Na pewno idziesz do pracy?

1. Sztuka Kierowania
Organizacja pracy
62 PERSONEL I ZARZĄDZANIE sierpień 2013
ZdROWE
podejście
Środowisko pracy skoncentrowane wyłącznie na wynikach
– korzyści dla pracodawcy i pracowników
W poniedziałek około południa można wyjść na zakupy,
we wtorek cały dzień przeleżeć w łóżku, w środę wyjechać
za miasto z rodziną, a w czwartek urządzić generalne
sprzątanie domu. O ile wykonuje się swoją pracę i osiąga
wyniki – jakie miałyby być przeszkody ku temu,
by tak wyglądał tydzień każdego pracownika?
Ś
rodowisko pracy skoncentrowane wy-
łącznie na wynikach (Results-Only
Work Environment, w skrócie ROWE)
to strategia zarządzania zasobami ludzkimi,
którą stworzyły Jody Thompson i Cali Res-
sler. Zgodnie z tą strategią pracownicy mo-
gą robić, co chcą, kiedy chcą oraz gdzie chcą,
o ile wykonują swoją pracę. Płaci się im za
wyniki, a nie za liczbę przepracowanych go-
dzin.
Oznacza to, że pracownik może przyjść do
pracy, o której chce, wyjść, o której chce, mo-
że też wcale do niej nie przyjść. Praca bowiem
nie jest czymś, do czego się chodzi. Praca jest
czymś, co się wykonuje. Pracownik ma przede
wszystkim wykonywać powierzone zadania,
a kiedy i gdzie będzie to robił – nie ma zna-
czenia. Może więc w środku dnia pojechać
z dzieckiem na boisko pograć w piłkę, może
pójść do kina na seans w samo południe, może
spędzić dzień w centrum handlowym lub zała-
twiając sprawy urzędowe. Liczy się tylko to,
czy wykonał swoje zadania.
Należy tu zaznaczyć, że strategia ROWE nie
jest tożsama z telepracą, a idzie dalej. W przy-
padku pracy zdalnej pracownik jednak zwykle
musi być „w pracy” w określonych godzinach,
nawet, jeżeli pracuje z domu. W ROWE nie
ma takiej potrzeby. Pracownik ma dostarczać
swoją pracę i nikogo nie interesuje, czy w tym
momencie jest przy biurku we własnym domu,
czy też na bieżni w siłowni.
Skąd pomysł ROWE?
Jako społeczeństwo tkwimy w micie, że na
wyniki składają się czas oraz fizyczna obec-
ność. Pracownicy, aby pokazać zaangażowa-
nie, siedzą w pracy do g. 19. Za spóźnienie
przez kilka dni z rzędu można w najlepszym
wypadku trafić na dywanik do szefa.
A przecież gdy zajmujemy się prywatnymi
rzeczami, np. robieniem zakupów, sprząta-
niem, załatwianiem spraw w urzędzie, to nie
mierzymy swojego sukcesu czasem. Nie mó-
wimy „Spędziłam na poczcie 2 godziny, do-
bra robota”. Jednak w pracy, gdy skończymy
zadanie, musimy odsiedzieć do końca czasu.
W dobie informacji i usług nie ma sensu mie-
rzyć jakości pracy czasem poświęconym na jej
wykonanie. Ludzie, kończąc projekt lub zada-
nie przed czasem, trzymają go do dnia deadli-
nu, by szef nie dodał im więcej roboty, gdy do-
wie się, że skończyli wcześniej.
Skoro ktoś wykonuje pracę szybko, nie po-
winien być karany koniecznością odsiedzenia
Beata Rzepka
Trener i coach kariery.
Prowadzi szkolenia z zakresu
kompetencji menedżerskich
i osobistych. Posiada
kilkuletnie doświadczenie
korporacyjne w obszarze HR.
Autorka książek o rozwoju
zawodowym, m.in. Efektywnej
komunikacji w zespole.
beata@coachingkariery.pl

2. sztuka kierowania
Organizacja pracy
sierpień 2013 PERSONEL I ZARZĄDZANIE 63
swoich godzin w pracy. Jeżeli ktoś wnosi war-
tość do firmy i realizuje zadania – kogo obcho-
dzi, ile to mu zajmuje czasu?
