J.m.h. eijkelberg, h. honders en m.l.j. van der aa compliance customer journeys nci_jbc 2018

Jaarboek Compliance 2018 71
Een 9+ compliance- én klantbeleving
door het ondernemen van compliance
customer journeys
Drs. J.M.H. Eijkelberg RA RC CCP, drs. H. Honders en M.L.J. van der Aa MA CCP1
1. Inleiding
Op een erg warme dag speelt een familie een spelletje domino op de veranda. De vader
denkt dat iedereen zich aan het vervelen is en stelt een etentje voor in Abilene, bijna 85
kilometer verderop. Stuk voor stuk gaan de familieleden akkoord met het idee, vooral
om de anderen niet teleur te stellen. De rit is warm, stoffig en lang en wanneer de familie
vier uur later uitgeput terug keert blijkt ineens dat iedereen mee is gegaan om de ande-
ren niet teleur te stellen en het eigenlijk prima naar de zin had met het dominospelen.
Bent u privé wel eens met een groepje vrienden naar de bioscoop geweest, terwijl ieder-
een eigenlijk veel liever een film thuis op de bank zou kijken? Of heeft u op uw werk
wel eens ingestemd met een voorstel, waarvan achteraf bleek dat eigenlijk niemand dit
voorstel zag zitten?
Bovenstaand verhaal is gebaseerd op het artikel ‘The Abilene Paradox and other Meditations
on Management’2
van Jerry B. Harvey, waarin hij de zogenaamde Abilene Paradox intro
duceert. Hoewel deze paradox vaak wordt gebruikt als hét schoolvoorbeeld van groeps
denken, is er een andere reden dat wij ons artikel met deze paradox beginnen. Dit fenomeen
onderstreept namelijk ook hoe gemakkelijk en snel wij individueel én als groep geneigd zijn
om aannames te doen over de meningen, wensen en behoeften van anderen.
1 Drs. J.M.H. (John) Eijkelberg RA RC CCP is werkzaam als senior compliance officer Benelux bij DLL.
Drs. H. (Hakan) Honders is werkzaam als zelfstandig adviseur, trainer en coach op het terrein van
compliance, integriteit en (on)gewenste omgangsvormen. M.L.J. (Marcel) van der Aa MA CCP is werk-
zaam bij de Rabobank als senior compliance advisor bij het directoraat Compliance. Dit artikel is door de
auteurs geschreven op persoonlijke titel.
2 Harvey, Jerry B. (1988). The Abilene Paradox and Other Meditations on Management. Lexington, Mass:
Lexington Books.

Een 9+ compliance- én klantbeleving door het ondernemen van compliance customer journeys
72 Jaarboek Compliance 2018
In dit artikel willen we een manier van denken presenteren om nadrukkelijk in te
(kunnen) spelen in de behoeften van klanten en interne stakeholders: wij noemen
dit ‘compliance customer journey’-denken. Deze manier van denken vindt zijn
oorsprong in het ‘customer journey-mapping’ en is afkomstig uit de marketing &
communicatie wereld. De ‘customer journey’ is in de commerciële sector al jaren
een beproefde methode om beter in te spelen op behoeftes van klanten. Het is kort
gezegd een klantgerichte techniek voor het ontwikkelen van innovatieve bedienings-
concepten en het optimaliseren van (klant)processen en diensten. In dit artikel willen
we deze manier van denken toepassen op de compliancepraktijk.
Veel organisaties ervaren in de praktijk een spanning in het voldoen aan weten regel-
geving aan de ene kant en het boeken van commerciële of zakelijke resultaten aan de
andere kant. In dit artikel betogen wij dat het heel helpend kan zijn om nadrukkelijker
gebruik te maken van de ‘good practices’ van het customer journey denken, maar dan
vertaald naar uitdagingen op het terrein van compliance.
De ‘compliance customer journey’ maakt de reis zichtbaar die complianceklanten maken.
Als complianceklanten kunnen we de relevante stakeholders in en rondom een orga-
nisatie beschouwen. Dit zijn externe klanten, medewerkers, raad van commissarissen,
directie, management, een (de)centrale compliancefunctie en toezichthouders. Inzicht in
de compliance customer journey maakt ook zichtbaar waar verbeteringen mogelijk zijn
om een optimale compliancebeleving en beheersing van integriteitsrisico’s te realiseren,
zo is het betoog van dit artikel.
Ons artikel is als volgt opgebouwd: we beginnen met een nadere introductie van de
customer journey. Daarna gaan we in op de achtergrond en de toegevoegde waarde
van het toepassen van customer journeys in de context van de compliancepraktijk. Ver-
volgens willen we de aanpak en fases van compliance customer journeys illustreren aan
de hand van twee cases. We eindigen tot slot met een reflectie over de toepassing cus-
tomer journeys, waarbij ook enkele valkuilen en beperkingen bij het implementeren van
compliance customer journeys aan bod komen.
Ons artikel biedt geen blauwdruk voor het implementeren van dit relatief nieuwe vakge-
bied in de compliancepraktijk. Ons primaire doel is het verkennen van de toegevoegde
waarde van het denken van customer journey denken vanuit een complianceperspectief.
We hopen dat dit artikel u inspireert en helpt uw adviesfunctie te versterken bij het
ondersteunen van uw organisatie in het streven naar een integere cultuur én het boeken
van (commerciële) resultaten.

