G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’                                                                      ...
G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’SEI SIGMA: UNA STRATEGIA PER LA COMPETITIVITÀCOME SOSTENERE           ...
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FIGURA 7 - CONFRONTO TRA UN PROCESSO A 3 SIGMA ED UNO A 6 SIGMA                                                           ...
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  1. 1. G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ Progetto grafico: PRC Roma IMPRESE X INNOVAZIONE Sei Sigma: una strategia per la competitività Questa guida è stata realizzata grazie al contributo dell’Accademia Italiana del Sei Sigma (www.aiss.it). Suggerimenti per migliorare l’utilità di queste guide e per indicare altri argomenti da approfondire sono più che benvenuti: toolkit@confindustria.it www.confindustriaixi.it
  2. 2. G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’SEI SIGMA: UNA STRATEGIA PER LA COMPETITIVITÀCOME SOSTENERE Qualità, Total Quality Management, ecc.)UNA CONCORRENZA SEMPRE per fare in modo che tutta l’azienda, tra-PIÙ ESASPERATA sversalmente alle varie Direzioni, possa disporre di una struttura e di strumenti me-Oggi le Aziende sia manifatturiere che di todologici adeguati per evidenziare conservizi operano in un contesto di concor- chiarezza ed in tempo utile le difficoltà, af-renza esasperata, caratterizzata da un con- frontarle nel modo giusto e risultare cosìtinuo conquistare e perdere quote di mer- best in class rispetto alla concorrenza.cato. Spesso la perdita di quote e di perfor- Il più recente di questi approcci è il Sei Sigmamance è imputabile alle difficoltà cicliche che, adottato inizialmente da Motorola, Al-del mercato ed alle mutate condizioni ester- lied-Signal e General Electric, si sta diffon-ne derivanti da processi di globalizzazione. dendo rapidamente in tutto il mondo. EssoLa sfida consiste nel riconoscere che in mol- rappresenta la strategia più aggiornata eti casi, organizzandosi opportunamente, si completa ed ingloba in sé praticamente tut-potrebbero affrontare i problemi in modo ti i principi e le metodologie degli approccidiverso, ottenendo risultati interessanti, an- precedenti, avvalendosi non solo di un si-ziché insuccessi. stema coerente di strumenti metodologici,Nel tempo sono stati messi a punto svariati ma anche di una struttura organizzativa ap-approcci di tipo “globale” (Assicurazione propriata. 1
  3. 3. SEI SIGMA: UNA STRATEGIA PER LA COMPETITIVITÀ G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ PERCHÈ AFFRONTARE una possibile risposta nell’adozione di mo- UN PERCORSO SEI SIGMA ? delli di autovalutazione, capaci di miglio- rare e tenere sotto controllo il sistema orga- • Per ottenere un balzo di competitività in nizzativo. Italia, in Europa e nel Mondo; Per tutti è indispensabile, oggi, progettare • per investire in uno sviluppo culturale in- da subito prodotti e processi ottimizzati che dispensabile ad un rinnovamento positi- soddisfino il cliente, non solo attraverso una vo dell’azienda; valutazione delle performance e dei costi,G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ • per conseguire consistenti benefici eco- ma anche dell’affidabilità, della sicurezza, nomici a breve, medio e lungo termine; dell’ambiente. • per sistematizzare in un unico approccio Il “Design for X”, la “Robustezza dei pro- integrato i vari programmi e gli strumenti cessi”, la “Produzione Snella” (Lean Pro- del miglioramento già esistenti; duction) sono non più un’opportunità di • per l’applicabilità operativa del metodo competizione, ma una necessità per restare sia nelle grandi che nelle piccole e me- sui mercati. Di questi aspetti è fondamenta- die aziende; le tener conto fin dalla prima fase