมวดหมู่ เพื่อได้รู้องค์ประกอบย่อยๆ ของข้อมูล
- กำรทำให้สำมำรถคำนวณ วิเครำะห์ได้ตำมหลักวิทยำศำสตร์หรือสถิติ
- กำรทำให้ถูกต้องหลีกเลี่ยงควำมผิดพลำดของข้อมูล
- กำรเรียบเรียงทำให้มีควำมชัดเจน ดูเป็นระเบียบ ง่ำยต่อกำรศึกษำและนำไปใช้ต่อ

2. 2
3. ควำมรู้ (Knowledge) ควำมรู้ มีหลำยนัยและหลำยมิติ (ศำสตรำจำรย์นำยแพทย์ วิจำรณ์
พำนิช, 2548, หน้ำ 5-6) คือ
- ควำมรู้ คือสิ่งที่นำไปใช้จะไม่หมด หรือสึกหรอ แต่จะยิ่งงอกเงย หรืองอกงำมขึ้น
- ควำมรู้คือสำรสนเทศที่จะนำไปสู่กำรปฏิบัติ
- ควำมรู้เกิดขึ้น ณ จุดที่ต้องกำรใช้ควำมรู้นั้น
- ควำมรู้เป็นสิ่งที่ขึ้นกับบริบทและกระตุ้นให้เกิดขึ้นโดยควำมต้องกำร
4. ภูมิปัญญำ (wisdom) ภูมิปัญญำ เป็นควำมรู้ที่มีอยู่ในตัวคน นำมำประยุกต์ใช้เพื่อ
แก้ปัญหำหรือพัฒนำกำรทำงำนให้เกิดประโยชน์ บำงครั้งเรียกว่ำ ปัญญำปฏิบัติจำกภูมิปัญญำได้มีกำร
ยกระดับให้กลำยเป็น นวัตกรรม (Innovation) หรือนวัตกรรมแห่งควำมสำเร็จ เช่น จำกกำรที่ได้รู้ผล
กำรเรียนของนักศึกษำวิชำกำรวิเครำะห์และออกแบบระบบ ได้ผลกำรเรียน E ซึ่งอำจมีผลเกรดเฉลี่ย
ต่ำ องค์ควำมรู้นี้ทำให้เกิดปัญญำ หรือปัญญำปฏิบัติ เพื่อแก้ไขปัญหำด้ำนกำรเรียนวิชำวิเครำะห์และ
ออกแบบระบบ เกิดเป็นนวัตกรรม เช่นสร้ำงงำนวิจัยเรื่องกำรพัฒนำกำรเรียนกำรวิเครำะห์และ
ออกแบบระบบด้วยโครงงำน

3. 3
2. ภูเขาน้าแข็งแห่งความรู้ของ Nonaka
ทฤษฎีของ Nonaka ก็คือ ควำมรู้นั้นจะถูกสร้ำงผ่ำนกระบวนกำรปฏิสัมพันธ์ระหว่ำงควำมรู้
แบบไม่แจ้งชัด (tacit) กับควำมรู้แบบแจ้งชัด (explicit) โดยผ่ำนรูปแบบของกำรเปลี่ยนแปลงควำมรู้
4 รูปแบบเริ่มตั้งแต่ ควำมรู้แบบ tacit ของคนๆ หนึ่งนั้นจะถูกส่งผ่ำนไปยังอีกคนหนึ่งหรืออีกกลุ่มหนึ่ง
ผ่ำนกระบวนกำรกล่อมเกลำทำงสังคม (socialization) จำกนั้นควำมรู้ดังกล่ำวจะถูกส่งเข้ำสู่
กระบวนกำร externalization ซึ่งจะเป็นขั้นตอนที่ควำมรู้แบบ tacit ถูกปรับเปลี่ยนกลำยเป็นควำมรู้
แบบ explicit และควำมรู้แบบ explicit ตรงนี้เอง ก็จะไปผสมผสำน (โดยผ่ำนกระบวนกำร
combination) กับควำมรู้ แบบ explicit ที่มีอยู่เดิม ก่อนที่จะไปสู่ขั้นตอนสุดท้ำย คือ
internalization หมำยควำมว่ำ ควำมรู้แบบ explicit ที่เกิดขึ้นมำใหม่นี้ จะถูกซึมซับจนเกิดกำรหยั่งรู้
ภำยในกลำยเป็นควำมรู้แบบ tacit ได้ต่อไป
ควำมรู้สำมำรถแบ่งออกเป็นประเภทใหญ่ๆ ได้สองประเภท คือ ควำมรู้ชัดแจ้ง (Explicit
Knowledge) และควำมรู้แฝงเร้น หรือควำมรู้แบบฝังลึก (Tacit Knowledge) ควำมรู้ชัดแจ้งคือ
ควำมรู้ที่เขียนอธิบำยออกมำเป็นตัวอักษร เช่น คู่มือปฏิบัติงำน หนังสือ ตำรำ เว็บไซต์ ส่วนควำมรู้
แฝงเร้นคือควำมรู้ที่ฝังอยู่ในตัวคน ไม่ได้ถอดออกมำเป็นลำยลักษณ์อักษร หรือบำงครั้งก็ไม่สำมำรถ
ถอดเป็นลำยลักษณ์อักษรได้ ควำมรู้ที่สำคัญส่วนใหญ่ มีลักษณะเป็นควำมรู้แฝงเร้น อยู่ในคนทำงำน
และผู้เชี่ยวชำญในแต่ละเรื่อง จึงต้องอำศัยกลไกแลกเปลี่ยนเรียนรู้ให้คนได้พบกัน สร้ำงควำมไว้วำงใจ
กัน และถ่ำยทอดควำมรู้ระหว่ำงกันและกัน
Nonaka ได้เปรียบควำมรู้เหมือนกับภูเขำน้ำแข็ง โดยสำมำรถจำแนกควำมรู้ได้ออกเป็น 2
ประเภท คือ ควำมรู้แจ้งชัด (Explicit Knowledge) และ ควำมรู้ฝังลึก (Tacit Knowledge) ดังนี้
1. ควำมรู้แจ้งชัด คือ ควำมรู้ที่เป็นเหตุเป็นผล หรือ ควำมรู้เชิงทฤษฎีที่บันทึกไว้ในสื่อต่ำงๆ
เช่น เอกสำร ตำรำ และคู่มือกำรปฏิบัติงำน เป็นควำมรู้ที่ง่ำยต่อกำรอธิบำยถ่ำยทอด ซึ่งทำให้ผู้อื่น
สำมำรถเข้ำถึงควำมรู้นั้นได้ง่ำย จึงเปรียบได้กับภูเขำน้ำแข็งส่วนที่โผล่พ้นน้ำขึ้นมำมองเห็นได้ชัดเจน มี
ปริมำณ 20% ของควำมรู้ทั้งหมดของคนเรำ
2. ควำมรู้ฝังลึก คือ ควำมรู้เชิงประสบกำรณ์ที่ซ่อนอยู่ในตัวคน ในลักษณะของควำมชำนำญ
หรือควำมเชี่ยวชำญ ซึ่งเป็นควำมสำมำรถพิเศษเฉพำะบุคคล หรือพรสวรรค์ ซึ่งยำกแก่กำรอธิบำย
ถ่ำยทอดให้เป็นลำยลักษณ์อักษร ด้วยเหตุที่เป็นควำมรู้ที่ซ่อนอยู่ในตัวคน มองไม่เห็นชัดเจน จึงเปรียบ
ได้กับภูเขำน้ำแข็ง ส่วนที่จมอยู่ใต้น้ำซึ่งมองไม่เห็น มีปริมำณ 80% ของควำมรู้ทั้งหมดของ
คนเรำเป็นควำมรู้ที่ไม่สำมำรถอธิบำยโดยใช้คำพูดได้ มีรำกฐำนมำจำกกำรกระทำและประสบกำรณ์
มีลักษณะเป็นควำมเชื่อ ทักษะ และเป็นวิสัย (Subjective) ต้องกำรกำรฝึกฝนเพื่อให้เกิดควำมชำนำญ
มีลักษณะเป็นเรื่องส่วนบุคคล มีบริบทเฉพำะ (Context-specific) ทำให้เป็นทำงกำรและสื่อสำรยำก
เช่น วิจำรณญำณ ควำมลับทำงกำรค้ำ วัฒนธรรมองค์กร ทักษะ ควำมเชี่ยวชำญในเรื่องต่ำงๆ กำร
เรียนรู้ขององค์กร ควำมสำมำรถในกำรชิมรสไวน์ หรือกระทั่งทักษะในกำรสังเกตเปลวควันจำกปล่อง
โรงงำนว่ำมีปัญหำในกระบวนกำรผลิตหรือไม่
ในแง่มุมของบุคคล เมื่อเรำได้เรียนรู้อะไรอย่ำงหนึ่งแล้ว เมื่อเรำได้เรียนรู้หรือทำสิ่งนั้นซ้ำอีก
เวลำที่ใช้ในกำรเรียนรู้จะเร็วขึ้น ซึ่งน่ำจะถือเป็น ประสบกำรณ์ หรือ ควำมชำนำญ ได้ เช่น นักฟุตบอล
ที่ยิงฟรีคิกได้ดี ก็ต้องซ้อมยิงหลำยๆ มุม หลำยๆ ระยะ และหลำยครั้ง เมื่อเกิดกำรเรียนรู้แล้วก็จะทำ
ให้ยิงได้ดีขึ้น กะนำหนักและทิศทำงกำรยิงได้แม่นยำและรวดเร็วมำกขึ้น หรือศัลยแพทย์ที่ทำกำร
ผ่ำตัดอย่ำงใดอย่ำงหนึ่ง ยิ่งทำกำรผ่ำตัดนั้นมำกครั้งเข้ำ ก็ยิ่งมีควำมชำนำญคล่องแคล่วมำกขึ้น