2. Customer journey: enkele basisbegrippen
De customer journey is een analyse- en verbetertechniek waarmee een organisatie zich
systematisch verdiept in de belevingswereld van de klant en waarmee je inzicht krijgt in
de ‘moments of truth’ (momenten van de waarheid). Een excellente klantbeleving ont-
staat daar waar de brede basis van de dienstverlening ‘oké’ is, maar waar tegelijkertijd
op een aantal momenten in de dienstverlening voor de klant een extra stap wordt gezet.
En de verwachtingen van de klant worden overtroffen. Deze excellente klantbeleving
is een zogenaamde 9+ klantbeleving. De momenten waarbij de verwachtingen van de
klant worden overtroffen worden ook wel ‘moments of truth’ genoemd. Een vraag die
opkomt is hoe je de moments of truth kunt identificeren. Dit kan door middel van het
in kaart brengen van een customer journey. Kort samengevat geeft een customer cour-
ney inzicht in wat de (potentiële) klant in functionele en emotionele zin meemaakt en
beleeft. Dit wordt gevisualiseerd in een zogenaamde ‘emotiecurve’. Deze emotiecurve
wordt bovendien gespiegeld met de processen, activiteiten, communicatie en contact-
momenten die een organisatie met, door en voor de klant heeft. De emotiecurve maakt
inzichtelijk welke gevoelens, belevingen en emoties vaak over langere tijd bij de klant
worden opgebouwd. Bovenstaande is gebaseerd op de Customer Journey Emotional
Service en Process Engineering3
.
De grootste voordelen van het in kaart brengen van een customer journey zijn:
• je krijgt inzicht in de behoeften van de klant;
• je krijgt zicht op groeimogelijkheden vanuit het perspectief van de klant;
• je kunt inspelen op de context van de klant;
• je kunt werken aan een optimale klantbeleving, je weet immers waar je op moet
letten;
• je krijgt inzicht in hoe je eigen processen kunt optimaliseren.
De customer journey-aanpak kan als volgt worden gefaseerd:
Stap 1: In deze stap wordt de huidige situatie in beeld gebracht op basis van aanwezige
inzichten en opvattingen. De eerste stap in een customer journey bestaat uit een
weergave van de ‘klantreis’ (bijvoorbeeld de verschillende fasen en de contact
momenten in deze klantreis).
Bestaande inzichten (bijvoorbeeld reeds aanwezig onderzoeksmateriaal, rapportages
en de interne procesbeschrijvingen) kunnen hier als uitgangspunt worden gebruikt.
3 Veldhoen, B., Slooten van S. (2014). Klanthelden in de 9+ organisatie, Van Duuren Management.

Stap 2: Hierin wordt de beleving van de klant in de huidige situatie verdiept en wordt de
door de klant gewenste beleving vastgesteld. In deze stap wordt getracht inzicht
te krijgen in de bewuste, maar vooral ook onbewuste gedachten, gevoelens en
onuitgesproken verwachtingen van klanten gedurende de ‘klantreis’. De resultaten
worden verwerkt in de customer journey, die nu een compleet beeld geeft van de
emotionele reis van de klant en de ‘momenten van de waarheid’ voor de klant:
piekmomenten in de beleving, emotie of verwachting van de klant. Dit zijn kansen
om iets bijzonders voor de klant te doen.
In deze fase heb je input nodig van de klant zelf.
Stap 3: Hierin worden momenten van de waarheid die leiden tot een 9+ klantbeleving
geïdentificeerd. Momenten waarop het verschil gemaakt kan worden in de beleving
van de klant. Vervolgens wordt bekeken welke verbeteringen in het huidige proces
nodig zijn om op een juiste manier in te spelen op de beleving van de klant in deze
cruciale momenten. Daarnaast worden hier ook de kansen geïdentificeerd die er zijn
om klanten te verrassen.
Op basis van een customer journey kun je verbeteringen identificeren en prioriteren.
• Welke zaken moeten we oppakken op de korte termijn versus lange termijn?
• Welke verbeteringen hebben een lage impact versus een hoge impact?
Logischerwijs worden daarbij eerst de momenten en instrumenten van de waarheid
gekozen waarvoor geldt dat ze een hoge impact hebben op de klantbeleving, en een
lage impact qua implementatiekosten.
3. Van customer journeys naar compliance customer journeys:
waar hebben we het over?
In de vorige paragraaf hebben we de stappen van het customer journey denken geïntro-
duceerd. In essentie is een customer journey een methode om een proces vanuit het per-
spectief van de klant te visualiseren. De vraag die opkomt is of de klantgerichte techniek
van customer journeys toegepast kan worden in de compliancepraktijk?
Om deze vraag te beantwoorden maken we onderscheid tussen de externe klant en
de interne klant. Onder externe klanten verstaan wij de primaire klanten waaraan de
organisatie haar producten en diensten levert. Interne klanten zien wij als personen of
afdelingen die binnen de onderneming werkzaam zijn en waaraan compliance haar
producten en diensten aanbiedt: bijvoorbeeld waar compliance mee samenwerkt, aan
rapporteert, advies aan uitbrengt en op toeziet.