di pro- • per le ricadute in termini di sviluppo pro- proccio giapponese al Miglioramento Con- mento globale e sistematico, con investi- getto e sviluppo prodotto, in modo da anti- fessionale e di motivazione del personale tinuo perseguito attraverso “piccoli passi”. menti considerevoli. cipare possibili difficoltà tecnologiche, di coinvolto; La caratteristica fondamentale, che ne ha Condizione necessaria per la sua imple- assemblaggio o di riciclo, che potrebbero • per condurre un programma sistematico favorito la comprensione e la diffusione, è mentazione e per il suo funzionamento è scaturire durante l’industrializzazione e a di riduzione degli sprechi ed aumento del- la trasversalità organizzativa: il Sei Sigma che il Top Management ne sia profonda- fine vita per un prodotto finito. la competitività in tutte le aree aziendali. esce infatti dai confini del ciclo produttivo mente convinto e riesca a contagiare con il Abbiamo ormai una forchetta molto stretta: ed investe tutti i processi extra-fabbrica, proprio entusiasmo gli Azionisti, ottenendo- da una parte c’è il “cliente”, il protagonista sposando la logica dell’organizzazione per ne il consenso. che guida le nostre scelte e che ci valuta at- SEI SIGMA NON È UN’ALTRA processi. Dove è stato applicato, si sono ottenuti risul- traverso l’analisi dei “risultati” conseguiti, “MODA”, MA UN’EVOLUZIONE Il Sei Sigma non ha come obiettivo un ge- tati eclatanti, che hanno evidenziato, tra l’al- dall’altra ci sono risorse sempre più limita- DECISIVA NELL’APPROCCIO nerico miglioramento, ma un salto qualita- tro, l’importanza della comunicazione e dif- te, che è necessario ottimizzare. AZIENDALE AL MIGLIORAMENTO tivo di assoluto rilievo, e si configura come fusione al mondo finanziario dei piani di mi- Diventa vitale puntare sulle capacità di CHE SISTEMATIZZA L’UTILIZZO DI un approccio operativo strutturato per eli- glioramento e dei risultati conseguiti per far cambiamento e d’innovazione che, in un STRUMENTI GIÀ NOTI IN AZIENDA minare i difetti, individuando i processi fuo- lievitare il valore dei propri titoli in borsa. processo di miglioramento continuo, il ri obiettivo e riducendone drasticamente la La competizione si estende in modo globa- cliente percepisce e valuta. Concettualmente, il Sei Sigma trova i suoi variabilità. Ha come scopo prioritario la ri- le, non solo nel mondo produttivo indu- I riferimenti storici ed attuali ai modelli presupposti nell’approccio del ciclo PDCA duzione dei costi e la soddisfazione del striale, ma anche in quello delle pubbliche EFQM, ISO 9000, BSC, ecc., sono strategi- di Deming e cerca di coniugare la tendenza cliente, sia finale che intermedio, ed i suoi organizzazioni e dei servizi. Infatti l’esigen- ci se ben interpretati come esigenza dell’a- europea al miglioramento tramite cambia- strumenti e tecniche non sono rivoluziona- za d’innovazione e di dare efficacia ed effi- zienda a darsi delle regole e dei riferimenti menti sistematici (breakthrough) con l’ap- ri, ma c’è un’enfasi fortissima sul coinvolgi- cienza alla Pubblica Amministrazione trova certi, sui quali valutare i punti di forza ed i2 3
  4. 4. SEI SIGMA: UNA STRATEGIA PER LA COMPETITIVITÀ G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ biamento continuo, è la motivazione: una i programmi di organizzazione snella persona motivata è capace di mettersi in (“lean thinking”) e relativi strumenti. discussione, poiché vede che il suo lavoro Alla base della metodologia Sei Sigma c’è produce risultati apprezzati dagli altri. il principio che le caratteristiche CTQ di ogni prodotto o servizio siano “misurabi- li”. Solo attraverso misure si hanno dati IL PUNTO DI FORZA: certi. Solo con dati certi si può interveni- UN APPROCCIO UNICO re, analizzando le cause della non confor- AL MIGLIORAMENTOG