4. 4
ในแง่มุมขององค์กรก็เช่นกัน ประสบกำรณ์และควำมชำนำญขององค์ก็เกิดขึ้นได้พร้อมๆ กับกำร
เรียนรู้ของบุคลำกรแต่ละคน และจะทำให้องค์กรกลำยเป็น องค์กรแห่งกำรเรียนรู้ (Learning
Organization)
3. การจัดการความรู้โดยใช้ปลาทูโมเดล (Tuna Model) ของ ดร.ประพันธ์ ผาสุกยืด
แนวทำงเบื้องต้นในกำรจัดกำรควำมรู้ โมเดลปลำทู

5. 5
โมเดลปลำทู (Tuna Model:thai-UNAids Model) คิดขึ้นโดย ดร.ประพนธ์ ผำสุกยืด เป็น
แนวทำงเบื้องต้นในกำรจัดกำรควำมรู้ และในกำรทำควำมเข้ำใจ 3 ส่วนหลักของกำรจัดกำรควำมรู้ว่ำ
สัมพันธ์กับบุคคล 3 กลุ่ม ในกำรดำเนินกำรจัดกำรควำมรู้เปรียบกำรจัดกำรควำมรู้ เหมือนกับปลำทู
หนึ่งตัวที่มี 3 ส่วนคือ
1. ส่วนหัวปลำ (Knowledge Vision : KV) ส่วนที่เป็นเป้ำหมำย คือเป้ำหมำย วิสัยทัศน์หรือ
ทิศทำงของกำรจัดกำรควำมรู้ มองหำเส้นทำงที่เดินทำงไป แล้วคิดวิเครำะห์ว่ำ จุดหมำยอยู่ที่ไหนต้อง
ว่ำยแบบใดไปในเส้นทำงไหน และไปอย่ำงไร ในที่นี้เรำจะเปรียบเป็น กำรบ่งชี้ควำมรู้ (Knowledge
Identification) ก่อนที่เรำจะทำงำนอะไรซักอย่ำงเรำต้องรู้ก่อนว่ำเรำต้องกำรอะไร จุดหมำยคืออะไร
และต้องทำอย่ำงไรบ้ำง ต้องสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ขององค์กร ควำมเป็นจริงของกำรจัดกำรควำมรู้
ไม่ใช่เป้ำหมำย แต่เป็นกระบวนกำรหรือกลยุทธ์ที่ทำให้งำนบรรลุผลตำมที่ต้องกำรโดยใช้ควำมรู้เป็น
ฐำนหรือเป็นปัจจัยให้งำนสำเร็จ อำทิเช่น
· กำรจัดกำรควำมรู้เพื่อพัฒนำสมรรถนะสู่ควำมเป็นเลิศ
· กำรจัดกำรควำมรู้ เพื่อพัฒนำคุณภำพให้ได้รับกำรรองรับมำตรฐำน
· กำรจัดกำรควำมรู้ เพื่อพัฒนำขีดควำมสำมำรถในกำรบริหำรงำน โดยที่ส่วนหัวปลำ
2. ส่วนกลำงลำตัว (Knowledge Sharing : KS) เป็นส่วนกิจกรรม คือ ส่วนลำตัวที่มีหัวใจ
ของปลำอยู่ทำหน้ำที่สูบฉีดเลือดไปเลี้ยงส่วนต่ำงๆของร่ำงกำย ในที่นี้เรำจะเปรียบเป็น กำรแบ่งปัน
แลกเปลี่ยนควำมรู้ (Knowledge Sharing) คือเรำจำเป็นต้องสร้ำงบรรยำกำศที่เกิดกำรเรียนรู้เพื่อให้

6. 6
คนเข้ำมำแลกเปลี่ยนควำมรู้ซึ่งกันและกัน จัดเป็นส่วนสำคัญที่สุด และยำกที่สุดในกระบวนกำรจัดกำร
ควำมรู้ ทั้งนี้เพรำะจะต้องสร้ำงวัฒนธรรมองค์กรให้คนยินยอมพร้อมใจที่จะแบ่งปันควำมรู้ซึ่งกันและ
กันโดยไม่หวงวิชำ โดยเฉพำะควำมรู้ที่ซ่อนเร้นหรือควำมรู้ฝังลึกที่มีอยู่ในตัวผู้ปฏิบัติงำนหรือคุณกิจ
พร้อมอำนวยให้เกิดบรรยำกำศในกำรเรียนรู้แบบเป็นทีม ให้เกิดกำรหมุนเวียนควำมรู้ ยกระดับควำมรู้
และเกิดนวัตกรรม ส่วนตัวปลำ บุคคลที่เป็นผู้แลกเปลี่ยนเรียนรู้ คือ “คุณกิจ” โดยมี “คุณอำนวย”
เป็นผู้คอยจุดประกำยและอำนวยควำมสะดวก
สรุปว่ำ ในกระบวนกำรแลกเปลี่ยนเรียนรู้ที่แนบแน่นอยู่กับกำรทำงำนนี้ เรำ
แลกเปลี่ยนเรียนรู้กันสภำพจิตทั้ง 3 ระดับ คือ ระดับมีสติรู้สำนึก ระดับจิตใต้สำนึก และระดับจิต
เหนือสำนึกอย่ำงซับซ้อน โดยที่จิตของสมำชิกทุกคนมีอิสระในกำรคิด กำรตีควำมตำมพื้นฐำนของตน
กำรแลกเปลี่ยนเรียนรู้นี้อำศัยพลังควำมแตกต่ำงของสมำชิก โดยมีจุดร่วมอยู่ที่กำรบรรลุ “หัวปลำ”
ของกำรจัดกำรควำมรู้ และ “หัวปลำ” ขององค์กร
3. ส่วนที่เป็นหำงปลำ (Knowledge Assets : KA) เป็นส่วนกำรจดบันทึก คือ องค์ควำมรู้ที่
องค์กรได้เก็บสะสมไว้เป็นคลังควำมรู้หรือขุมควำมรู้ ซึ่งมำจำก 2 ส่วนคือ
· ควำมรู้ที่ชัดแจ้งหรือควำมรู้เปิดเผย (Eplicit Knowledge) คือ ควำมรู้เชิงทฤษฎีที่ปรำกฏให้
เห็นชัดเจนอย่ำงเป็นรูปธรรม เช่น เอกสำร ตำรำ และคู่มือปฏิบัติงำน เป็นต้น
· ควำมรู้ซ่อนเร้นหรือควำมรู้ฝังลึก (Tacit Knowledge) คือ ควำมรู้ที่มีอยู่ในตัวคน ไม่ปรำกฏ
ชัดเจนเป็นรูปธรรม แต่เป็นสิ่งที่มีคุณค่ำมำก เมื่อบุคคลออกจำกองค์กรไปแล้ว และควำมรู้นั้นยังคงอยู่
กับองค์กร ไม่สูญหำยไปพร้อมกับตัวบุคคล
กำรจัดกำรควำมรู้ในส่วนนี้เป็นส่วนที่ต้องพึ่งพำเทคโนโลยีสำรสนเทศช่วยในกำรจัดเก็บ จัด
หมวดหมู่ เพื่อสะดวกในกำรเข้ำถึง และปรับปรุงควำมรู้ให้ทันสมัยอยู่เสมอ (Update) ช่วยทำหน้ำที่
เป็นพื้นที่เสมือน (Virtual Space) ให้คนที่อยู่ไกลกันสำมำรถแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (Share and Learn)
ได้อย่ำงกว้ำงขวำงยิ่งขึ้น บุคคลที่เป็นผู้สกัดแก่นควำมรู้ คือ “คุณกิจ” โดยมี “คุณลิขิต” เป็นผู้ช่วยจด
บันทึก โดยที่ในบำงกรณี “ คุณลิขิต” ก็ช่วยตีควำมด้วย

7. 7
ในสังคมไทยมีกำรจัดกำรควำมรู้ที่ทำกันอยู่ตำมธรรมชำติ โดยไม่รู้ตัวอยู่ไม่น้อย กล่ำวคือมี “ตัว
ปลำ” หรือกำรแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในกำรทำงำนร่วมกัน แต่มักจะละเลย “หำงปลำ” คือกำรจดบันทึก
ควำมรู้ปฏิบัติ สำหรับไว้ใช้งำนและยกระดับควำมรู้ในสังคมไทยจึงควรกำหนดให้มี “คุณลิขิต” คอย
ทำหน้ำที่นี้โดยตรง
หำกเปรียบกำรจัดกำรควำมรู้เหมือนปลำตัวหนึ่ง ซึ่งมีส่วนประกอบ 3 ส่วน คือ ส่วนหัว กลำง
ลำตัว และหำง รูปร่ำงของปลำแต่ละตัวหรือกำรจัดกำรควำมรู้ของแต่ละองค์กรจะแตกต่ำงกัน ขึ้นอยู่
กับจุดเน้นขององค์กรนั้น ๆ เช่น บำงองค์กรเน้นที่กำรแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ซึ่งหมำยถึง ส่วนกลำงลำตัว
ปลำก็จะใหญ่กว่ำส่วนอื่น ๆ ในขณะที่บำงองค์กรอำจจะเน้นที่คลังควำมรู้และกำรใช้เทคโนโลยี
สำรสนเทศ หมำยถึง องค์กรนั้นจะมีส่วนหำงปลำใหญ่กว่ำส่วนอื่น ๆ โดยทุกส่วนนั้นมีควำมสำคัญ
และ เชื่อมโยงถึงกันเพื่อให้กำรจัดกำรควำมรู้เป็นไปอย่ำงมีประสิทธิภำพหำกส่วนใดที่ทำแล้วบกพร่อง
หรือไม่ชัดเจนก็จะส่งผลกระทบต่อส่วนอื่นๆ ตำมมำด้วย
4. KM Model : สคส
“กำรจัดกำรควำมรู้ในแนว สคส. นั้นเน้นกำรเรียนรู้จำกกำรปฏิบัตินำผลสำเร็จจำกกำร
ปฏิบัติมำแลกเปลี่ยนเรียนรู้กัน เสริมพลังของกำรแลกเปลี่ยนเรียนรู้ด้วยกำรชื่นชม ทำให้เป็น
กระบวนกำรแห่งควำมสุข ควำมภูมิใจ และกำรเคำรพเห็นคุณค่ำซึ่งกันและกัน ทักษะเหล่ำนี้นำไปสู่
กำรสร้ำงนิสัยคิดบวกทำบวก มองโลกในแง่ดี และสร้ำงวัฒนธรรมในองค์กร ที่ผู้คนสัมพันธ์กันด้วย
เรื่องรำวดีๆ ด้วยกำรแบ่งปันควำมรู้และแลกเปลี่ยนเรียนรู้จำกประสบกำรณ์ของกันและกัน โดยที่
กิจกรรมเหล่ำนี้สอดแทรกอยู่ในกำรทำงำนประจำทุกเรื่อง ทุกเวลำ”