Compliance customer journeys vanuit het perspectief van de externe klant
Het thema klantbelang centraal behoeft weinig toelichting voor lezers uit de financiële
sector. Producten en diensten moeten kostenefficiënt, nuttig, veilig en begrijpelijk zijn.
Compliance heeft een adviserende, bevorderende en vaak ook monitorende taak om te
helpen realiseren dat producten en diensten voor klanten aan deze criteria voldoen. Van-
uit dat perspectief is de externe klant ook een klant van compliance. Als onderdeel van
deze brede rol is het logisch dat ook compliance zich nog nadrukkelijker inleeft in de klant
over zijn/haar(be)leef wereld en samen met adviseurs op zoek gaat naar ‘momenten van
waarheid’ tijdens het adviesproces aan klanten. Het gedachtegoed van customer jour-
neys kan compliance daarbij laten inspelen op de 9+ klantbeleving én de activiteiten laten
aansluiten bij het centraal stellen van het klantbelang en beheersen van integriteitrisico’s.
Denk hierbij aan de volgende onderwerpen en vragen:
• Het assisteren van het management bij het inrichten van processen, procedures en
controles;
o Hoe kunnen we het voor klanten zo aantrekkelijk of makkelijk mogelijk maken om
verplichte formulieren en informatie juist, volledig en tijdig aan te leveren? Wat
werkt voor hen motiverend of stimulerend?
• Het pro-actief helpen identificeren en beheersen van compliancerisico’s;
o Hoe kunnen we (hoog risico) klantgroepen zo helder mogelijk informeren over
wat er van hen wordt verwacht in het aanleveren van informatie?
• Voorlichting en training:
o Hoe kunnen we op een laagdrempelige, efficiënte en aantoonbare manier nagaan
of klanten onze informatie en advies écht hebben begrepen?
Compliance journeys vanuit het perspectief van de interne klant
De compliancefunctie heeft bij haar werkzaamheden ook te maken met diverse interne
stakeholders. In een compliance program worden de compliancebeginselen, het kader
van de compliancefunctie beschreven én wie de interne stakeholders zijn. Stakeholders
van compliance binnen de organisatie zijn bijvoorbeeld de raad van commissarissen, de
directie, lijnmanagement en de medewerkers. Dit zijn de interne klanten van compliance.
Klantgerichtheid draait in de kern om het signaleren van de wensen en behoeften van
de klant, anticiperen op die wensen en er ook naar handelen. Als de compliancefunctie
helder voor ogen heeft wie de interne klanten zijn en wat ze willen, dan kan daar qua
product en service goed op ingespeeld worden bij het uitvoeren van het compliance pro-
gram. Het gedachtegoed van customer journeys kan compliance daarbij laten inspelen op
de 9+ klantbeleving van interne klanten. Dit wordt hieronder toegelicht.