E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ mità e promuovendo l’azione di migliora- mento. La metodologia Sei Sigma consente di riuni- Un determinato processo o attività produt- re in un unico sistematico approccio i più tiva si dice essere “a sei sigma”, quando il significativi strumenti metodologici finora valore della deviazione standard, che rap- punti di debolezza dell’organizzazione, ma ra per obiettivi, garantendo soluzioni certe sviluppati per il miglioramento (Figura 1), presenta un indice della variabilità del pro- che devono essere integrati da strumenti in tempi rapidi. in particolare per: “We don’t know what we don’t know” nuovi in grado di permettere significative Concetto basilare del Sei Sigma è che la cri- • la soluzione di problemi esistenti per pro- “If we can’t express what we know in the form of azioni di miglioramento. È sempre più evi- ticità di ogni processo (Critical To Quality: cessi già in essere, come la riduzione del- numbers, we really don’t know much about it” dente la necessità di affiancare a questi CTQ) sia misurabile e che quindi sia possi- la variabilità e l’eliminazione delle cause “If we don’t know much about it, we can’t control it” “Modelli” una metodologia di lavoro, co- bile intervenire con azioni di miglioramento di non conformità: approccio DMAIC; “If we can’t control it, we are at the mercy of chance” me quella del Sei Sigma, che permetta di ri- solo dopo avere effettuato le misurazioni dei • lo sviluppo di nuovi prodotti o processi: solvere in modo efficace le criticità emerse. parametri caratteristici o degli indicatori più Design For Six Sigma (DFSS); Mikel Harry (Motorola) Se questa analisi è condivisa, si riesce a con- rappresentativi ed aver analizzato i dati così • l’identificazione e l’eliminazione degli Padre del metodo Sei Sigma siderare come l’efficacia e l’efficienza di si- ottenuti. Ovviamente sarà necessario utiliz- sprechi: Lean Six Sigma, integrazione con stema delle istituzioni si possa ottenere dal- zare dati attendibili e quindi raccolti con l’applicazione di un modello d’eccellenza, procedure rigorose, ma non si deve dare pe- ad esempio EFQM, mentre gli indicatori ed il so minore alla loro significatività. loro bilanciamento si possono ricavare tra- Un’azienda o un’organizzazione, che vo- mite, ad esempio, la BSC (Balanced Score- glia realizzare al suo interno un processo card), ed infine come il rigore metodologi- dinamico di miglioramento continuo, deve co, con l’impiego degli strumenti statistici, avere una strategia integrata tra modelli e venga opportunamente esercitato dalla stra- metodologie per promuovere in modo effi- tegia del Sei Sigma, che permette di operare cace sia l’innovazione sia la competitività. in modo organizzato e con metodo. Infine un aspetto importante da valorizzare Si potrà così intervenire su queste aree, rea- è quello delle risorse umane, considerando lizzando un miglioramento efficiente e di- che l’elemento chiave, che porta un’orga- mostrabile, con un percorso agile che lavo- nizzazione ad accettare la logica del cam-4 5
  5. 5. SEI SIGMA: UNA STRATEGIA PER LA COMPETITIVITÀ G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ FIGURA 1 - CONFRONTO TRA APPROCCIO TRADIZIONALE ED APPROCCIO SEI SIGMA FIGURA 3 - LE FASI DEI PROGETTI SEI SIGMA Definire, Misurare, Analizzare, Migliorare, Controllare APPROCCIO TRADIZIONALE APPROCCIO SEI SIGMA Problema Focalizzato sui sintomi Focalizzato sulle cause Comportamento Reattivo Proattivo CONTROL Decisioni Basate sulle impressioni Basate sui datiG E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ Scelta fornitore Costo Capability IMPROVE ANALYZE FIGURA 2 - ESEMPIO DI PROCESSO A SEI SIGMA CON MEDIA CENTRATA SUL TARGET Limite di Specifica Limite di Specifica DEFINE MEASURE inferiore superiore σ lati secondo