8. 8
กำรจัดกำรควำมรู้ หรือที่เรียกย่อๆ ว่ำ KM คือ เครื่องมือ เพื่อใช้ในกำรบรรลุเป้ำหมำยอย่ำง
น้อย 3 ประกำรไปพร้อมๆ กัน ได้แก่ บรรลุเป้ำหมำยของงำน บรรลุเป้ำหมำยกำรพัฒนำคน และ
บรรลุเป้ำหมำยกำรพัฒนำองค์กรไปสู่กำรเป็นองค์กรแห่งกำรเรียนรู้
แรงจูงใจแท้ต่อกำรดำเนินกำรจัดกำรควำมรู้ คือ เป้ำหมำยที่งำน คน และองค์กร เป็นเงื่อนไข
สำคัญ ในระดับที่เป็นหัวใจสู่ควำมสำเร็จในกำรจัดกำรควำมรู้
แรงจูงใจเทียมต่อกำรดำเนินกำรจัดกำรควำมรู้ในสังคมไทย มีมำกมำยหลำยแบบ เป็นต้นเหตุ
ที่นำไปสู่กำรทำกำรจัดกำรควำมรู้แบบเทียม และนำไปสู่ควำมล้มเหลวในที่สุด เช่น ทำเพรำะถูกบังคับ
ตำมข้อกำหนด กล่ำวคือ ทำเพียงเพื่อให้ได้ชื่อว่ำทำ หรือทำเพื่อชื่อเสียง ทำให้ภำพลักษณ์ขององค์กร
ดูดี หรือมำจำกควำมต้องกำรผลงำนของหน่วยย่อยภำยในองค์กร เช่น หน่วยพัฒนำบุคลำกร (HRD)
หน่วยสื่อสำรและสำรสนเทศ (ICT) หรือหน่วยพัฒนำองค์กร (OD) ต้องกำรใช้กำรจัดกำรควำมรู้ในกำร
สร้ำงควำมเด่น หรือสร้ำงผลงำนของตน หรืออำจมำจำกคนเพียงไม่กี่คน ที่ชอบของเล่นใหม่ๆ ชอบ
กิจกรรมที่ดูทันสมัย เป็นแฟชั่น แต่ไม่เข้ำใจควำมหมำยและวิธีกำรดำเนินกำรจัดกำรควำมรู้อย่ำง
แท้จริง
แบ่งออกเป็น 2 ประเภท ดังนี้
1. ควำมรู้เด่นชัด (Explicit Knowledge) เป็นควำมรู้ที่อยู่ในรูปแบบที่เป็นเอกสำร หรือ
วิชำกำร อยู่ในตำรำ คู่มือปฏิบัติงำน
2. ควำมรู้ซ่อนเร้น/ควำมรู้ฝังลึก (Tacit Knowledge) เป็นควำมรู้ที่แฝงอยู่ในตัวคน เป็น
ประสบกำรณ์ที่สั่งสมมำยำวนำน เป็นภูมิปัญญำ
โดยที่ควำมรู้ทั้ง 2 ประเภทนี้มีวิธีกำรจัดกำรที่แตกต่ำงกัน
กำรจัดกำร “ควำมรู้เด่นชัด” จะเน้นไปที่กำรเข้ำถึงแหล่งควำมรู้ ตรวจสอบ และตีควำมได้ เมื่อ
นำไปใช้แล้วเกิดควำมรู้ใหม่ ก็นำมำสรุปไว้ เพื่อใช้อ้ำงอิง หรือให้ผู้อื่นเข้ำถึงได้ต่อไปส่วนกำรจัดกำร
“ควำมรู้ซ่อนเร้น” นั้นจะเน้นไปที่กำรจัดเวทีเพื่อให้มีกำรแบ่งปันควำมรู้ที่อยู่ในตัวผู้ปฏิบัติ ทำให้เกิด
กำรเรียนรู้ร่วมกัน อันนำไปสู่กำรสร้ำงควำมรู้ใหม่ ที่แต่ละคนสำมำรถนำไปใช้ในกำรปฏิบัติงำนได้
5. KM-Process : กพร.
กำรจัดกำรควำมรู้ (กพร.) คือ กำรรวบรวมองค์ควำมรู้ที่มีอยู่ในองค์กร ซึ่งกระจัดกระจำยอยู่
ในตัวบุคคลหรือเอกสำร มำพัฒนำให้เป็นระบบ เพื่อให้ทุกคนในองค์กรสำมำรถเข้ำถึงควำมรู้ และ
พัฒนำตนเองให้เป็นผู้รู้รวมทั้งปฏิบัติงำนได้อย่ำงมีประสิทธิภำพ

9. 9
สำมำรถแบ่งกระบวนกำรจัดกำรควำมรู้ได้ 7 กระบวนกำร
1. กำรบ่งชี้ควำมรู้ เป็นกำรพิจำรณำว่ำจะทำอย่ำงไรให้องค์กรบรรลุเป้ำหมำย โดยจะ
คัดเลือกว่ำจะใช้เครื่องมืออะไร และขณะนี้เรำมีควำมรู้อะไรบ้ำง อยู่ในรูปแบบใด อยู่ที่ใคร โดยอำจจะ
พิจำรณำว่ำองค์กรมีวิสัยทัศน์ พันธกิจ ยุทธศำสตร์ เป้ำหมำยคืออะไร
2. กำรสร้ำงและแสวงหำควำมรู้ ซึ่งสำมำรถทำได้หลำยทำง เช่น กำรสร้ำงควำมรู้ใหม่
แสวงหำควำมรู้จำกภำยนอก รักษำควำมรู้เก่ำ กำจัดควำมรู้ที่ใช้ไม่ได้แล้ว
3. กำรจัดควำมรู้ให้เป็นระบบ เป็นกำรวำงโครงสร้ำงควำมรู้ เพื่อเตรียมพร้อมสำหรับกำร
เก็บควำมรู้อย่ำงเป็นระบบเพื่อกำรเรียกใช้งำนได้อย่ำงรวดเร็วและถูกต้องในอนำคต
4. กำรประมวลและกลั่นกรองควำมรู้ เช่น กำรปรับปรุงรูปแบบเอกสำรให้เป็นมำตรฐำน ใช้
ภำษำเดียวกัน และปรับปรุงเนื้อหำให้สมบูรณ์และเหมำะสม
5. กำรเข้ำถึงควำมรู้ เป็นกำรทำให้ผู้ใช้ควำมรู้เข้ำถึงควำมรู้ที่ต้องกำรได้ง่ำยและสะดวก โดย
กำรใช้พวกระบบเทคโนโลยีสำรสนเทศ(IT) หรือกำรประชำสัมพันธ์บน Web board กำรจัดกำร
ควำมรู้ในองค์กร
6. กำรแบ่งปันแลกเปลี่ยนควำมรู้ ทำได้หลำยวิธีกำรซึ่งจะแบ่งได้สองกรณีได้แก่
Explicit Knowledge อำจจะจัดทำเป็นเอกสำร ฐำนควำมรู้ และเทคโนโลยีสำรสนเทศต่ำงๆ หรือ
Tacit Knowledge จัดทำเป็นระบบ ทีมข้ำมสำยงำน กิจกรรมกลุ่มคุณภำพและนวัตกรรม ชุมชนแห่ง
กำรเรียนรู้ ระบบพี่เลี้ยง กำรสับเปลี่ยนงำน กำรยืมตัว และเวทีกำรแลกเปลี่ยนควำมรู้ เป็นต้น
7. กำรเรียนรู้ ควรทำให้กำรเรียนรู้เป็นส่วนหนึ่งของงำน เช่น กำรเรียนรู้จำกสร้ำงองค์
ควำมรู้ กำรนำควำมรู้ไปใช้ให้เกิดกำรเรียนรู้และประสบกำรณ์ใหม่ๆ และนำควำมรู้ที่ได้ไปหมุนเวียน
ต่อไปอย่ำงต่อเนื่อง
กระบวนกำรบริหำรจัดกำรกำรเปลี่ยนแปลง เป็นกำรดำเนินกำรต่ำงๆ เพื่อลดผลกระทบที่
เกิดขึ้นจำกกำรเปลี่ยนแปลง สนับสนุนให้เกิดกำรปรับตัวและกำรยอมรับ พร้อมทั้งสร้ำงศักยภำพ
ใหม่ๆเพื่อรองรับให้กำรเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่ำงเป็นผลตำมเป้ำหมำยที่วำงไว้ มุ่งเน้นถึงปัจจัย
แวดล้อมภำยในองค์กรที่จะมีผลกระทบต่อกำรจัดกำรควำมรู้ ประกอบด้วย 6 องค์ประกอบ ดังนี้
1. กำรเตรียมกำรและปรับเปลี่ยนพฤติกรรม เป็นกำรเปลี่ยนแปลงค่ำนิยม พฤติกรรมของ
ผู้บริหำรและผู้ปฏิบัติงำน ให้ยึดแนวกำรท ำงำนที่เปิดรับและพร้อมจะสร้ำงสรรค์งำนใหม่ๆ พร้อมที่จะ
แบ่งปันควำมรู้ซึ่งกันและกัน มีมุมมองผู้บริหำร ผู้ปฏิบัติงำนในเชิงบวก ปลูกฝังแนวคิดที่เอื้อต่อกำร
ทำงำน เช่น ควำมตั้งใจจริง กำรเอำชนะอุปสรรค กำรท ำงำนให้ผลออกมำดีที่สุด ฯลฯ โดยใช้
กิจกรรมกำรมีส่วนร่วม กำรเป็นแบบอย่ำงและกำรสนับสนุนจำกผู้บริหำร (ที่ทุกคนมองเห็น) กำรให้
ทุกคนมีส่วนร่วมในกำรกำหนดเป้ำหมำย กำรเตรียมโครงสร้ำงพื้นฐำนขององค์กร กำรกำหนดทีม/
หน่วยงำนที่รับผิดชอบ มีระบบกำรติดตำมและประเมินผล กำหนดปัจจัยแห่งควำมสำเร็จชัดเจน
2. กำรสื่อสำร เป็นกำรทำให้ทุกคนในองค์กรเกิดควำมเข้ำใจร่วมกันถึงโครงกำรจัดกำรควำมรู้
ว่ำจะดำเนินกำรไปเพื่ออะไร ได้ประโยชน์อะไร ทำเมื่อใด ทำอย่ำงไร แต่ละคนมีส่วนร่วมอย่ำงไร ฯลฯ
โดยโดยคำนึงถึงปัจจัยสำคัญ 3 ประกำร คือ 1) เนื้อหำที่จะสื่อสำร 2) กลุ่มเป้ำหมำยที่ต้องกำรจะ
สื่อสำร3) ช่องทำงกำรสื่อสำร กำรสื่อสำรที่บกพร่องผิดพลำดอำจทำให้กำรจัดกำรควำมรู้ล้มเหลว
เพรำะบุคลำกรเข้ำใจว่ำกำรจัดกำรควำมรู้เป็นงำนที่ต้องทำเพิ่มจำกงำนประจำของตน จึงไม่ให้ควำม
ร่วมมือหรือต่อต้ำนกำรสื่อสำรในช่องทำงที่หลำกหลำยจะช่วยให้บุคลำกรได้รับสำรอย่ำงทั่วถึง เช่น
กำรประชุม หนังสือเวียน