Bij de uitvoering van compliancetaken kan rekening worden gehouden met de klantbele-
ving van de interne klant door bijvoorbeeld:
• Het ontwikkelen van beleidsdocumenten;
o Hoe zorgen we er voor dat onze interne beleidsdocumenten helder zijn en vol-
doende richting geven zonder te veel detail?
• Het adviseren over de interpretatie van beleid en standaarden en daardoor optreden
als business partner;
o Hoe schakelen we met het lijnmanagement in geval zij bij compliance-advies wil-
len over mogelijke onverenigbare nevenfuncties of al dan niet doen van intern
onderzoek naar aanleiding van signalen van niet integer gedrag? Wat vinden zij
prettig als het gaat om de communicatie/afstemming?
o Hoe zijn we helder in onze adviesrol? Verwacht management van compliance
duidelijke en detail antwoorden bij advies over interpretatie van beleid? Of biedt
compliance kritische check of manager aan alle relevante dingen heeft gedacht,
maar geeft geen ultiem antwoord.
• Rapportage over de beheersing van compliancethema's en opvolging van verbeter-
mogelijkheden;
o Welke management informatie is relevant voor het management? Hebben we
daar een gedeeld en helder beeld bij of niet?
Uit het voorgaande blijkt dat compliance customer journey allerlei momenten van de
waarheid zichtbaar maakt die een interne klant van compliance én externe klant van de
organisatie beleeft. Al deze momenten bieden aanknopingspunten om een effectievere
en soepelere beheersing van integriteitsrisico’s te realiseren en bij de klant een positieve
beeldvorming van compliance te bevorderen. Dit betekent overigens niet dat compliance
geen duidelijke grenzen mag trekken als dat voor het beheersen van belangrijke risico’s
noodzakelijk is.
Een gestructureerde benadering en raamwerk om vanuit een customer journey filosofie
te denken, vraagt om antwoorden op tenminste onderstaande vragen. Bekijk deze eens
vanuit uw rol als compliance manager, compliance officer of vanuit de compliancefunctie4
:
1. Heeft u scherp wie uw klanten zijn of zich als uw klanten beschouwen? Zowel intern
als extern?
2. Weet u wat u geacht wordt te doen voor uw klanten?
o In geval van externe klanten: hoe draagt de compliancefunctie bij aan een goede
klantbediening, realiseren van (commerciële) resultaten mét inachtneming van
weten regelgeving?
4 Ian Golding ’How to embed a customer experience framework’ (2017): ijgolding.com/2017/01/18/
embed-customer-experience-framework/

o Bij interne klanten: wanneer maakt u als compliance officer het verschil?
3. Weet u hoe goed (of slecht) u bezig bent met wat u geacht wordt te doen voor uw
klanten?
4. Weet u waar u beter in moet worden voor uw klanten?
5. Weet u of uw medewerkers betrokken zijn bij wat zij geacht worden te doen voor
haar klanten?
6. Dragen uw eigen medewerkers actief het belang uit van wat u geacht wordt te doen
voor uw klanten?
De vraag of de klantgerichte techniek van customer journeys toegepast kan worden in de
compliancepraktijk, beantwoorden wij bevestigend. Het vraagt om een bewuste ‘mind-
set’ van denken vanuit het perspectief en de behoeften van uw klanten. Wellicht dat
u inmiddels denkt: “maar hier zijn wij als compliance toch niet voor op aarde? Wij zijn
een ‘second line of defense’ en hebben juist als taak er op toe te zien dat de organisatie
en onze medewerkers in plaats van klantgericht niet klantgezwicht te werk gaan?”. In
de volgende paragraaf proberen we aan de hand van concrete praktijkvoorbeelden de
toepassing van compliance customer journey filosofie te illustreren en hopen we aan te
tonen dat er een gulden middenweg is tussen klantgericht en klantgezwicht.
4. Enkele praktische toepassingsgebieden
In de vorige paragraaf hebben wij compliance customer journeys besproken, die allerlei
momenten van de waarheid zichtbaar maken die een interne én externe klant van com-
pliance beleeft. Hieronder presenteren wij twee cases, waarvan de eerste casus betrek-
king heeft op een externe klant en de tweede casus op een interne klant. Beide cases
hebben wij beschreven vanuit het perspectief van de klant, waarna wij stap voor stap de
klantreis hebben uitgewerkt.5
Dit doen wij aan de hand van enkele onderdelen die in de
uitwerking van een reguliere customer journey aandacht krijgen. Deze onderdelen6
zijn:
1. Episodes: de (verwachte) contactmomenten met de klant in chronologische volgorde;
2. Klanttevredenheid: De ervaring van de klant tijdens de episode;
3. Momenten van de waarheid: Vanuit klantbeleving de belangrijkste behoeften, de
momenten dat dat het er voor de klant echt toe doet;
4. Emoties: Steekwoorden van het geen de klant denkt, voelt en hoe deze zich gedraagt.
5 In dit artikel hebben we niet gestreefd naar een zo’n volledig mogelijke uitwerking van beide cases,
maar lichten er een aantal belangrijke momenten uit.
6 Veldhoen, B., Slooten van S. (2014). Klanthelden in de 9+ organisatie, Van Duuren Management.