le 5 fasi DMAIC: Define, Measu- re, Analyze, Improve e Control (Figura 3). blematica che con il progetto si vuole af- frontare; definire gli obiettivi che si intende raggiungere, sia in termini di prestazioni, Define sia di benefici finanziari; quantificare la È la fase di impostazione del lavoro in cui disponibilità delle risorse necessarie per occorre specificare: portare avanti il progetto; valutare la pre- • qual è il processo sul quale si vuole lavo- senza delle competenze necessarie, la ca- rare; pacità di gestione e l’organizzazione dello • quali sono gli obiettivi che si intende per- sviluppo delle varie fasi; fornire una previ- seguire con il progetto; sione di durata del progetto. -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 • quali sono le risorse necessarie per rea- lizzare il progetto; Measure cesso, è contenuto sei volte in metà specifi- significa ridurre, per le attività più critiche, • il tempo necessario per la sua conclusione. Questa fase si fonda sulla considerazione ca (Figura 2); ciò (ammettendo uno shift fra la difettosità, con l’obiettivo finale di por- Nella fase di Define si tengono in conside- che ogni attività sia misurabile. Di conse- la media della distribuzione ed il target pa- tarla fino a tale valore. razione tutti gli aspetti sopra indicati per va- guenza, dopo aver individuato una o più ri a 1,5 σ) corrisponde a 3,4 difetti per mi- Operativamente ogni problema è affrontato lutare la fattibilità del progetto stesso. L’im- CTQ sulle quali si vuole intervenire per ot- lione d’opportunità. partendo dall’individuazione delle CTQ, sulle portanza di questa fase risiede nella neces- tenere il miglioramento, si procede alla in- Operare secondo la metodologia Sei Sigma quali si attivano i “Progetti Sei Sigma”, artico- sità di: individuare e mettere a fuoco la pro- dividuazione degli indicatori più rappresen-6 7
  6. 6. SEI SIGMA: UNA STRATEGIA PER LA COMPETITIVITÀ G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ tativi ed alla raccolta dei dati. La misurazio- Per conoscere la variabilità delle CTQ prese cessario intervenire sulle variabili d’ingres- ne è di tipo statistico e per la validità della in esame e comprendere le cause che le pro- so che più influiscono sulle CTQ prese in misurazione è necessario che i dati siano ducono, si analizzano in questa fase i dati esame, utilizzando tecniche di benchmar- attendibili. Gli strumenti più utilizzati in raccolti. Si fissano perciò i valori ottimali king, di DOE e, in alcuni casi, di superfici questa fase vanno dal Diagramma di Pareto della prestazione e quali debbano essere le di risposta. L’azione di miglioramento è vol- all’Istogramma, dalla rappresentazione del “Capacità del Processo”. Gli strumenti uti- ta a portare la caratteristica della CTQ en- fenomeno sotto forma di distribuzione del- lizzati in questa fase vanno dal diagramma tro i limiti di specifica programmati, ridu- la CTQ al calcolo della Process Capability. causa-effetto alla FMEA, dal diagramma di cendo le non conformità individuate nelleG E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ È ovvio che le modalità di campionamento correlazione al test delle ipotesi. fasi precedenti. L’azione di miglioramento ed i criteri utilizzati per raccogliere i dati Sarà possibile identificare tutte le potenzia- necessita sicuramente di tutta l’esperienza incidono in maniera sostanziale sui risultati li cause di variabilità delle CTQ e le conse- e la professionalità del process owner. di questa prima fase. L’importanza della fa- guenze da esse derivanti. Si terrà in parti- se Measure mette in evidenza il fatto che colare considerazione il processo di infe- Control non si possono realizzare interventi signifi- renza statistica, ossia il modello per valuta- Questa fase consiste nel verificare in primo