Wyobraźmy sobie takie dwie sytuacje:
a) mężczyzna siedzący w sali konferencyjnej
w otoczeniu innych osób,
b) mężczyzna spacerujący po parku z dziecię-
cym wózkiem.
Który z nich pracuje?
Z pewnością dla większości z nas bardziej
„naturalne” wydaje się to, że mężczyzna w sy-
tuacji a) pracuje, bo jaką pracę można wyko-
nywać, idąc przez park z wózkiem? Mamy
przekonania i założenia dotyczące tego, jak
powinna wyglądać praca, mimo że dzisiejsza
gospodarka zdominowana jest przez informa-
cje i wygląda zupełnie inaczej niż wtedy, gdy
nabywaliśmy tych przekonań.
W życiu osobistym możemy być elastyczni,
bystrzy, działać ekonomicznie itp., ale w pra-
cy musimy być ograniczeni czasem i przesta-
rzałymi przekonaniami. Ludzie są w stanie ko-
munikować się na odległość i załatwiać w ten
sposób różne sprawy 24 godziny na dobę, każ-
dego dnia tygodnia, a w pracy trzymają się za-
sad wywodzących się sprzed kilkudziesięciu
lat. Marnujemy mnóstwo czasu, działając we-
dług tych zasad. Pędzimy do pracy, mimo że
w wielu wypadkach znacznie efektywniej by-
łoby pracować w domu.
Wyzwania w ROWE
Niewątpliwiejednymz najważniejszychwyzwań
jest konieczność bardzo dobrego i jasnego okre-
ślenia zadań, oczekiwań i terminów, konkretnych
KPI dla pracowników, a być może również rede-
finiowanie tego, jaka praca i w jaki sposób po-
winna być wykonana. Do tego potrzeba wysoce
kompetentnych menedżerów, myślących rozsąd-
nie, acz nieszablonowo, potrafiących precyzyjnie
zakomunikować pracownikom swoje oczekiwa-
nia i rozliczyć ich z wykonanej pracy.
Ważne będzie dokonanie audytu personalnego
wśród zatrudnionych osób, przyjrzenie się ich
wynikom, potencjałowi do pracy w ROWE,
orientacji na cel, umiejętności pracowania bez
stałego nadzoru, poczuciu odpowiedzialności
za nałożone zadania.
Dużym wyzwaniem w środowisku pracy
skoncentrowanym wyłącznie na wynikach jest
pozbycie się negatywnych komentarzy i prze-
konań, że gdy kogoś nie ma w budynku, gdy
nie wiadomo, gdzie jest i co robi, to najpraw-
dopodobniej nie pracuje. W ROWE kluczowa
jest zmiana sposobu myślenia o pracy i zmia-
na ta powinna objąć wszystkich pracowników,
niezależnie od stanowiska. To może wymagać
pewnego nakładu pracy u podstaw, polegają-
cego przede wszystkim na rzetelnym informo-
waniu o istocie ROWE, o zaletach i realnych
korzyściach tej strategii, popartych wymierny-
mi liczbami.
Niezbędne w tym wszystkim jest wsparcie
działów HR, które powinny doskonale rozu-
mieć ideę ROWE i umieć dbać o utrzymanie
właściwego środowiska pracy, opartego wy-
łącznie na wynikach.
Korzyści dla pracowników
Pracownicy w ROWE przestają być dzieć-
mi, pytającymi o pozwolenie „Czy mogę
dziś wyjść wcześniej z pracy?” i łaskawie je
dostającymi bądź nie. Odzyskują w końcu
Zasady funkcjonowania w ROWE1
1. Pracownicy na każdym szczeblu przestają robić rzeczy, które są stratą czasu ich, firmy
lub klienta.
2. Pracownicy mogą pracować tak, jak chcą.
3. Każdy dzień jest niczym sobota.
4. Pracownicy mają nieograniczoną liczbę dni płatnego urlopu, o ile tylko wykonują
swoją pracę.