Van beide cases hebben wij aan het einde de klantreis gevisualiseerd, zoals dat bij
customer journeys gebruikelijk is. Ter afsluiting van beide klantreizen behandelen we in
paragraaf vijf op welke wijze verbeterideeën gegenereerd kunnen worden.
Casus 1: “Zo deed ik al jaren zaken”: onverwachte liquidatie naamloze vennootschap7
Casus: klacht van de klant
“Ik heb in 1994 een bedrijf, en vervolgens een Antilliaanse NV, opgericht. Er was
in die tijd sprake van een gunstige fiscale regeling. Deze regeling is eind jaren 90
ongedaan gemaakt. Sinds een aantal jaar bankier ik met deze Antilliaanse NV bij mijn
huisbankier zonder problemen. Ik ontvang in juni een verzoek om een zogenaamd
Customer Due Diligence (CDD) formulier in te vullen. Dit voelde wat raar, ze weten
toch wie ik ben en wat ik doe. Maar goed, ik heb dit gedaan en verstuurd. Ben
benieuwd wat er nu gaat gebeuren.
Medio juli ontvang ik eindelijk een schrijven van zes regels dat ze mijn rekening bin-
nen één maand gaan opheffen, aangezien ik niet meer voldoe aan het klantenprofiel.
Ik zei meteen tegen mijn vrouw: ‘dat kunnen ze toch niet menen!’ Dit is onbegrijpe-
lijk. Ik heb gebeld en zij gaven als gronden aan dat de NV vanwege fiscale redenen
was opgericht, de NV niet is omgezet naar een BV en er is sprake van een paar
betalingen naar Curaçao. Ik antwoord dat er vanaf 1998 geen fiscaal voordeel meer
te behalen valt. Een 20 jaar bestaande NV kan niet zomaar geliquideerd worden en
omgezet in een BV. Mijn accountant zag veel problemen. Hierop zei de medewer-
ker: ‘regels zijn regels, we kunnen u niet langer als klant behandelen. U kunt een
officiële klacht indienen.’ Hoezo kunnen ze geen duidelijkheid geven? Ze jagen mij
zo onnodig op kosten, realiseren ze dat dan niet? In mijn boosheid heb ik mijn klacht
op internet geplaatst. Uiteindelijk is daar de klacht door mijn huisbankier serieus
genomen en gelukkig is dit naar tevredenheid opgelost.”
We willen u graag uitdagen om de inhoud los te laten en de casus nogmaals te lezen
vanuit het perspectief van de klant.
7 Deze klantcasus is afkomstig van www.klacht.nl en ten behoeve van dit artikel deels herschreven.

A. Episodes
Welke belangrijke episodes zien we nu in deze casus? De casus is volgens ons onder te
verdelen in vijf (verwachte) contactmomenten, te weten:
1. ontvangst verzoek invullen CDD formulier;
2. wachttijd na retour sturen CDD formulier naar bank;
3. de schriftelijke opzegging;
4. telefonische afwijzing van verzoek om verduidelijking;
5. oplossing na persoonlijk contact.
B. Emotie
Stelt u zich eens voor dat u deze klant zou zijn? Welke emoties zouden de verschillende
episodes bij u (kunnen) triggeren? Wij herkennen hierin de volgende emoties:
1. Verbazing: “Ze weten toch wie ik ben en wat ik doe.”
2. Onzekerheid: “Maar goed, ik heb dit gedaan en verstuurd. Ben benieuwd wat er nu
gaat gebeuren.”
3. Boosheid: “Opzegging?! Dat kunnen ze toch niet menen. Dit is onbegrijpelijk.”
4. Verbijstering en frustratie: “Hoezo kunnen ze geen duidelijkheid geven? Ze jagen mij
zo onnodig op kosten, realiseren ze dat dan niet?”
5. Opluchting en blijdschap: “Gelukkig maar, dit is naar tevredenheid opgelost.”
C. Klanttevredenheid
De klant heeft altijd naar tevredenheid bij zijn bank gebankierd. Dat verandert echter
wanneer hij het verzoek ontvangt om het CDD formulier in te vullen. In de eerste en twee
episode daalt de klanttevredenheid naar neutraal. Die dalende lijn wordt veroorzaakt
door de verbazing en onzekerheid die de klant ervaart door het verzoek dat hij ontvangt.
De klanttevredenheid verslechtert verder door de plotselinge schriftelijke opzegging van
zijn rekening. De klant is inmiddels ontevreden en dat uit zich in de emoties boosheid,
verbijstering en frustratie in de derde en vierde episode. In de laatste episode stijgt de
klanttevredenheid weer naar neutraal. Dit blijkt ook uit de emoties opluchting en blijd-
schap.
Laten we vanuit de trend in de klanttevredenheid dieper ingaan op de momenten van de
waarheid en daarbij behorende behoeften van de klant.
D. Momenten van de waarheid
Belangrijkste behoeften van de klant na ontvangst van de CDD-brief is dat de bank er
voor de klant is en begrijpelijk communiceert. Dit kan door vooraf transparant te zijn
waarom de klant deze CDD-brief ontvangt, wat verwacht wordt van de klant en hoe het
vervolgproces verloopt. In plaats van een (opzeggings)brief per post, is de behoefte van
de klant persoonlijk contact en een luisterend oor voor de argumenten van de klant. Het
telefoontje naar de bank is niet bevredigend voor de klant, de klant wil nog altijd per-