cativi ed efficaci di miglioramento se non re le caratteristiche dell’intera popolazione, luogo che il processo abbia raggiunto il li- si hanno dati certi; infatti, solo se si cono- quali si deducono dalle analisi fatte sul vello di miglioramento previsto nella fase sce, si può intervenire in modo efficace. Lo campione. di Improve e quindi che sia in grado di strumento per conoscere in modo oggettivo mantenere nel tempo i risultati raggiunti. il problema in esame è il valore della misu- Improve Ciò si ottiene attraverso un’azione di con- ra, che elimina i condizionamenti dovuti al- Si stabilisce quali debbano essere gli inter- trollo continuo e sistematico del processo l’esperienza. venti di miglioramento, in grado di rendere per impedire, una volta raggiunto l’obietti- L’IMPLEMENTAZIONE Analyze “robusto” il processo. In questa fase è ne- vo desiderato, che nel tempo si abbia un IN AZIENDA degrado dello stesso. Si stabilisce come monitorare gli indicatori di controllo che L’implementazione di un programma di mi- segnalano in modo tempestivo quando il glioramento Sei Sigma deve tener conto del- processo sta deteriorandosi, intervenendo la specifica realtà aziendale e degli obietti- in modo mirato a ripristinare le condizioni vi dell’organizzazione e pertanto dovrà es- operative desiderate. Per ottenere questi ri- sere definito in funzione di questi. sultati si utilizzano come strumenti il mi- La sua implementazione in azienda può av- stake proofing, il potenziamento delle mi- venire in modo dirompente (quello classico sure, le carte di controllo e le procedure americano), coinvolgendo simultaneamen- operative. Se necessario, durante la fase di te tutta l’azienda, o graduale. La prima op- controllo si prenderanno provvedimenti di zione prevede la formazione della maggior riesame parziale o totale dell’intero proces- parte delle Black Belt, che a loro volta co- so produttivo. minceranno a formare in cascata un buon numero di Green Belt, diffondendo rapida-8 9
  7. 7. SEI SIGMA: UNA STRATEGIA PER LA COMPETITIVITÀ G E S T I O N E T O TA L E D E L L A Q U A L I TA’ mente la metodologia a tutti i livelli dell’a- Le Master Black Belt sono gli esperti meto- zienda. La soluzione graduale è costituita dologici del Sei Sigma: la loro preparazio- dapprima dalla formazione di alcune Green ne li pone quale punto di riferimento per le Belt, seguita dall’applicazione del metodo altre Belt per poter gestire e garantire la per- a tutta una serie di Progetti di Miglioramen- manenza di un know-how fortemente spe- to “pilota” sulla base dei quali sono sele- cialistico in azienda. zionate alcune Green Belt da portare a li- Le Black Belt sono invece le persone che vello di Black Belt. lavorano a tempo pieno allo sviluppo deiG E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ Questa seconda strada, sicuramente più Progetti, caratteristica che li pone spesso nel adatta nel contesto italiano delle PMI, ap- ruolo di responsabili del progetto elabora- pare meno traumatica dal punto di vista de- to, con il compito di gestire ed organizzare gli investimenti e consente un adattamento le altre Belt od esperti del settore che vi col- naturale, on the job, fra organizzazione laborano. aziendale e metodologia. Infine le Green Belt hanno una preparazio- Il percorso Sei Sigma è costituito da un iter ne sulla metodologia paragonabile a quella semplice, ma rigoroso. Si basa sostanzial- Qualsiasi azienda, anche di medie o picco- di progettazione e produzione ai processi delle Black Belt; la principale differenza sta mente sulla corretta analisi del processo o le dimensioni, può sicuramente adottare la transazionali amministrativi e commerciali. nel tempo dedicato allo sviluppo dei pro- del servizio, l’individuazione delle difetto- metodologia Sei Sigma, come filosofia e La “squadra” che