10. 10
บอร์ดประชำสัมพันธ์ เสียงตำมสำย intranet, web board, social media ฯลฯ เน้นกำรสื่อสำรสอง
ทำง
3. กระบวนกำรและเครื่องมือในกำรจัดกำรควำมรู้ เป็นกำรช่วยให้กำรค้นหำ เข้ำถึง ถ่ำยทอด
และแลกเปลี่ยนควำมรู้สะดวกรวดเร็วขึ้น กำรเลือกใช้กระบวนกำรและเครื่องมือขึ้นกับชนิดของ
ควำมรู้ลักษณะขององค์กร ลักษณะกำรทำงำน วัฒนธรรมองค์กร ทรัพยำกร ฯลฯ สำหรับเครื่องมือ
กำรจัดกำรควำมรู้มีรำยละเอียดดังนี้
- ฐำนข้อมูล (Knowledge Bases) เป็นกำรเก็บรวบรวมข้อมูลควำมรู้ต่ำงๆ ที่จำเป็นต้องใช้ใน
กำรท ำงำนขององค์กรให้เป็นระบบ เพื่อให้บุคลำกรที่ต้องกำรใช้ข้อมูลควำมรู้นั้นสำมำรถเข้ำถึงข้อมูล
ได้อย่ำงสะดวกรวดเร็ว กำรรวบรวมจัดเก็บฐำนข้อมูลควำมรู้สำมำรถทำได้ 2 วิธีคือ จัดเก็บในรูปแบบ
เอกสำรและจัดเก็บในระบบเทคโนโลยีสำรสนเทศ
- กำรจัดเก็บควำมรู้และวิธีปฏิบัติที่เป็นเลิศ (Best Practice) ในรูปของเอกสำร เป็นกำรจัดเก็บ
ควำมรู้หรือข้อมูลขององค์กรในรูปแบบง่ำยๆ เพื่อควำมสะดวกในกำรค้นหำและนำไปใช้เช่น คู่มือ
กำรจัดฝึกอบรม คู่มือกำรตรวจประเมิน 5 ส. คู่มือกำรจัดกำรควำมรู้
- กำรใช้เทคนิคกำรเล่ำเรื่อง (Story Telling) กำรใช้เทคนิคกำรเล่ำเรื่องนี้เป็นวิธีกำรเผยแพร่สิ่งที่
เรำได้เรียนรู้มำให้แก่ผู้สนใจหรือคนในกลุ่มงำนเดียวกัน โดยต้องสร้ำงควำมสมดุลระหว่ำงควำม
น่ำสนใจในกำรบรรยำยเรื่องและเนื้อหำที่ต้องกำรสื่อ เช่น กำรใช้เทคนิคกำรเล่ำเรื่องในประเด็น
เกี่ยวกับควำมสำเร็จหรือล้มเหลวมำผูกเป็นเรื่องรำวให้น่ำสนใจ ทำให้เกิดกำรเรียนรู้จำกประสบกำรณ์
ตรงและกระตุ้นให้เกิดกำรแลกเปลี่ยนข้อมูลควำมรู้ที่มีระหว่ำงกันจนได้องค์ควำมรู้ที่ดีไว้ใช้ประโยชน์
- กำรทบทวนหลังกำรปฏิบัติงำน (AAR: After Action Reviews) คือ กำรอภิปรำยเกี่ยวกับ
เหตุกำรณ์ที่เกิดขึ้นจำกกำรทำงำน โดยให้สมำชิกแต่ละคนได้พูดสะท้อนควำมคิดเห็น หรือควำมรู้สึกที่
มีต่อกำรทำงำนที่ผ่ำนมำว่ำ มีจุดเด่น จุดด้อย และข้อควรปรับปรุงแก้ไขให้ดีขึ้น ถ้ำจะมีกำรท ำงำนนี้
อีกในครั้งต่อไป ซึ่งจะทำให้สมำชิกในทีมได้เรียนรู้ควำมสำเร็จ ควำมผิดพลำดและสิ่งที่ควรปรับปรุง
แก้ไขในกำรทำงำนครั้งต่อไป
- ระบบพี่เลี้ยง (Mentoring System) ระบบพี่เลี้ยงเป็นวิธีกำรถ่ำยทอดควำมรู้แบบตัวต่อตัวจำกผู้
ที่มีควำมรู้และประสบกำรณ์มำกกว่ำไปยังบุคลำกรรุ่นใหม่หรือผู้ที่มีควำมรู้และประสบกำรณ์น้อยกว่ำ
ซึ่งระบบพี่เลี้ยงเป็นวิธีกำรหนึ่งในกำรสอนงำนและคำแนะนำอย่ำงใกล้ชิด ผู้ที่เป็นพี่เลี้ยงมักจะมี
ตำแหน่งและอำวุโสกว่ำซึ่งอำจอยู่ในหน่วยงำนเดียวกันหรือต่ำงหน่วยงำนก็ได้โดยทั่วไประบบพี่เลี้ยง
จะใช้เวลำค่อนข้ำงนำน เพรำะทั้งสองฝ่ำยจะต้องสร้ำงควำมคุ้นเคยควำมสัมพันธ์และควำมเข้ำใจกัน ผู้
ที่เป็นพี่เลี้ยงนอกจำกจะให้คำปรึกษำในด้ำนกำรงำนแล้วยังเป็นที่ปรึกษำในเวลำมีปัญหำหรือสับสน ที่
สำคัญพี่เลี้ยงจะต้องเป็นตัวอย่ำงที่ดีในเรื่องพฤติกรรมจริยธรรมและกำรท ำงำนให้สอดคล้องกับควำม
ต้องกำรขององค์กรด้วย
- กำรจัดตั้งทีมข้ำมสำยงำน (Cross–Functional Team) เป็นกำรจัดตั้งทีมเพื่อมำทำงำนร่วมกัน
ในเรื่องใดเรื่องหนึ่งที่กำหนดขึ้น ภำยใต้ควำมเชื่อที่ว่ำกำรท ำงำนในแต่ละเรื่องต้องอำศัยผู้เชี่ยวชำญ
จำกหลำยๆ ด้ำนมำแลกเปลี่ยนประสบกำรณ์และทำงำนร่วมกันจึงจะประสบควำมสำเร็จ
- กำรประชุมระดมสมอง (Workshop/Brainstorming) เป็นเครื่องมือช่วยให้เกิดกระบวนกำร
เรียนรู้ที่มีวัตถุประสงค์เพื่อปรึกษำหำรือ กำหนดแนวทำงแก้ไขปัญหำหรือตัดสินใจดำเนินกำร
ปฏิบัติงำนที่ผ่ำนประสบกำรณ์และมุมมองจำกผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง

11. 11
- ชุมชนนักปฏิบัติ (Communities of Practice : CoP) เป็นกลุ่มคนที่มำรวมตัวกันเพื่อ
แลกเปลี่ยนเรียนรู้เกี่ยวกับกำรท ำงำนทั้งในส่วนที่เป็นวิธีปฏิบัติที่เป็นเลิศ (Best Practice) ซึ่งเป็น
ประสบกำรณ์ควำมสำเร็จและกำรสรุปบทเรียน (Lessons Learned) ซึ่งเป็นควำมผิดพลำดล้มเหลว
และข้อควรระวังต่ำงๆในกำรทำงำน เพื่อถ่ำยทอดควำมรู้และประสบกำรณ์ให้กับเพื่อนสมำชิกในกลุ่ม
นำไปใช้แก้ปัญหำ และพัฒนำงำนในหน้ำที่ของตนให้ดี CoP สำมำรถเกิดขึ้นได้ทั้งที่เป็นรูปแบบทำง
กำยภำพ (มีสถำนที่กำรพบปะ) หรือแบบเสมือนจริง (Vietual) เช่น ทำงออนไลน์
4. กำรเรียนรู้ เป็นกำรสร้ำงควำมเข้ำใจและตระหนักถึงควำมสำคัญ และหลักกำรของกำร
จัดกำรควำมรู้ให้แก่บุคลำกร กำรฝึกอบรมต้องพิจำรณำถึงเนื้อหำ กลุ่มเป้ำหมำย วิธีกำร กำร
ประเมินผลและปรับปรุง เช่น เนื้อหำง่ำย เชื่อมโยงกับกำรท ำงำนของกลุ่มเป้ำหมำย มีกำรใช้
เทคโนโลยีสำรสนเทศ (e-learning, KM website) ช่วยให้เรียนรู้ได้ตำมเวลำที่ผู้เรียนสะดวก เป็นต้น
5. กำรวัดผล เป็นกำรดำเนินกำรเพื่อให้ทรำบว่ำกำรจัดกำรควำมรู้บรรลุเป้ำหมำยที่ตั้งไว้
หรือไม่แล้วนำผลของกำรวัดมำใช้ในกำรปรับปรุงแผนและกำรดำเนินกำรให้ดีขึ้นรวมทั้งใช้ในกำร
สื่อสำรกับบุคลำกรทุกระดับให้เห็นประโยชน์และควำมสำเร็จของกำรจัดกำรควำมรู้ กำรวัดผลต้อง
พิจำรณำด้วยว่ำจะวัดผลที่ขั้นตอนไหน เช่น วัดระบบหรือกิจกรรมกำรจัดกำรควำมรู้ (ควำมถี่ของกำร
ใช้ฐำนข้อมูล จำนวนคนเข้ำร่วมกิจกรรม ฯลฯ) วัดผลผลิต (Output เช่น ควำมพึงพอใจของผู้ใช้
ฐำนข้อมูล จำนวนปัญหำที่ได้รับกำรแก้ไข ฯลฯ) หรือผลลัพธ์(Outcome เช่น กำรเพิ่มประสิทธิภำพ
ประสิทธิผล กำรเพิ่มควำมพึงพอใจของลูกค้ำ ฯลฯ)
6. กำรยกย่องชมเชยและให้รำงวัล เป็นกำรสร้ำงแรงจูงใจให้เกิดกำรปรับเปลี่ยนพฤติกรรม
และกำรมีส่วนร่วมของบุคลำกรในทุกระดับ แต่กำรให้รำงวัลจะมีผลในระยะสั้นเท่ำนั้น จึงต้องค้นหำ
ควำมต้องกำรของบุคลำกร ส่วนมำกจะไม่เน้นสิ่งของ แต่เน้นกำรสร้ำงควำมภำคภูมิใจในควำมสำเร็จ
กำรยกย่องและให้รำงวัลควรมีกำรกำหนดกิจกรรมของกลุ่มเป้ำหมำยที่จะได้รับรำงวัล กำหนดเกณฑ์
กำรให้รำงวัลและทำกำรสื่อสำรให้ชัดเจนทั่วถึง กำรมอบรำงวัลควรเข้ำกับกิจกรรมที่ทำในแต่ละ
ช่วงเวลำ เช่น รำงวัลมีส่วนร่วมในกิจกรรม KM Day, Quality Fair รำงวัลตอบคำถำมทุกๆ เดือน
ฯลฯ
6. SECI Model
เป็นวงจรควำมรู้ ที่นำเสนอโดย Ikujiro Nonaka และ Takeuchi กล่ำวถึง กำรเปลี่ยนแปลง
ควำมรู้ (Knowledge conversion) ระหว่ำง Tacit knowledge และ Explicit knowledge ทำให้
เกิดควำมรู้ใหม่ขึ้น หมุนเป็นเกลียวไปเรื่อยๆ อย่ำงไม่มีที่สิ้นสุด เพรำะกำรเรียนรู้เกิดขึ้นได้ตลอดเวลำ
กำรสร้ำงควำมรู้จะเกิดขึ้นได้ 4 รูปแบบ คือ Socialization, Externalization, Combination และ
Internalization กล่ำวคือ Socialization: กำรแบ่งปันและกำรสร้ำง Tacit knowledge จำกกำร
ติดต่อสื่อสำรระหว่ำงกันโดยกำรแลกเปลี่ยนประสบกำรณ์ตรง เช่น กำรพูดคุย นำย ก ได้เรียนรู้
เทคนิคกำรเป็นวิทยำกรจำก นำย ข ที่ประสบผลสำเร็จในกำรสอนจำกกำรพูดคุยกัน นำย ก จะได้รับ
ควำมรู้จำกนำย ข มำเป็นควำมรู้ของตนเองเพื่อนำมำใช้พัฒนำเทคนิคในกำรสอนของตนเอง
Externalization: คือ กำรสร้ำงและแบ่งปันควำมรู้จำกสิ่งที่มี (Tacit knowledge) และเผยแพร่
ออกมำเป็นลำยลักษณ์อักษร (Explicit knowlegde) กล่ำวคือ นำย ก หลังจำกได้เรียนรู้เทคนิคต่ำงๆ
แล้วนำมำเขียนเป็นหนังสือเผยแพร่ให้กับผู้สนใจทั่วไป Combination: เป็นกำรรวบรวมควำมรู้
ประเภท Explicit knowledge ที่เรียนรู้มำสร้ำงเป็นควำมรู้ประเภท Explicit ใหม่ๆ เช่น กรณีที่นำย

12. 12
ก ศึกษำเพิ่มเติมถึงเทคนิคกำรสอนจำกหลำยๆ แห่ง แล้วสรุปและเผยแพร่เป็นเทคนิคกำรสอนรูปแบบ
ใหม่ ซึ่งเกิดจำกกำรรวบรวมควำมรู้จำกแหล่งต่ำงๆ และควำมรู้ของตนเอง Internationalization:
เป็นกำรแปลง Explicit knowledge มำเป็น Tacit knowledge เป็นกำรนำควำมรู้ที่เรียนรู้มำไป
ปฏิบัติ กล่ำวคือ คนอื่นๆ ศึกษำเทคนิคกำรสอนหรือกำรเป็นวิทยำกรจำกตำรำ หรือหนังสือที่มีอยู่
อำจรวมถึงหนังสือที่นำย ก เขียน แล้วนำไปปรับใช้ในกำรทำงำนของตนเอง จนทำให้เกิดทักษะและ
ควำมชำนำญจนกลำยเป็น tacit knowledge ของตนเองในที่สุด และเมื่อเกิดควำมรู้แล้วก็เกิดกำร
แลกเปลี่ยนกับคนอื่นๆ ต่อไปก็จะเกิดกระบวนกำรที่เรียกว่ำ Socialization ขึ้นเอง เป็นกระบวนกำร
ที่หมุนเวียนไปเรื่อยๆ
S = Socialization คือ กำรสร้ำงควำมรู้ด้วยกำรแบ่งปันประสบกำรณ์โดยกำรพบปะสมำคม
และพูดคุยกับผู้อื่น ซึ่งจะเป็นกำรถ่ำยทอดแบ่งปัน ควำมรู้ที่อยู่ในตัวบุคคลไปให้ผู้อื่น
E = Externalization คือ กำรนำควำมรู้ในตัวบุคคลที่ได้นำมำพูดคุยกันถ่ำยทอดออกมำให้
เป็นสิ่งที่จับต้องได้หรือเป็นลำยลักษณ์อักษร
C = Combination คือ กำรผสมผสำนควำมรู้ที่ชัดแจ้งมำรวมกัน และสร้ำงสรรค์สิ่งใหม่ ๆ
เพื่อให้สำมำรถนำควำมรู้นั้นไปใช้ในทำงปฏิบัติได้
I = Internalization คือ กำรนำควำมรู้ที่ได้มำใหม่ไปใช้ปฏิบัติหรือลงมือทำจริง กำรนำไป
ปฏิบัติจริงสำมำรถนำมำใช้แก้ไขปัญหำ โดยกำรนำเอำควำมรู้ที่มีและควำมรู้ที่ได้ใหม่มำต่อยอดเพื่อ
ช่วยกันหำทำงแก้ไขปัญหำที่เกิดขึ้น
จำกโมเดล SECI ของ Nonaka และ Takeuchi ที่เป็นที่รู้จักกันอย่ำงแพร่หลำยและมุ่งเน้น
กำรสร้ำงควำมรู้ขององค์กรให้เติบโตขึ้น โดยกำรเชื่อมโยงกำรสร้ำงองค์ควำมรู้ทั้งในรูปแบบควำมรู้
โดยนัย (Tacit Knowledge) และควำมรู้ที่ชัดแจ้ง (Explicit Knowledge) ให้เหมำะสมกับลักษณะ
ของกลุ่มคนในองค์กรให้มีส่วนร่วมในกำรสร้ำงควำมรู้ มีวิธีกำร 4 ลักษณะ ได้แก่
1. กำรแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (Socialization) S : Tacit to Tacit
กระบวนกำรที่ 1 อธิบำยควำมสัมพันธ์ทำงสังคมในกำรส่งต่อระหว่ำงควำมรู้ฝังลึก
(Tacit knowledge) ด้วยกัน เป็นกำรแบ่งปันประสบกำรณ์แบบเผชิญหน้ำระหว่ำงผู้รู้ เช่น กำร
ประชุม กำรระดมสมอง ที่มำจำกควำมรู้ กำรเรียนรู้ และประสบกำรณ์ของแต่ละบุคคล เฉพำะเรื่อง
เฉพำะพื้นที่ แล้วนำมำแบ่งปัน แลกเปลี่ยนเรียนรู้ในสภำพแวดล้อมเดียวกัน ที่มิใช่เป็นเพียงกำรอ่ำน
หนังสือ คู่มือ หรือตำรำ
2. กำรสกัดควำมรู้ออกจำกตัวคน (Externalization) E : Tacit to Explicit
กระบวนกำรที่ 2 อธิบำยควำมสัมพันธ์กับภำยนอกในกำรส่งต่อระหว่ำงควำมรู้ฝังลึก
(Tacit knowledge) กับควำมรู้ชัดแจ้ง (Explicit knowledge) อำจเป็นกำรนำเสนอในเวทีวิชำกำร
หรือบทควำมตีพิมพ์ เป็นกำรพัฒนำองค์ควำมรู้ที่ถูกฝังอยู่ในควำมรู้ฝังลึกให้สื่อสำรออกไปภำยนอก
อำจเป็นแนวคิด แผนภำพ แผนภูมิ เอกสำรที่สนับสนุนให้เกิดกำรสื่อสำรระหว่ำงผู้เรียนรู้ด้วยกันที่
เข้ำใจได้ง่ำย ซึ่งควำมรู้ฝังลึกจะถูกพัฒนำให้ตกผลึกและถูกกลั่นกรอง แล้วนำไปสู่กำรแบ่งปัน
เปลี่ยนเป็นฐำนควำมรู้ใหม่ที่ถูกนำไปใช้สร้ำงผลิตภัณฑ์ใหม่ในกระบวนกำรใหม่
3. กำรควบรวมควำมรู้ (Combination) C : Explicit to Explicit
กระบวนกำรที่ 3 อธิบำยควำมสัมพันธ์กำรรวมกันของควำมรู้ชัดแจ้ง (Explicit
knowledge) ที่ผ่ำนกำรจัดระบบ และบูรณำกำรควำมรู้ที่ต่ำงรูปแบบเข้ำด้วยกัน เช่น นำควำมรู้ไป
สร้ำงต้นแบบใหม่ ไปสร้ำงสรรค์งำนใหม่ ได้ควำมรู้ใหม่ โดยควำมรู้ชัดแจ้งได้จำกกำรรวบรวมควำมรู้