soonlijk contact en helderheid hoe deze het ongenoegen kan uiten. Uiteindelijk komt er
een oplossing voor de klant. Voor de klant is het hierbij belangrijk dat deze zich gehoord
voelt en vertrouwen ervaart in de relatie met de bank.
Wanneer we de stappen van de compliance customer journey zouden visualiseren kan
dat er als volgt uit zien.
Episodes 1.
Verzoek
invullen
CDD-
formulier
2.
Wachttijd na
retour sturen
3.
Schriftelijke
opzegging
4.
Telefonische
afwijzing
verzoek
5.
Oplossing na
persoonlijk
contact
Moment
van de
waarheid?
De bank is
er voor mij.
Begrijpelijke
communicatie.
Transparantie
vooraf over
vervolgproces
voor de klant.
Persoonlijk
contact, een
luisterend oor.
Persoonlijk
contact en
helderheid
hoe ongenoe-
gen te uiten.
Gehoord
voelen,
vertrouwen
ervaren.
Welke
emotie?
+ of +/-
of -?
+/-
Verbazing
+/-
Onzekerheid
-
Boosheid
-/-
Verbijstering
en frustratie
+/-
Opluchting en
blijdschap
Casus 2: Interessante buitenkans!
Casus van een interne klant:
“Ik ben accountmanager van vermogende klanten. Één van mijn klanten is met één
van zijn bedrijven in een vergevorderd stadium van het lanceren van een nieuw inno-
vatief product voor de horeca. Tijdens mijn onderhoudsgesprek kwam dit ter sprake
en ik ben onder de indruk van deze propositie. Tijdens het gesprek gaf mijn klant
aan dat hij voor zijn bedrijf op zoek is naar een aantal participanten. Hoewel hij zich
realiseerde dat zijn verzoek wellicht wat bijzonder was, stelde hij mij de vraag of ik
wellicht interesse had om als privé-persoon te participeren in zijn bedrijf.

Ik ben hier wel in geïnteresseerd, maar wil hier later geen gedoe over krijgen. Ik
bespreek dit dus in alle openheid met mijn leidinggevende. Deze geeft aan dat de
schijn van belangenverstrengeling mogelijk speelt en stelt voor om dit voor te leggen
bij compliance. Ik stuur een bericht naar compliance om mijn voorgenomen parti-
cipatie te melden en advies in te winnen. De eerste week ontvang ik geen reactie,
waarop ik een reminder stuur. Hoe lang kun je doen over zo’n simpele vraag. Na
twee weken ontvang ik een korte e-mail met een verwijzing naar de documentatie
over belangenverstrengeling. Nou, hoe duidelijk wil je zijn. Irritant, de eerste partici
panten zijn ingestapt en ik ben na twee weken nog niets opgeschoten. Ik lees de
documentatie door en voorzie dat het risico van belangenverstrengeling beheersbaar
is. Ik deel deze conclusie met compliance en geef aan dat ik graag zo snel mogelijk
uitsluitsel wil hebben, omdat meerdere participanten zich al hebben gemeld. Hier-
voor wordt door compliance een gesprek met mij en mijn leidinggevende gepland,
zodat de integriteitsrisico’s zorgvuldig besproken en afgewogen kunnen worden. Het
inplannen van de afspraak duurde vervolgens enkele dagen. Begrijpen ze eigenlijk
wel mijn belang en urgentie van mijn vraag? Aan het einde van de week geeft mijn
klant aan dat hij voldoende participanten heeft en het voor nu overgaat. Ik baal
enorm van deze gang van zaken en vooral van de indruk die ik heb achtergelaten
bij mijn klant.
A. Episodes
Welke belangrijke episodes zien we nu in deze casus? De casus is volgens ons onder te
verdelen in vijf (verwachte) contactmomenten, te weten:
1. leidinggevende stuurt door naar compliance;
2. geen reactie op e-mail;
3. ontvangst onduidelijke e-mail;
4. gesprek plannen voor afweging integriteitsrisico’s;
5. participatie is niet meer mogelijk.
B. Emotie
Stelt u zich eens voor dat u deze medewerker zou zijn? Welke emoties zou dit bij u trig-
geren? Wij herkennen hierin de volgende emoties:
1. Bezorgdheid: “Ik ben onder de indruk, ik ben hierin wel geïnteresseerd, maar wil hier
geen gedoe over krijgen.”
2. Irritatie: “Hoe lang kun je doen over zo’n simpele vraag?”
3. Frustratie: “Ik ben na twee weken nog niets opgeschoten.”
4. Miskenning: “Ik ervaar dat mijn belang en de urgentie van mijn vraag niet wordt
(h)erkend.”