5. Praca to nie jest miejsce, do którego się idzie –to coś, co się robi.
6. Przyjście do pracy o g. 14 nie jest uważane za spóźnienie, a wyjście z pracy o tej
godzinie nie jest uznawane za wyjście wcześniej.
7. Nikt nie mówi o tym, ile godzin pracuje.
8. Udział w każdym zebraniu jest dobrowolny.
9. Możesz wyjść na zakupy w środę rano, wyskoczyć do kina we wtorek po południu,
czy uciąć sobie drzemkę w ciągu dnia we czwartek.
10. Nie ma żadnego harmonogramu pracy.
11. Nikt nie czuje się winny, zestresowany ani przepracowany.
12. Nie ma żadnych „pożarów”, o których dowiadujesz się w ostatniej chwili.
13. Nikt nie osądza tego, jak spędzasz swój czas.

3. Sztuka Kierowania
Organizacja pracy
64 PERSONEL I ZARZĄDZANIE sierpień 2013
samokontrolę nad swoim czasem i życiem, od-
zyskują godność dorosłego człowieka, bo nie
muszą pytać i prosić, gdy mają do zrobienia
coś osobistego. Muszą jedynie wykonywać
swoją pracę.
Ludzie pracujący w ROWE czują, że firma
traktuje ich serio, daje im wolność i odpo-
wiedzialność. Z takim wyposażeniem emo-
cjonalnym są szczęśliwsi, usatysfakcjonowa-
ni swoim życiem zawodowym i mają wyższą
samoocenę.
Jedną z ważniejszych wartości, której szuka-
ją ludzie, jest zachowanie równowagi między
pracą a domem. Strategia ROWE jest bezpo-
średnim narzędziem wspierającym tę wartość
i zapewniającym pracownikom możliwość do-
wolnego spędzania swojego czasu, bez potrze-
by stawiania się w biurze na osiem godzin,
z dojazdem w tę i z powrotem zajmującym też
często ponad godzinę. O ile zadania są wyko-
nywane – można robić, co się chce. I dotyczy
to wszystkich pracowników, a nie tylko tych,
którzy na to zasłużą, wypracują wcześniej kil-
ka lat, czy osiągną niebywały sukces, za któ-
ry nagrodą będzie możliwość pracy w ROWE.
ROWE jest dla wszystkich, bo jedyne, czego
potrzeba, by pracować w ROWE, to wykony-
wać swoje zadania.
Warto wspomnieć o aspekcie zdrowotnym.
Pracownicy, którzy zachowują równowagę
między życiem osobistym, a zawodowym,
dzięki pracy w ROWE, rzadziej chorują, bo
nie czują się zestresowani ani przepracowa-
ni. A nawet wtedy, gdy źle się czują i potrze-
bują przeleżeć dzień w łóżku – mogą sobie
na to pozwolić bez wyrzutów sumienia, o ile
ich praca jest wykonywana. Zamiast iść do
lekarza po zwolnienie albo kombinować z po-
łączeniem pracy i potrzeby fizycznego odpo-
czynku – mogą sobie zorganizować „centrum
dowodzenia” we własnym łóżku i tego dnia
pracować z laptopem i telefonem, leżąc pod
kołdrą, w piżamie i z kotem.
Osoby pracujące w ROWE muszą bardziej
świadomie pracować nad relacjami zawo-
dowymi. Jeżeli mogą pracować, gdzie chcą
– trudniej im codziennie spotykać się ze współ-
pracownikami i mieć z nimi klasyczną relację
zawodową. Dlatego jeżeli chcą utrzymywać
z kimś relację – koniecznością będzie intencjo-
nalne zadbanie o nią. Dzięki temu ich kontak-
ty społeczne będą bardziej cenne, bo nieprzy-
padkowe.
Korzyści dla pracodawcy
Dzięki ROWE pracodawca może łatwo od-
dzielić tych, którzy pracują i mają efekty, od
tych, którzy się obijają. Tych drugich może
zwolnić albo sami skończą z pozorowaniem
pracy i zaczną być produktywni, gdy uznają,
że jednak to im się bardziej opłaci. Tak czy
inaczej – dzięki ROWE pracodawca pozosta-
nie z najlepszymi i kolejnych takich będzie
przyciągał do pracy.