13. 13
ภำยในหรือภำยนอกองค์กร แล้วนำมำรวมกัน ปรับปรุง หรือผ่ำนกระบวนกำรที่ทำให้เกิดควำมรู้ใหม่
แล้วควำมรู้ใหม่จะถูกเผยแพร่แก่สมำชิกในองค์กร
4. กำรผนึกฝังควำมรู้ (Internalization) I : Explicit to Tacit
กระบวนกำรที่ 4 อธิบำยควำมสัมพันธ์ภำยในที่มีกำรส่งต่อควำมรู้ชัดแจ้ง (Explicit
knowledge) สู่ควำมรู้ฝังลึก (Tacit knowledge) แล้วมีกำรนำไปใช้ในระดับบุคคล ครอบคลุมกำร
เรียนรู้และลงมือทำ ซึ่งควำมรู้ชัดแจ้งถูกเปลี่ยนเป็นควำมรู้ฝังลึกในระดับบุคคลแล้วกลำยเป็น
ทรัพย์สินขององค์กร
7. ทฤษฏีการจัดการความรู้ของ (Peter M.Senge’s)
Peter Senge’s ได้เสนอแนวควำมคิดของกำรสร้ำงองค์กรแห่งกำรเรียนรู้ที่เรียกว่ำ The five
disciplines (วินัย 5 ประกำร) ซึ่งเป็นแนวทำงสำคัญ 5 ประกำรที่จะผลักดันและสนับสนุนให้เกิด
องค์กรแห่งกำรเรียนรู้ทฤษฎีกำรจัดกำรควำมรู้ของ (Peter M. Senge’s) จะมุ่งเน้นไปที่คน เพรำะ
Peter Senge’s มีควำมคิดว่ำกำรพัฒนำองค์กรแห่งกำรเรียนรู้จะตองเริ่มกำรพัฒนำคนก่อน
องค์กรแห่งกำรเรียนรู้ (Learning Organization: LO) คือองค์กรที่เรียนรู้อยู่ตลอดเวลำ
เรียนรู้ที่ว่ำทั้งองค์กรเรียนรู้ในกิจกรรมทุกอย่ำงเป็นองค์กรที่มีกำรเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลำมีควำม
เป็นพลวัตอยู่ตลอดเวลำ
องค์ประกอบที่สำคัญ ซึ่งนับว่ำเป็นหัวใจของกำรเป็น “องค์กรแห่งกำรเรียนรู้ คือ วินัย 5
ประกำร ประกอบด้วย
1. กำรคิดเชิงระบบ (Systems Thinking)
2. แบบแผนทำงจิตใจที่มองโลกตำมควำมเป็นจริง (Mental Model)
3. ควำมเชี่ยวชำญเป็นพิเศษของบุคคล(Personal Mastery)

14. 14
4. กำรมีวิสัยทัศน์ร่วมกัน (Shared Vision)
5. กำรเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม (Team Learning)
1. System Thinking คือ ควำมสำมำรถในกำรคิดเชิงระบบ คนในองค์กำรสำมำรถ
มองเห็นวิธีคิดและภำษำที่ใช้อธิบำยพฤติกรรมควำมเป็นไปต่ำงๆ ถึงควำมเชื่อมโยงต่อเนื่องของสรรพ
สิ่งและเหตุกำรณ์ต่ำง ๆ ซึ่งมีควำมสัมพันธ์ผูกโยงกันเป็นระบบเป็นเครือข่ำยซึ่งผูกโยงด้วยสภำวะกำร
พึ่งพำอำศัยกัน สำมำรถมองปัญหำที่เกิดขึ้นได้เป็น วัฎจักรโดยนำมำบูรณำกำรเป็นควำมรู้ใหม่ เพื่อให้
สำมำรถเปลี่ยนแปลงระบบได้อย่ำงมีประสิทธิผลสอดคล้องกับควำมเป็นไปในโลกแห่งควำมจริง
2. Mental Model คือกำรตระหนักถึง กรอบแนวคิดของตนเอง ทำให้เกิดควำม
กระจ่ำงกับรูปแบบ ควำมคิด ควำมเชื่อ ที่มีผลต่อกำรตัดสินใจและกำรกระทำของตน และเพียรพัฒนำ
รูปแบบควำมคิดควำมเชื่อให้สอดคล้องกับกำรเปลี่ยนแปลงของโลก ไม่ยึดติดกับควำมเชื่อเก่ำๆที่
ล้ำสมัย และสำมำรถที่จะบริหำรปรับเปลี่ยน กรอบควำมคิดของตน ทำควำมเข้ำใจได้ ซึ่งสอดคล้อง
กับควำมคิดในเชิงกำรรื้อปรับระบบงำน (Reengineering)
3. Personal Mastery องค์กำรที่เรียนรู้ต้องสำมำรถส่งเสริมให้คนในองค์กำรสำมำรถ
เรียนรู้ พัฒนำตนเอง คือกำรสร้ำงจิตสำนึกในกำรใฝ่เรียนรู้เพื่อพัฒนำศักยภำพของบุคคล สร้ำงสรรค์
ผลที่มุ่งหวัง และสร้ำงบรรยำกำศกระตุ้นเพื่อนร่วมงำนให้พัฒนำศักยภำพไปสู่เป้ำหมำยที่ตั้งไว้ ซึ่ง
หมำยถึงกำรจัดกลไกต่ำง ๆ ในองค์กำร ไม่ว่ำจะเป็นโครงสร้ำงองค์กำร ระบบสำรสนเทศ ระบบกำร
พัฒนำบุคคล หรือแม้แต่ระเบียบวิธีกำรปฏิบัติงำนประจำวัน เพื่อให้คนในองค์กำรได้เรียนรู้สิ่งต่ำงๆ
เพิ่มเติมได้อย่ำงต่อเนื่อง
4. Shared Vision องค์กำรที่เรียนรู้จะต้องมีกำรกำหนดวิสัยทัศน์ร่วม ซึ่งจะเป็น
กรอบควำมคิด เกี่ยวกับสภำพในอนำคตขององค์กำร ที่ทุกคนในองค์กำรมีควำมปรำรถนำร่วมกัน
ช่วยกันสร้ำงภำพอนำคตของหน่วยงำนที่ทุกคนจะทุ่มเทผนึกแรงกำยแรงใจกระทำให้เกิดขึ้น ทั้งนี้ก็
เพื่อให้กำรเรียนรู้ ริเริ่ม ทดลองสิ่งใหม่ๆ ของคนในองค์กำร เป็นไปในทิศทำง หรือกรอบแนวทำงที่มุ่ง
ไปสู่จุดเดียวกัน
5. Team Learning ในองค์กำรที่เรียนรู้ จะต้องมีกำรเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม คือกำร
แลกเปลี่ยนควำมรู้และประสบกำรณ์และทักษะวิธีคิดเพื่อพัฒนำภูมิปัญญำและศักยภำพของทีมงำน
โดยรวม มีกำรแบ่งปันแลกเปลี่ยน ถ่ำยทอดข้อมูล ในระหว่ำงกันและกัน ทั้งในเรื่องของควำมรู้ใหม่ๆ
ที่ได้มำจำกกำรค้นคิด หรือจำกภำยนอก และภำยใน กำรเรียนรู้เป็นทีม นี้ยังควรครอบคลุมไปถึงกำร
เรียนรู้เกี่ยวกับกำรทำงำนร่วมกันเป็นทีมด้วย ซึ่งกำรเรียนรู้และพัฒนำในเรื่องนี้ ก็จะช่วยให้กำร
ทำงำนร่วมกันในองค์กำร มีควำมเป็นทีมที่ดีขึ้น ซึ่งจะช่วยให้สมำชิกแต่ละคนสำมำรถแสดงศักยภำพที่
มีอยู่ออกมำได้อย่ำงเต็มที่
จำกหลัก 5 ประกำรนี้เกื้อกูลและพึ่งพำอำศัยซึ่งกันและกัน อำศัยพลังแห่งกำรเรียนรู้
เป็นกลุ่ม พลังแห่งกำรมองภำพรวม มองควำมเชื่อมโยง มองควำมเคลื่อนไหวเปลี่ยนแปลงเป็น
พลวัต มองอนำคต มองเชิงบวก มองเห็นสภำพควำมเป็นจริง มองแบบไม่ยึดติด ลดอัตตำหรือตัว
มองที่ประโยชน์หรือควำมมุ่งมั่นเพื่อส่วนรวมหรือคุณค่ำอันยิ่งใหญ่ และอำศัยพลังแห่งทักษะของกำร
เรียนรู้ร่วมกัน กำรเปลี่ยนสภำพหรือสิ่งที่ดูเสมือนเป็นจุดอ่อนหรือปัญหำให้กลำยเป็นจุดแข็ง เป็น
โอกำสหรือพลังในกำรดำเนินงำนให้ก้ำวหน้ำไปได้ในโลกที่เปลี่ยนแปลงไปอย่ำงรวดเร็ว