5. Schaamte: “Ik baal enorm van deze gang van zaken en vooral van de indruk die ik
heb achtergelaten bij mijn klant.”
C. Klanttevredenheid
De medewerker is in de eerste episode enthousiast over het aanbod tot participatie en
neemt na zijn gesprek hierover met zijn leidinggevende contact op met compliance. In de
tweede episode ontvangt de medewerker geen reactie en verstuurd een reminder. Zijn
enthousiasme neemt snel af en verandert in irritatie, wat betekent dat de klanttevreden-
heid daalt naar neutraal.
De klanttevredenheid verslechtert verder tot ontevredenheid in episode drie, vier en vijf
door de onduidelijke e-mail, het nog verder in de tijd geplande gesprek voor een afwe-
ging van de integriteitsrisico’s en het bericht dat de medewerker te laat is om te kunnen
participeren. Dat komt tot uiting in de emoties frustratie, miskenning en schaamte.
Laten we ook in deze casus vanuit de trend in de klanttevredenheid dieper ingaan op de
momenten van de waarheid en daarbij behorende behoeften van de klant.
D. Momenten van de waarheid
Belangrijkste behoefte van de medewerker na het versturen van zijn melding voor par-
ticipatie is een snelle en professionele afweging door compliance van de belangen van
de klant, werkgever en medewerker. De medewerker krijgt een onduidelijke e-mail. Dit
terwijl de behoefte van de medewerker is dat door compliance wordt meegedacht. Hij
verwacht een korte mondelinge toelichting. Bij een afwijzing verwacht de medewerker
erkenning voor zijn belangen en argumenten. Na de melding van de afweging van de
medewerker en de voorgenomen participatie verwacht deze een ontvangstbevestiging
en een telefoontje waarin compliance in dialoog haar zienswijze deelt. Tevens is voor de
medewerker snelheid van belang, omdat het aantal participanten dat kan deelnemen
beperkt is. Het inplannen van een gesprek heeft hier niet aan voldaan. Voor de medewer-
ker is het hierbij belangrijk dat compliance transparant communiceert en de medewerker
vertrouwen ervaart in de samenwerking met compliance.
Nu gaan we de doorlopen stappen van de compliance customer journey visualiseren.
Hierdoor is het makkelijker om in gesprek te gaan met je stakeholders en ook om van
daaruit de laatste stap te zetten, namelijk het genereren van de verbeterideeën om een
9+ klantbeleving te genereren.

Episodes 1.
Doorverwij-
zing naar
compliance
2.
Geen reactie
op e-mail
3.
Ontvangst
onduidelijke
mail
4.
Gesprek
gepland
afweging
risico’s
5.
Participatie
is niet meer
mogelijk
Moment
van de
waarheid?
Snelle en
professionele
afweging
belangen.
Snelheid in
afweging
belangen door
compliance.
Meedenken
en korte
mondelinge
toelichting.
Snelheid in
afweging
belangen door
compliance.
Transparant
communi
ceren.
Vertrouwen in
samenwer-
king.
Welke
emotie?
+ of +/-
of -?
+
Bezorgdheid
+/-
Irritatie
-
Frustratie
-
Miskenning
-
Schaamte
5. Naar een 9+ klantbeleving: van analyse naar actie
Tot zover hebben we geprobeerd te illustreren, hoe met een compliance customer jour-
ney inzicht kan worden gegeven in de klantreis die een interne of externe klant maakt om
te voldoen aan weten regelgeving of intern compliancebeleid. Wanneer u een dergelijke
exercitie hebt ondernomen voor uw eigen specifieke organisatie, is de volgende vraag
hoe u vanuit de analyse kunt komen tot actie en verbeterideeën. De eerste vraag die dit
oproept is: wat maakt een 9+ klantbeleving?
Een uitgebreid pallet aan verbeterideeën te presenteren bij de cases zou verder reiken dan
de doelstelling van dit artikel. Wel is de doelstelling om een handreiking te geven bij het
identificeren van de juiste verbeterideeën op het gebied van compliance, wanneer u de
klantreis heeft gevisualiseerd.