W ROWE wszystko jest dopuszczalne, nieak-
ceptowalny jest tylko brak rezultatów. Pracow-
nicy, wdzięczni za odzyskaną wolność, starają
się coraz lepiej pracować, zgodnie z zasadą wza-
jemności. Gdy dostaną zaufanie i kontrolę nad
Korzyści w liczbach
Firmy, które działają według strategii ROWE,
odnotowały wzrost produktywności, oszczędności
i sprzedaży. Porównując okres sprzed ROWE i po
wdrożeniu ROWE dane dla kilku firm przedstawiają
się następująco: Choice Translating –przychód
brutto wzrósł o 13, 3 proc., sprzedaż i zysk wzrosły
o 38 proc. przy liczbie pracowników mniejszej
o 35 proc.; JA Counter & Associates –koszty spadły
o 23 proc., przychód netto wzrósł o 94 proc.; Suntell
–przychód netto wzrósł o 185 proc., koszty spadły
o 12 proc.2
.
Ludzie pracujący w ROWE czują, że firma traktuje
ich serio, daje im wolność i odpowiedzialność.
Z takim wyposażeniem emocjonalnym są
szczęśliwsi, usatysfakcjonowani swoim życiem
zawodowym i mają wyższą samoocenę.

4. sztuka kierowania
Organizacja pracy
sierpień 2013 PERSONEL I ZARZĄDZANIE 65
własnym czasem, zrobią wszystko, by to utrzy-
mać. Pojawia się tak chętnie widziana przez wie-
lu pracodawców lojalność wobec firmy, ludzie
chcą pracować tam jak najdłużej, bo taka praca
czyni ich szczęśliwymi i wolnymi ludźmi.
Duże znaczenie ma również zatrzymanie talen-
tów w organizacji. W tylu firmach dyskutuje się
nad tym, w jaki sposób zatrzymać najlepszych
pracowników, zwłaszcza gdy brakuje możliwo-
ści zapewnienia im bonusów finansowych, cie-
kawych szkoleń, opłacenia studiów itp. ROWE
rozwiązuje ten problem. Proponując pracowni-
kom środowisko pracy skoncentrowane tylko na
wynikach, zapewnia sobie lojalność i wdzięcz-
ność również tych najlepszych, dla których naj-
wspanialszą motywacją do pracy będzie moż-
liwość w pełni samodzielnego decydowania
o swoim czasie i miejscu przebywania.
Pracodawca, który oferuje pracę w ROWE, ma
mniej kłopotu z kwestiami związanymi z ewi-
dencjonowaniem czasu pracy, mniej dokumen-
tacji dotyczącej zwolnień lekarskich, urlopów,
wolnych dni na żądanie itp., a co więcej – po-
zbywa się powiązanych z tym kosztów.
Firma, która działa na podstawie strategii
ROWE, zyskuje wizerunek nowoczesnej, ela-
stycznej firmy, ufającej pracownikom i umie-
jącej odnosić realne, wymierne sukcesy, nie-
mającej problemu z pozyskaniem najlepszych
specjalistów na rynku.
Środowisko pracy skoncentrowane wyłącz-
nie na wynikach może mieć pozytywy wpływ
na jakość życia każdego pracownika. Jedno-
cześnie nie bez znaczenia jest również jego
wpływ na wyniki finansowe firm, które zdecy-
dowały się wdrożyć takie środowisko pracy.
Należy bowiem pamiętać, że w krótkim zda-
niu: „Możesz robić, co chcesz i gdzie chcesz,
o ile wykonujesz swoją pracę” obie części te-
go zdania są równie ważne – i autonomia pra-
cownika, i wykonanie pracy.
PRZYPISY
1
C. Ressler, J. Thompson, Nadgodziny są do bani! Pracuj dla
efektu, a nie dla idei, Helion 2012.
2
Dane zaczerpnięte z opracowań case studies dotyczących
podanych firm, przygotowanych przez firmę CultureRx.
REKLAMA