15. 15
Systems
Thinking
Shared Vision Team Learning
Personal Mastery Mental Models
Dialogue
Peter M. Senge ให้นิยำมไว้ว่ำ “องค์กรแห่งกำรเรียนรู้คือ ที่ๆ ซึ่งบุคลำกรมีควำมเป็นเลิศในกำร
– กำรสร้ำงสรรค์ (Creating) และพัฒนำ ควำมรู้ใหม่ๆ
– ได้มำจำก (Acquiring) กำรจัดเก็บควำมรู้ อย่ำงเป็นระบบ
– ถ่ำยทอด (Transferring) แลกเปลี่ยน ควำมรู้ภำยในองค์กร ”
สภำพแวดล้อมที่เอื้อต่อกำรเรียนรู้ (Supportive learning environment)
1. มีบรรยำกำศของ “ ควำมปลอดภัยเชิงจิตวิทยำ ” (Psychological safety)
2. องค์กรจะต้อง “ ชื่นชมยอมรับในควำมแตกต่ำง ” (Appreciation of differences)
3. องค์กรจะต้อง “ เปิดกว้ำงต่อควำมคิดใหม่ๆ ” (Openness to new ideas)
4. องค์กรจะต้อง “ มีเวลำให้ได้คิดเชิง สะท้อน ” (Time for reflection)
พฤติกรรมของผู้นำที่กระตุ้นกำรเรียนรู้ (Leadership That Reinforcing Learning)
1. กำรเป็นผู้บริหำรที่ใจกว้ำง ยอมรับฟัง ข้อคิดเห็นจำกผู้อื่น
2. กำรเป็นผู้นำที่ถ่อมตน ยอมรับข้อจำกัดของ ตนเองและเคำรพควำมชำนำญกำรของผู้อื่น
3. เป็นนักตั้งคำถำมที่ดี
4. เป็นนักฟังที่ดี
5. เป็นนักกระตุ้นให้เกิดกำรแสดงมุมมองที่ หลำกหลำย
6. เป็นนักบริหำรเวลำ สถำนที่ และ ทรัพยำกร เพื่อกำรค้นพบปัญหำและข้อท้ำทำยต่อ องค์กร
7. เป็นนักบริหำรเวลำ สถำนที่ และ ทรัพยำกร เพื่อกำรสะท้อนและปรับปรุงผลกำรทำงำน ในอดีต
กระบวนกำรและกำรดำเนินกำรกำรเรียนรู้ที่ เป็นรูปธรรม (Concrete Learning Processes and
Practices)
1. องค์กรจะต้องส่งเสริม “ ให้มีกำรทดลอง ” (Experimentation)
2. องค์กรส่งเสริมให้ “ มีกำรเก็บรวบรวมข้อมูล ” (Information collection) โดยมีกำรเก็บ
รวบรวม ข้อมูลอย่ำงเป็นระบบเพื่อติดตำมควำมเคลื่อนไหว และแนวโน้มด้ำนกำรแข่งขัน คู่แข่งขัน
ลูกค้ำ แนวโน้มด้ำนเศรษฐกิจ สังคม กำรเมือง กฏหมำย และเทคโนโลยีใหม่ๆ

16. 16
3. องค์กรส่งเสริมให้ “ มีกำรวิเครำะห์ ” (Analysis) โดย จัดให้บุคลำกรได้มีกำรสนทนำ (Dialogue)
อภิปรำย (Discuss) แล้วตีควำมข้อคิดเห็นและข้อมูลเพื่อทำควำมเข้ำใจและระบุหำปัญหำและ
แสวงหำแนว ทำงแก้ไขปัญหำเหล่ำนั้นร่วมกันอย่ำงสร้ำงสรรค์
4. องค์กรจัดให้มี “ กำรศึกษำและฝึกอบรม ” (Education and Training) เพื่อพัฒนำบุคลำกรทั้ง
กลุ่มใหม่และกลุ่มเก่ำได้มีควำมรู้ควำมสำมำรถในกำร ทำงำนอย่ำงเพียงพอ
5. องค์กำรจัดให้มี “ กำรถ่ำยโอนข้อมูล ” (Information transfer)
8. ทฤษฏีการ์วิน (Garvin)
Garvin (Building a Leaning Organization, 1993) ได้นำเสนอหลัก 5 ประกำรใน
กำรพัฒนำสู่องค์กรแห่งกำรเรียนรู้ ได้แก่ กำรแก้ปัญหำอย่ำงเป็นระบบ กำรทดลองทำสิ่งต่ำงๆ ด้วย
วิธีกำรใหม่ กำรเรียนรู้จำกประสบกำรณ์และเหตุกำรณ์ที่เกิดขึ้นในอดีต กำรเรียนรู้จำกบุคคลอื่น และ
กำรถ่ำยทอดควำมรู้ทั่วทั้งองค์กรได้อย่ำงรวดเร็วและมีประสิทธิภำพ ซึ่งกิจกรรมแต่ละด้ำนที่กล่ำวมำ
จะต้องใช้กรอบควำมคิด เครื่องมือ และแบบแผนของพฤติกรรมที่ต่ำงกันออกไป ดังนั้นกำรสร้ำงระบบ
และกระบวนกำรสนับสนุนกิจกรรมเหล่ำนี้ขึ้นมำ แล้วรวมสิ่งเหล่ำนี้เข้ำเป็นส่วนหนึ่งของกำร
ดำเนินงำนปกติ จะทำให้องค์กรสำมำรถบริหำรกำรเรียนรู้ภำยในได้อย่ำงมีประสิทธิผลยิ่งขึ้น
1. กำรแก้ปัญหำอย่ำงเป็นระบบ (Systematic problem solving)
กิจกรรมนี้สำมำรถใช้แนวคิดกำรบริหำรคุณภำพ (Quality Management Concepts) ต่ำงๆ เช่น
กำรคิดวิเครำะห์ปัญหำเพื่อแก้ไขตำมแนวคิดของ Deming Cycle (PDCA) กำรบริหำรจัดกำรด้วย
ข้อเท็จจริง (Fact-based Management) และกำรใช้เครื่องมือทำงสถิติในกำรวิเครำะห์กระบวนกำร
(Statistical Process Control) เป็นต้น
2. กำรทดลองทำสิ่งต่ำงๆ ด้วยวิธีกำรใหม่ (Experimentation with new
approaches) กิจกรรมนี้เกี่ยวข้องกับกำรค้นหำและกำรทดสอบควำมรู้ใหม่ๆ อย่ำงเป็นระบบ ซึ่ง
จะต้องใช้วิธีที่เป็นวิทยำศำสตร์เหมือนกับวิธีที่ใช้ในกำรแก้ปัญหำอย่ำงเป็นระบบ แต่กำรทดลอง
แตกต่ำงจำกกำรแก้ปัญหำตรงที่แรงจูงใจในกำรทดลอง มักเกิดจำกโอกำสและควำมต้องกำรขยำย
ขอบเขตสิ่งที่รู้ ไม่ใช่เพรำะกำลังเผชิญหน้ำกับปัญหำที่ต้องแก้ไข ทั้งนี้อำจแยกออกได้เป็น 2 ลักษณะ
คือ กำรทดลองที่ดำเนินกำรอย่ำงต่อเนื่อง และกำรทดลองใหม่ๆ โดยกำรทดลองอย่ำงต่อเนื่อง จะมี
กำรทดลองย่อยๆ เพื่อให้เกิดควำมรู้ใหม่ทีละน้อย และปัจจัยที่ทำให้เกิดควำมสำเร็จได้ คือ ควำม
ทุ่มเททำงำนของทีมงำน ระบบแรงจูงใจ และทักษะควำมสำมำรถที่จำเป็นของผู้บริหำรและพนักงำน