Er zijn twee belangrijke criteria8
om tot goede verbeterideeën te komen. De ideeën:
1. sluiten aan bij de momenten van de waarheid vanuit de klantbeleving;
2. zetten de neutrale of negatieve emoties om in een positieve emotie bij de klant.
Wanneer we kijken naar belangrijke negatieve emoties die we in onze cases hebben
gezien, dan zijn wij van mening dat in beide gevallen de grootste winst te behalen valt
in episodes drie en vier. Uit de momenten van de waarheid blijkt dat met oprechte per-
soonlijke aandacht emoties als onzekerheid, boosheid en onbegrip voor een groot deel
kunnen worden weggenomen. Wellicht vraagt u zich af hoe deze verbeterideeën er dan
‘uitzien’?
Concreet kan zich dit uiten in een adviseur die begrip toont voor de situatie van de klant,
goed doorvraagt op het volledige verhaal en emoties, in staat is de klant helder uit te
leggen waarom weten regelgeving op de klant van toepassing is en meedenkt in alter-
natieve oplossingen. Of een compliance officer die de urgentie achter een vraag herkent
of navraagt, hier rekening mee houdt bij het komen tot zijn advies en meedenkt over een
effectieve manier om externen te informeren/terug te koppelen over de geldende inte-
griteitsregels voor medewerkers. Om daadwerkelijk acties te kunnen (laten) genereren
wordt naast inhoudelijke kennis, een beroep gedaan op competenties als inlevingsvermo-
gen en de persoonlijke vaardigheden van de compliance officer.
6. Tot slot
We hebben met dit artikel duidelijk proberen te maken dat door het toepassen van het
gedachtegoed van customer journeys in de compliancepraktijk, compliance een beteke-
nisvolle bijdrage kan leveren aan de klantgerichtheid van de organisatie. De customer
journey is een relatief jonge discipline op het snijvlak van bedrijfskunde, organisatiekunde,
veranderkunde, psychologie en marketing.9
De praktijkvoorbeelden en dit artikel tonen
aan dat compliancediscipline hier aan toegevoegd kan worden. Een 9+ compliance-
organisatie maakt klantbeleving niet langer het domein van een klein groepje medewer-
kers met klantcontact, maar van de hele organisatie, inclusief compliance.
Het toepassen van de customer journey-filosofie betekent niet dat compliance de rol van
kritische sparringpartner moet laten varen of als het nodig is geen duidelijke grenzen kan
aangeven in haar adviezen. We zijn wel van mening dat deze rollen veel beter tot hun
recht komen of ook beter geaccepteerd worden als compliance er ook in slaagt om samen
met de business te kijken hoe het voldoen aan weten regelgeving en ethische kaders
8 Veldhoen, B. , Slooten van S. (2014). Klanthelden in de 9+ organisatie, Van Duuren Management.
9 Idem.

zo efficiënt en soepel kan worden georganiseerd, waarbij het referentiekader en beleving
van de klant nadrukkelijk in ogenschouw wordt genomen.
Het uitvoeren van compliance customer journey is geen panacee voor organisaties waar-
van de interne beheersing zwaar tekort schiet. In deze gevallen is er soms simpelweg
geen tijd en draagvlak om als compliance uitgebreid in dialoog te gaan met je interne en
externe klanten. Het gedachtegoed moet tot slot ook passen bij hoe de compliancefunc-
tie of hoe de compliance officer zichzelf wil positioneren binnen de organisatie: partner in
business of op afstand. We sluiten dit artikel af met een uitnodiging, aan u als lezer, om
de eerste stappen te zetten met het uitvoeren van compliance customer journeys.
Onderstaande concrete suggesties kunnen u hierbij helpen:
1. Kies een compliancethema, vraagstuk, project of dossier dat zich voor deze aanpak
leent.
2. Beoordeel voor uzelf welke initiatieven u heeft ondernomen om het geheel aan acties
en processtappen die hier mee samenhangen te bekijken vanuit de beleving van de
externe en/of interne klant(en).
3. Deel uw waarnemingen met de belangrijkste belanghebbenden.
4. Maak met enkele klanten een klantreis waarin belangrijke compliance-aspecten wor-
den meegenomen. Raadpleeg desgewenst deskundigen die u kunnen begeleiden bij
het concreet visualiseren van deze klantreis, in de vorm van episodes, momenten van
de waarheid, emoties etc.
5. Vraag uw klanten op welke manieren u vanuit compliance een bijdrage kunt leveren
aan het verbeteren van de 9+ klantbeleving bij de momenten van de waarheid.
6. Verzamel alle informatie en ontwikkel een voorstel met operationele en strategische
oplossingen om een 9+ klantbeleving te realiseren.
Wij begonnen ons artikel met de zogenaamde Abilene Paradox. Deze paradox onder-
streepte hoe gemakkelijk en snel wij individueel én als groep geneigd zijn om aannames
te doen over de meningen, wensen en behoeften van anderen. Wij hopen dat dit artikel
u inspireert en aanzet om de eerste stappen richting een 9+ compliance- én klantbeleving
door het ondernemen van compliance customer journeys. En dat het complianceprofes-
sionals uitnodigt om vanuit de customer journey filosofie ook kritisch te kijken naar de
toegevoegde waarde van producten en diensten die de compliancefunctie levert voor
interne en externe klanten.

J.m.h. eijkelberg, h. honders en m.l.j. van der aa compliance customer journeys nci_jbc 2018

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (7)

Similar to J.m.h. eijkelberg, h. honders en m.l.j. van der aa compliance customer journeys nci_jbc 2018

Similar to J.m.h. eijkelberg, h. honders en m.l.j. van der aa compliance customer journeys nci_jbc 2018 (20)

J.m.h. eijkelberg, h. honders en m.l.j. van der aa compliance customer journeys nci_jbc 2018