sviluppa la metodologia getti, circa un quarto del loro disponibile. sità, l’intervento sostanziale sulle stesse per metodologia di lavoro, ottenendone signifi- in azienda (Figura 4) è composta da 5 diffe- rimuoverle o ridurle. Le fasi operative sono cativi vantaggi. renti tipologie di esperti: i Quality Leader, i FIGURA 4 - LE FIGURE ESPERTE DI SEI SIGMA chiaramente definite, come del resto ven- Delineare in modo chiaro le strategie azien- Champion, le Master Black Belt, le Black gono identificati gli strumenti statistici che dali, valutare con esattezza le proprie pre- Belt e le Green Belt. Black Belt Green Belt devono risultare adeguati a fornire, attraver- stazioni, raffrontandole con le richieste dei Nello specifico il Quality Leader è il re- 100% 25% so i dati, l’identificazione del problema per clienti, programmare le opportunità di mi- sponsabile, solitamente unico, dello svilup- Yellow Belt arrivare a promuovere le azioni correttive glioramento, incidere con un’appropriata po della metodologia in azienda; il suo Champion 10% di miglioramento e per controllare che que- azione formativa sul modo di lavorare di compito è quello di scegliere il percorso for- ste si mantengano nel tempo. ciascun operatore, farà sì che ogni azienda mativo del personale e di promuovere e ve- L’azione del Sei Sigma è concepita come un sia in grado di affrontare la sfida competiti- rificare lo sviluppo dei Progetti Sei Sigma. I team di sviluppo di ogni Progetto (Figu- processo globale d’intervento per il miglio- va che il mercato globale oggi impone con I Champion hanno invece il ruolo di re- ra 5) sono in genere costituiti da 4-5 per- ramento continuo di tutto il sistema azien- sempre maggiore forza. sponsabili dello sviluppo dei Progetti: una sone: fra queste, oltre alle Green Belt , dale. Proprio a tale scopo devono essere Sarà certo compito di chi conosce e gesti- volta presa visione del problema (individua- Black Belt e Master Black Belt, sono pre- predisposti, in tutti i settori operativi, degli sce l’azienda tarare e snellire gli interventi zione delle CTQ rappresentative dei “feno- senti anche degli esperti del settore (Pro- opportuni indicatori di misura che consen- in modo opportuno, adeguandosi ai princi- meni”) ed aver definito il gruppo di lavoro cess Owner ) che il Progetto si appresta tano il periodico monitoraggio dei progres- pi del Sei Sigma, sfruttando la versatilità de- “aprono” ufficialmente i nuovi Progetti e li ad analizzare. In questo modo si crea un si compiuti, in modo che esso possa essere gli strumenti forniti, applicandoli a tutte le chiuderanno al termine dello sviluppo de- gruppo capace di valutare tutti gli aspetti continuamente controllato. funzioni del sistema aziendale: dai processi gli stessi, evidenziando i risultati raggiunti. della CTQ in esame. Ciò sarà tanto più10 11
  8. 8. SEI SIGMA: UNA STRATEGIA PER LA COMPETITIVITÀ G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ FIGURA 6 - INTEGRAZIONE DEI PROCESSI PER IL CAMBIAMENTO PROCESSI Risorse Risorse Risorse DI SUPPORTO umane tecnologiche informatiche PROCESSI OPERATIVI SviluppoG E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ del prodotto CLIENTE Strategie e controllo Gestione ed evasione ordini fattivo quanto più si garantirà un’azione UN BILANCIO COSTI/BENEFICI di formazione globale, che veda coinvol- ta l’intera organizzazione aziendale, con I benefici di un programma Sei Sigma sono lo scopo di rendere consapevoli gli ope- notevoli, fermo restando che è necessario: ratori di ogni settore. Il Sei Sigma rappre- • un forte committment da parte del Top senta l’opportunità di lavorare in modo Management aziendale; Black Belt e di 3/5 Green Belt (caso di una circa € 100.000 per progetto. Per aziende migliore e più soddisfacente per tutti e • il coraggio