17. 17
ซึ่งจะต้องมีกำรฝึกฝนทักษะต่ำงๆ ให้สอดคล้องกับควำมต้องกำรของพนักงำน สำหรับกำรทดลอง
ใหม่ๆ นั้นมักมีขนำดใหญ่และซับซ้อนกว่ำ โดยจะมีควำมเกี่ยวข้องกับทั้งองค์กรรวมทั้งก่อให้เกิดกำร
เปลี่ยนแปลงทั้งระบบ ส่วนใหญ่มักเป็นกำรทดลองเพื่อพัฒนำควำมสำมำรถใหม่ขององค์กร
จำเป็นต้องมีควำมสำมำรถและทักษะที่สูงของบุคลำกรที่เกี่ยวข้อง
3. กำรเรียนรู้จำกประสบกำรณ์และเหตุกำรณ์ที่เกิดขึ้นในอดีต (Learning from
their own experiences and past history) องค์กรจำเป็นต้องมีกำรคิดทบทวนเกี่ยวกับ
ควำมสำเร็จและควำมล้มเหลวที่ผ่ำนมำ โดยประเมินสิ่งเหล่ำนี้อย่ำงเป็นระบบ และบันทึกบทเรียนที่
ได้รับในแบบที่เปิดเผย ง่ำยต่อกำรเข้ำถึงสำหรับพนักงำน ซึ่งผู้เชี่ยวชำญท่ำนหนึ่งได้เรียกกระบวนกำร
นี้ว่ำ Santayana Review โดยเป็นกำรยกคำพูดของนักปรำชญ์ชื่อดังคือ George Santayana ที่ว่ำ ผู้
ที่ไม่จำสิ่งที่เกิดขึ้นในอดีต มักทำผิดพลำดแบบเดิมอยู่เสมอ มำใช้ ซึ่งกำรปล่อยโอกำสที่จะนำ
เหตุกำรณ์ในอดีตมำคิดทบทวนนั้น จะนำมำซึ่งควำมสูญเสียในควำมรู้ที่มีค่ำหลุดลอยไป
4. กำรเรียนรู้จำกบุคคลอื่น (Learning from the experiences and best
practices of others)กำรเรียนรู้ไม่ได้มำจำกกำรคิดทบทวนและกำรวิเครำะห์ด้วยตัวเองทั้งหมด ใน
บำงครั้ง ควำมรู้ควำมเข้ำใจที่มีอิทธิพลอย่ำงยิ่งนั้น อำจได้มำจำกกำรมองออกไปนอกสภำพแวดล้อมที่
คุ้นเคย เพื่อให้ได้มุมมองที่แปลกใหม่ ผู้บริหำรที่มีควำมรู้กระจ่ำงแจ้งนั้นรู้ดีว่ำ แม้แต่องค์กรที่อยู่ใน
อุตสำหกรรมอื่นที่ต่ำงออกไปอย่ำงสิ้นเชิง ก็ยังอำจเป็นแหล่งที่มำของควำมคิดได้มำกมำย และยังเป็น
ตัวกระตุ้นให้เกิดกำรคิดอย่ำงสร้ำงสรรค์ได้ด้วย ดังนั้นสำหรับองค์กรแบบนี้ กำรหยิบยืมควำมคิดจำก
ภำยนอกมำอย่ำงเต็มใจ จะเข้ำมำแทนที่กำรไม่ยอมรับ ควำมคิดที่ไม่ได้เกิดขึ้นจำกภำยในองค์กร โดย
อำจเรียกกระบวนกำรนี้ว่ำ SIS หรือ Steal Idea Shamelessly ตำมแนวทำงพัฒนำองค์กรของ
XEROX หรืออำจเรียกกว้ำงๆ ว่ำ Benchmarking ก็ได้
5. กำรถ่ำยโอนควำมรู้ทั่วทั้งองค์กรได้อย่ำงรวดเร็วและมีประสิทธิภำพ
(Transferring knowledge quickly and efficiently throughout the organization)
เพื่อไม่ให้กำรเรียนรู้กระจุกตัวอยู่ในส่วนใดส่วนหนึ่งขององค์กร จึงต้องมีกำรเผยแพร่ควำมรู้ออกไปทั่ว
ทั้งองค์กรอย่ำงรวดเร็วและมีประสิทธิภำพ โดยควำมคิดจะส่งผลกระทบได้มำกที่สุดเมื่อมีกำรเผยแพร่
ควำมคิดนั้นไปในวงกว้ำง แทนที่จะอยู่กับคนเพียงไม่กี่คน ซึ่งกลไกที่ช่วยกระตุ้นให้เกิดกระบวนกำร
เผยแพร่ควำมคิดได้นั้น รวมถึงกำรจัดทำรำยงำนเป็นลำยลักษณ์อักษร กำรสื่อสำรด้วยคำพูดและ
ภำพประกอบ กำรเยี่ยมชมสถำนที่ กำรหมุนเวียนงำนของบุคลำกร กำรให้ควำมรู้และจัดโครงกำร
ฝึกอบรม และกิจกรรมกำรสร้ำงมำตรฐำนเดียวกันภำยในองค์กร องค์กรแห่งกำรเรียนรู้ไม่อำจเกิดขึ้น
ได้ในชั่วข้ำมคืน โดยตัวอย่ำงขององค์กรส่วนใหญ่ที่ประสบควำมสำเร็จนั้น เป็นผลพวงมำจำก
กระบวนกำรสร้ำงทัศนคติที่ถูกต้อง รวมถึงควำมรู้สึกมุ่งมั่นที่จะทำและกระบวนกำรบริหำรจัดกำรที่
ค่อยๆ สั่งสมมำอย่ำงต่อเนื่องเป็นเวลำนำน แต่ทั้งนี้กำรเปลี่ยนแปลงบำงอย่ำงก็สำมำรถทำให้เกิดขึ้น
ได้ในทันที โดยกำรพัฒนำไปสู่องค์กรแห่งกำรเรียนรู้นี้ จำเป็นที่ต้องดำเนินกำรตำมขั้นตอนดังต่อไปนี้
ขั้นแรกคือกำรสร้ำงสภำพแวดล้อมที่เอื้อต่อกำรเรียนรู้ โดยจะต้องให้เวลำบุคลำกรได้คิดทบทวนและ
วิเครำะห์สิ่งที่ผ่ำนมำ กำรเรียนรู้จะเป็นเรื่องยำกหำกคนในองค์กรถูกรบกวนหรือต้องทำสิ่งต่ำงๆ ด้วย
ควำมเร่งรีบ ซึ่งแรงกดดันในช่วงเวลำดังกล่ำวทำให้กำรเรียนรู้ไม่เกิดขึ้น ดังนั้น บุคลำกรในองค์กรจะ
เกิดกำรเรียนรู้ได้ก็ต่อเมื่อผู้บริหำรระดับสูงกำหนดให้พวกเขำได้มีเวลำว่ำงสำหรับกำรเรียนรู้เท่ำนั้น ซึ่ง
กำรให้เวลำนี้สำมำรถให้ผลมำกขึ้นเป็นสองเท่ำ หำกพนักงำนมีทักษะควำมสำมำรถที่จะใช้เวลำว่ำงได้
ฉลำดและคุ้มค่ำ กำรฝึกอบรมในเรื่องกำรระดมควำมคิด กำรแก้ปัญหำ กำรประเมินกำรทดลอง และ

18. 18
ทักษะกำรเรียนรู้ที่สำคัญอื่นๆ จึงเป็นหัวใจสำคัญในตอนนี้ ปัจจัยสำคัญอีกอย่ำงหนึ่งที่ส่งผลให้เกิด
กำรเรียนรู้ก็คือ กำรขยำยขอบเขตทำงควำมคิด และกำรกระตุ้นให้มีกำรแลกเปลี่ยนควำมคิดระหว่ำง
กัน ไม่ให้เกิดกำรปิดกั้นกำรไหลเวียนของข้อมูล ที่จะทำให้เกิดกำรไม่มีปฏิสัมพันธ์ต่อกัน ซึ่งสนับสนุน
กำรยืนยันควำมเชื่อในควำมคิดของตนที่มีอยู่แล้วว่ำถูกต้องทั้งหมดโดยควำมมุ่งหวังของกำรพัฒนำ
องค์กรให้ไปสู่องค์กรแห่งกำรเรียนรู้ ขององค์กรโดยทั่วไป ได้แก่ กำรเป็น
1. Agility : องค์กรที่มีควำมคำดหวังสูงและปรับตัวได้เร็วทันต่อเหตุกำรณ์
2. Innovation : องค์กรที่เร่งรัดในกำรพัฒนำกระบวนกำร ผลิตภัณฑ์ และบริกำรใหม่ๆ
3. Learning-based : องค์กรที่เรียนรู้ได้รวดเร็วและมีประสิทธิภำพ แล้วใช้ควำมรู้เพื่อกำร
พัฒนำอย่ำงต่อเนื่อง
4. Information technology : องค์กรที่มีระบบข้อมูลสำรสนเทศที่เป็นระบบ ทันสมัย พร้อม
ใช้งำน
5. Shared vision and commitment : องค์กรที่ทุกคนมีส่วนร่วมในกำรคิดและกำรทำงำน
เบื้องต้นนี้ จึงควรวิเครำะห์องค์กรด้วยกรอบแนวคิดองค์กรแห่งกำรเรียนรู้เบื้องต้น เพื่อให้ทรำบ
สถำนะองค์กร (Development gap) ให้เกิดควำมเข้ำใจและตระหนักถึงควำมสำคัญของกำรพัฒนำสู่
องค์กรแห่งกำรเรียนรู้ขึ้นภำยในองค์กร
หลังจำกเมื่อบุคลำกรในองค์กรได้เริ่มมีควำมตระหนักร่วม ในควำมมุ่งหมำยที่จะพัฒนำสู่องค์กรแห่ง
กำรเรียนรู้แล้ว กำรจัดกำรควำมรู้อย่ำงเป็นระบบ (Knowledge Management System) ของ
องค์กร จะมีบทบำทสำคัญในกำรสร้ำงกำรเรียนรู้ระดับองค์กร (Organizational Learning) ที่จะ
สร้ำงกำรพัฒนำระบบกำรเรียนรู้เพื่อสนับสนุนควำมยั่งยืนให้กับองค์กรได้เป็นอย่ำงดี สร้ำงควำม
แตกต่ำงทำงผลลัพธ์ระหว่ำงองค์กรทั่วไปกับองค์กรแห่งกำรเรียนรู้ได้อย่ำงชัดเจนซึ่งจะได้มีกำร
นำเสนอวิธีกำรจัดกำรควำมรู้อย่ำงเป็นระบบต่อไป