nell’utilizzare le risorse migliori; azienda medio-piccola), più un iniziale af- medio piccole può essere sufficiente ini- con il supporto di tutti. • un impegno costante nel controllo dell’a- fiancamento esterno per l’implementazio- ziare con un programma di tipo Green Belt FIGURA 5 - RUOLO DEL TEAM CHE SVILUPPA vanzamento dei progetti e dei risultati ne dei primi progetti, e del costo del lavo- con investimenti minori, valutando in se- IL PROGETTO ED INTERAZIONE economici raggiunti. ro interno, si potranno ottenere ritorni guito, in funzione dei primi risultati rag- CON IL CHAMPION Un programma di miglioramento sistemati- economici interessanti già dal primo anno giunti, l’opportunità di estendere la forma- TEAM co Sei Sigma si basa sulla gestione di un in- attraverso l’esecuzione di 3 progetti con zione in orizzontale (Green Belt e membri (quantificazione Savings) sieme di progetti (il numero varia a secon- un “ saving ” medio di circa € 50.000 per del Team) e in verticale (formazione di una da della complessità dell’azienda) che de- progetto. o più Black Belt). Progetto Savings vono essere valutati ciascuno per i benefici Si tenga presente che normalmente, in ba- Altro aspetto, che si ritiene essere strategi- CHAMPION che è in grado di fornire. se alle esperienze consolidate, per ogni co per le aziende, è quello di sviluppare un (possibile cambiamento progetto) Ad esempio, tenuto conto degli investi- Black Belt si richiede l’esecuzione di 3-4 nuovo approccio per il “Design for Excel- menti necessari per la formazione di 1 progetti/anno con una media di ritorni di lence”, quello cioè di anticipare alla fase12 13
  9. 9. SEI SIGMA: UNA STRATEGIA PER LA COMPETITIVITÀ G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ di ideazione e di progettazione del prodot- verso il lavoro di gruppo, possano emer- to/processo o servizio la strategia del Sei gere le potenzialità dei singoli individui: Sigma. Ciò permette di ottenere fin da su- a tal fine è necessario fare squadra e la bito risultati ottimali senza dover interveni- squadra deve essere vincente. re successivamente con azioni di migliora- L’Accademia vuole essere un laboratorio mento. Questo processo può anche definir- aperto, dove si sperimentano nuovi modi di si “il fare bene subito”. lavorare, che siano in grado di produrre nel- Inoltre è necessario sviluppare l’integra- le organizzazioni un effettivo risultato di be-G E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ zione tra Lean Production e Sei Sigma per nefici immediati. In questo laboratorio sarà verificare come entrambe le strategie sia- permesso di esprimersi sia ai giovani, che no non solo integrabili, ma l’una comple- possano manifestare tutta la loro capacità mentare all’altra per abbattere i costi pro- di rinnovamento, sia a chi è meno giovane duttivi. ma vuole portare contributi nuovi attraver- so l’esperienza e la competenza maturata in anni di lavoro, e sarà possibile sperimen- LE FINALITÀ DELL’ACCADEMIA tare assieme metodologie nuove; un LABO- ITALIANA DEL SEI SIGMA RATORIO DI IDEE che sia una sorta di pa- lestra in grado di promuovere lo sviluppo Già da alcuni anni si è costituita in Italia di nuove proposte e la verifica della loro va- l’Accademia Italiana del Sei Sigma, con una lidità e portata. duplice finalità: Per far questo è necessario che lo stesso 1) diffondere la cultura del cambiamento e approccio metodologico del Sei Sigma sia del miglioramento continuo, fatto in pro- continuamente ripensato, non per sminuir- gressione, ma in modo armonioso, attraver- Sicuramente il Sei Sigma e le altre metodo- esprimere la loro creatività, a proporre ne la severità ed il rigore, ma per una sua so una serie di molteplici piccoli passi che logie ad esso collegabili costituiscono oggi idee nuove. Le nostre organizzazioni in attualizzazione permanente in modo da siano in grado di produrre grandi risultati. la risposta giusta, a patto che siano corret- gran parte sono invecchiate e sono gesti- rendere la metodologia flessibile ed ade- Ciò deriva dalla consapevolezza del cre- tamente interpretate come un approccio per te da una classe dirigente che pensa ed guata alla specificità delle singole istitu- scente bisogno di: lavorare meglio, per produrre un effetto di- opera in modo conservativo, rifiutando zioni. Se si fa riferimento al sistema Italia, • innovare e migliorare i processi esisten- namico nell’organizzazione (sia privata che spesso il cambiamento. È pertanto fonda- dove oltre il 95% delle aziende sono Pic- ti (DMAIC); pubblica), guidandola nella scelta delle so- mentale proporre un’organizzazione cole/Medie Imprese (PMI), per realizzare • progettare da subito prodotti e processi luzioni giuste: quelle di cui ha bisogno, nuova, di individui che si mettano conti- un processo globale di cambiamento e di ottimizzati (DFSS), che soddisfano il quelle che producono guadagno. nuamente in discussione, che permetta- innovazione, non si può fare riferimento cliente, non solo attraverso una valuta- 2) Divenire un laboratorio aperto per lo no di rispondere in modo adeguato alle solo alle grandi organizzazioni od alle zione delle performance e dei costi, ma sviluppo delle idee. Troppo spesso gli in- istanze di cambiamento delle istituzioni. multinazionali. È necessario pertanto iden- anche dell’affidabilità, della sicurezza, dividui, ed in particolare i giovani, in- È chiaro che per sviluppare idee nuove tificare una metrica nuova, idonea ad es- dell’ambiente. contrano difficoltà a comunicare, ad c’è bisogno di terreno fertile dove, attra- sere adattata alle diverse esigenze di cia-14 15
  10. 10. FIGURA 7 - CONFRONTO TRA UN PROCESSO A 3 SIGMA ED UNO A 6 SIGMA Processo a 3sigma = 66.807 PPM Processo a 6sigma= 3,4 PPM (PPM = difetti per milione) N.B. – I valori sopra indicati considerano una condizione peggiore rispetto a quanto indicato in figura e cioè che nel lungo periodo il valor medio della distribuzione abbia uno shift convenzionalmente stimato di 1,5sigma Limite di Specifica Limite di Specifica Limite di Specifica Limite di Specifica inferiore superiore inferiore superiore ZLSL ZUSL ZLSL ZUSLG E S T I O N E T O T A L E D E L L A Q U A L I T A’ 6σ 12 σ σ σ scuna specifica organizzazione. Se si la del trasferimento delle competenze agli estende l’approccio ai settori dei servizi, allievi, ma piuttosto quella della comuni- ad esempio, si può pensare al migliora- cazione con i Responsabili dell’organizza- mento dei processi nell’ambito della for- zione, con coloro che prendono le deci- mazione e della scuola, oppure nel settore sioni in azienda. della sanità. Si capisce che questa attività Per questo motivo è essenziale intraprende- d’integrazione tra la metodologia e la spe- re un percorso bivalente: da una parte ap- cifica struttura dell’organizzazione deve profondendo l’applicabilità del Sei Sigma e essere approfondita ed è in quest’ottica dei suoi strumenti all’organizzazione, dal- che l’Accademia si sta muovendo da qual- l’altra trovando il giusto modo di comuni- che tempo. Alcune positive esperienze so- care con l’Alta Direzione dell’organizzazio- no già state fatte nelle PMI, ma resta anco- ne stessa. In tutti i processi di cambiamento ra molta strada da percorrere. e di innovazione, solo se il Top Manage- Durante i programmi istituzionali di for- ment è convinto e trainante, nuove meto- mazione che l’Accademia ha proposto in dologie come il Sei Sigma possono produr- questi anni, la principale difficoltà incon- re risultati e contributi tangibili di migliora- trata, specie con le PMI, non è stata quel- mento.16

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